1. 變革管理之理論與技術
主講人:楊百川老師

2. 探索組織發展與變革之原因
* 我們不能等所有問題都爆發之後，才慌忙的來
彌補錯誤.....
* 我們的社會，不再只有一條明顯的通路，擺在
我們前面的是多種可能的路.....
* 我們必需主動地探索社會上正在發生、即將發
生，或可能發生的結構變化.....
管理名言
變易,不易 (易經)
數千年來影響著全中華民族思想精華
企業經營永恆不變的真理

3. 組織變革之理論與技術
課程綱要
壹、變革管理的知識地圖
貳、管理本質的探索
一、 管理程序導向的本質探索
二、 價值鏈導向的本質探索
三、 問題分析與解決導向
參、引發變革之外部環境變化-組織的機會
一、 變局現象呈現之構面
二、 變局現象各構面之內涵觀察
三、 現象背後潛在規則的解釋

4. 組織變革之理論與技術
課程綱要—續
肆、引發組織變革之內部環境變化
—組織的命運
一、 企業生命週期之概念
二、 各階段之特徵描述
三、 特徵量表
伍、組織變革願景訴求
一、 高績效組織之特徵探討
二、 高績效組織特徵衡量
三、 宏觀高績效組織特徵之典範趨勢與思考
、

5. 組織變革之理論與技術
課程綱要—續
陸、達成組織願景訴求之典範移轉
一、 環境遽變下管理發展之趨勢
二、 從管理發展趨勢看組織變化方向
柒、組織變革之理論類型
一、 企業變革結構論
二、 組織變革過程論
捌、組織變革技術類型
一、組織變革之類型
二、組織變革之類型及採用之條件

6. 組織變革之理論與技術
課程綱要—續
玖、組織變革之導火線
拾、組織變革執行技術分析
一、 變革之執行技術種類
二、 變革執行技術之程序
拾壹、面對變革環境需求最有效之管理變革程序

7. 組織變革之理論與技術
課程綱要—續
拾貳、組織變革中行為的觀察及回應
一、 個人及組織拒變的原因
二、 變革趨勢下塑造行為主軸
三、 抗拒變革行為類型
四、 組織變動下人員的因應類型
五、 克服抗拒組織變革的六種因應對策
六、 克服抗拒變革之主要系統工具與手法
拾參、築基式變革管理思考體系圖
拾肆、個人與組織在變革下的因應

8. 壹、變革管理的知識地圖

9. 貳、管理本質的探索
一、管理程序導向的本質探索
二、價值鏈導向的本質探索
三、問題分析與解決導向

10. 一、管理程序導向的本質探索
(一)與計劃相關之概念
1.計劃之概念(n.v)
(1)凡事豫則立，不豫則廢
(2)Plans are nothing, planning is everything.
(3)人無遠慮，必有近憂
(4)整合方能產生綜效
(5)速度重於完全精確

11. 一、管理程序導向的本質探索-- 續
2.計劃之動態過程
(1)設定目標
(2)設定達成目標之策略或政策
(3)設定行動方案
(4)預估執行行動方案所需之經費及預算
(5)調度或調整組織及人員以有效執行方案
(6)回饋執行情報並評估績效以修正目標

12. 一、管理程序導向的本質探索-- 續
(二)與組織相關之概念
1.組織之概念 (n.v)
(1)Strategy is nothing, organization is everything.
(2)組織是創造1+1 > 3 綜合效果之過程
(3)組織之變化，引起組織成員行為之變化
(4)組織的資源包括人、事、時、地、物

13. 一、管理程序導向的本質探索-- 續
2.組織之動態過程
(1)評估達成目標所需人員、知識、及資源配置
之數量及質量
(2)創造各種可能之人員、知識、及資源組合方式
(3)設計可迅速回應環境變動而調整組織之機制
(4)提供讓組織動態可迅速發生之環境因素

14. 一、管理程序導向的本質探索-- 續
(三)與執行相關之概念
1.執行之概念
(1)行動是達成目標之起點
(2)行動是高度動態導向的
(3)執行內涵有溝通協調，領導，衝突處理
及激勵
(4)執行過程代表著學習及授能之過程

15. 一、管理程序導向的本質探索-- 續
2.執行之動態過程
(1)以溝通創造群體共識，以協調創造一致行動
(2)以明確之領導，提出行動雄心塑造理想並追求
實現
(3)以激勵工具及手法，保持高昂之士氣勇往邁進
(4)隨時化衝突阻力為向前邁進之助力，形成之一
堅強之團隊

16. 一、管理程序導向的本質探索-- 續
(四)與控制相關之概念
1.控制之概念
(1)控制之目的是為了不讓其失去控制
(2)控制是找到下一步驟之起始基點
(3)落實控制概念之實務為預算決算制度
(4) 配 合 有 效 之 績 效 評 核 及 激 勵 措 施 是
管理程序有機化關鍵

17. 一、管理程序導向的本質探索-- 續
2.控制之動態過程
(1)設定目標值或基準值 (依目標或歷史值而定)
(2)運用各種方法達成設定值
(3)衡量實際表現值
(4)比較目標值與實際值
(5)採取調整改善或獎勵措施

18. 二、價值鏈導向的本質探索
(一) 價值活動概念說明
組織為滿足顧客之需求，而進行之各項
使顧客願意付出代價之活動

19. 二、價值鏈導向的本質探索--續
(二) 價值活動的一般型態
消 顧
產
費 消 客
產 產 產 產 品 產 品 顧
者 費 滿
品 品 品 試 品 質 品 儲 行 客
資 者 意
創 研 形 產 量 管 包 運 銷 服
料 使 度
意 發 成 產 理 裝 傳 務
分 用 調
送
析 查

20. 二、價值鏈導向的本質探索--續
(三) 大學學校之價值活動描述
、 、 、 、 、 、 、 、 、 、
知識
形成
課程
政 教 學 居 教 安排 設 研 知 學 社 學 就 校 資 公
策 育 生 住 師 備 究 識 力 會 校 業 友 金 關
遊 理 招 安 選 提 活 提 檢 服 形 輔 組 籌 宣
說 念 收 排 擇 供 動 供 測 務 象 導 織 措 傳
形 與 與
學習
成 培 安
活動
育 置
安排
知識
推廣
9

21. 二、價值鏈導向的本質探索--續
(四) 壽險業價值鏈之範例
顧 產 銷 產 收 客 與 客 與 企 客 顧
客 品 售 品 款 戶 管 戶 潛 業 戶 客
需 設 人 之 付 資 理 資 在 資 申 滿
員 銷 款
求 計 售 料 料 需 產 訴 意
之 與 訓 與 系 檔 之 求 之 理 度
了 開 練 市 統 之 分 開 管 賠 之
解 發 與 場 之 建 析 發 理 處 調
養 拓 建 立 理 查
成 展 立

22. 二、價值鏈導向的本質探索--續
(五) 高科技產業之範例
市 新 成 研 產 加 增 製 取 品 改 顧
場 產 本 發 品 強 加 程 得 質 善 客
及 品 、 流 早 硬 應 技 策 水 工 服
客 規 技 程 期 軟 提 術 略 準 作 務
戶 格 術 管 行 體 昇 之 結 之 環 及
之 之 可 控 銷 技 研 取 盟 確 境 訴
分 制 行 術 發 得 伙 保 願
、、
析 度 性 架 能 能 與 伴 與 處
與 與 分 構 力 量 改 與 提 理
了 市 析 善 關 昇
、、、、、、
解 場 鍵
開 技
發 術

23. 二、價值鏈導向的本質探索--續
(六) 砂輪業價值鏈
原 廢 磁 磁 磁 磁 配 配 成 燒 修 成 品 銷 經
料 料 土 土 土 土 方 合 型 製 整 品 牌 售 銷
生 進 生 進 研 存 加 存
產 口 產 口 磨 貨 壓 貨

24. 二、價值鏈導向的本質探索--續
(七)汽車零件業
市 ◎ ◎
場 業 產 試 客 產 售 顧 持
分 務 品 造 戶 品 後 客 續
析 檢 設 及 交 服 滿 不
銷 討 計 樣 PPAP
貨 務 意 斷
售 及 及 品 核 及 度 之
預 訂 研 確 可 收 調 改
測 單 發 認 及 款 查 善
製 取 定 量 系 及
(
作 得 義 產 統 成
導 果
入 回
CoreProducts 饋
Processes
)

25. 二、價值鏈導向的本質探索--續
(八)高科技製造業
策 新 產 原 生 建 訓 行 售 顧
略 產 品 料 產 立 練 銷 後 客
制 品 商 採 與 品 業 與 服 管
訂 設 品 購 製 質 務 銷 務 理
之 計 化 與 造 系 售
資 技
、
與 管 統 產
訊 研 量 術 品
、
理
收 發 化 服
、
集 規 務
與 劃 人
分 員
析

26. 二、價值鏈導向的本質探索--續
(九) 請描述 貴組織之績效衡量指標
(十) 請以該衡量指標體系描述貴組織之主要
價值活動，並繪製組織價值鏈

27. 三、問題分析與解決導向
環境因素 選擇績效指標
預期表現水準
創造與轉
投入 產出
換過程
環
境 企業面臨
因 問題與挑戰
素 系統
管理者
實際表現水準
環境因素

28. 參、引發變革之外部環境變化
-組織的機會
一、 變局現象呈現之構面
二、 變局現象各構面之內涵觀察
三、 現象背後潛在規則的解釋

29. 一、 變局現象呈現之構面
1.社會結構
2.技術發展
3.經濟視野
4.價值轉化
5.權力系統
6.文化質變

30. 二、變局現象各構面之內涵觀察
(一) 社會結構
1. 人口結構改變引發之產業及市場變動
2. 男女就業人口結構改變引起辦公室內之改變
3. 中產階級屬性改變，較親向溫和妥協，欠缺革
命意識
4. 社會運動勃興，以身分整合社會運動到以議題
整合社會運動
5. 經濟求償及無因受害是社會犯罪的新型態
6. 學歷提昇成為人力品質改善之指標

31. 二、變局現象各構面之內涵觀察--續
(二) 技術發展
1. 硬體技術突破難度增加，軟體技術蓬勃發展
2. 科技整合蔚為流行
3. 電子通訊科技改變時空概念
4. 生物技術改變生命本質
5. 材料科技改變企業經營之疆界

32. 二、變局現象各構面之內涵觀察--續
(三) 經濟視野
1. 由地域經濟轉為國家經濟、區域經濟到世界經濟
2. 由經濟短期思考漸轉化為長期存續之前瞻思考
3. 大陸市場之勃興引起經濟疆界之重劃
4. 富不均、富不足之經濟迷思的反省
5. 產業空洞化、經濟空洞化之現象興起

33. 二、變局現象各構面之內涵觀察--續
(四) 價值轉化
1. 矛盾思維並存，價值多元分化
2. XY世代創造職場新工作價值觀
3. 由厚、重、長、大，到輕、薄、短、小，到 美、
感、遊、創
4. 由單一選擇進入多元選擇
5. 追求健康，享樂報復

34. 二、變局現象各構面之內涵觀察--續
(五) 權力系統
1. 由父權社會漸趨平權
2. 由集權概念漸趨分權
3. 政治權漸趨經濟權漸趨知識權
4. 由正式系統轉向非正式系統
5. 由精英轉向通俗

35. 二、變局現象各構面之內涵觀察--續
(六) 文化質變
1. 本土化與國際化之對立取捨
2. 消費文化全球化，產品品質無國界
3. 打倒教條偶像，塑造流行偶像
4. 金錢物質塑造文化
5. 宗教現象交易化、多元化、世俗化、潮流化

36. 三、現象背後潛在規則的解釋
1.資源整合
2.策略重組
3.多元分化
4.數量法則
5.界限消失
6.現場文化

37. 肆、引發組織變革之內部環境變化
—組織的命運
一、 企業生命週期之概念
二、 各階段之特徵描述
三、 特徵量表

38. 一、 企業生命週期之概念
(1)成長期 (2)老化期
1.追求期 1.穩定期
2.嬰兒期 2.貴族期
3.青春期 3.官僚早期
4.壯年期 4.官僚期
5.結束期

39. 二、 各階段之特徵描述

40. 二、 各階段之特徵描述--續

41. 三、特徵量表

42. 伍、組織變革願景訴求
一、 高績效組織之特徵探討
二、 高績效組織特徵衡量
三、 宏觀高績效組織特徵之典範趨勢與思考

43. 一、 高績效組織之特徵探討
(一)清楚而共用之目標與價值(目標／價值)
(二)每個人都負一些領導責任(授權／授能)
(三)每個人都積極參與(溝通／承諾)
(四)組織極具彈性(制度／彈性)
(五)具行動傾向追求生產力(行動／標準)
(六)良好之回饋系統(績效評估／獎酬)
(七)可在工作中得到樂趣(組織氣氛／正面思考)
(八)極強之團體之學習能力(實驗精神／培育人才)

44. 二、高績效組織特徵衡量

45. 三、宏觀高績效組織特徵之
典範趨勢與思考
(一)目標／價值相關之行為思考
1.由上而下形成／由下而上形成
2.由環境塑造／由內部自主形成
3.目標多元／目標專一
4.具體明確／抽象彈性

46. 三、宏觀高績效組織特徵之
典範趨勢與思考--續
(二)授權／授能相關之行為思考
1.給予磨練／充分準備
2.X理論／Y理論
3.主管權力／部屬權益
4.組織觀點／人本觀點

47. 三、宏觀高績效組織特徵之
典範趨勢與思考--續
(三)溝通／承諾相關之行為思考
1.目標導向／過程導向
2.信守承諾／彈性變通
3.善用長處／多方嘗試
4.統一形式／權變風格

48. 三、宏觀高績效組織特徵之
典範趨勢與思考--續
(四)行動／標準相關之行為模式
1.最高標準／最適標準
2.週延計畫評估／勇於嘗試新案
3全面之效果／漸進效果
4.行動引導價值／價值引導行動

49. 三、宏觀高績效組織特徵之
典範趨勢與思考--續
(五)績效評估／獎酬相關之行為思考
1.事前引導／事後評斷
2.內部公平／外部公平
3.評估手段／評估結果
4.獎勵行為／獎勵結果
5.有形物質獎勵／無形精神獎勵

50. 三、宏觀高績效組織特徵之
典範趨勢與思考--續
(六)實驗精神／培育人才相關之行為思考
1.多做多錯／少做少錯
2.天生我才／潛能開發
3.鼓勵個人／鼓勵團體
4.擇才而教／一視同仁
5.強迫學習／自願學習

51. 三、宏觀高績效組織特徵之
典範趨勢與思考--續
(七)制度／彈性相關之行為思考
1.明定制度／因地制宜
2.最低標準／最高水準
3.標竿導向／屬性導向
4.規範行為／行為引導

52. 三、宏觀高績效組織特徵之
典範趨勢與思考--續
(八)組織氣氛／正面思考相關之行為思考
1.鼓勵批評／鼓勵讚美
2.工作第一／員工第一
3.快樂引導生產力／生產力引導快樂
4.阿Q戰神精神／阿Q霉神精神
5.知難而退／百戰不撓

53. 陸、達成組織願景訴求之典範移轉
一、 環境遽變下管理發展之趨勢
二、 從管理發展趨勢看組織變化方向

54. 一、 環境遽變下管理發展之趨勢
(一)由策略結構漸趨於有機結構
(目標管理、內外平衡之環境評估)
(二)由淺盤組織漸趨於厚基組織
(
(終身學習、學習型組織)
)
(三)垂直權力系統漸趨於水平影響系統
(組織扁平、企業精實、網路組織)
(四)由深化專業知識取向漸趨於水平科際整合
(企業再造、橫向組織、團隊組織)

55. 一、 環境遽變下管理發展之趨勢--續
(五)由個人價值漸趨於團隊價值
(企業文化、參與管理、團隊決策)
(六)由特質領導漸趨於權變領導
(平階領導、授能教導)
(七)由技術競爭漸趨於概念競爭
(創新管理、知識管理、智價革命)
(八)單一競爭基礎漸趨於多元競爭基礎
(標竿競爭、時基競爭)

56. 一、 環境遽變下管理發展之趨勢--續
(九)由物質有形競爭轉為價值無形競賽
(智慧資本、平衡計分)
(十)以多面向社會人本關懷漸替代純股東利益
之單一考量
(社會責任、企業人本)

57. 二、從管理發展趨勢看組織變化方向
(一)高度趨於扁平(層級縮短、專業取向)
(二)基層趨於擴大(加速反應、擴大廣度)
(三)規模趨於兩極(保持彈性、降低成本)
(四)功能趨於簡化(業務外包、集中焦點)
(五)中階傾向於減少(資訊替代、平階領導)

58. 二、從管理發展趨勢看組織變化方向
--續
(六)虛擬組織常存(策略聯盟、資源整合)
(七)人員趨向多能(科技整合、智價革命)
(八)橫向組織盛行(團隊運作、虛擬組織)
(九)集權化趨於分權(社區意識、自主意識)
(十)分工明確漸趨模糊(鼓勵參與、績效導向)

59. 柒、組織變革之理論類型
一、組織變革結構論
二、組織變革過程論

60. 一、組織變革結構論
1. 管理論：規劃、內部
2. 創新論：創新、內部
3. 政治論：政治、內部、權力
4. 自然選擇論：群族、環境

61. 一、組織變革結構論--續
5. 組織環境互動論：管理者、環境互動方式
6. 發展階段論：生命週期宿命、
整體與部分改變互動
7. 學習論：雙迴路、學習過程
8. 現象論：對環境之主觀解釋

62. 一、組織變革結構論--續
◎ 管理論
變革是由管理者所發動，由內部發起。
變革是管理者規劃下的產物，選擇特定
經營領域及核心技術之改變，可形成變
革之動因。

63. 一、組織變革結構論--續
◎ 創新論
企業變革的來源在於內部，創新行為是
大幅改變的重要來源，向傳統挑戰，運
用直覺及想像力是促進變革的主因，激
發創意行為是關注焦點。

64. 一、組織變革結構論--續
◎ 政治論
企業變革是組織內部政治運作的結果，
特定內部權力互動與改變企業資源分配
關係變革關係的原則研究，組織內的政
爭動員與結盟均造成權力的變動，形成
變革的來源。

65. 一、組織變革結構論--續
◎ 自然選擇論
企業變革是環境變遷的結果，管理者對
企業之變革之影響有限，故變革必須以
組織族群為分析層次才有意義。自然的
環境演變會選擇特定族群，汰換某些族
群，因而形成變動。

66. 一、組織變革結構論--續
◎ 組織環境互動論
管理者與環境之互動是企業變革之原因
，環境的不確定性與組織之規劃策略密
切相關，環境變動迅速造成管理者更替
頻繁是變動來源，組織科層化後管理者
反應鈍化，易受環境衝擊形成變因。

67. 一、組織變革結構論--續
◎ 發展階段論
組織隨著年齡變化，其轉變乃自然現象
，具有宿命意涵。隨著組織之出生、成
長與成熟均可能發生平和或混亂之變動
，也可能會有再生的過程，除了自身現
象之演化外，亦具有與環境互動之過程
。

68. 一、組織變革結構論--續
◎ 學習論
變革原因來自人們在解決問題的過程中
，有了不同於常規之領悟，產生質疑，
並進入同時建立主見與信念學習的雙迴
路學習過程，造成變革之動因。

69. 一、組織變革結構論--續
◎ 現象論
改變的來源出自於對環境主觀解釋的改
變，而不必然是外界真實環境的改變，
當一個組織信念根源變化時，其詮釋事
物方式必然有所不同，而此正是變革之
來源。

70. 二、組織變革過程論
1. 科學革命論：典範移轉過程
2. 新馬克思論：自然演進、人類行為互動
3. 波動秩序論：動態均衡、回饋、高頻波動
4. 演進意識論：組織意識、自我調整
5. 成長論：成長極限、破壞、再生
6. 激變論：複雜臨界點
7. 未來論：對未來看法

71. 二、組織變革過程論--續
◎ 科學革命論
企業變革是一種典範的改變，而典範改變是
由組織頓挫或危機所發動，新觀念及新證據
也是變動之要件。新典範因為能解決組織問
題而取代原典範，隨著時間之消逝，不能解
決的問題、不斷累積，又有新典範出現替代
原典範，如此循環形成組織變動之過程。

72. 二、組織變革過程論--續
◎ 新馬克斯論
社會系統會經歷長期的演進與短期的革命階
段，演進階段進行系統內之改變，但也積蓄
摧毀既有系統的因素與力量，當存在的系統
間衝突出現後會爆發迅速而突然之革命，但
過短期之革命後，又會形成一段較長期演化
過程。

73. 二、組織變革過程論--續
◎ 波動秩序論
組織是一種由能量維持的系統，其穩定是一
種均衡狀態，組織內正向回饋的結果，導致
較大之波動與振幅，超過一特定臨界點時，
則組織面臨崩解或進入更複雜、更高的動態
均衡，依此秩序形成一連串之動態過程。

74. 二、組織變革過程論--續
◎ 演進意識論
組織擁有自我更生的能力，由組織演進中所
得到之回饋與組織之意識，會形成一種自我
調適之系統，由穩定平和之發展階段蘊育企
業變革之必要條件，經累積變因到激烈轉型
改變遊戲規則，形成一種演進之動態循環。

75. 二、組織變革過程論--續
◎ 成長論
組織生存的目標是追求成長，但連續成長有
其極限，必須經過一段不連續的加速成長過
程，藉以破壞原有結構，再生可供成長的新
結構。

76. 二、組織變革過程論--續
◎ 激變論
複雜的組織充滿緩慢平穩的改變，經累積便
能在到達臨界點時產生巨大變動，變動的結
果可能產生可再成長的新結構，但也可能不
會有新的結果。

77. 二、組織變革過程論--續
◎ 未來論
新典範正在形成當中，而人類對未來之看法
將帶動社會之演進，特別著重趨勢之發展與
分析，以利掌握未來。人類在改變過程中是
被改變之客體也是推動改變之主體，典範之
移轉將透過人對未來發展之認識，進而促成
更多變革。

78. 捌、組織變革技術類型
一、組織變革之類型
二、組織變革之類型及採用之條件

79. 一、組織變革之類型
1.策略變革
2.結構變革
3.技術變革
4.人員變革
5.流程變革
6.制度變革

80. 二、組織變革之類型及採用之條件
(一) 策略變革及採用條件
1. 明顯之市場變化與危機
2. 明顯之產業策略方向移轉
3. 嘗試新的事業方向
4. 層峰仍保有旺盛企圖心
5. 仍擁有充裕資源
6. 進行企業整合
7. 具備完善之策略、分析技能

81. (二) 結構變革及採用條件
1. 組織運作方向已明顯地偏離目標
2. 組織中明顯地效率降低
3. 溝通協調阻礙重重
4. 組織各部門之功能不足或重疊失去均衡
5. 結構架設與附加價值產生失去攸關性
6. 組織承擔大部分被指責原因
7. 新的組織典範出現
8. 組織過久不變形成慣性

82. (三) 技術變革及採用條件
1. 使用之技術落於產業之後
2. 組織問題源自現場
3. 產業之競爭優勢源自技術革新
4. 工程人員為企業之關鍵資源
5. 期避免過多政治運作
6. 企業成員較具學習意願與能力
7. 能有效地取得技術支援或資源

83. (四) 人員變革及採用條件
1. 變革已為大家所預期
2. 變革之時效性不甚急迫
3. 組織之教育訓練或學習系統良好
4. 人員之運用具有彈性
5. 組織之資源仍屬充裕
6. 變革之正當性為大眾所接納
7. 組織成員較具學習意願與能力
8. 具有完備之人事規章制度

84. (五) 流程變革及採用之條件
1. 部門本位十分明顯而強烈
2. 逐漸喪失全面及前瞻之觀點
3. 產品生產循環時間極長
4. 消費者普遍認為其需求不受重視
5. 已有極具典範式之流程標準或作業標準
6. 各部門對產品製造過程之意見紛歧，
欠缺共同目標
7. 具有對產品製程全面了解之人員
8. 具有改變之決心及資源投入之承諾
9. 具有資訊科技之基礎架構與資源

85. (六)制度變革及採用之條件
1.形式主義過重，大家均依章辦事，不顧實效
2.抱怨焦點集中於制度規章，而非人的能力
3.組織內文書橫流，凡事均求白紙黑字
4.制度要求與環境條件，格格不入
5.後勤幕僚單位，指揮權大於直線單位
6.新開發之任務，找不到導循標準
7.公司之典章，已佔書架上主要且多數空間
8.各單位引用不同制度面對相同問題
9.許多制度已無特定人員負責

86. 玖、組織變革之導火線
1. 想要求勝
2. 避免失敗
3. 強大外界壓力
4.內部認知強烈不滿
5.已有藍圖或先例可循
6.已成產業之主要思潮

87. 拾、組織變革執行技術分析
(一)變革之執行技術種類
(二)變革執行技術之程序

88. (一)變革之執行技術種類
1.工作分析型塑法
2.目標/策略型塑法
3.核心技術驅動法
4.漸進改善型塑法
5.再造流程塑型法

89. (二)變革執行技術之程序
1.工作分析型塑法：
(1)釐清現有組織結構及人員配置所屬
(2)進行工作分析及工時調查
(3)進行部門職掌與業務執行之盤點
(4)進行工作項目與部門執掌之關聯性分析

90. (二)變革執行技術之程序--續
(5)關聯業務之ABC分析
(6)邊際工作、邊際人員、邊際部門之確認
(7)任務重分配、人員重配置、部門執掌重調整
(8)組織之再簡化與再塑型
(9)依據新組織重建目標與任務體系

91. (二)變革執行技術之程序--續
2.目標─策略型塑法
(1)成立策略及預算規劃小組
(2)進行目標體系之發展含總體目標及功能別目標
* Top-down之目標系統發展結構內容之呈現
* Bottom-up之目標系統發展結構內容之呈現
(3)進行目標主軸系統建立並檢核其上下配合程度

92. (二)變革執行技術之程序--續
(4)進行配合程度之調整應掃描可能之支持策略
(5)根據目標系統選擇必要策略，並引出各行動
方案
(6)由行動方案決定資源之配置情況
* 財務資源之配置─預算
* 人力資源之配置─組織

93. (二)變革執行技術之程序--續
(7)制定組織運作時，組織調整之基本流程，
隨時或定期檢討目標及策略系統之環境因
應性及時程有效性
(8)根據預算施行之績效，檢定組織配置之有
效程度
(9)設計由局部功能別目標，到整體目標及組
織調整計畫

94. (二)變革執行技術之程序--續
3.核心技術驅動法
(1)進行組織核心技術之辨認
* 以投入資源
* 以創造之效益
* 以價值鏈之程序
(2)分析核心技術之執行流程及各流程之影
響分析

95. (二)變革執行技術之程序--續
(3)確認流程中之各種績效指標
* 具體有形績效指標
* 抽象無形氛圍指標
(4)釐清各有形指標之管理方式及權責機制
(5)釐清各無形指標之管理方式及權責機制
(6)根據4.5.之管理方式及權責機制配置人力
資源並形成組織

96. (二)變革執行技術之程序--續
(7)
(7)運用形成之組織引導核心技術之進一步發
展，並根據其發展成效調整其權責機制及
組織體系
(8)以核心技術引導組織之目標與策略之發展

97. (二)變革執行技術之程序--續
4.漸進改善塑型法
(1)設定由下而上之溝通及意見反映管道
(2)以明文設定所有之意見或建議之處理方式
及流程
(3)以有計畫之方式設計改善之重點主題
(4)針對各種改善之方案及意見進行影響範圍
及所涉領域之分析

98. (二)變革執行技術之程序--續
(5)對各單位內用人權責事項，鼓勵其自行解
決處理，並提供相對之誘因及所需之技能
(6)對跨部門之意見及整體性意見進行統計分
析，並尋求其問題根源
(7)對源生於組織結構的問題加以彙整，並凝
聚組織調整之共識
(8)成立跨部門之非正式組織系統，將對已彙
整之問題及所凝聚之共識，回應至基層單
位尋求更普遍之認同

99. (二)變革執行技術之程序--續
(9)
(9)以改變普遍基層作業方式，漸進地型塑組
織全面之改變
(10)以明確之組織目標，定期檢視漸進改善之
方向，循環持續進行

100. (二)變革執行技術之程序--續
5.再造流程塑型法
(1)將業務流程與處理之功能部門目標進行交
叉分析
(2)將業務流程目標與功能部門目標進行交叉
分析
(3)重新尋找意義及目標明確之流程，並依流
程與企業目標之契合程度排定流程重造之
優先順序

101. (二)變革執行技術之程序--續
(4)根據新的業務流程設計資訊提供之支援及
幕僚組織
(5)再企業內部進行小規模實驗，並進行績效
考評並選定考評所用之績效指標
(6)全面施行改造後流程，並以流程別當作人
力配置之基礎，並依各流程之目標差異而
以不同之方式評定其績效

102. (二)變革執行技術之程序--續
(7)根據流程設計水平或垂直之組織體系以支
持關鍵流程之順暢運作
(8)根據新形成之流程築向組織架構，設定組
織之新目標體系，貫徹於全組織

103. 彙整表

104. 拾壹、面對變革環境需求最有效
之管理變革程序

105. 拾貳、組織變革中行為的觀察及回應
一、個人及組織拒變的原因
二、變革趨勢下塑造行為主軸
三、抗拒變革行為類型
四、組織變動下人員的因應類型
五、克服抗拒組織變革的六種因應對策
六、克服抗拒變革之主要系統工具與手法

106. 一、個人及組織拒變的原因
（一）個人面原因
1. 習慣的改變 5.對失敗的恐懼
2. 經濟變動之發生 6.失去控制的不安
3. 對未知的害怕 7.欠缺心理支援
4. 選擇性的處理資訊 8.無法取得訊息

107. 一、個人及組織拒變的原因--續
（二）組織面原因
1.組織結構欲維持穩定之慣性
2.傾向於接受局部之改革
3.團體之慣性
4.對專業人士產生威脅
5.對既有權力關係產生威脅
6.對既有資源分配產生威脅
7.組織之停滯性發展

108. 二、變革趨勢下塑造行為主軸
1.變革之正當性(壓力)
2.變革所涉之利益變化(既得利益)

109. 三、抗拒變革行為類型
1.積極合作 4.消極逃避
2.消極接受 5.積極抗拒
3.遲疑觀望 6.離開組織

110. 四、組織變動下人員的因應類型

111. 五、克服抗拒組織變革的
六種因應對策

112. 六、克服抗拒變革之主要
系統工具與手法

113. 拾參、築基式變革管理思考體系圖

114. 、 、 、 個人與組織在變革下的因應
(一)組織應變、求變之道
1.胸懷理想，體察環境大勢
2.心存矛盾，擇善念而固執
3.築夢踏實，回歸管理根本
4.大膽嚐試，慎選可能機會
5.察變、迎變、應變、求變，共念、共存、
共利、共榮！

115. 拾肆、個人與組織在變革下的因應
-- 續
(二)個人應變、求變之道
1.胸懷理想，體察組織大勢
2.多元準備，等待突破機會
3.活化生涯，停止組織依附
4.終生學習，強化自我價值
5.保留彈性，永不輕言放棄

116.  變革準備程度量表
說明：圈選代表你對公司的看法的意見
是 稍微 否
1.有高階主管(CEO,COO)保證變革的效果嗎？ 3 2 1
2. 所有階層的管理者都同意變革嗎？ 3 2 1
3. 組織文化鼓勵承擔風險嗎？ 3 2 1
4. 組織文化鼓勵和獎賞持續的改善嗎？ 3 2 1
5. 高階主管清楚地表達變革的需求嗎？ 3 2 1
6. 高階主管表達出對未來將成功的看法嗎？ 3 2 1
7. 組織用特殊的標準評估營業績效嗎？ 3 2 1
8. 變革成果支持其他正在組織中進行的主要活動嗎？ 3 2 1
9. 組織有面對世界級的公司設立標竿嗎？ 3 2 1
10. 所有的員工都了解顧客的需要嗎？ 3 2 1

117. 11. 組織會為了創新及尋找組織問題的根源而獎勵個人和/或團隊嗎？ 3 2 1
12. 組織富有彈性和合作性嗎？ 3 2 1
13. 管理階層有效地與組織的所有階層溝通嗎？ 3 2 1
14. 組織層成功執行其他的變革問題嗎？ 3 2 1
15. 員工為了其他的行為承擔個人的責任嗎？ 3 2 1
16. 組織很快制定決策嗎？ 3 2 1

118. 40-48高度準備改變
39-24中度準備改變
23-16低度準備改變

119. 變革情境理論
一、在環境遽變的趨勢下，您認為企業應？
1. 以不變應萬變，等變化穩定後，再行因應
2. 做好事先之完備規劃，則可不計外在環境
之變化
3. 不做任何規劃，隨環境變化，隨時應變
4. 掌握清楚組織方向，加快應變速度及彈性
5. 每一計劃均進行各種可能之情境分析，以
利應變之參考

120. 二、您被指派為組織變革推動者，您認為
首要之務為何？
1.推動各項觀念傳達之課程，使成員對變革有所了解
2.從改變組織制度下手，不必刻意說明原因
3.提供成員大量變革相關資訊，引發變革意願
4.延請業界共同信任之變革專家，擔任顧問指導變革
之推動
5.針對反對變革者事先提出警語，減少阻力

121. 三、企業最適合變革之階段是在？
1.草創期
2.快速成長期
3.穩定發展期
4.老化期
5.任何階段

122. 四、推動變革中您認為最困難的問題是？
1.不知該選擇哪一種變革技術最為有效
2.處理變革所需之大量挹注資源籌措不易
3.人員抗拒變革，導致組織氣氛惡化
4.變革過程中外界產生之質疑及負面評價
5.找不到適當人選推動變革過程

123. 五、您認為推動變革最適合之執行單位？
1.由人事/稽核單位主導
2.由企劃/管理單位主導
3.由業務/行銷單位主導
4.由生產/技術單位主導
5.由財務/會計單位主導
6.由跨單位專案小組主導

124. 六、對於變革技術選擇之思考原則
1.週詳思慮，貫徹到底
2.慎選技術，對症下藥
3.多方嘗試，累積經驗
4.選擇主流，避免孤行
5.尊重民主，共同承擔

125. 七、變革過程中，明顯地有一個子公司
可能需要設立，今對該子公司之組
織結構設計諮詢您的意見
1.建議以目前最為流行之組織型態為其藍本。
2.採用事業部型態，易管理也容易與母公司聯結。
3.考慮參與子公司營運的成員屬性與公司文化特性，
依成員本身之共識設計組織。
4.外聘組織專家設計符合產業特性之組織架構。
5.仿母公司型態建構組織，以免造成內部落差。

126. 八、 在電子化商務蔚為風氣的情況下，各單位的作
業繁複，甚難管控，為有效執行變革各任務目
標，您認為採用什麼系統工具，能有效地運用
新資訊工具發揮其累積學習，加速變革決策之
效果：
1.以流程再造的角度，創造更好的營運成效。
2.以知識管理的架構，提供全面之知識及資訊交換平台。
3.進行全面之會議管理以彙集資訊，統籌處理。
4.推動團隊工作型態，以求人才養成，掌握執行之效果。
5.引進先進之生財設備，簡化管理動作使執行效率提高。

127. 九、在您主持的會議中，組織中的兩成員，意
見起了極大之衝突，事關重大且各具理性
亦僵持不下，各有其近於等量之支持者
1.採用公開投票表決，以決定勝負
2.採用不記名投票表決
3.您在廣徵意見後，表達困境並自行裁示
4.您將兩案並陳交給層峰裁示
5.您將避免進行表決，委交予會中形成之工作小組，
經詳議後下次會議中再提案

128. 十、推動變革組織中最重要的環境條件？
1.充裕之資源
2.互信之氣氛
3.創新的動機
4.風險的承擔
5.良好的表達

129. 十一、推動變革對組織中積極反對的人，
最適合之處理方式為
1. 請其離職
2. 讓其慢慢適應，不需刻意處理
3. 提供充分訊息，使其了解變革全貌
4. 增加誘因，吸引投入變革
5. 調離原職務，減少其影響力

130. 十二、如何衡量變革之成效最為理想
1.以最低的成本達到利潤目標
2.建立了解組織互信及接納氣氛
3.新技術的落實推動與成效展現
4.最少之員工離職
5.順利完成設定之程序及結果目標

131. --祝 福--
破繭！
突破！
扭轉乾坤！