Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức, quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, tổ chức phải vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như tổ chức có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của tổ chức thay đổi theo chiều khác. Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của nhà quản trị khi nhà quản trị quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định hay đi theo một hướng mới, nó cũng liên quan đến cách điều hành tổ chức nếu các mối quan hệ với các đối tác thay đổi.

1. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm về chiến luợc và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu sao cho
các năng lực và nguồn lực đáp ứng được, phù hợp với cơ hội và thách thức của môi trường
bên ngoài. Chiến lược là những phác thảo trước trong tương lai của một tổ chức. Chiến
lược chính là kế hoạch của một tổ chức để đạt được các mục đích của mình. Các nhà quản
lý tổ chức thường không biết rõ điều họ muốn làm hoặc làm sao để đạt được mục tiêu đó.
Trong trường hợp này, các tổ chức phải đi vào phân tích các chiến lược kinh doanh của tổ
chức mình.
Chiến lược không chỉ định ra một phương án mà phải định ra nhiều phương án,
phải có kịch bản định sẵn, rõ ràng để nếu đi vào thực hiện sẽ không bị lúng túng. Khi
hoạch định chiến lược thì công tác dự báo phải hết sức được chú ý, phải có cơ sở khoa học
vì đó là những quyết định trước cho tương lai. Các tổ chức cần có những kế hoạch chiến
lược được tính toán cận thận hoặc hết sức chắc chắn nếu không các tổ chức sẽ trở thành
nạn nhân của thị trường thay vì trở thành những người chiến thắng định hình ra nó. Các
kế hoạch chiến lược không thể được hình thành xa rời thực tế mà phải phù hợp với tổ
chức, cũng như các kế hoạch tiếp thị phải phù hợp với sản phẩm. Hai giai đoạn riêng biệt
đặc trưng cho việc lập kế hoạch chiến lược là hình thành và thực thi. Các chiến lược nên
luôn đưa ra được những kế hoạch có tính khả thi cao. Phát triển chiến lược là gắn liền với
việc phát triển vị thế cạnh tranh và thông qua lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt của một tổ
chức tạo nên lợi thế cạnh tranh, chiến lược là sự lựa chọn, sự đánh đổi trong cạnh tranh.
Trong một chiến lược cần phải lựa chọn được những gì và không cần những gì, chiếc lược
được tạo ra từ sự phối hợp giữa các hoạt động của một tổ chức. Cạnh tranh là sự tranh
giành giữa các bên, các tổ chức với nhau. Do đó nếu không có vị thế tốt trong ngành, trong
lĩnh vực sẽ dẫn đến cạnh tranh khó khăn, các tổ chức phải có lợi thế cạnh tranh. Tổ chức
nào biết sử dụng, phát huy lợi thế của mình thì ngày càng phát triển. Xây dựng lợi thế,
phát triển lợi thế, duy trì lợi thế bằng cách dựa vào sự khác biệt của các tổ chức để tạo ra

2. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
lợi thế cạnh tranh. Tổ chức này có thể làm bằng cách này, tổ chức khác làm bằng cách
khác, có thể thực hiện các hoạt động khác nhau hoặc cùng hoạt động nhưng thực hiện
bằng những cách khác nhau. Tuyệt đối không thực hiện bằng sự sao chép, học mót, bắt
chước, đừng hy vọng rằng người ta làm cách này thành công thì mình sao chép cũng thành
công. Nếu làm như vậy sẽ luôn luôn trở thành người đi sau, mà phải đi bằng chính con
đường của mình vạch ra. Trong chiến lược phải xác định những vấn đề gì cần làm trước,
những vấn đề gì làm sau, những vấn đề được ưu tiên và những vấn đề không ưu tiên…Các
nhà quản trị phải xem xét trong nền kinh tế vĩ mô hiện nay đang xảy ra những mâu thuẫn
gì, nên chọn chất lượng tăng trưởng hay chỉ số tăng trưởng.
1.1.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt
động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp
xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến
lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì
phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức, quá trình ra quyết
định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong
môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động
kinh doanh, tổ chức phải vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp
đó về mặt chính sách (như tổ chức có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh
doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của tổ chức thay
đổi theo chiều khác. Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của nhà quản trị khi
nhà quản trị quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định
hay đi theo một hướng mới, nó cũng liên quan đến cách điều hành tổ chức nếu các mối
quan hệ với các đối tác thay đổi.
Quản trị chiến lược bao gồm xây dựng chiến lược của tổ chức sau đó tiến hành thực
hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Xây dựng chiến lược là phân tích môi trường, bối
cảnh của chiến lược, bao gồm cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ
chức, từ đó tìm ra cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức để tiến hành phát

3. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
triển những cơ hội, điểm mạnh sẵn có và ngăn chặn những nguy cơ, hạn chế những điểm
yếu của tổ chức nhằm định hướng chiến lược phát triển của tổ chức.
Xây dựng chiến lược bao gồm xây dựng chiến lược chung của tổ chức, xây dựng
chiến lược cho các đơn vị chiến lược, xây dựng chiến lược chức năng (như chiến lược
marketing, chiến lược tài chính …). Thực hiện chiến lược là đưa chiến lược vào thực hiện
thông qua nhiều các kế hoạch tác nghiệp. Việc triển khai các kế hoạch tác nghiệp là các
nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh
chiến lược: Chiến lược có thể xảy ra tình trạng không đúng theo dự báo do đó các nhà quản
trị cần phải đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với
quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo việc thực hiện các
kế hoạch và đánh giá kết quả thực hiện được. Nếu các kế hoạch không đem lại những kết
quả mong muốn, thì nhà quản trị phải xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến
lược hay các biện pháp đã vạch ra. Sự đánh giá toàn diện với các kết quả hoạch định sẽ tìm
ra các khuyết điểm và lặp lại tiến trình hoạch định với các điều chỉnh cần thiết.
1.2. Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược, quản trị chiến lược
1.2.1. Vai trò của chiến lược
Giúp cho các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Từ đó nắm
vững được việc gì cần làm và khi nào thì đạt đến thành công. Giúp nhà quản trị nhằm vào
các cơ hội và thách thức trong tương lai. Từ đó, nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt các
cơ hội và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện môi trường của doanh nghiệp.
Giúp cho doanh nghiệp chủ động ứng phó với những thay nhanh và phức tạp của
môi trường kinh doanh hiện nay. Từ đó giúp doanh nghiệp thích nghi với môi trường và
làm chủ được diễn biến tình hình. Giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề
trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội xuất hiện trong
môi trường.
Chúng ta dễ dàng thấy được vai trò quan trọng của chiến lược trong việc phát triển
kinh tế. Là người người Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp chúng ta cần phải có một chiến
lược để thành công. Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của công ty. Các Lãnh
đạo công ty rất dễ quên và bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi vì họ rất bận rộn với công

4. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
việc hiện tại. Trong trường hợp này, chúng ta không thể biết làm thế nào để định vị được
công việc kinh doanh của mình và hiện nó đang ở vị trí nào. Chúng ta phải quyết định
tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ
cạnh tranh. Các quốc gia trên thế giới từ lâu đã biết vận dụng chiến lược vào việc phát triển
kinh tế và đã có được những bước nhảy thần kỳ.
1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức (doanh nghiệp) đạt được mục tiêu một cách
có định hướng và mang tính hệ thống. Nếu tổ chức xác định đúng mục tiêu thì đó là đích
để tổ chức hướng tới, các tổ chức đều hướng tới đích, hướng tới mục tiêu bằng nhiều con
đường khác nhau.
Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các
nhà quản trị của các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng
của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung. Thông qua quản trị chiến lược sẽ
quan tâm đầy đủ đến các thành phần liên quan của tổ chức. Sự tồn tại và phát triển của một
tổ chức đòi hỏi phải thỏa mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và cá nhân có liên
quan như các khách hàng, các nhà cung cấp, những người lao động, những người chủ sở
hữu… Tất cả các tổ chức và cá nhân có liên quan tới sự phát triển của một tổ chức đó là
các thành phần liên quan của tổ chức, chúng có ảnh hưởng qua lại với các hoạt động, cũng
như sự thành bại của tổ chức.
Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn. Nghĩa vụ
của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững trong tổ chức. Do vậy các nhà
quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển của tổ chức.
Những mục tiêu chiến lược dài dạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn
hạn. Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu, chiến lược dài
hạn. Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích
ứng của tổ chức đóng vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Quản
trị chiến lược quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả trong quản trị. Khi các tổ chức xác
định đúng mục tiêu, hướng tới mục tiêu đúng thì sẽ tạo ra kết quả.

5. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Đo lường
và đánh
giá mức
thực hiện
Thực hiện
đánh giá bên
ngoài, chỉ ra
cơ hội và
thách thức
Nêu ra
nhiệm vụ
hiện tại,
mục tiêu
và chiến
lược
Xem xét
lại nhiệm
vụ của
công ty
Phân bổ
nguồn
lực
Đặt ra
mục tiêu
dài hạn
Đặt ra
mục tiêu
thường
Kết quả
Hiệu quả = Kết quả - Chi phí ; Hiệu suất =
Chi phí
Hiệu quả là việc tổ chức xác định đúng mục tiêu. Hiệu suất là việc tổ chức khai thác
và sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhất, tiết kiệm nhất, thực hiện và đạt mục tiêu
với chi phí thấp nhất. Quản trị phải nhằm đưa tổ chức đạt tới các mục tiêu với hiệu suất
cao nhất.
1.2.3. Mô hình của quản trị chiến lược

6. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Thông tin phản hồi
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học KTQD)
Hình 1.1 – Mô hình quản trị chiến lược
1.3. Quy trình quản trị chiến lược
1.3.1. Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Môi trường là tập hợp các yếu tố không thuộc hệ thống tổ chức nhưng lại có mối
quan hệ tương tác với hệ thống tổ chức.
1.3.1.1. Phân tích môi trường hoạt động bên ngoài (EFE)
Là tập hợp các yếu tố bên ngoài tổ chức có liên quan đến hoạt động của tổ chức,
bao gồm các yếu tố hoạt động trực tiếp và gián tiếp. Yếu tố hoạt động trực tiếp là những
yếu tố gây ảnh hưởng và chịu ảnh hưởng trực tiếp từ những hoạt động chính của tổ chức
như đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng …Yếu tố hoạt động gián tiếp không tác
động trực tiếp đến quyết định của nhà quản trị như sự biến động của kinh tế và công nghệ,
Hoạch định
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến
lược

7. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
các khuynh hướng xã hội và chính trị… Môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp có
thể chia làm hai mức độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh
nghiệp đang đối diện với những gì? Các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu
sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:
Bảng 1.1 - Những yếu tố của môi trường vĩ mô.
Kinh tế:
- Lãi suất, Tỷ lệ lạm phát
- Những chính sách tiền tệ
- ....vvv...
Chính trị và pháp luật:
- Những luật lệ về thuế khóa
- Sự ổn định của chính quyền
- …vvv…
Văn hoá - Xã hội:
- Thái độ đối với chất lượng đời sống
- Lối sống, nghề nghiệp
- … vvv…
Dân số:
- Tỷ lệ tăng dân số tự nhiên
- …vvv…
Tự nhiên:
- Các nguồn tài nguyên.
- Ô nhiễm, Thiếu năng lượng, nhiên liệu
- … vvv…
Kỹ thuật công nghệ:
- Sự chuyển giao kỹ thuật mới
- …vvv…
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học KTQD)
Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE): Các yếu tố thuộc môi trường vĩ
mô bao gồm các yếu tố như yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá – xã hội, dân số,
tự nhiên, công nghệ… Trong quá trình xây dựng chiến lược chúng ta không thể bỏ qua
phân tích các yếu tố này. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô: Đây là các yếu tố tác động
trực tiếp đến nghành như yếu tố nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các đối thủ
tiềm ẩn,các sản phẩm thay thế.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE) này cho phép các nhà
chiến lược tóm tắt và lượng hoá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý,
chính trị, pháp luật, công nghệ và đối thủ cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ

8. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
yếu có ảnh hưởng đến sự thành công của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định của các yếu tố cho thấy tầm quan
trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó, 4 là
phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức. Số điểm trung bình là 2,5 nếu tổ chức có tổng số điểm nhỏ
hơn 2,5 tức là chiến lược của tổ chức đề ra không tận dụng tốt cácc cơ hội hoặc không tránh
được các mối đe doạ từ bên ngoài, cò nếu lớn hơn 2,5 tức là chiến lược hiện tại của tổ chức
phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
STT Các yếu tố bên ngoài
Mức độ
quan
trọng
Phân
loại
Tổng
điểm
1 Môi trường chính trị
2 Xu hướng GDP tăng
3 Chính phủ phát triển nền kinh tế Du lịch
4 …vvv …
Tổng cộng 1,00
(Nguồn : Kết quả khảo sát của tác giả)
1.3.1.2. Phân tích môi trường hoạt động bên trong (IFE)
Là tập hợp các yếu tố bên trong, tạo nên hoạt động của hệ thống tổ chức, gồm các cấu
trúc, hệ thống tài chính, hệ thống marketing, văn hoá tổ chức … Môi trường bên trong còn
gọi là môi trường có kiểm soát của tổ chức, nhà quản trị có thể chủ động tạo ra hoặc thay

9. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
đổi theo hướng có lợi cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Ta có sơ đồ thể hiện các
loại cấp độ môi trường của doanh nghiệp như sau:
Áp lực từ Người cung cấp : Số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế sản
phẩm của nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp. Nhà cung cấp cung cấp nguyên vật
liệu và thiết bị đầu vào cho doanh nghiệp nên họ có thể đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng
giá hoăc phải giảm yêu cầu đầu vào. Cơ hội khi chúng ta có thể ép giảm giá và yêu cầu
chất lượng cao hơn.
Áp lực từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp
tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng thường gây áp lực với
doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều
khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa
có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn
nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành, yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh
lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành.
Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua
của các doanh
nghiệp hiện có
trong ngành
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Người
cung
cấp
Người
mua
Khả năng
thương
lượng của
người cung
cấp hàng
hoá, dịch vụ
Khả năng
thương
lượng của
người mua
Thách thức do các
đối thủ cạnh tranh
mới

10. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học KTQD)
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản
phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về
giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất của sản phẩm thay thế là
sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ .
Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành
sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép cho ngành làm cho cường độ cạnh tranh gay
gắt hơn. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:
+ Tình trạng ngành: nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, đối thủ cạnh tranh.
+ Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán
+ Các rào cản giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến
cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn.
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp (IFE): Đây là yếu tố trong nội bộ doanh
nghiệp, các yếu tố này ta có thể kiểm soát được. Các yếu tố như tình hình sản xuất, tài
chính, kỹ thuật, nhân sự, phân phối, tiếp thị… Sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược thấy
được điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh.
Để phát triển một Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong thì nhận xét trực giác là cần
thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy
rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất. Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá những điểm
mạnh, điểm yếu quan trọng trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Cách xây dựng Ma

11. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
trận (IFE) này cũng được triển khai theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục chủ yếu từ 10-20 yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (quan trọng
nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng
tương đối của yếu tố đó với thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện. Trong đó, 4 là điểm mạnh lớn
nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu nhất.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số
điểm phân loại tương ứng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức. Số điểm là 2,5 trở lên thì doanh nghiệp có năng lực cạnh
tranh tuyệt đối trên mức trung bình, nếu tổ chức có tổng số điểm nhỏ hơn 2,5 tức là chiến
lược của tổ chức đề ra không tận dụng tốt các cơ hội hoặc không tránh được các mối đe
dọa từ bên ngoài.
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên trong (IFE)
STT Các yếu tố bên trong
Mức độ
quan
trọng
Phân
loại
Tổng
điểm
1 Thương hiệu Công ty OSC – VN
2 Cơ cấu bộ máy tổ chức
3 Chất lượng sản phẩm
4 …vvv …
Tổng cộng 1,00
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
1.3.2.Tầm nhìn của tổ chức
Là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về những điều có thể xảy ra của tổ chức
trong tương lai. Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức
về những điều mà tổ chức muốn đạt tới. Tầm nhìn bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn
tuyệt hảo, một điều lý tưởng, thể hiện một sự lựa chọn các giá trị, có tính chất độc đáo,

12. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
nhằm đến việc tạo ra một mục tiêu đặc biệt.
Tầm nhìn tổ chức phản ánh những cảm xúc, tình cảm mà ngưới khác gìn giữ được
về tổ chức này và những công việc của tổ chức. Trong ngắn hạn, một tổ chức có thể hoạt
động dựa trên những kinh nghiệm và những thành công trước đây. Tuy nhiên, trong dài
hạn tầm nhìn tổ chức là cơ sở không thể thiếu được, dựa trên đó tổ chức tạo ra và duy trì ý
nghĩa nhân bản đối với tất cả những người có liên quan với tổ chức. Khi đã có một tầm
nhìn cho tương lai của tổ chức, trách nhiệm của những người lãnh đạo của tổ chức là phải
truyền tầm nhìn của tổ chức đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn
chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người. Tầm nhìn thường được thể hiện trong các tuyên
bố về sứ mạng, tầm nhìn được viết ra về những khát vọng, những điều mà tổ chức muốn
trở thành và đạt tới trong tương lai. Nhà quản trị phải tiến hành giải thích, truyền tầm nhìn
đến người lao động thông qua việc giải thích các bộ phận hợp thành của tầm nhìn bằng
những lời nói đơn giản, truyền cảm và bằng những hành động làm gương của mình.
1.3.3. Sứ mạng của tổ chức
Sứ mạng là lý do tồn tại của tổ chức, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ
chức. Sứ mạng được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức, sứ mạng thể
hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới những tầm nhìn đã được xác định
như:
Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ cao cấp với chất lượng quốc
tế và am hiểu bản sắc địa phương; mang tính độc đáo và sáng tạo cao. Bên cạnh giá trị chất
lượng vượt trội, trong mỗi sản phẩm – dịch vụ đều chứa đựng những thông điệp văn hóa,
nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu chính đáng của khách hàng.
Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển, cam kết trở
thành “Người đồng hành số một” của các đối tác và cổ đông, luôn gia tăng các giá trị đầu
tư hấp dẫn và bền vững.
Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội, đóng góp tích cực
vào các hoạt động hướng về cộng đồng.
Sứ mạng của tổ chức chính là bản tuyên ngôn của tổ chức đối với xã hội, nó chứng
minh tính hữu ích của tổ chức đối với xã hội. Bản tuyên bố về sứ mạng tạo cơ sở quan

13. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức, giúp tạo lập
và củng cố hình ảnh của tổ chức trước xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối
tượng hữu quan.
1.3.4. Xác định mục tiêu
Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản
tuyên bố về sứ mạng của tổ chức. Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều
kiện bên ngoài và bên trong của tổ chức trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên
bố về sứ mạng. Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chí cụ thể mà tổ
chức muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
1.3.4.1. Mục tiêu dài hạn
Là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong một khoảng thời gian dài, thường
khoảng 5 năm trở lên. Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những quyết định có tính
chiến lược, phạm vi thường rộng hơn nhiều so với mục tiêu ngắn hạn. Mặc dù tuyên bố về
sứ mạng của tổ chức là cụ thể và rõ ràng hơn so với tầm nhìn, nhưng tuyên bố về sứ mạng
vẫn chưa đủ để chỉ dẫn cụ thể các hoạt động của tổ chức. Vì thế, nếu tuyên bố về sứ mạng
là một nỗ lực để thể hiện tầm nhìn một cách rõ ràng, thì các mục tiêu chiến lược nhằm để
thực hiện các sứ mạng một cách cụ thể hơn.
Các mục tiêu chiến lược bao gồm cả mục tiêu tài chính và phi tài chính. Hệ thống
các mục tiêu chiến lược của tổ chức phải thể hiện được những chỉ dẫn, những hoạt động
của tổ chức nhằm đáp ứng được các nhu cầu và lợi ích của các đối tượng liên quan. Do đó
mục tiêu chiến lược bao gồm một hệ thống các mục tiêu cả về số lượng và chất lượng, tài
chính và phi tài chính.
Các mục tiêu chiến lược phải hiện thực khi những người lao động đưa ra những nỗ
lực cần thiết. Các mục tiêu là cơ sở quan trọng của động viên, vì thế nó phải mang tính
thách thức. Các mục tiêu thách thức luôn đòi hỏi người lao động phải có những nỗ lực cao
nhất và đem hết khả năng để thực hiện nhiệm vụ. Điều này tạo ra những thành tựu to lớn
cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động.
Các mục tiêu chiến lược liên quan tới hoạt động và kết hợp các chức năng khác nhau
của tổ chức, thể hiện sự chuyên môn hóa trong hoạt động của tổ chức. Việc hình thành và

14. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
làm cho mọi người trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu chiến lược của tổ chức sẽ hướng
hoạt động của họ vào việc đạt tới các mục tiêu chiến lược, tạo ra sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau
và tạo ra sự cộng hưởng các sức mạnh và nguồn lực của các bộ phận trong việc đạt tới các
mục tiêu chiến lược của toàn bộ tổ chức.
1.3.4.2. Mục tiêu ngắn hạn
Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng một năm trở lại, thường gắn với
các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. những mục tiêu ngắn hạn thường rất cụ thể và
định lượng. Việc phát triển các mục tiêu ngắn hạn đúng đắn sẽ xác định sự thành công hay
thất bại của một chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn có thể được xem như nền tảng, từ đó
các mục tiêu chiến lược được thực hiện. Các mục tiêu ngắn hạn thường có các đặc tính cụ
thể, có thể đo lường được, có thể giao cho mọi người, có khả năng thực hiện, có giới hạn
cụ thể về thời gian.
Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra các chỉ dẫn phù hợp, phải tạo điều kiện cho tổ
chức đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài và
bên trong. Mỗi thay đổi xảy ra từ môi trường bên trong hay bên ngoài đều có nghĩa là tổ
chức phải thay đổi, điều chỉnh các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của mình.
Các mục tiêu ngắn hạn phải bảo đảm nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của chiến
lược tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào chiến lược chung. Các nhà quản trị luôn luôn
phải bảo đảm rằng việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu ngắn hạn phải được đặt trong
bối cảnh của chiến lược và mục tiêu chung nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn, sứ mạng và
tầm nhìn của tổ chức.
1.4. Các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến lược
1.4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận diện các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó doanh nghiệp có chiến lược phù hợp. Ma
trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của Ma trận các yếu tố bên ngoài trong trường hợp
các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa, tổng số

15. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
điểm cộng lại đánh giá so sánh với công ty mình. Việc phân tích, so sánh này cung cấp
thông tin quan trọng cho chiến lược phát triển của Công ty.
Bảng 1.4 : Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh
STT Các yếu tố
Mức
độ
quan
trọng
OSC Việt
Nam
Sài Gòn
Tourist
Du Lịch
Tỉnh Bà
Rịa Vũng
Tàu
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
1 Thương hiệu công ty
2
Cơ cấu bộ máy tổ
chức
3 … vvv …
Tổng cộng 1,00
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
1.4.2. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) :
Ma trận SWOT là phương pháp phân tích về môi trường chiến lược, nghiên cứu môi
trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quy trình hoạch
định chiến lược. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp thường được coi là các điểm mạnh
( S – Strengths) hay điểm yếu (W – Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
được gọi là cơ hội ( O – Opportunities) và nguy cơ ( T – Threats):
Điểm mạnh (S) của doanh nghiệp gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụng như cơ
sở hạ tầng, vị trí, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh như thương hiệu, uy tín Công ty,
khả năng tiếp xúc với khách hàng.
Điểm yếu (W) có đặc điểm như thương hiệu ít người biết đến, chi phí cao, mất uy tín, khả
năng tiếp cận cới khách hàng thấp.
Cơ hội (O) doanh nghiệp có khả năng tạo ra lợi nhuận, đáp ứng đầy đủ nhu cầu cần thiết
của khách hàng, công nghệ mới, các thông tư quyết định của chính phủ.
Nguy cơ (T) do những thay đổi của môi trường bên ngoài có thể tạo nguy cơ như thị hiếu

16. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
tiêu dùng của khách hàng chuyển từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, sự xuất hiện của
đối thủ cạnh tranh, các rào cản thương mại.
Ma trận SWOT này giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:
Các chiến lược S-O (điểm mạnh-cơ hội) : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức
Doanh nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược S-T (Điểm yếu-nguy cơ): Sử dụng điểm mạnh của tổ chức Doanh nghiệp
để tránh khỏi hay giảm thiểu ảnh hưởng thiệt hại của những mối nguy cơ đe dọa từ bên
ngoài.
Các chiến lược W-O (điểm yếu-cơ hội): nhằm cải thiện, khắc phục những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng nắm bắt những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược W-T (điểm yếu-nguy cơ): Là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu
những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Mục
đích của mỗi công cụ kết hợp là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa. Việc lựa
chọn chiến lược nào phù hợp là còn phụ thuộc vào mục tiêu của từng tổ chức.
Bảng 1.5 – Sơ đồ ma trận SWOT
Ma trận SWOT
Những cơ hội ( O) Những thách thức ( T)
Liệt kê các cơ hội theo thứ
tự quan trọng O1, O2, O3
Liệt kê các thách thức theo
thứ tự quan trọng T1,T2, T3
Những điểm mạnh (S)
Các chiến lược kết hợp
SO
Các chiến lược kết hợp ST
Liệt kê các điểm yếu
theo thứ tự quan trọng
1. Sử dụng các điểm mạnh
để khai thác các cơ hội
2.
1. Sử dụng các điểm mạnh
để hạn chế các thách thức
2.
S1, S2, S3… 3. 3.
Những điểm yếu (W)
Các chiến lược kết hợp
WO
Các chiến lược kết hợp
WT
Liệt kê các điểm yếu
theo thứ tự quan trọng
1. Hạn chế các điểm yếu
để khai thác các cơ hội
1. Tối thiểu hoá các thách
thức, hạn chế các điểm yếu

17. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
W1,W2.W3… 2. 2.
3. 3.
(Nguồn: Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê năm 2003)
1.4.3. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng: (QSPM)
Căn cứ vào chức năng, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp chúng ta có thể dùng
Ma trận hoạch định chiến lược để định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix –
QSPM). Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng các thông tin đầu vào từ các ma
trận IFE, EFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Phương
pháp xây dựng một Ma trận QSPM :
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạ từ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu
bên trong doanh nghiệp (cột 1). Lấy thông tin từ các ma trận IFE và EFE
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài
(cột 2). Lấy thông tin từ các ma trận IFE và EFE
Bước 3: Xác định các phương án chiến lược mà doanh nghiệp xem xét thay thế thực
hiện (dòng 2 của các chiến lược có thể thay thế)
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược ứng với mỗi yếu tố quan
trọng (cột 3 và cột 5). Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh
với nhau. Số điểm hấp dẫn là: 1= không hấp dẫn, 2= ít hấp dẫn, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp
dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược ứng với mỗi yếu tố quan
trọng là kết quả của (cột 2 x cột 3 = cột 4, cột 2 x cột 5 = cột 6).
Bước 6: Cộng tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược cho toàn bộ các yếu tố
quan trọng, số điểm càng cao chiến lược àng hấp hẫn.

18. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Bảng 1.6: Ma trận QSPM
STT Các yếu tố
Các chiến lược có thể thay thế
Phân
loại
Chiến lược
Thâm nhập
Chiến lược
Phát triển
Các yếu tố bên trong AS TAS AS TAS
1 Thương hiệu công ty OSC-VN
2 Cơ cấu bộ máy tổ chức
3 … vvv …
Các yếu tố bên ngoài
1 Môi trường chính trị
2 Dân số và lao động
3 … vvv …
TỔNG CỘNG
(Nguồn : Kết quả khảo sát của tác giả)
1.5. Một số chiến lược phát triển Du lịch của các quốc gia
1.5.1. Chiến lược phát triển Du lịch của Malaysia
Malaysia là đất nước có ngành Du lịch phát triển. Năm 2010, Malaysia đã đón được
24,6 triệu lượt khách du lịch quốc tế và thu nhập từ du lịch đạt 17,93 tỷ USD. Mục tiêu
phát triển du lịch của Malaysia đến năm 2020 trở thành nước phát triển về du lịch hàng đầu
trong khu vực và quốc tế. Thông điệp chính của ngành du lịch thể hiện mục tiêu và quan
điểm phát triển trên: “Định vị Malaysia là điểm đến du lịch hàng đầu trong nhận thức thị
trường và xây dựng ngành du lịch thành ngành có đóng góp chính trong phát triển kinh tế
- xã hội của đất nước. Mười thị trường khách du lịch hàng đầu của Malaysia theo thứ tự
quan trọng bao gồm Singapore, Indonesia, Thái Lan, Trung Quốc, Brunay, Ấn Độ, Anh,
Australia, Philipines và Nhật Bản.

19. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Trong chiến lược chung của Malaysia về chuyển dịch kinh tế, ngành Du lịch xây
dựng kế hoạch chuyển dịch phát triển du lịch đến năm 2020 tập trung vào việc phát triển
sản phẩm và thị trường có khả năng chi trả cao, đẩy mạnh chương trình tiêu dùng của khách
du lịch. Hai hướng chính trong quan điểm phát triển là: bảo vệ, bảo tồn và giữ gìn môi
trường: phát triển du lịch xanh, giải thưởng khách sạn xanh, chiến dịch quốc gia về một
Malaysia xanh, một Malaysia sạch và phát triển toàn diện, chú trọng tính cân bằng và tính
bền vững (tầm quan trọng của lợi ích cộng đồng). Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu hiện
nay. Malaysia xác định phải có những sáng kiến và cải tiến trong phát triển sản phẩm. Các
sáng kiến tập trung vào tổ chức các sự kiện tầm quan trọng quốc gia gồm: “Malaysia ngôi
nhà thứ 2 của tôi” để khuyến khích người nước ngoài mua nhà tại Malaysia để đi lại nghỉ
ngơi, du lịch và kéo theo người thân và bạn bè tới du lịch tại đây. Ngoài ra, Malaysia cũng
tập trung vào duy trì và khuếch trương sản phẩm du lịch mua sắm. Tập trung các sản phẩm
cho thị trường du lịch cao cấp và xác định địa điểm cụ thể và từng hoạt động: nghỉ dưỡng
tại các khu du lịch, vui chơi giải trí, các loại hình thể thao, các địa điểm mua sắm. Đặc biệt
tập trung vào đẩy mạnh du lịch chữa bệnh, du lịch giáo dục và cuối cùng là du lịch MICE.
1.5.2. Chiến lược phát triển Du lịch của Singapore
Từ giữa những năm 1980, Chính phủ Singapore đầu tư hàng trăm triệu USD nâng
cấp các điểm thắng cảnh văn hóa và lịch sử. Sân bay Changi dù liên tục được bầu là sân
bay tốt nhất thế giới vẫn đang được đầu tư 1,8 tỉ đôla Singapore để nâng cấp. Về mặt tiện
nghi, Singapore dám quảng bá là một thủ đô ẩm thực và mua sắm bậc nhất châu Á. Nhưng
khả năng điều chỉnh mới mang tính chiến lược nhất. Thành công của ngành du lịch
Singapore chính là thành công trong điều chỉnh chiến lược phát triển du lịch trước những
thay đổi kinh tế và xã hội bên ngoài. Singapore đang tập trung xây dựng thành trung tâm
triển lãm và hội nghị hàng đầu châu Á, trung tâm dịch vụ và giải trí bậc nhất nhằm thực
hiện tham vọng tăng khách du lịch lên 17 triệu người, thu nhập từ du lịch 30 tỉ đôla
Singapore và tạo 250.000 việc làm vào năm 2015. Du lịch là một trong những ngành mũi
nhọn tại Singapore nhờ mức đóng góp 5% GDP. Với dân số chỉ 4 triệu người và diện tích
hơn 600km2, hằng năm Singapore thu hút gần 8 triệu khách du lịch, tạo thu nhập khoảng
11 tỉ đôla Singapore và hơn 150.000 việc làm. Năm yếu tố tạo thành công cho du lịch

20. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Singapore bắt nguồn từ năm chữ A trong tiếng Anh là: điểm thắng cảnh (Attractions),
phương tiện giao thông (Accessibility), cơ sở tiện nghi (Amenities), các dịch vụ hỗ trợ
(Ancillary services) và sự điều chỉnh phù hợp về chính sách (Adjustment).
1.5.3. Chiến lược phát triển Du lịch của ThaiLand
Thái Lan là nước có ngành du lịch phát triển mạnh ở châu Á. Truyền thống văn hóa
và sự mến khách của nhân dân Thái Lan là yếu tố quan trọng góp phần tăng cường thu hút
khách du lịch đến với đất nước này. Ngành du lịch là ngành thu được nguồn ngoại tệ chủ
yếu và cao hơn các ngành sản xuất khác của Thái Lan. Hàng năm, Thái Lan đón một lượng
khách du lịch quốc tế trên 10 triệu lượt người. Thị trường khách quốc tế chủ yếu của Thái
Lan là các nước trong khối ASEAN, châu Á, châu Âu như Pháp, Đức, Bỉ. Năm 2005, Chính
phủ Thái Lan đang đẩy mạnh đầu tư vào ngành công nghiệp không khói này với mục tiêu
đón 13 triệu khách quốc tế, đem về 409 tỷ baht (tương đương khoảng 10 tỷ USD). Năm
2013, Thái Lan dự kiến đón khoảng 26 triệu khách. Doanh thu dự kiến cũng chỉ đạt khoảng
từ 1.150 tỷ đến 1.170 tỷ bạt. Trong hơn 10 tháng của năm 2013, tổng số khách du lịch nước
ngoài vào Thái Lan được ghi nhận là tăng 21.2% lên tới 24,14 triệu người. Cơ quan Du
lịch Quốc gia Thái Lan, gọi tắt (TAT) là cơ quan quản lý nhà nước cao nhất, có trách nhiệm
xúc tiến và phát triển du lịch Thái Lan. TAT là cơ quan trực thuộc Chính phủ, hoạt động
độc lập.
Tuy nhiên, chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Thái Lan về du lịch là tăng
cường, tập trung thu hút khách, tăng nguồn thu cho ngân sách, vì vậy Chính phủ, Cơ quan
Du lịch Quốc gia Thái Lan (TAT) đã đưa ra các chính sách cụ thể nhằm xúc tiến, phát triển
du lịch trong giai đoạn như:
Khôi phục và giữ gìn các tài nguyên du lịch, bảo vệ môi trường, văn hóa nghệ thuật
thông qua việc ưu tiên phát triển du lịch bền vững.
Thúc đẩy hợp tác giữa khu vực nhà nước và tư nhân, phối hợp với cộng đồng địa
phương trong quá trình khai thác, phát triển và quản lý tài nguyên du lịch.
Hỗ trợ phát triển các đối tượng cung cấp dịch vụ cho du khách thông qua việc áp
dụng các tiến bộ về khoa học, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin.

21. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Tăng cường hợp tác với các nước láng giềng, quảng bá phát triển các hệ thống thông
tin liên lạc, mạng lưới giao thông và các tiện ích phục vụ du lịch.
Khuyến khích phát triển nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ du lịch
cả về số lượng và chất lượng.
Thực hiện nghiêm túc các quy định trong việc đảm bảo an ninh cho du khách và
môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh nghiệp du lịch.
1.5.4. Bài học kinh nghiệm phát triển Du lịch của Việt Nam
Sau giải phóng, nền kinh tế nước ta cũng gặp rất nhiều khó khăn vì chiến tranh. Từ
năm 1976 đến 1980, thu nhập quốc dân tăng rất chậm, kết quả này do nhiều nguyên nhân
trong đó có cả “do khuyết điểm, sai lầm của các cơ quan Đảng và Nhà nước ta từ trung
ương đến cơ sở về lãnh đạo và quản lý kinh tế, quản lý xã hội” dẫn tới "chủ quan, nóng vội,
đề ra những nhiệm vụ và chỉ tiêu của kế hoạch nhà nước quá cao so với khả năng, những
chủ trương sản xuất, xây dựng, phân phối, lưu thông thiếu căn cứ xác đáng, dẫn đến lãng
phí lớn về sức người, sức của, rất bảo thủ, trì trệ trong việc chấp hành đường lối của Đảng
và nhiều nghị quyết của Trung ương, trong việc đánh giá và vận dụng những khả năng về
nhiều mặt của đất nước.... kéo dài cơ chế quản lý quan liêu bao cấp với cách kế hoạch hóa
gò bó, cứng nhắc, không đề cao trách nhiệm và mở rộng quyền chủ động cho cơ sở, địa
phương và ngành. Duy trì quá lâu một số chính sách kinh tế không còn thích hợp, cản trở
sản xuất và không phát huy nhiệt tình cách mạng và sức lao động sáng tạo của những người
lao động.
Việt Nam bắt đầu chủ trương hội nhập kinh tế từ sau Đại hội đại biểu toàn quốc lần
thứ VI của Đảng Cộng sản Việt Nam. Sau Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII năm
1996. Hội nhập kinh tế của Việt Nam diễn ra càng ngày càng nhanh và càng sâu. Từ chỗ
chỉ hợp tác thương mại thông thường đã tiến tới hợp tác kinh tế toàn diện, từ chỗ hợp tác
song phương đã tiến tới hợp tác kinh tế đa phương. Đến đầu năm 2007, Việt Nam đã chính
thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Sau ba năm,
trên con đường hội nhập quốc tế, nước ta đã tham gia đầy đủ các định chế kinh tế toàn cầu,
mở rộng thị trường hàng hóa dịch vụ, đầu tư quốc tế, đổi mới mạnh mẽ hơn và đồng bộ
hơn các thể chế, đồng thời, cải tiến nền hành chính quốc gia theo hướng hiện đại. Chúng

22. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
ta đã vượt qua những khó khăn bước đầu và từng bước đạt được những thắng lợi nhất định,
vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế tiếp tục được nâng lên, tạo tiền đề vững chắc để
phát triển cao hơn trong giai đoạn sau, và một số văn kiện khác. Thành tựu mà chúng ta
đạt được là rất quan trọng và thể hiện đường lối đúng đắn của Đảng và nhà nước.
Kết luận chương 1
Xây dựng chiến lược phải đảm bảo tuân thủ theo các bước: Hình thành chiến lược,
thiết lập các mục tiêu. Triển khai chiến lược bằng cách đề ra các biện pháp và phân bổ các
nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó. Kiểm tra đánh giá lại kết quả so với các mục tiêu
đề ra từ đó đưa ra các điều chỉnh thích hợp nhằm mang lại kết quả tốt hơn.
Việc áp dụng quản trị chiến lược ở các tổ chức là hết sức cần thiết. Không chỉ đơn
thuần các doanh nghiệp kinh doanh lớn mới cần xây dựng chiến lược hoạt động mà ngay
cả các tổ chức phi chính phủ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng cần xây dựng cho mình
một chiến lược.
Chiến lược kinh doanh có thể được coi như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
tổ chức, góp phần vào sự thành công đặc biệt trong môi trường kinh doanh đầy biến động
như hiện nay.
Việc lựa chọn chiến lược phải phù hợp với mục tiêu và định hướng chung của nhà
nước và đặc thù của từng địa phương.
Kinh nghiệm từ những nước có ngành du lịch phát triển trên thế giới và nhất là các
nước có điều kiện phát triển ngành du lịch giống như chúng ta sẽ rất quan trọng, nó sẽ giúp
cho chúng ta rất nhiều trong việc lựa chọn chiến lược phù hợp.