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（株）グロースドライバー_事業グロース戦略フレームワーク※公開※ (4).pdf
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- 2. ⾃⼰紹介：三浦慶介 ⼀橋⼤学法学部卒。サイバーエージェント → リヴァンプ→ サイバー → スパイダープラス → 1社挟んで独⽴。 を軸に、幅広い領域で成果創出。企画〜マーケ〜営業〜開発ディレクションすべてで成果。 事業の成⻑ 三浦 慶介 株式会社グロースドライバー 代表取締役社⻑ プロダクト開発 会員150万⼈超 ゲームのヒット企画‧開発、事業⽴ち上げ多数 インハウスマーケ 年間数⼗億円規模 の広告運⽤‧組織改⾰‧ROI向上 新規事業⽀援 ⾃動⾞業界等での新規プロジェクト⽴ち上げ マーケDX ショッピングセンター‧外⾷チェーンのCRM/ アプリ開発（会員数百万⼈） マーケ‧営業変⾰ グロース上場企業の執⾏役員として 上場前後のS&M戦略⽴案‧変⾰ 営業⽣産性YoY160％ 事業戦略‧企画 ⼤⼿教育サービス業での成⻑戦略‧ AI活⽤戦略の企画⽴案 2 実践を通じ、 業界・業種・職種を問わず成果を出すための汎用フレームワーク を確立
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- 5. 事業グロース事例①：Vertical Saasのセールス改⾰ 根本的な戦略を⾒直し、営業⽣産性YoY160％に改善した事例 〇結果 ターゲットと提案内容の刷新により、営業⽣産性が⾶躍的に向上 新規顧客ARPUが3倍になり、マーケティング構造が根本的に進化 ⼈材⽔準が⾼まり、⼈が成⻑する組織に 【Before】 【After】 根拠なき「⾼い視座」の⽬標 現状分析の不在 顧客価値と組織設計の分断 適切な⽬標設定 WHO/WHAT /HOWの⾒直し 組織ケイパビリティの再設計と投資 ⽬標設計の根拠がなく、⾏動量の要求ばかり⾼くなり現場が 疲弊 SFA活⽤ができておらず、誰も現状を適切に把握していない 重要顧客に組織リソースを投資しておらず、顧客離反リスク 増⼤。新規開拓も不調 SFA刷新を通じて現状分析を実施。根拠ある⽬標を再設定 顧客分析に基づき「誰に、何を売るか」を設計 ⾼単価化した商材を、型化した提案戦略で受注率キープ 5
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- 8. 事業グロース事例②：モバイルゲームのマーケティング内製化 戦略と組織を⼤きく⾒直し、ROI2倍以上改善。年間30億円以上を運⽤するチームに 【Before】 【After】 表層的な「CPA⾄上主義」 顧客不在の議論 オペレーション⼒の不⾜ ROIから逆算した⽬標設定 WHO /WHAT/HOWの⾒直し オペレーショナルエクセレンスの実現 CPA（獲得単価）が⽬標通りならROIが達成できるという"都 市伝説" 数字の議論しかされず、WHO/WHATの議論が不在 翌⽇15時にやっと数字が出る、数字ミスが多い、広告検証が できていない ROIの⾼い「良い顧客」の獲得単価をKPIに再設定 「良い顧客」の獲得チャネルにリソースを集中し改善 翌朝9時にすべての数字をドリルダウン分析し、 常時チューニングする体制に 〇結果 ‧広告ROIが2倍以上に改善し、事業戦略が根本的に進化 ‧マーケティング⽀援を新規事業として創出 ‧単⽉5億円の投資も翌⽉でROI100％回収する投資効率 8
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- 17. 5.WHO / WHAT/ HOW設計の重要性 戦略設計の3要素とリソース投資効率への影響 1 2 3 WHO：ターゲット設計 WHAT：提供価値の定義 HOW：価値の届け⽅ 事業を⽀える「良い顧客（⾼LTV客）」を明らかにし、ターゲットごとのインサイトを把握。ターゲット設計こそが最重要 要素であり、リソース投資効率を左右する。 良い顧客が感じる「提供価値」のコンセプトを明確化する。⾃社視点ではなく顧客視点で、何が価値かを具体化することが 重要。 価値を顧客に届けるための具体的な⼿段。営業やプロモーション施策、プロダクト改善など、WHOとWHATに整合した形で 設計する。 例：LTVが10倍以上異なるターゲット層に同じコストをかけてしまう状況を改善し、⾼LTV層に集中投資することで事業成⻑が加 速 例：「⽣産性向上」という抽象的価値ではなく「○○業界の△△職種の⽅の作業時間を××％削減」という具体的価 値 例：エンタープライズ顧客（WHO）のコスト削減（WHAT）のために、フィールドセールスとコンサルティング型導⼊⽀援 （HOW）を強化 → リソース優先順位と"勝ち筋"特定が強い戦略の根幹 17
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- 20. （参考）顧客特徴×売りやすい商品マトリックス 各顧客セグメントに最適化した商品提案ができる体制を構築。誰が何を売るか明確に設計。 基本商品 拡張機能 カスタム開発 ⼤企業顧客 中堅企業顧客 SMB顧客 優先度：最⾼ エンタープライズ営業チーム 優先度：⾼ エンタープライズ営業チーム ×カスタマーサクセス 受託可能 ソリューション営業＋開発 優先度：⾼ ミドル営業チーム 優先度：中 ミドル営業チーム ×ミドルCS 優先度：低 ⾮対象 優先度： SMB営業チーム 優先度：⾼ SMBチーム単独 優先度：低 ⾮対象 WHO/WHATにもとづいて営業‧CSチームを再編成。売る商品に最適なチーム編成と連携を実現。 ※整理のなかでインサイドセールスを解体 20
- 21. 6.組織ケイパビリティの4つの柱 戦略実⾏に必要な組織の実⾏能⼒の要素 1 2 3 マーケティング⼒（顧客理解‧創造⼒） 業務遂⾏⼒ データ活⽤⼒ 顧客ニーズの把握、市場の変化を感知し、価値を伝える能⼒⽬標達成のための業務プロセスを構築‧実⾏する能⼒ 意思決定や戦略修正の根拠となる情報を収集‧分析する能⼒ ● 顧客インサイト調査‧分析の実施 ● ターゲット別の価値提案設計 ● 競合優位性の明確化と訴求 ● 効率的な業務フローの設計 ● リソース配分の最適化 ● 進捗管理と品質保証のしくみ ● KPI設計と可視化の基盤 ● データに基づく意思決定の習慣 ● 事業成果の因果関係分析 → 戦略実⾏に必要な組織資源‧能⼒が揃っているかを⾒極める 21 4 組織⽂化 チームの価値観、意思決定の⽅法、協働する⾵⼟ ● 戦略への理解と共感 ● 意思決定の透明性と迅速さ ● 失敗から学ぶ組織的な姿勢
- 22. 7.⽀援スコープ決定の論点‧次のアクション 事業課題の特定から最適な⽀援スコープ決定までのプロセス 1 2 3 現状ヒアリングと課題特定 本質的論点の明確化と共通⾔語の構築 初期スコープの提案と⽀援範囲決定 フレームワークを活⽤した構造化ヒアリングで、表層の悩みの奥にある本質課題を特定。⽬的‧⽬標設定から現状のKPI分 析、ケイパビリティギャップまでを整理。 WHO/WHAT/HOWの観点から課題を整理し、クライアントと「真の課題はこれである」という共通認識を形成。⽬標達成に 直結する要素を特定し、優先順位付け。 本質課題に基づいた⽀援スコープを提案し、クライアントとの対話を通じて最適な⽀援範囲を確定。成果指標と実⾏計画を 明確化。 ポイント：仮説を持ってヒアリングし、データと現場の声の両⽅から課題を可視化す る ポイント：「こういう理由で、まず事業戦略上の課題がここにあります」と説得⼒ある形で提 ⽰ 現状把握 課題特定 優先順位付けスコープ合意 実⾏計画 → 表層的な要望に応えるのではなく、事業成⻑に真に必要な⽀援を提案‧実⾏する 22
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