djybghh

1. UVOD
ORGANIZACIONO PONAŠANJE
1. Pojam organizacionog ponašanja
Koreni izučavanja organizacionog ponašanja sežu u daleku 1924. godinu i vezuju se za poznati
Hotorn eksperiment. Lari Kamings kaže da je organizaciono ponašanje način razmišljanja, način shvatanja
problema, sprovođenja istraživanja i pronalaženja odgovarajućih rešenja.
Ako bismo želeli da sumiramo definiciju organizacionog ponašanja,onda je to razumevanje, predviđanje
i kontrola ljudskog ponašanja u organizaciji.
Izučavanje organizacionog ponašanja bi trebalo da omogući shvatanje ponašanja ljudi u organizaciji.
Predmet organizacionog ponašanja je proučavanje ljudskog ponašanja, stavova i performansi u
organizacijama.
Izučavanje organizacionog ponašanja omogućava ljudima da zadobiju kompetentnosti koje su im
potrebne da bi bili uspešni radnici,vođe tima ili menadžeri. Organizaciono ponašanje omogućava shvatanje
ljudske prirode, samim tim daje mogućnost za predviđanje ponašanja zaposlenih u određenim situacijama, ali
isto tako ukazuje i na to kako organizaciona sredina utiče na ponašanje zaposlenih.
Čovek reaguje na sredinu tako što ispoljava određeno ponašanje, a zadatak menadžera je da to ponašanje
usmeri. Ponašanje treba da bude takvo da obezbedi ostvareje ciljeva organizacije ali i individualnih ciljeva
zaposlenih, jer će se samo na takav način željeno ponašanje ponoviti i u budućnosti.
2. Značaj izučavanja organizacionog ponašanja
Org. ponašanje predstavlja posebno područje menadžmenta i kao takvo se smatra posebnom naučnom
disciplinom. Mnoge kompanije doživele su težak period u svom poslovanju početkom osamdesetih godina
prošlog veka. Produktivnost je drastično opala, a direktori kompanija su umesto da traže načine kako da
bolje upravljavlju ljudima, probleme produktivnosti rešavali davanjem otkaza.
Živimo u organizavanom društvu. U organizacije spadaju razne vrste kompanija, profesionalnih agencija,
vladinih odeljenja, ali su to isto tako i lokalne sportske lige, političke partije, trgovinske unije itd. Za sve njih
isto važi: obezbediti članove je lako, ali pridobiti ih da igraju zajedno je teže.
Pridobijanje ljudi da rade zajedno jedan je od rezultata izučavanja organizacionog ponašanja. Ako su
organizacije neefikasne, onda ćemo sve ostaviti na nižem nivou prosperiteta od onog koji smo mogli da
ostvarimo. Efektivne organizacije imaju srećne ljude. Ako organizacija funkcioniše na takav način da svako
može da pruži najbolje od sebe i da zauzvrat ostvari određene koristi onda će svi biti srećniji i prosperitetniji.
Pomoću različitih nauka, možemo veoma često objasniti šta se dešava, promeniti ono što se dešava i
kontrolisati događaje.
3. Naučni osnovi organizacionog ponašanja
Organizaciono ponašanje uključuje znanja iz različitih naučnih disciplina:
Antropologija: je nauka o čoveku. Ona je ključna disciplina u izučavanju organizacionog ponašanja,
posebno onog dela koji govori o organizacionoj kulturi.
Sociologija: je nauka o društvu. Moderna sociologija polje svojih istraživanja sve više usmerava od
najopštijeg ka najužem: društvo-institucija-organizacija-grupa-uloga.
Psihologija: ja nauka o ljudskom ponašanju. Za izučavanje org. ponašanja najvažnija je posebna
psihološka disciplina-socijalna psihologija, koja se bavi izučavanjem ponašanja pojedinca u društvenom
okruženju.

2. Teorija organizacije: istražuje strukture i procese u samoj organizaciji. Organizaciono ponašanja istražuje
individualno i grupno ponašanje u okvirima organizacije.
Upravljanje ljudskim resursima: objedinjuje brojne aktivnosti kao sto su analiza posla, planiranje,
regrutovanje i selektovanje ljudskih resursa, socijalizacija i orijentacija zaposlenih, trening i obrazovanje
zaposlenih, ocenjivanje performansi, nagrađivanje i motivisanje zaposlenih, zdravlje i bezbednost
zaposlenih, upravljanje karijerom, degradacija i otpuštanje zaposlenih.
4. Pristupi organizacionom ponašanju
Kongitivni ili spoznajni pristup ljudskom ponašanju objašnjava ponašanje kao afektivno i podsvesno.
Takvo ponašanje nije prouzrokovano neočekivanim, iznenadnim događajima. To su isčekivani događaji, odn.
postoji spoznaja (kognicija) da će određeni događaj dovesti do određene posledice. Kognitivni pristup ističe
da je ponašanje čoveka rezultat procesa koji se dešavaju unutar njega (internih procesa), te procese ne
možemo objasniti, pa ne možemo ni uticati na ponašanje čoveka.
Bihevioristički pristup, za razliku od predhodnog insistira na vidljivim uzrocima (pokretačima) ljudskog
ponašanja. Ivan Pavlov i Džon Votson su dali klasični bihevioristički pristup i njegova suština je u S-R
(stimu6lans-respond) modelu ponašanja, odnosno da organizam odgovara na određene nadražaje.
Kognitivni pristup organizacionom ponasanju moze se “optužiti” da je mentalistički (oslanja se na
podsvest), a bihevioristički - da je mehanicistički.
Socijalno-saznajni pristup: ima elemente biheviorističkog u sebi. On predstvalja kombinaciju recipročne
interakcije između kognitivnih, biheviorističkih i determintanti okruženja. To znači da su najvažniji elementi
ovog pristupa: a) isticanje intuitivnog reagovanja u okruženju; b) modeliranje (uticanje) na ponašanje drugih;
c) samokontrola u ponašanju. Ovaj pristup je danas jedan od najprihvaćenijih, pošto je najsloženiji i
najsveobuhvatniji.
Na osnovu ovog pristupa može se uspostaviti opšti model organizacionog ponašanja. Ovaj model se
zasniva na sukobu biheviorističkog i kognitivnog pristupa, a socijalno saznajni pristup miri ova dva i
predstavlja njihovu sintezu.
SOBC model se koristi za identifikaciju glavnih varijabli organizacionog ponašanja. Ovim modelom se
utvrđuje odnos između tih varijabli. S-stimulans, O-organism, B-behaviour, C- consequence
6. Racionalno i emotivno u organizacionom ponašanju
Organizacije su suviše često bazirane na stavu prema kome je čovek racionalno biće. Glavni zadatak za
bilo kog menadžera jeste integracija racionalnog i emotivnog kako bi se postigli dobri rezultati.
Činjenice su retko raspoložive i često se sve svodi na lično prosuđivanje. Ako ljudi podržavaju svoje
nadređene, motivisani su, veruju da rade najbolje što mogu, veruju da se njihovi napori poštuju i nagrađuju
onda je verovatnije da će svi zaposleni stajati iza odluka i raditi na tome da one postanu prave. To je ono na
šta se odnosi organizaciono ponašanje-tražnje razloga zbog kojih će ljudi podržati organizaciju.
7. Razlike između ljudi i njihov uticaj na organizaciono ponašanje
Razlike obuhvataju sve očigledne, kao i one prefinjene karakteristike prema kojima se pojedinci razlikuju.
Osnovne kategorije razlika koje utiču na organizaciono ponašanje su podeljene u: primarnu kategoriju
(generičke karakteristike, koje utiču na samospoznaju i socijalizaciju) i sekunadarnu kategoriju (stečene –
naučene – karakteristike koje osoba stiče i modifikuje kroz čitav život).
Na primarnu kategoriju razlika pojedinci imaju relativno malo uticaja. Tu spadaju: godine, rasa, etnička
pripadnost, pol, seksualna orijentacija.
Na sekundarnu kategoriju razlika pojedinci imaju relativno više uticaja tokom svog života, praveći
izbore. Tu spadaju: obrazovanje, radno iskustvo, prihod, supruznički status, religiozna uverenja, geografska
lokacija, roditeljski status, stil ponašanja.
[2]

3. 8. Nivoi organizacionog ponašanja
Individualni procesi: ljudi stvaraju pretpostavke o onima sa kojima rade, koje nadgledaju ili sa kojima
provode vreme van posla. Efektivni zaposleni shvataju šta utiče na njihovo ponašanje pre nego što reše da
utiču na pošanja drugih. Individualno ponašanje je osnova za uspeh organizacije. Ponašanje pojedinca na
poslu oblikuju i interni i eksterni faktori. Interni faktori uključuju: stečene sposobnosti, motivaciju,
percepciju, stavove, ličnost i vrednosti pojedinca. U eksterne faktore koji utiču na ponašanje osobe spadaju:
sistem nagrađivanja organizacije, politika organizacije, grupno ponašanje stil vođastva koji primenjuju
menadžeri, dizajn organizacije i drugo.
Grupni i interpersonalni odnosi: ljudi uglavnom ne biraju da žive ili rade sami. Oni većinu svog
vremena provode u interakciji sa drugima. Ljudi su rođeni u porodici, mole su u grupama, rade u timovima i
žive u grupama. Mnogi organizacioni ciljevi mogu biti ostvareni samo u saradnji sa drugima. Produktivnost
ostvarena kroz timski rad čini razvoj timskih kompetentnosti jednim od najvažnijih aspekata profesionalnog
i upravljačkog razvoja. U okviru timova najčesće se ispoljavaju ekspertska i referentna moć. Zaposleni i
menadžeri koriste moć kako bi ostvarili ciljeve, i u mnogim slučajevima kako bi učvrstili svoju poziciju.
Organizacioni procesi: odlučivanje u organizacijama nije posebno dodeljno ili totalno pod kontrolom
donosilaca odluke. Na individualne, timske i organizacione odluke utiču i interni i eksterni faktori.
Upravljavljanje promenama obuhvata adaptiranje organizacije na zahteve okruženja i modifikovanje stvarnih
ponašanja zaposlenih. Ako zaposleni ne nauče nova ponašanja, organizacija se ne može pormeniti. Kada se
sprovodi organizaciona promena, moraju se razmotriti mnoge stvari uključujući vrstu pritiska koji će se
primeniti, vrste otpora promeni koje će se verovatno pojaviti kao i ko bi trebalo da implementira promenu.
Organizacije su u osnovi otvoreni sistemi, što znači da njihova dugoročna efektivnost zavisi od sposobnosti
da predvide, upravljaju i odgovore na promene u okruženju. Eksterne snage i stejkholderi obuhvataju
deoničare, kupce, konkurente, snabdevače, radnu snagu, kreditore, vladine agencije, prirodno okruženje,
ekonomiju i kulturu.
TEORIJE MENADŽMENTA I ORGANIZACIONO PONAŠANJE
KLASIČNA ŠKOLA ( Tejlor, Fajol, Veber)
Naučni menadžment
Frederik Tejlor (1856-1915) - tvorac naučnog menadžmenta (1911.)
On je svoju teoriju koncipirao na višegodišnjem iskustvu stečenom u čeličanama „Midvejl“. Suština je bila u
onome što je Tejlor nazvao „poštenim dnevnim učinkom“.
Pošteni dnevni učinak – sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne naruši svoje
zdravlje, odnosno da ne skrati svoj radni vek.
Tejlor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko, tako da je tu efikasnost mogao da dostigne mali broj
radnika.
Metodologija realizacije naučnog upravljanja u praksi:
• Odabrati radnike koji imaju najviši stepen kvalifikacije za radni zadatak.
• Detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije radnika u toku rada.
• Pomoću štoperice proveriti vreme potrebno za obavljanje svakog pokreta i operacije.
• Eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete.
• Odrediti seriju najbržih i najefikasnijih pokreta.
[3]

4. Tejlor je imao i svoje sledbenike:
Frenk i Lilijan Gilbret - su izučavali rad kako bi eliminisali nepotrebne pokrete ruku i tela. Verovali su
da postoji jedan „najbolji način” da se posao obavi, međutim i njega je moguće zameniti kada se nađe
„bolji način”.
Frenk G. je poznat kao „otac studija vremena i pokreta“. Lilijan je bila psiholog i autor knjige „Psihologija
rada“. Frenk je napisao 1911. godine „Studiju pokreta“, a 1919. godine zajedno su napisali „Primenjenu
studiju pokreta“. Metode koje su oni predlagali su imale za cilj i smanjenj zamora kod radnika.
Henri Gant - najpoznatiji po kreiranju grafičke karte - Gantova karta ili Gantogram (pokazuje odnos
između planiranog i završenog rada na jednoj osi i protoka vremena na drugoj).
Pokušao je da poveća efikasnost radnika kroz naučno istraživanje.
Administrativna teorija
Anri Fajol (Henri Fayol, 1841 - 1925) - „Opšti i industrijski menadžment“ – objavljena 1916. godine
Fajol je menadžment definisao kao:
- planiranje (predviđanje), organizovanje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu u cilju dostizanja
kompanijskih ciljeva.
Fajol daje četrnaest opštih principa menadžmenta:
1. Podela rada
2. Autoritet (vlast)
3. Disciplina – koja se utvrđuje ugovorom između poslodavca i radnika.
4. Jedinstvo komandovanja
5. Jedinstvo planiranja
6. Podređenost individualnih interesa opštim interesima kompanije
7. Novčana naknada za rad
8. Centralizacija upravljačkih funkcija.
9. Piramidalna struktura upravljanja.
10. Poredak: pravi čovek na pravom mestu
11. Pravičnost.
12. Vreme „uhodavanja“ zaposlenih
13 Inicijativa svih zaposlenih - u okvirima predviđene discipline i pod kontrolom menadžera.
14. Korporativni duh-podrazumeva harmoniju i razvijanje i podsticanje timskog rada
Maks Veber (Max Weber, 1864-1920)
Poznat je kao otac moderne sociologije.
Opisao je idealan tip organizacije koju je nazvao „birokratija“.
Osnovni elementi Veberovog modela idealne birokratije su
• Podela rada
• Hijerarhija autoriteta.
• Formalna selekcija.
• Formalna pravila i regulative.
• Impersonalni odnosi (službeni odnosi).
• Profesionalna orijentacija - menadžeri su profesionalni službenici.
Birokratija se po njemu zasniva na:
Legalnom i racionalnom autoritetu – koji je baziran na zakonu, procedurama, pravilima
[4]

5. Pozicionom autoritetu – superiornost nad podredjenima proizilazi iz legitimnog autoriteta
Harizmatskom autoritetu – koji proizilazi iz licnih kvaliteta pojedinca
ŠKOLA MEĐULJUDSKIH ODNOSA
Prelazni period
Meri Parker Folet (Mary Parker Follett, 1868-1933)
Ona je bila sledbenik klasičnih teoretičara.
Njena razmišljanja kreću se u pravcu:
1. Univerzalni (jedinstveni) cilj organizacije je integrisanje individualnih napora u sinergetsku celinu.
2. Univerzalni princip je cirkularan ili recipročan odgovor, sa naglaskom na fidbek pošiljaoca (koncept
dvosmerne komunikacije).
3. Zakon situacije naglašava da ne postoji jedan najbolji način da se nešto uradi, već sve zavisi od
situacije.
Isticala je značaj međuljudskih odnosa u grupi. Svaku grupu karakterišu specifični odnosi. Konflikti nastaju
usled neuspeha pojedinaca da doprinesu ostvarenju zajedničkog cilja, a ne kao izrazi razlika između
pojedinaca. Konflikt može biti pozitivan ukoliko razvija novi pravac razmišljanja.
Oliver Šeldon (Oliver Sheldon, 1894-1951)
„Filozofija menadžmenta“ - objavio 1924. godine.
On je govorio da je dobar menadžer nešto više od tehničara, on bi trebalo da razume ljude. Naglašava
„služenje društvu” kao primarni motiv postojanja organizacije. Nova filozofija insistira na dobrobiti
društva, pre nego na profitu koji je sporedan. Služenje društvu se ne sastoji samo u obezbeđivanju društva
proizvodima i uslugama, potrebnim za materijalnu egzistenciju, već i zadovoljnim građanima.
„Kada industrija, u svoji svakodnevnim aktivnostima, bude vođena motivom koji prevazilazi lični
interes, možemo reći da će početi moralni progres našeg društva”.
Čester Bernard (Chester Bernard, 1886-1961)
„Funkcije izvršnog rukovodioca“ – objavio 1938. godine
Razvio je koncepte strateškog planiranja i teoriju prihvatanja autoriteta.
Strateško planiranje je formulacija glavnih planova i strategija koje vode organizaciju ka realizaciji
osnovnih ciljeva.
Osnovne funkcije izvršnih rukovodilaca:
• Postavljanje i održavanje efikasnog komunikacionog sistema,
• Zapošljavanje i održavanje (razvoj), kao i motivisanje zaposlenih,
• Formulisanje ciljeva organizacije.
Njegova teorija prihvatanja autoriteta tvrdi da menadžeri imaju onoliko autoriteta koliko im zaposleni
dozvole da imaju.
Stepen autoriteta rukovodioca zavisi od toga koliko tog autoriteta prihvataju podređeni. Prihvatanje
autoriteta zavisi od 4 uslova:
• Zaposlenima mora da bude jasno šta menadžer želi od njih,
• Zaposleni moraju da se drže direktiva (da im se povinuju),
• Zaposleni moraju da misle da je direktiva u skladu sa ciljevima organizacije,
• Zaposleni moraju da misle da direktiva nije u suprotnosti sa njihovim ličnim ciljevima.
Svaka osoba ima „zonu ravnodušnosti (indiferentnosti)” u okviru koje prihvata naređenja bez svesnog
ispitivanja autoriteta.
[5]

6. Naglasio je značaj neformalne organizacije – mreže neformalnih pravila i odnosa koji snažno utiču na
način na koji funkcioniše formalna struktura.
Hotorn studije i škola međuljudskih odnosa
Hotorn studije (humani tj. međuljudski odnosi) – Elton Majo (1880-1949)
Škola međuljudskih odnosa javlja se posle otkrića uticaja društvenih faktora na ponašanje radnika u
procesu rada, a zahvaljujući čuvenoj Hotorn studiji.
Studije su pokazivale odnos osvetljenje = produktivnost i pokazivale su kako novi uslovi utiču na
produktivnost.
Majo je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih, pre svega na uspostavljanju dobrih
međusobnih odnosa i na osećanju da su zaposleni važan subjekt svake organizacije. Menadžment treba da se
interesuje i za lične probleme radnika i da utiče na izbegavanje konfliktnih situacija.
U zaključku Hotorn eksperimenta možemo reći da: ljudi nisu racionalana i ekonomska bića kako su
pretpostavljali klasični teoretičari, socijalna interakcija je važna, ljudi dobro rade ako ih cenimo.
Ove studije su doprinele razumevanju ljudskog ponašanja u organizacijama i stvorile određeni pritisak na
menadžment organizacija da promene tradicionalni način upravljanja zaposlenima. Veći naglasak je trebalo
da staviti na grupe, nego na pojedinca.
KVANTITATIVNI PRISTUP (nauka o upravljanju)
Nastanak je povezan sa razvojem matematičkih i statističkih rešenja za probleme vojske, tokom Drugog
svetskog rata.
Kvantitativni pristup menadžmentu obuhvata primenu statističkih, optimizacionih modela, informacionih
modela i kompjuterske simulacije.
Kvantitativni pristup je najdirektnije doprineo menadžmentu kod donošenja odluka u vezi sa planiranjem i
kontrolom.
Neki autori isiču da je kantitativni pristup širi pojam i da uključuje:
1. Nauku o upravljanju,
2. Operaciona istraživanja,
3. Informatiku i upravljačke informacione sisteme.
BIHEVIORISTIČKI PRISTUPI (nauka o ponašanju)(Maslov, McGregor)
Teoretičari nauke o ponašanju (uglavnom psiholozi i sociolozi) zalagali su se za objektivno istraživanje
ponašanja ljudi u organizacijama. Oni su verovali u značaj zadovoljstva zaposlenih, jer zadovoljni radnici su
produktivni radnici.
Abraham Maslov (Abraham Maslow, 1908-1970)
Poznat kao psiholog koji je predložio hijerarhiju ljudskih potreba: fizioliške, bezbednost, pripadnost,
uvažavanje, samoaktuelizacija.
Smatrao je da svaki nivo u hijerarhiji potreba mora biti zadovoljen pre nego što se aktivira sledeći nivo
potreba i da onda kada se potreba zadovolji ona više ne motiviše određeno ponašanje.
Daglas Mekgregor (Douglas McGregor, 1906-1964)
Šezdesetih godina objavio knjigu “Ljudska strana preduzeća”. Mekgregorov rad je baziran na
Maslovljevoj hijerarhiji potreba.
Najpoznatiji je po formulaciji dve teorije: teorije” X” i teorije “Y”.
[6]

7. Teorija X u osnovi predstavlja negativan pogled na ljude. Ona pretpostavlja da su ljudi neambiciozni, da
ne vole da rade, žele da izbegnu odgovornost i potrebno ih je čvrsto nadgledati kako bi bili efektivni.
Zaposleni reguju samo na novčane nagrade. Menadžeri koji se ponašaju u skladu sa pretpostavkama teorije
„X“ su autokratski menadžeri. Oni sami donose odluke i o njima informišu radnike. Menadžment
organizacije pretpostavlja da su radnici lenji i da će izbeći posao ukoliko im se ukaže prilika. Zbog toga
radnike moramo strogo da nadgledamo i moramo da postavimo jake sisteme za kontrolu.
Teorija Y ima pozitivan pogled na ljude. Ona pretpostavlja da ljudi mogu sami da usmeravaju svoje
ponašanje, da prihvataju odgovornost, da su kreativni, da imaju želju da učestvuju u procesu odlučivanja.
Participativni stil vođenja je karakterističan za menadžere koji prihvataju teoriju „Y“. Participativni lider deli
odluke sa grupom. Podtipovi ovog tipa lidera su: „demokratski“ lider koji dozvoljava članovima radne grupe
da glasaju u vezi sa odlukama; „konsenzusni“ lider koji ohrabruje grupno odlučivanje i odluke koje
reflektuju konsenzus grupe. Prema ovoj teoriji, menadžeri pretpostavljaju da su zaposleni ambiciozni,
samostalno motivisani, spremni da preuzmu više autoriteta, vežbaju samokontrolu i samousmeravanje.
Veruju da zaposleni uživaju u svojim radnim aktivnostima.
INTEGRATIVNI PRISTUP
Sistemski pristup ( Karl Ludvig fon Bertalanfi)
Sistemski pristup definiše sistem kao grupu međusobno povezanih i međusobno zavisnih delova, uređenih
na takav način da proizvode sjedinjenu celinu. Organizacija je sistem sastavljen od delova koji su u
određenoj interakciji. Sistemi mogu biti:
- otvoreni (organizacija vrši interakciju sa okruženjem);
- zatvoreni (nisu pod uticajem i ne utiču na svoje okruženje);
Sva poslovanja organizacije treba posmatrati u funkciji okruženja. Danas o organizacijama se govori kao
o otvorenim sistemima koji vrše interakciju sa svojim okruženjem. Organizacija je sastavljena od međusobno
zavisnih faktora: pojedinaca, grupa, stavova, motiva, formalne strukture, interakcije, ciljeva, statusa i
autoriteta. Posao menadžera jeste da obezbedi internu koordinaciju svih delova org. tako da se mogu
ostvariti njeni ciljevi. Ključna karakteristika preduzeća kao otvorenog sistema jeste da ono transformiše
ulaze i izlaze unutar svog okruženja.
Kontingentni (situacioni) pristup
Naglašava da menadžeri kada donose odluke moraju da uzmu u obzir sve aspekte trenutne situacije i da se
ponašaju u skladu sa onim aspektima koji su ključni u datom trenutku. U osnovi to je pristup koji kaže da sve
zavisi od situacije.
S obzirom da se organizacije razlikuju – prema veličini, ciljevima, urađenim zadacima i sl. – bilo bi
nemoguće otkriti univerzalno prihvatljive principe koji će funkcionisati u svim situacijama.
Kontigentne varijable:
- Veličina organizacije,
- Nestabilno okruženje,
- Individualne razlike itd.
Procesni pristup
Procese možemo posmatrati kao pojedinačne, ponavljajuće ili periodične.
Pojedinačni (jedinstveni) su oni koji se dese samo jednom.
Ponavljajući su oni koji se dese više od jedanput.
Periodični su oni koji se ponavljaju u jednakim vremenskim periodima (intervalima).
[7]

8. Organizaciju posmatra kao mrežu poslovnih procesa. Kroz procese organizacija stvara odgovarajuće
vrednosti za potrošača i kroz njih ostvaruje svoje ciljeve. Ovaj pristup je isticao Porter u lancima vrednosti
(kvaliteta) i on je osnov za stvaranje novih oblika organizacije, tj. mrežnih organizacija.
DALJI RAZVOJ MENADŽMENT TEORIJE
Dalji razvoj menadžmenta ide u pravcu teorije haosa i interkulturnog menadžmenta. Okruženje se toliko
brzo menja da je izuzetno teško sagledati i pratiti sve promene. Proces globalizacije stavlja organizacije pred
nove izazove koji se pre svega tiču poslovanja u okviru novih kultura, poslovanja i saradnje sa
organizacijama koje potiču iz različitih kultura, kao i različitosti radne snage.
Teorija haosa
Do pre 15 godina, menadžeri su svoje ponašanje bazirali na pretpostavci da se događaji u organizaciji
mogu kontrolisati. Teorija haosa uočava da danas događaje zaista retko možemo kontrolisati.
Teorija haosa:
a) sistemi s vremenom postaju sve složeniji,
b) sistemi postaju nestabilniji,
c) troše energiju tragajući za novim strukturama, koje bi im omogućile održavanje neophodne
stabilnosti,
d) ovaj trend se nastavlja sve dok se sistem:
a. ne podeli,
b. iskombinuje sa drugim sistemom ili
c. se u potpunosti ne raspadne.
Velike organizacije koje se nisu prilagodile novim uslovima poslovanja brzo su nestale sa tržišta.
Teorija kulturnog sklada
Tvorac teorije kulturnog sklada je Čarls Hendi.
Svaka kultura ima svoje specifičnosti, ona utiče na ponašanje ljudi, određuje njihove vrednosti, verovanja,
tradiciju i utiče na njihove stavove,
Načini poslovanja i ponašanja će se razlikovati od jedne do druge zemlje. Menadžeri moraju da vode
računa o ovim razlikama. Menadžeri moraju svoje aktivnosti da usklade sa nacionalnom kulturom.
I DEO: INDIVIDUALNI PROCESI
LIČNOST
1. POJAM LIČNOSTI
„ličnost“ - kako ljudi deluju na druge i kako, s druge strane, shvataju i vide sami sebe.
Simboli kojima se „meri“ ličnost:
- spoljašnji simboli - visina, težina, crte lica, boja kože, kao i ostali fizički aspekti,
- unutrašnji simboli - elementi ponašanja (prijateljsko, vulgarno, ljubazno).
Ne postoji jedinstveno prihvaćena definicija pojma ličnost = Rajt (Wright) - "relativno stabilni aspekti
pojedinaca koji ih razlikuju od drugih ljudi i formiraju osnove našeg predviđanja njihovog budućeg
ponašanja".
[8]

9. Utvrđeno je da se ličnost formira do pete godine. Tekuća istraživanja ukazuju na to da se naši stavovi,
sistemi verovanja i aspiracije menjaju (adaptiraju) tokom života.
2. PROMENLJIVE KOJE UTIČU NA RAZVOJ LIČNOSTI
Postoje dva osnovna izvora koja utiču na razvoj ličnosti. U zavisnosti od toga kakva je njihova priroda,
razviće se različita ličnost. Ta dva osnovna izvora su: nasleđe i okruženje.
2.1 Nasleđe
Nasleđe se odnosi na genetičku osnovu. Polemika priroda ili odgoj. Nasleđe postavlja ograničenja u
opsegu razvoja određenih karakteristika i da samo unutar tog opsega snage iz okruženja mogu odrediti
karakteristike ličnosti.
2.2 Okruženje
Komponente okruženja obuhvataju: kulturu, porodicu i članstvo u raznim grupama.
- Kultura
Odnosi se na načine na koje različite populacije ljudi ili društva organizuju svoje živote. Kultura podstiče
određene vrednosti. Kulture pomažu u određivanju opštih obrazaca sličnosti u ponašanju među ljudima ali
isto tako između pojedinaca unutar iste kulture postoje i razlike u ponašanju. Većina kultura nije homogena.
Iako kultura utiče na razvoj ličnosti, ne odgovaraju svi pojedinci na uticaj kulture jednako.
-Porodica
Primarno sredstvo za socijalizaciju pojedinca jeste njegova neposredna porodica. Roditelji i članovi šire
porodice (deda i baba, tetke, ujaci i ostali) utiču na formiranje ličnosti.
Roditelji utiču na razvoj dece na tri načina:
*Kroz svoje ponašanje - oni prezentuju situacije koje će pobuditi određena ponašanja kod dece.
*Služe kao modeli uloga sa kojima se deca često snažno identifikuju.
*Oni selektivno nagrađuju i kažnjavaju određena ponašanja, utičući tako na buduće ponašanje dece.
Porodična situacija - predstavlja značajan izvor formiranja ličnosti: veličina porodice, društveno-
ekonomski nivo, rasa, religija, geografska lokacija, nivo obrazovanja roditelja itd.
-Članstvo u grupama
Prva grupa kojoj većina pojedinaca pripada jeste porodica. Ljudi tokom svog života pripadaju različitim
grupama. Kao član grupa, čovek ima različite uloge i iskustva. Shvatanje nečije ličnosti zahteva i
razumevanje graupa kojima je ta osoba pripadala.
3. OSOBINE LIČNOSTI
Ličnost se definiše kao kombinacija stabilnih fizičkih i mentalnih karakteristika koje daju pojedincu
identitet.
3.1. Tipovi ličnosti
Mehanizmi za kategorizovanje ličnosti nam omogućavaju da brzo uočimo razlike između ličnosti i imaju
veliki značaj za organizaciju.
- Društveni (socijalni) stilovi razvrstavaju osobe u 4 kategorije:
• Prijatelji,
• Analitičari,
• Upravljači
• Ekspresionisti
[9]

10. - Fundamental Interpersonal Relation Orientation (FIRO) – Tri dimenzije interpersonalnih relacija, koje
su dovoljne da bismo objasnili najveći broj interakcija su:
• uključenost – stepen povezivanja sa drugima,
• kontrola – stepen moći i dominacije koji osoba želi,
• naklonjenost (afekcija) – stepen bliskosti koji osoba želi da uspostavi sa ljudima u okruženju.
- Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) – Identifikovao je 4 osnovne dimenzije prema kojima se ljudi
razlikuju:
• Ekstrovertnost (ekstrovertne osobe su aktivne, otvorene, društvene) – Introvertnost (introvertne
osobe su tihe, povučene, dugo razmišljaju pre nego što nešto kažu): prema tome na šta fokusiraju
energiju;
• Senzitivnost (razumne ili senzitivne osobe su detaljne, konkretne, praktične) – Intuicija (intuitivne
osobe su okrenute ka mogućnostima, apstraktnim stvarima, teoriji): prema tome na šta obraćaju
pažnju i odakle prikupljaju informacije;
• Mišljenje (mislene osobe su analitične, okrenute pravilima i pravdi) – Osećanje (osećajne osobe su
subjektivne, razmišljaju o okolnostima, osećanjima): prema tome kako vrše procene i donose odluke;
• Prosuđivanje (prosuđivačke osobe su odlučne, organizovane) – Opažanje (osobe orjentisane na
opažanje >perceptivne ili posmatračke osobe< su fleksibilne, spontane, spremne na diskusiju i
traganje za novim rešenjima): prema tome kako se odnose prema svetu koji ih okružuje.
Kombinovanjem je moguće identifikovati 16 različitih tipova ličnosti podeljenih u četiri kategorije nazvane-
temperamenti:
• razum-prosuđivanje,
• razum-opažanje,
• intuitivnost-prosuđivanje,
• intuitivnost-opažanje.
- Model "velikih pet“ ili model "pet faktora“ nastao kao zamena za MBTI model.
Pet osnovnih dimenzija ličnosti:
• Prijatnost – težnja osobe da bude u dobrim odnosima sa ljudima okruženju (prijatne-neprijatne),
• Društvenost – stepen otvorenosti osobe u odnosima sa drugima (komunikativne-introvertne),
• Intelektualna otvorenost – spremnost na prihvatanje novih iskustava, načina razmišljanja i
kreativnosti (radoznale-konzervativne),
• Emocionalna stabilnost (prilagođenost) – stepen smirenosti i sigurnosti (stabilne-nesigurne),
• Savesnost – stepen istrajnosti u realizaciji zadataka (pouzdane-impulsivne).
Navedene dimenzije ličnosti je moguće usaglasiti sa zahtevima različitih poslova. Ako znamo koje
dimenzije ličnosti su razvijene kod određene osobe, mogli bismo da je rasporedimo na mesto koje bi joj
najviše odgovaralo. Određeni tipovi ličnosti „nagomilavaju“ se unutar određenih disciplina i poslova.
3.1.1. Testiranje ličnosti ili analiza ponašanja
Kako bi doneli ispravne odluke u vezi sa zapošljavanjem, obukom i unapređenjem, menadžeri često
pribegavaju testovima ličnosti. Ličnost je ono što kao osobe jesmo, a ponašanje je ono što radimo. Ličnost se
ne može promeniti, ali se ponašanje može prilagoditi.
3.1.2. Usklađivanje ličnosti pojedinca sa poslom
Postoje tri osnovna načina za usklađivanje pojedinca i njegovih sposobnosti sa zahtevima posla:
• Selektovanje pojedinaca čije se postojeće sposobnosti najbolje usklađuju sa zahtevima posla.
[10]

11. • Obezbeđivanje obuke (treninga) tako da zaposleni razviju potrebne veštine i znanje, u skladu sa
zahtevima posla.
• Redizajniranje poslova tako da se zaposlenima daju samo oni zadaci koji odgovaraju njihovim
sposobnostima.
3.2. Položaj kontrole
Ljudi se razlikuju prema tome koliko lične odgovornosti preuzimaju za svoje ponašanje i njegove
posledice. Ljudi imaju tedenciju da za ono šta im se dešava okrive ili svoje lične karakteristike ili faktore iz
okruženja.
Za ljude koji veruju da kontrolisu događaje i posledice koji uticu na njihove živote kaže se da poseduju
interni položaj kontrole. Takve osobe ističu pozitivne rezultate kao posledice svojih sposobnosti. Za
negativne događaje krive lične nedostatke.
Za one koji veruju da su njihove preformanse proizvod okolnosti koje su van njihove neposredne kontrole
kaže se da poseduju eksterni položaj kontrole. Ove osobe će za ono šta im se dešava nejčešće okriviti sreću
ili sudbinu.
4. LIČNOST, POTREBE, PONAŠANJE
Jedna od osnovnih pretpostavki je da za pojedinca, veći deo života u organizaciji zahteva balansiranje
ličnih potreba i želja sa onim organizacionim.
Na određene načine mi smo svi isti i možemo da shvatimo posebno ponašanje kroz univerzalne osećaje i
motive. Na drugi način, svako od nas predstavlja jednistvenu kombinaciju elemenata koji zavise od različitog
života i čine predviđanje ponašanja daleko komplikovanijim.
Za menadžere, problem je u pronalaženju nekih korisnih koncepata koji će ukazati na neku generalizaciju
ljudi i drugih koncepata koji će pomoći u razumevanju jedinstvenosti svake osobe, kao i vodiča koji će
pomoći menadžerima u tome da znaju kada koji koncept da koriste.
Koncept koji se pokazao koristan za razumevanje individualnog ponašanja jeste: sistem ličnosti. Ključni
mehanizam koji modifikuje potrebe i proizvodi posebno ponašanje. Kroz njega možemo razumeti i proceniti
potpunije akcije i stavove onih koji su oko nas.
5.STRUKTURA SISTEMA LIČNOSTI
Buduće ponašanje osobe ćemo najbolje predvideti na osnovu njenog ranijeg ponašanja.
Sistem ličnosti je strukturiran oko četiri osnovna podsistema (self-koncept):
• lični ciljevi,
• kompetentnosti,
• verovanja,
• vrednosti.
Poimanje sebe (self koncept) je način na koji osoba vidi sebe kao fizičko, socijalno, duhovno i moralno
biće (tj. vidi sebe, kao ljudsko biće različito od drugih). Poimanje sebe bi bilo nemoguće bez sposobnosti
razmišljanja.
5.1 Lični ciljevi
Ciljevi su one stvari ili događaji kojima težimo u budućnosti kako bismo zadovoljili svoje osnovne
potrebe.
[11]

12. - Jedan cilj može biti povezan sa zadovoljenjem više potreba, isto više ciljeva može biti povezano sa
zadovoljenjem jedne potrebe.
- Hijerarhija ličnih ciljeva pomaže osobi da postavi prioritete i da reši unutrašnje konflikte između ciljeva.
- Poznavanje ciljeva jedne osobe, omogućava objašnjenje njenog ponašanja.
- Ljudi ponekad ne znaju koji su njihovi ciljevi sve dok ih ne ostvare.
5.2 Kompetentnosti
Kompetentnosti su karakteristike ljudi koje vode superiornijim performansama. Zajedno sa prirodnim i
naucenim sposobnostima, kompetentnosti ukljčuju i znanja i veštine.
Ljudi nisu rođeni sa kompetentnostima, oni moraju da ih nauče, ipak svaka osoba ima različite prirodne
kapacitete u različitim oblastima. Kompetentnosti je teško promeniti: promena zahteva vreme. Osoba često
ne vidi svoje kompetentnosti na način na koji ih vide drugi. Eksternom procenom kompetentnosti osobe
moguće je predvideti koliko kvalitetno će ona obavljati svoj posao, dok razumevanje ponašanja obično
zahteva poznavanje načina na koji osoba vidi svoje kompetentnosti.
Ljudi mogu da potisnu svoje kompetentnosti.
5.3 Verovanja
Verovanja su ideje koje ljudi imaju u vezi sa svetom i načinom na koji on funkcioniše. Verovanja
preispitujemo u svakoj situaciji i težimo da ih potvrdimo. Ljudi vole događaje koji podržavaju njihova
verovanja.
Menadžeri se ponašaju u skladu sa svojim verovanjima o ljudskoj prirodi. Kompetentni, fleksibilni
menadžeri imaju verovanja koja su uvek na probi.
5.4 Vrednosti
Vrednosti formiraju bazu karaktera osobe. Dok se neke vrednosti menjaju tokom života, druge ostaju
duboko ukorenjene u ličnost pojedinca. Mnoge od naših vrednosti se menjaju tokom tinejdžerskih godina
(13-19 godina), ali kako postajemo zreliji, težimo da ih se držimo.
Potvrđivanje vrednosti svojim ponašanjem, kod osobe pojačava osećaj lične vrednosti. Propuštanje da se
vrednosti potvrde prouzrokuje stid, krivicu i sumnju u sebe.
Vrednosti su hijerarhijski uređene prema stepenu značaja tj. važnosti.
Vrednosti mogu biti u konfliktu sa potrebama ili ciljevima. Vrednost može ograničiti ciljeve,
kompetentnosti i verovanja i često uzrokuje snažno odbrambeno ponašanje kada je pod pretnjom ili
izazovom.
Konflikte internih vrednosti je često veoma teško rešiti.
6. KARAKTERISTIKE LIČNOSTI KOJE UTIČU NA ORGANIZACIONO
PONAŠANJE
Svoju ličnost ljudi uglavnom ispoljavaju preko:
• stavova,
• sposobnosti,
• emocija.
6.1 Stavovi
Stav je definisan kao "naučena predispozicija da se odgovori na konzistentno naklonjen ili nenaklonjen
način u odnosu na dati objekat".
Za razliku od vrednosti koje utiču na ponašanje u svim situacijama, stavovi utiču na ponašanje koje je
direktno povezano sa određenim objektima, osobama ili situacijama.
[12]

13. Stavovi se češće menjaju tokom rane i kasne zrelosti nego tokom srednjih godina.
Faktori koji utiču na stabilnost stavova tokom srednjih godina su:
• veća lična stabilnost,
• viši nivo znanja,
• potreba za jakim stavovima.
Čovek će imati pozitivne stavove ka određenom ponašanju kada veruje da je ono povezano sa pozitivnim
ishodima i negativne stavove kada veruje da dato ponašanje vodi negativnim ishodima.
Subjektivne norme se odnose na opaženi društveni pritisak ka ispoljavanju određenog ponašanja. Stav
prema ponasanju – verovanje osobe da ce ponasanje voditi odredjenim posledicama.
6.2. Sposobnosti
Sposobnost - kapacitet osobe (mentalni i fizički) da obavi neki posao ili završi neki zadatak.
Sposobnost obuhvata prirodne sklonosti (sposobnosti) i stečene sposobnosti potrebne da se uspešno izvrši
zadatak.
Sklonosti - prirodni talenti koji pomažu zaposlenima da nauče specifične zadatke brže od drugih i da ih
izvrše bolje. Neki ljudi su prirodno sposobniji od drugih za obavljanje određenih poslova.
Stečene sposobnosti - one koje je pojedinac stekao s vremenom i koje je u stanju da dalje koristi.
Sposobnosti mogu biti fizicke i intelektualne.
Veština je specifičan kapacitet za fizičko manipulisanje objektima. Uspešno izvršenje posla zahteva pravu
kombinaciju napora, sposobnosti i veština.
6.2.1. Inteligencija i sposobnosti
Inteligencija – predstavlja stepen sposobnosti pojedinca da konstruktivno razmišlja, prosuđuje i rešava
probleme. Urođeni kapacitet koji se gentski prenosi. Pod uticajem je okruženja.
6.2.2. Emocionalna inteligencija
Emocionalna inteligencija – sposobnost razumevanja i usmeravanja sopstvenih osećanja kao i osećanja
drugih ljudi.
Emocionalno inteligentne osobe znaju kako mogu da utiču na okolinu, znaju šta pokreće druge ljude,
uspostavljaju dobru komunikaciju i bolje odnose sa okruženjem, lakše se nose sa porazima i pobedama.
Emocionalna inteligencija ima značajnu ulogu u menadzmentu jer su emocionalno inteligentne osobe u
stanju su da motivišu i pokrenu ljude na akciju. One pokazuju saosecanje i u stanju su da sagledaju problem
iz ugla druge osobe, to se naziva empatija.
6.3 Emocije
Emocije – kompleksne, patentirane, organske reakcije u vezi sa načinom na koji mislimo i ponašamo se
dok ulažemo napore da opstanemo, napredujemo i dostignemo ono sto želimo.
prikrivena emocija – bes
ispoljena emocija – ne davati nepristojne primedbe
Emocije možemo orijentisati ka ciljevima:
• Negativne emocije (nepodudarne sa ciljem)
• Pozitivne emocije (podudarne sa ciljem)
Ciljevi pojedinca mogu ili ne moraju biti društveno prihvatljivi.
PERCEPCIJA, UČENJE I PERFORMANSE
[13]

14. 1. PERCEPCIJA
Percepcija je proces selektovanja i organizovanja stimulansa iz okruženja kako bi se odredio njihov
značaj (za onoga ko ih opaža).
Percepcija obuhvata:
• traganje
• pribavljanje
• obradu informacija
Ljudi primaju stimulanse iz okruženja preko svojih pet čula: ukusa, mirisa, sluha, vida i dodira.
Način na koji osoba interpretira stimulanse će voditi odgovoru (otvorenom, prikrivenom ili i jednom i
drugom).
1.1. Selekcija prilikom percepcije
Selekcija je proces kojim ljudi filtriraju najveći broj stimulansa tako da se bave samo onim
najznačajnijim. Ona zavisi od nekoliko faktora. Neki su eksterni (dolaze iz okruženja), a neki su interni
(vezani su za osobu koja opaža stimulans).
Eksterni faktori - utiču na to da li ćete obratiti pažnju na stimulans:
• Veličina
• Intenzitet
• Kontrast
• Kretanje
• Ponavljanje
• Novina i familijarnost (bliskost)
Interni faktori - interni faktori percepcije se vezuju za pojedinca koji opaža stimulanse:
• Ličnost
• Učenje
• Motivacija
1.2. Organizovanje percepcije
Proces kojim ljudi grupišu stimulanse iz okruženja u prepoznatljive obrasce.
Grupisanje percepcije je tendencija da se pojedinačni stimulansi rasporede (oblikuju) tako da dobiju
značenje putem: kontinuiteta, kompletiranja, blizine i sličnosti.
• Kontinuitet – tendencija da se objekti opaze kao kontinualni;
• Kompletiranje – sposobnost da se opazi ceo objekat, čak i ako je vidljiv samo neki njegov deo;
• Blizina – grupa objekata može biti opažena kao da je u vezi zbog toga što se nalazi u blizini;
• Sličnost – objekte koji su slični opažamo kao povezane.
1.3. Interpretacija
Kada su stimulansi organizovani, nakon toga im se dodeljuje značenje. Ovde se mogu javljati greške.
1.3.1 Greske u percepciji:
• Perceptualna odbrana je tendencija ljudi da se zastite od nekih ideja, objekata i situacija koje su
naizgled „opasne“. Kad jednom ustanovi svoje viđenje sveta, osoba moze pruziti veliki otpor
promenama.
• Stvaranje stereotipa je tendencija dodeljivanja određenih karakteristika nekom pojedinačno, na bazi
karakteristika grupe ljudi čiji je on član.
[14]

15. • Efekat zaslepljenosti podrazumeva procenu osobe isključivo na bazi jedne osobine, bez obzira na to
da li je ona pozitivna ili negativna. Zaslepljenost čini onog ko opaža slepim na druge osobine
pojedinca koje bi takođe trebalo proceniti kako bi se stvorio tačan, kompletan utisak odrugoj osobi.
• Projekcija je tendencija ljudi da vide neke svoje osobine kod drugih ljudi.
• Efekat očekivanja je stepen u kome očekivanja utiču na percepcije događaja, objekata i ljudi.
Ponekad ljudi opaze ono što predosećaju da će videti.
1.3.2 Uzroci ponašanja
Ljudi često traže uzroke kako bi shvatili ponašanje drugih ljudi i kako bi bolje shvatili svoje okruženje.
Na opažene uzroke ponašanja utiče nekoliko stvari:
• količina informacija
• verovanja posmatrača
• motivacija posmatrača
Na bazi njih, onaj ko vrši percepciju pravi razliku između:
- internih (lične karakteristike, emocije, motivi ili sposobnost) i
- eksternih uzroka ponašanja (ostali ljudi, situacija ili prilika) - stvarna želja ili pritisak okoline.
Uzrok koji je dodeljen ponašanju pomaže onome ko opaža da dodeli značenje događaju i značajan
je za razumevanje posledica:
1. kasnije ponašanje onog ko je vršio percepciju (opažao),
2. uticaj na osećanja i emocije i
3. efekti na njegova očekivanja kod budućih događaja ili ponašanja.
Menadžeri donose odluke o nagrađivanju ili kažnjavanju podređenih na osnovu percepcije uzroka
njihovog uspešnog ili neuspešnog izvršenja zadatka. Pojedinci često za uspešno ili neuspešno obavljanje
zadatka (sopstvenog, ili drugih) okrivljuju četiri uzroka:
• Sposobnost
• Napor
• Težina zadatka
• Sreća
Sposobnost i napor su interni uzroci, a težina zadatka i sreća su eksterni uzroci. Ljudi uspešno obavljanje
posla pripisuju internim uzrocima, a za neuspeh krive eksterne faktore.
1.4. Odgovor
Rezultat svega je odgovor na stimulans:
• prikriven, što znači da će uticati na stavove, motivaciju i osećanja pojedinca ili
• otvoren, što znači ispoljen kroz ponašanje.
1.5. Percepcija uloge
Zaposleni imaju tačnu percepciju svoje uloge u organizaciji kad razumeju specifične zadatke povezane sa
njom, značaj tih zadataka i ponašanje koje se preferira za izvršenje tih zadataka. Percepcija uloge odnosno
način na koji opažamo svoju ulogu usmerava pravac naših napora.
2. UČENJE I MODIFIKOVANJE PONAŠANJA
2.1. Vrste znanja:
Kad zaposleni uče, oni stiču eksplicitno znanje i znanje koje se stiče posmatranjem (tacitno znanje).
• Eksplicitno znanje je organizovano i može biti preneto od jedne osobe drugoj.
[15]

16. • Znanje koje se stiče posmatranjem (tacitno znanje) nije dokumentovano, orijentisano je na akciju i
poznato ispod nivoa svesti.
2.2. Tipovi učenja
Učenje treba da izazove permanentne promene u ponašanju pojedinca. U organizacijama menadžeri žele
da zaposleni nauče i primenuju produktivna radna ponašanja. Učenje novih radnih ponašanja zavisi od
faktora okruženja. Cilj menadžera je da stvore takvo radno okruženje koje će razviti ponašanja zaposlenih
koja želi organizacija.
3. SITUACIONI FAKTORI I PERFORMANSE
Situacioni faktori obuhvataju uslove koji se nalaze van neposredne kontrole zaposlenih, koji mogu da
otežaju ili olakšaju obavljanje posla i da utiču na performanse.
Motivacija, sposobnost, percepcija uloge i situacioni faktori utiču na sva svesna ponašanja na radnom
mestu i na sve izlazne performanse.
MOTIVACIJA I MODIFIKOVANJE PONAŠANJA
1. MOTIVISANJE
Motiv je razlog da se nešto uradi. Motivacija predstavlja snage koje deluju na ili unutar osobe, koje
uzrokuju da se osoba ponaša na specifičan, ciljno-usmeren način. Motivacija se bavi faktorima koji utiču na
ljude da se ponašaju na određeni način.
Komponente motivacije su:
• pravac akcije;
• napor;
• upornost (istrajnost).
Ljudi su motivisani kad očekuju da će njihove akcije voditi ostvarenju željnog cilja i vrednim nagradama,
koje će zadovoljiti njihove potrebe.
Teorija motivacije izučava proces motivacije. Ona objašnjava zašto se ljudi na poslu ponašaju na način na
koji se ponašaju.
Ljudi imaju različite potrebe, postavljaju različite ciljeve kako bi zadovoljili potrebe i preduzimaju
različite akcije da bi ostvarili ciljeve.
Ljude treba motivisati nudeći im da rade ono sto se nagrađuje, odnosno plaća. Nagrađivanje za rade može
biti materijalno i moralno. Prema tome motivacija se deli na materijalnu i moralnu.
Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti prema postizanju određenih ciljeva.
2. STRATEGIJE RADNE MOTIVACIJE
Menadžeri koriste različite strategije da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovolji
potrebe članova organizacije. Strategije radne motivacije su:
1. komunikacija – nosioci dobre komunikacije moraju biti menadžeri.
2. stav menadžera prema zaposlenima – ova strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama „X“ i
„Y“.
3. osmišljavanje i obogaćivanje posla – ova strategija ima za cilj smanjenje dosade na radnom mestu;
najstariji nčcin eliminisanja dosade jeste rotacija; radnik se ne zadržava dugi vremenski period na
istom radnom zadatku.
[16]

17. Motivacija
(nastajanje motiva)
Učinak (Ne)zadovoljstvo
4. koncept tzv. modifikacije ponašanja – ovaj koncept se zasniva na činjenici da ponašanje možemo
podsticati ili modifikovati kroz posledice koje takvo ponašanje proizvodi; pojedinac teži ka
ponašanju koje se nagrađuje a izbegava ono koje se kažnjava; da bi program promene ponašanja bio
uspešan potrebno je: a) utvrditi različite nivoe nagrađivanja za različit kvalitet učinka zaposlenih, b)
jasno upozoriti radnike šta čini pogrešno, v) kažnjavati radnike diskretno, a ne pred kolegama, g)
uvek nagrađivati dobar rad i ponašanje i kažnjavati negativno ponašanje i nerad.
3. MERENJE MOTIVACIJE
Tri osnovne tehnike motivacije:
• Anketiranje radnika, odnosno traženje njihovog mišljenja o tome šta ih motiviše na rad; ovu
tehniku najlakše je primeniti.
• Procenjivanje ponašanja radnika može se obavljati donošenjem zaključaka na osnovu
jednostavnog posmatranja delovanja radnika u izmenjenim (različitim) uslovima rada.
• Merenje napora je najegzaktnija tehnika merenja radne motivacije, ali ne i najpouzdanija; greške
mogu nastati ako su norme suviše nisko postavljene ili ako su postavljene previsoko; veoma je važno
utvrditi potreban napor koji radnik zaista može da uloži u toku osmočasovnog radnog dana; različiti
poslovi zahtevaju različite napore, a koliki će napor pojedinac uložiti, zavisi i od stepena njegove
radne motivacije.
4. PROCES MOTIVACIJE
Ključni princip motivacije kaže da su performanse bazirane na nivou sposobnosti i motivaciji osobe.
Proces motivacije počinje identifikovanjem potreba (nedostataka) osobe:
o psihološke (priznanje. . . ),
o fiziološke (voda, vazduh, hrana) ili
o društvene (druženje).
Povratna sprega
Prva faza motivacionog ciklusa je nastajanje motiva, odnosno pokreću se aktivnosti zaposlenog ka
ostvarenju određenog cilja. U drugoj fazi te aktivnosti proizvode određeni učinak, a u trećoj javlja se
zadovoljstvo radnika učinkom, pošto je posledica učinka određena nagrada, koja se najčešće izražava
novcem. Pretpostvlja se da zadovoljstvo radnika efektima sopstvenog rada, odnosno nagradom ponovo
proizvodi motiv i tako se zatvara krug, a motivacioni ciklus ponovo počinje.
5. MOTIVACIONI IZAZOVI
Prvi - motivi se mogu samo pretpostaviti, oni se ne mogu videti.
Drugi - dinamička priroda potreba.
Treci - razlike u motivaciji ljudi i energija kojom ljudi odgovaraju na njih.
6. TIPOVI MOTIVACIJE
Hercberg je definisao dva tipa motivacije:
[17]

18. - Unutrašnja motivacija – samostalno generisani faktori koji utiču na ljude da se ponašaju na poseban način
ili da se kreću u posebnom pravcu.
- Spoljna motivacija – šta je urađeno da bi se ljudi motivisali. Ona obuhvata nagrade i kazne.
7. TEORIJE MOTIVACIJE
• Teorija instrumentalnosti – tvrdi da nagrade ili kazne služe kao sredstva za usmeravanje ponašanja.
• Teorije sadržaja – fokusiraju se na sadržaj motivacije, u osnovi motivacije se nalazi identifikovanje
potreba koje utiču na ponašanje zaposlenih i preduzimanje akcija da se te potrebe zadovolje.
• Teorije procesa – fokusiraju se na psihološke procese koji utiču na motivaciju (očekivanje, ciljevi,
jednakost).
7.1. Teorija instrumentalnosti
„Instrumentalnost“ je verovanje da ako radimo jednu stvar ona će voditi drugoj (ljudi rade samo za
novac).
Teorija se pojavila u drugoj polovini 19. veka i ima korene u tejlorizmu.
Ona pretpostavlja da će osoba biti motivisana da radi ako su nagrade i kazne povezane direktno sa njenim
performansama.
7.2. Teorije sadržaja
Ove teorije se fokusiraju na specifične faktore koji podstiču, usmeravaju i zaustavljaju ponašanje
osobe.
• Maslovljeva hijerarhija potreba
• Alderferov ERG model,
• Mkklilendov model postignuća
• Hercbergov model dva faktora.
7.2.1. Model hijerarhije potreba
Najpoznatiji model motivacije je model hijerarhije potreba. Abraham Maslov je sugerisao da ljudi imaju
kompleksan set snažnih potreba koje se mogu urediti hijerarhijski. Kada se potreba zadovolji opada značaj
njene motivacione uloge. Kada se jedna potreba zadovolji, druga ubrzo zauzima njeno mesto, tako da ljudi
uvek teže da zadovolje neku potrebu.
Osoba ima 5 osnovnih potreba:
1. Fiziološke potrebe – potrebe za hranom, vazduhom, vodom, skloništem....one se nalaze na najnižem
nivou hijerarhije. Sve dok zaposleni ne zadovolje fiziološke potrebe, njihova pažnja nije usmerena na
osao koji obavljaju. Oni će prihvatiti bilo koji posao koji će obezbediti zadovoljenje ovih potreba.
2. Potrebe za sigurnošću – potrebe za bezbednošću, stabilnošću....
3. Potrebe za pripadnošću – potrebe za druženjem, ljubavlju, osećanjem pripadnosti. Ove potrebe se
javljaju kada se zadovolje fiziološke i potrebe za sigurnošću.
4. Potrebe za uvažavanjem – lična osećanja dostignuća, sopstvene vrednosti, priznanja, respektovanje
od drugih. Menadžeri koji se fokusiraju na potrebu za uvažavanjem pokušavaju da motivišu
zaposlene javnim nagradama i priznanjima za uspehe. Ali treba znati da neki ljudi ne vole javna
priznanja.
5. Potrebe za samoaktuelizacijom – samopouzdanje dolazi iz ostvarenja potrebe za samoaktuelizacijom.
[18]

19. Prve tri potrebe su potrebe nedostatka, i prema Maslovu, ukoliko te potrebe nisu zadovoljene, osoba će
se razviti u fizički i psihički nezdravu osobu. Četvrta i peta su potrebe rasta, i zadovoljenje ovih potreba
pomaže osobi da raste i razvija se kao ljudsko biće.
Maslov je na pet osnovnih dodao jos dve nove potrebe ( u knjizi „Motivacija i ličnost“ 1970 godine):
6. potreba za znanjem i razumevanjem – želja za znanjem i razumevanjem je najuočljivija kod dece, kada
se podmiri ova potreba ne nestaje, nego se dalje širi.
7. potreba za lepim- estetska potreba
Osnovna zamerka modelu hijerarhije potreba je to što je hijerarhija potreba bazirana na kulturološkim
vrednostima SAD.
7.2.2. ERG model
Alderfer-ov ERG model ističe da pojedinci imaju 3 grupe osnovnih potreba:
• Egzistencijalne potrebe (Existence needs) – materijalne potrebe za hranom, vodom, vazduhom....
• Potrebe za povezivanjem (Relatedness needs) – održavanje dobrih interpersonalnih odnosa sa
saradnicima, nadređenima, podređenima, prijateljima i porodicom.
• Potrebe rasta (Growth needs) – jedinstveni lični razvoj.
ERG model sugeriše da se na poslu javljaju:
o Ispunjenje - progresivan proces i
o frustracija - regresivan proces.
7.2.3. Model dostignuća (David McClelland)
Dejvid Mekklilend je smatrao da svako ima 3 posebno važne potrebe:
• potrebu za dostignućem – osobe koje imaju snažan motiv dostignuća procenjuju svoje ponašanje i
dostignuća spram nekih standarda izvrsnosti.
• potrebu za pripadanjem – osobe koje imaju snažan motiv pripadnosti teze harmoničnim odnosima sa
ljudima u okruženju.
• potrebu za moći – osobe sa snažnima motivom moći preduzimaju akcije kojima utiču na ponašanje
drugih i poseduju snažnu emocionalnu privlačnost.
U kojoj meri su ljudi motivisani dostignućem zavisi od:
o njihovog detinjstva,
o njihovog ličnog i poslovnog iskustva,
o tipa organizacije za koju rade.
Motivi leže između svesnog i nesvesnog, u oblasti maštanja (sanjarenja).
Mekklilend je koristio TA test (Tematic Apperception Test – TAT) za merenje individualnih potreba
ljudi (mrlje od mastila koje mogu biti opažene kao različiti objekti ili slika koja može generisati različite
priče).
Osobe koje su motivisane visokim postignućem imaju tri osnovne karakteristike:
• one vole da grupišu sopstvene ciljeve, retko su bez cilja i ne dozvoljavaju da im se život jednostavno
desi; one skoro uvek pokušavaju da dostignu savršenstvo u nečemu.
• pomoć ili savet traže samo od eksperata, uvek prihvataju odgovornost.
• izbegavaju da biraju ekstremno teške ciljeve; oni odmeravaju šta je moguće, a onda biraju ciljeve
koje mogu da dostignu.
• preferiraju zadatke koji obezbeđuju neposrednu (trenutnu) povratnu spregu; žele da znaju koliko
dobro obavljaju svoj posao.
• novac ima snažan uticaj na njih; ove osobe su svesne svojih sposobnosti i ograničenja.
[19]

20. 7.2.4. Motivaciono-higijenski model (model 2 faktora)
Motivaciono-higijenski model ukazuje na to da neki faktori na poslu vode satisfakciji (zadovoljstvu), dok
drugi mogu da spreče disatisfakciju (nezadovoljstvo), ali ne mogu biti izvor satisfakcije.
Frederik Hercberg i njegovi saradnici su istraživali odnos između zadovoljstva poslom i produktivnosti.
Pojavile su se dve različite grupe faktora:
• Motivacioni faktori: uključuju sam posao, priznanje, napredovanje i odgovornost – ovi faktori su
povezani sa pozitivnim osećanjem pojedinca u vezi sa poslom – to su unutrašnji faktori.
• Higijenski faktori: obuhvataju politiku kompanije, administraciju, tehničko nadgledanje, platu,
beneficije, radne uslove i interpersonalne odnose - ovi faktori su povezani sa negativnim osećanjima
pojedinca u vezi sa poslom i povezani su sa okruženjem u kome se obavlja posao – to su eksterni
faktori.
Zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom ne formiraju jedinstven kontinuum (dimenziju) - stoga, osoba može
biti i zadovoljna i nezadovoljna u isto vreme.
7.3. Procesni modeli motivacije
Procesni modeli opisuju i analiziraju način na koji faktori unutar osobe (lični faktori) vrše interakciju i
kako proizvode određene vrste ponašanja.
Četiri najpoznatija modela procesa motivacije su:
• model očekivanja,
• model jednakosti,
• model postavljanja cilja i
• model podsticaja (pojačanja).
7.3.1. Model očekivanja (Viktor Vrum)
Ovaj model tvrdi da su ljudi motivisani da rade ako očekuju da će time ostvariti ciljeve koje žele od svog
posla.
Četiri pretpostavke su značajne za ovaj model:
1) kombinacija snaga u pojedincu i onih iz okruženja određuje ponašanje.
2) zaposleni odlučuju kako će se ponašati u organizaciji, iako individualno ponašanje ograničavaju
mnogi faktori.
3) različite osobe imaju različite potrebe i ciljeve.
4) zaposleni donose odluke na bazi njihove percepcije da li će specifično ponašanje voditi željenim
rezultatima (izlazima) – ljudi rade ono za šta opaze da će voditi željenim nagradama i izbegavaju da
rade ono za šta opaze da će voditi neželjenim rezultatima.
Da bi smo razumeli model očekivanja potrebno je definisati njegove varijabile:
• Izlazi prvog nivoa – rezultujuća ponašanja povezana sa obavljanjem posla (performanse, stepen
odsutnosti i kvalitet rada).
• Izlazi drugog nivoa - nagrade (pozitivne ili negativne) koje će najverovatnije doneti izlazi prvog
nivoa (povećanje plate, unapređenje...).
• Očekivanje – verovanje da će poseban nivo napora biti praćen posebnim nivoom performansi
(vrednost 0 do +1) .
• Instrumentalnost – odnos između izlaza prvog nivoa i izaza drugog nivoa (vrednost od –1 do +1).
[20]

21. • Valenca – prednost koju pojedinac daje posebnom izlazu drugog nivoa. Izlaz je pozitivan kad ga
želite i negativan kada je neželjen ili želite da ga izbegnete.
Ljudi ulažu napor prilikom obavljanja posla kako bi dostigli performanse koje vode izlazima koji za njih
imaju određenu vrednost.
Performanse osobe su bazirane na sledećim faktorima: ličnost, veštine, znanje, iskustvo i sposobnosti.
7.3.2. Model jednakosti
Ovaj modela se fokusira na osećanja pojedinca u vezi sa tim koliko pravedno je tretiran u poređenju sa
drugima.
Model je baziran na poređenju dve varijable:
o ulaza – ulazi predstavljaju ono šta jedna osoba ulaže u razmeni,
o izlaza – izlazi su ono šta pojedinac dobija iz razmene.
Nakon što utvrde odnos ulaza i izlaza za sebe, zaposleni ga porede sa odnosom ulaza i izlaza relevantnih
drugih, koji se nalaze u sličnoj situaciji. Ovi „relevantni drugi“ postaju objekti poređenja. Relevantna druga
strana mogu biti zaposleni iz iste organizacije ili drugih organizacija.
Jednakost postoji kad god je odnos ulaza i izlaza osobe jednak odnosu izlaza i ulaza kod relevantnih
drugih osoba.
Nejednakost postoji kad su odnosi izlaza i ulaza nesrazmerni. Nejednakost izaziva tenziju unutar same
osobe i između osoba.
Tenzija može da se smanji:
• Ljudi mogu da povećaju ili smanje svoje zalaganje na onaj nivo koji smatraju da odražava jednakost;
• Ljudi mogu da drugačije prikažu svoje ulaze i izlaze;
• Ljudi mogu da napuste organizaciju ili mogu zahtevati transfer u drugo odeljenje;
• Ljudi mogu da drugačije prikažu ulaze ili izlaze drugih.
7.3.3. Model postavljanja ciljeva (Locke-Latham-ov model)
Model postavljanja ciljeva su razvili Lok i Lotam.
Cilj služi kao motivator zato što ljudi porede svoje performanse sa onim koje su potrebne da bi se ostvario
cilj.
Osnovne komponente ovog modela su:
1) Cilj – izuzetno je važno postaviti ciljeve i uveriti se da su oni jasni zaposlenima i izazovni. Cilj može
biti implicitan ili eksplicitan, nejasano ili jasno definisan, samostalno određen ili eksterno nametnut.
Posebno su važne sledeće karakteristike cilja:
o Težina cilja – cilj bi trebalo da bude izazovan,
o Jasnost cilja – cilj mora da bude jasan i specifičan kako bi bio koristan u usmeravanju napora, ljudi
će znati šta se od njih očekuje i neće nagađati,
o Samoefikasnost – verovanje pojedinca da može da izvrši zadatak u datoj situaciji, samoefikasnost
zavisi od zadatka.
2) Moderatori (regulatori) su četiri faktora koji regulišu snagu odnosa između ciljeva i performansi
(izvršenja):
- Sposobnost - ograničava kapacitet pojedinca da odgovori na izazov.
- Obavezivanje na cilj - odnosi se na rešenost pojedinca da ostvari cilj.
- Povratna-sprega – obezbeđuje informacije u vezi sa izlaznim rezultatima i stepenom ostvarenja cilja.
- Složenost zadatka - pojedinci moraju da odluče gde i kako da alociraju napor.
3) Medijatori (posrednici) – u medijatore spadaju:
- Pravac akcije - usmerava ponašanje ka aktivnostima od kojih se očekuje da rezultiraju dostizanjem ciljeva i
odvraća pojedince od aktivnosti irelevantnih za ostvarenje ciljeva.
[21]

22. - Napor – koji osoba ulaže zavisi od težine cilja.
- Upornost – spremnost da se radi na zadatku dok se ne ostvare rezultati.
- Strategija za ostvarenje zadatka – plan akcije koji pojedinac treba da razvije ili instrukcije o tome kako da
se prihvati zadatka.
4) Performanse - za ocenu performansi mogu se koristiti kvantitativni pokazatelji:
Tri osnovna tipa kvantitativnih pokazatelja:
• broj proizvedenih jedinica ili kvalitet (broj grešaka),
• novac (profit, troškovi, prihodi ili prodaje) i
• vreme (brzina u ostvarenju krajnjih rokova).
Mogu se koristiti i kvalitativni ciljevi i indikatori.
5) Nagrade - mogu biti:
•eksterne (bonusi, plaćeni odmori i sl.) ili
•interne (osećaj dostignuća, ponos zbog postignutih rezultata).
Ono što u jednoj kulturi može biti posmatrano kao nagrada, ne mora biti posmatrano u drugoj.
6) Satisfakcija - ovaj model se primarno fokusira na stepen zadovoljstva zaposlenog dostizanjem cilja.
Zaposleni koji postave visoke, teške ciljeve mogu da osete manje zadovoljstvo (satisfakciju) poslom od
onih zaposlenih koji postave nizak, lako ostvarljiv cilj.
7) Posledice (konsekvence) - pojedinci koji su zadovoljni organizacijom i posvećeni organizaciji
verovatno će ostati u njoj i prihvatiće prisutne izazove, za razliku od pojedinaca koji su nezadovoljni, koji
mogu: napustiti službu, izbegavati da rade, psihološki se braniti (alkohol, droga itd.), ulagati žalbe, biti
agresivni, dati otkaz itd.
7.3.4. Teorija podsticaja (pojačanje)
Ljudi obično ponavljaju ponašanja koja im omogućavaju dobijanje nagrada i izbegavaju akcije povezane
sa negativnim posledicama. Posledica je rezultat ponašanja. Ona može biti: pozitivna i negativna. Nagrade
koje osoba primi mogu biti: interne ili eksterne.
Modifikovanje ponašanja podrazumeva korišćenje četiri strategije intervencije:
• pozitivan podsticaj,
• negativan podsticaj,
• kazna i
• izostavljanje reakcije.
Podsticaj bez obzira na to da li je pozitivan ili negativan, uvek povećava frekventnost ponašanja
zaposlenih. Kazna i izostavljanje reakcije uvek smanjuju frekventnost određenog ponašanja zaposlenih.
1) Pozitivan podsticaj povlači za sobom prijatne posledice nakon što se pojavi željeno ponašanje.
Primarni podsticaj - događaj za koji pojedinac već zna vrednost (hrana, sklonište i voda).
Sekundarni podsticaj je događaj koji je jednom imao neutralnu vrednost, ali je dobio određenu vrednost za
pojedinca zbog iskustva iz prošlosti (novac). Veći broj ponašanja u organizaciji je pod uticajem sekundarnih
podsticaja.
Efektivnost pozitivnog podsticaja može se povećati primenom nekoliko principa:
• Princip uslovnog (slučajnog) podsticaja – tvrdi da podsticaj treba koristiti samo kad se pojavi
željeno ponašanje;
• Princip trenutnog podsticaja – podsticaj je najefikasniji ako se vrši odmah nakog što se pojavi
željeno ponašanje;
• Princip veličine podsticaja – što je veći podsticaj nakon što se pojavi željeno ponašanje, to će imati
veći efekat podsticaj na frekventnost željenog ponašanja; podsticaj može biti značajan za jednu
osobu, a beznačajan za drugu;
• Princip lišavanja podsticaja – što je više ljudi lišeno tog podsticaja on će imati veći efekat na
buduće ponavljanje željenog ponašanja, međutim ako je neka osoba prezasićena podsticaj će imati
manje efekta.
[22]

23. Podsticaj i nagrađivanje se cesto mešaju prilikom korisćenja. Nagradjivanje je dogadjaj koji je pozeljan ili
prijatan za osobu. Da bi se ponašala kao podsticaj nagrada mora da uveća frekventnost ponašanja koje prati.
Pozitivan podsticaj osoba dobija kad prima željenu nagradu.
2) Negativan podsticaj se pojavljuje kada pojedinac nešto radi kako bi izbegao neželjene posledice.
Negativan podsticaj se ponekad meša sa kaznom zato što obe koriste neprijatne događaje kako bi uticale na
ponašanje. Međutim, negativan podsticaj se koristi za povećanje frekventnosti željenog ponašanja, dok se
kažnjavanje koristi kako bi se smanjila frekventnost neželjenog ponašanja.
3) Izostavljanje reakcije je uklanjanje svih podsticaja čime se smanjuje frekventnost i eventualno
eliminiše neželjeno ponašanje. Menadžeri koriste izostavljanje kako bi redukovali neželjena ponašanja
zaposlenih koja sprečavaju ostvarenje ciljeva organizacije. Izostavljena reakcija se može posmatrati i kao
propust da se podstakne pozitivno ponašanje. To se uglavnom dešava slučajno. Izostanak reakcije može
da smanji neželjeno ponašanje zaposlenih, ali ono ne menja automatski neželjeno ponašanje željenim.
Zato bi se trebalo kombinovati sa drugim metodama podsticaja.
4) Kažnjavanje je neprijatan događaj koji prati ponašanje i smanjuje njegovu frekventnost. To je akcija
preduzeta kako bi se osoba opozvala od neželjenog ponašanja. Kažnjavanje smanjuje frekventnost
neželjenog ponašanja.
Primenjuje se nekoliko principa:
• Princip uslovnog kažnjavanja – kazna mora biti direktno povezana sa neželjenim ponašanjem;
• Princip trenutnog kažnjavanja – kaznu bi trebalo trenutno sprovesti;
• Princip veličine kazne – što je veći obim kazne, snažniji će biti efekat na neželjeno ponašanje.
Kao argumenti protiv korišćenja kazni koriste se mogućnosti pojavljivanja negativnih efekata.
STRES I NASILJE NA RADNOM MESTU
1. STRES
Stres je posledica opšteg odgovora organizma na akciju ili situaciju koja postavlja posebne fizičke i
psihološke zahteve pred osobu, ili i jedne i druge. Fizički ili psihološki zahtevi koji dovode do stresa
nazivaju se uzročnici stresa.
Određeni stepen stresa u životu je normalan i neophodan.
Često se govori o:
• akutnom stresu - izazvan događajem koji se javlja brzo i brzo nestaje, a uticaj ovog stresa može trajati
od nekoliko minuta do nekoliko dana ili nedelja, i
• hroničnom stresu - uzrokovan dugotrajnom situacijom ili nizom stresnih događaja.
1.1. Izvori stresa
Ljudi doživljavaju stres u svom privatnom životu, ali i na poslu.
1.1.1. Uzročnici stresa na radnom mestu su:
• Preopterećenost poslom.
• Uslovi rada.
• Konflikt uloge i dvosmislenost uloge.
• Razvoj karijere.
• Interpersonalni odnosi.
• Agresivno ponašanje.
[23]

24. 1.1.2. Uzročnici stresa van posla (u privatnom životu) su:
Uzročnici stresa van posla se vezuju za individualne probleme, porodične prilike, materijalne i stambene
teškoće kao i sukobe sa ljudima van firme. Izazivači stresa koji utiču na sve ljude: razvod, venčanje, smrt
člana porodice itd.
1.2. Reakcije na stres
Reakcija na stres može biti:
a) Kratkotrajna – kada smo suočeni sa nekom neposrednom pretnjom ili stresnom situacijom.
Organizam telo stavlja u stanje uzbune i spremnosti na akciju. Luči hormone koji nam omogućavaju veće
psiho-fizičke sposobnosti.
Kada mozak pošalje signal da je pomenuta situacija prošla, telo se vraća u prethodno stanje u roku od 30 do
60 minuta.
b) Dugotrajna – javlja se kao odgovor na dugotrajno izlaganje uzrocima stresa:
• Faza uzbune – je početna kratkotrajna faza u kojoj se organizam priprema za suočavanje sa stresom,
• Faza otpora – je faza u kojoj organizam stupa u borbu sa stresom,
• Faza umora (iscrpljenosti) – je poslednja faza koju karakteriše umor, depresija i ankcioznost. .
Stres slabi imunološki sistem, izaziva fizičke probleme (bolesti srca, manjak sna itd.) i brojne mentalne
probleme (napetost i depresije).
1.3. Efekti stresa
Efekti stresa na radnom mestu obuhvataju tri osnovne oblasti:
• Fiziološki efekti stresa - povećani krvni pritisak, znojenje, otežano disanje, tenzija u mišićima. . .
• Emotivni efekti stresa - obuhvataju bes, zabrinutost, depresija, nervoza, razdražljivost. . .
• Efekti stresa na ponašanje - povećanje odsustva, viši stepen nezgoda, veća fluktuacija. . .
Stres predstavlja glavnu komponentu koja doprinosi nasilju na radnom mestu.
1.4. Upravljanje stresom (stres menadžment)
a) Organizacione mere:
- odabrati prave ljude za potrebne, upražnjene pozicije.
- uvesti različite programe stručnog usavršavanja zaposlenih, tehnike relaksacije i izbegavanja stresa.
- izgraditi specifičnu organizacionu kulturu i klimu.
- količinu posla uskladiti sa realnim mogućnostima zaposlenih.
- poslove dizajnirati tako da stimulišu zaposlenog.
- jasno definisati uloge zaposlenih kao i stepen njihove odgovornosti itd.
b) Individualne mere:
- uskladiti životne ciljeve sa svojim sposobnostima,
- distancirati se od briga tj. stresova na koje se može uticati,
- utvrditi prioritete na poslu i u životu,
- odvojiti vreme za odmor i bavljenje aktivnostima u kojima uživate,
- osloboditi se svih nerealnih zahteva koje sebi zadajete,
- ne preuzimati na sebe stres drugih ljudi,
- sprečiti negativne misli,
- baviti se fizičkim aktivnostima,
- zdravo se hraniti,
- smeh i plač - oslobađaju napetosti.
U zavisnosti od vrste i uzroka stresa sa njim se možemo nositi kroz:
• Suočavanje – sa problemom koji je uzrok stresa i njegovo rešavanje.
[24]

25. • Emocionalni pristup – poboljšanje načina na koji se vidi situacija.
• Prihvatanje – u situacijama na koje nemamo nikakav uticaj.
Organizacije koje brinu o zdravlju svojih zaposlenih i same izvlače pozitivne efekte.
2. NASILJE NA RADNOM MESTU
Radno mesto je svako mesto na kome radnik obavlja svoj posao (od kancelarije, preko bolnice, parking
prostora itd.). Nasilje bismo mogli da posmatramo kao svaki čin agresije koji uzrokuje fizičku ili emotivnu
povredu osobe.
Organizacija treba da definiše odgovarajuće programe za prevenciju nasilja na radnom mestu.
Uspešnost ovih programa zavisi od komisije (imenuje je menadžment organizacije, a obuhvata
menadžere svih kritičnih odeljenja, kao i predstavnike radnika).
Komisija treba da proceni svaki aspekt postojećeg radnog okruženja: identifikovanje rizika; postojećih
procedura i pravila; organizacione kulture i klime; programe obuke; trendove i sisteme obezbeđenja i
sigurnosti itd.
Fizičko nasilje – podrazumeva upotrebu fizičke sile.
Psihičko nasilje - podrazumeva namernu upotrebu moći, uključujući i pretnju upotrebom fizičke sile.
Postoji veći broj različitih termina koji su povezani sa nasiljem na radnom mestu:
• Napad – namera da se druga osoba povredi fizički, kao i seksualni napad.
• Zlostavljanje (buling) – ponašanje koje ponižava, degradira ili na drugi način pokazuje nedostatak
poštovanja, dostojanstva i vrednosti prema pojedincu ili grupi (na radnom mestu - izobličene ili
izmišljene optužbe o lošem izvršenju posla).
• Psihološki teror na poslu (mobing) - obuhvata neprijateljsku i neetičku komunikaciju koja je od
strane jedne ili više osoba sistematično usmerena, uglavnom ka jednoj osobi, koja je usled mobinga
stavljena u bespomoćnu poziciju. Svaka grupa ima kolovođu (eksterna osoba, osoba iz organizacije).
• Uznemiravanje - neželjeno, agresivno (neprijatno) i nametljivo ponašanje sa seksualnom, rasnom ili
fizičkom konotacijom.
• Pretnje – obećana upotreba fizičke sile ili moći koja rezultira strahom od fizičke, seksualne,
psihološke ili druge negativne posledice.
• Zastrašivanje – povremeno ili konstantno uvredljivo ponašanje, gde se kroz osvetoljubive, svirepe i
maliciozne pokušaje ponižava ili nipodaštava pojedinac ili grupa.
Kontakt sa kupcima ili klijentima povećava rizik od suočavanja sa nasiljem.
2.1. Politika organizacije u vezi sa bezbednošću i nasiljem
U svakoj organizaciji treba da postoji opšta politika koja obavezuje kompaniju da obezbedi zaposlenima
sigurno radno okruženje.
Kompanija treba da ima razvijene:
• planove koji bi se odnosili na postupanje u kriznim situacijama.
• stav u vezi sa posedovanjem sredstava za odbranu.
• politiku u vezi sa posedovanjem i korišćenjem alkohola i droge u okviru kompanije, kao i na
mogućnost istraživanja i testiranja zaposlenih.
Kompanija treba da obezbedi i lekarsku pomoć zaposlenima, u okviru kompanije ili kroz pristup
najbližim privatnim ili javnim medicinskim ustanovama.
Efektivan program za prevenciju nasilja na radnom mestu bi trebalo da obuhvata:
• metode za identifikovanje radne prakse i faktora okruženja koji mogu voditi nasilju,
• procedure za kontrolu koje će redukovati rizik od nasilja,
• procedure za postupanje, ukoliko dođe do nasilja.
[25]

26. 2.2. Identifikovanje rizika
Osobe koje vrše akt nasilja mogu se podeliti u tri kategorije:
• osoba koja nema legitiman odnos sa radnim okruženjem ili žrtvom (ulazi u radno okruženje da počini
kriminalni akt, kao što je pljačka).
• osoba koja prima uslugu u datom radnom okruženju (trenutni ili bivši pacijenti ili kupci).
• osoba koja je nekada radila u tom radnom okruženju. Ova veza može biti direktna ili indirektna (bivši
zaposleni, menadžeri, suprug-(a), rođaci, prijatelji itd.).
Identifikovani su neki faktori koji povećavaju rizik od nasilja:
• Rizični faktori sredine: nasilno društvo, susedstvo sklono nasilju,velika količina oružja u prometu
itd.
• Radne prakse povezane sa nasiljem na radnom mestu: kada radnik radi sam, radi do kasno u noć
ili rano ujutro, radi sa novcem, lekovima itd.
• Karakteristične žrtve: zaposleni koji rade sa žalbama, primedbama, radnici u zavodu za
nezaposlene, u popravnim institucijama ili institucijama za mentalno obolele, oni koji pružaju negu,
savet itd.
• Karakteristični počinioci nasilja: osobe koje već imaju krivični dosije, rođaci povređenih osoba,
članovi bandi itd.
Identifikovanje rizika, prikupljanje informacija i evidentiranje incidenata je važan deo sagledavanja
problema nasilja na radnom mestu.
2.3. Analiza trendova u ponašanju zaposlenih
Organizacija treba da poredi tekuće trendove (performanse) sa njenim prošlim trendovima, ali isto tako i
sa trendovima drugih sličnih organizacija.
Među indikatorima koje bi trebalo istražiti nalaze se:
• odlazak zaposlenih iz organizacije (uključujući razloge);
• odsustva (i razlozi za to);
• nesreće na poslu i njihovi uzroci;
• suspenzije i druge disciplinske mere;
• žalbe zaposlenih u vezi sa radnim uslovima; itd.
2.4. Prikupljanje podataka
Zaposleni mogu biti neiskreni, zbog straha od kaznenih mera. Oni moraju biti sigurni da će komentare
dati u poverenju i anonimno. Zaposleni ne bi trebalo nikada da se susretnu sa posledicama zbog iznošenja
svog mišljenja. Zaposlene bi trebalo ohrabriti da pričaju o različitim problemima.
2.5. Krajnji rezultati procene radnog okruženja
Primarna svrha procenjivanja jeste identifikovanje realnih uslova u organizaciji. Ponekad se od tima koji
je vršio istraživanje zahtevaju i preporuke u vezi sa rešenjima problema.
2.6. Menadžment i prevencija nasilja na radnom mestu
[26]

27. Važno je identifikovati, proceniti i promovisati obavezivanje i stavove menadžmenta prema stresu i
nasilju. Što se tiče menadžera, trebalo bi ispitati:
• veštine komuniciranja,
• svesnost kulturnih razlika;
• kompetentnost u upravljanju stresom;
• kompetentnost u rešavanju konflikata; itd.
2.7. Loša organizacija rada kao izvor nasilja na radnom mestu
Značajan faktor nasilja na radnom mestu je loša organizacija rada.
Da bi smanjilo nasilje na radnom mestu, organizacija može da kombinuje različite mere kao što su:
- Promena načina rada – naročito je efikasna u uslužnom sektoru (ograničavanje stresa, nezadovoljstva i
nasilja kod klijenata).
- Unapređenje sadržaja rada – efikasan dizajn posla gde poslovi nisu monotoni, tempo rada nije
neumeren itd.
- Reorganizovanje radnog vremena – vrši se kako bi se izbegao preveliki pritisak na pojedinca.
- Razmena i implementiranje najboljih praksi – među svim zainteresovanim stranama; itd.
Određene akcije se očekuju i od: radnika,Vlade, šire društvene zajednice itd.
II deo: GRUPE I INTERPERSONALNI PROCESI
1. GRUPE I GRUPNO PONAŠANjE
Grupe se zasnivaju na čovekovim potrebama za kontaktima i saradnjom sa drugim osobama.
Grupe označavaju veći ili manji skup ljudi povezanih zajedničkim poslovima, cijevima, idejama ili
interesima.
Grupa se može definisati kao skup dvoje ili više ljudi koji međusobno utiču jedni na druge, koji imaju
stalne međusobne odnose, dele zajedničke ciljeve i smatraju sebe grupom. Grupe uvek povezuju veći ili
manji broj zajedničkih obeležja ili karakteristika. Ta obeležja, ciljevi, interesi i akcije odredjuju profil grupe
i grupno ponašanje.
Kada je reč o organizaciji (preduzeću), grupe se formiraju oko zajedničkih interesa i poslova, procesa
rada, ekonomskih i drugih interesa, planova i programa razvoja, procesa odlučivanja i sl.
Najveći broj poslova i funkcija u preduzeću obavljaju uglavnom grupe, a ne pojedinci. Svaki zaposleni je
član jedne ili više radnih ili interesnih, formalnih ili neformalnih grupa.
1.1. Karakteristike grupa
Grupe su sastavljene od dvoje ili više ljudi koji se nalaze u stalnoj interakciji. Jedno od bitnih obeležja
grupa je da članovi grupe imaju uticaj jedni na druge.
[27]

28. Interakcija medju članovima grupe može biti formalna (zajedničko rešavanje određenog zadatka ili
problema) ili neformalna (npr. ćaskanje u prolazu), ali pripadnici grupe moraju da utiču jedni na druge da bi
grupa postojala.
Članovi grupe uvek dele odredjene zajedničke interese, ideje ili ciljeve.
Neke grupe su stabilnije, postojanije i dugoročnije od drugih. Grupe u osnovi poseduju stabilnu strukturu i
odnose koji drže članove zajedno na okupu. Skup pojedinaca koji se stalno menja (npr. ljudi na železničkoj
stanici, pošti ili čekaonici) ne predstavlja grupu, jer medju njima ne postoji potreban nivo stabilnosti.
U tzv. stabilne grupe spadaju nacija, porodica, verske zajednice, teritorijalne zajednice i dr. Na drugoj
strani, privremene i kratkotrajne grupe čine, npr., radna grupa za obavljanje nekog posla, konkursna
komisija, komisija za normiranje poslova i zadataka, anketni odbor u parlamentu, i slično.
Jedno od obeležja grupe je da pojedinci koji je čine sebe smatraju kao grupom. Bitno je da članovi grupe
znaju ko čini, a ko ne čini grupu, ko joj pripada, a ko ne pripada. Grupe su komponovane od ljudi koji su
svesni da pripadaju grupi i priznaju jedni druge za članove svoje grupe.
U grupama se formira određena struktura moći i hijerarhija individualnih pozicija i zaduženja. U njima
su poznati vođe, izvršioci i sledbenici. Kada se formira spontano, za određeni zadatak, grupa može
funkcionisati i bez vođe, ali samo kratko vreme. Vođa bez članova grupe, izvršilaca i sledbenika ne bi mogao
postojati niti opstati, jer u tom slučaju on nema koga da predstavlja, odnosno predvodi.
Grupa uvek ima definisana i jasno odredjena obeležja koja povezuju njene članove između kojih postoji
stalna interakcija. Svaka organizovana grupa ima vođu, izvršioce i sledbenike i precizno podeljene uloge
izmedju članova grupe.
1.2. Klasifikacija i vrste grupa
U pojedinim naučnim disciplinama vrši se diferencijacija i klasifikacija između tzv. strukturisanih i
nestrukturisanih grupa.
Strukturisane grupe sačinjavaju grupe ljudi povezanih određenom unutrašnjom strukturom, definisanim i
podeljenim ulogama i međusobnim interakcijama. Takve grupe su brojne i formiraju se u svim oblastima
života i aktivnosti ljudi.
Poseban značaj u organizaciji imaju radne grupe, kao jedan od najznačajnijih izvora obavljanja aktivnosti
i zadovoljenja različitih čovekovih potreba. U okviru ovih grupa, pored egzistencijalnih potreba,
zadovoljavaju se i potrebe za prestižom, ugledom i pozicijom. U radnim grupama sa snažnijom unutrašnjom
kohezijom, gde su članovi povezani jačim osećajem pripadništva - prilagođavanje zaposlenih zahtevima
procesa rada ostvaruje se mnogo brže i kvalitetnije.
Nestrukturisane grupe sačinjavaju kratkotrajne, neorganizovane i uglavnom, nedovoljno povezane i
anonimne grupe ljudi. Između njihovih članova ne postoji direktna interakcija, jači me]usobni uticaj, niti
organizovana i kontrolisana podeljenost uloga. Članovi takve grupe imaju visok stepen lične samostalnosti i
inicijative, relativno su slobodni u delovanju i ponašanju i mogu se lako odvojiti od ostalih članova grupe.
Ove grupe se najčešće formiraju kao ad hoc grupe.
U različitim naučnim disciplinama vrše se različite klasifikacije grupa. U zavisnosti od kriterijuma od
kojih se polazi, razlikuju se sledeće podele:
1. velike ili globalne i male ili parcijalne grupe,
2. formalne i neformalne grupe,
3. otvorene i zatvorene grupe,
4. organizovane i neorganizovane grupe,
5. stabilne i nestabilne grupe,
6. kratkotrajne i dugotrajne grupe.
(1) Podela na globalne i parcijalne grupe se vrši prema broju članova grupe i osnovama na kojima se grupe
zasnivaju i počivaju.
[28]

29. Globalne grupe su šire i zaokružene skupine ljudi koje su uglavnom, same sebi dovoljne, jer se u njima
odvijaju sve životne i radne aktivnosti i procesi. Takvim grupama se smatraju: nacije, narodi, horde, rodovi,
plemena i druge.
Parcijalne grupe ili male grupe predstavljaju manje grupe ili skupine ljudi u kojima se odvija deo širih
društvenih, organizacionih ili drugih životnih i radnih procesa. Čovekova potreba za kontaktima i
povezivanjem sa drugim ljudima se prvenstveno realizuje u malim socijalnim ili drugim grupama. Male
grupe u širim organizacijama i strukturama ne mogu funkcionisati same za sebe, već su upućene na druge
komplementarne grupe.
U parcijalne grupe mogu se ubrojati: porodica, klasa, partija, preduzeće i druga privredna organizacija,
naučne i druge institucije.
Male grupe se mogu dalje deliti na:
• primarne i sekundarne, i
• referentne i nereferentne grupe.
Primarne grupe karakterišu: intenzivni interpersonalni odnosi i interakcija između članova, jaka
emotivna vezanost članova, snažan osećaj pripadnosti grupi, jak uticaj grupe na ponašanje članova i česti
konflikti između članova grupe. Ove grupe imaju veoma značajnu ulogu u svakodnevnom životu i razvoju
svake ličnosti.
Sekundarne grupe imaju manji uticaj na ponašanje članova. Interakcije su slabije izražene, a emocije
manje u odnosu na primarnu grupu. Povezanost članova grupe je slabija, a kontakti su ređi i na određenoj
distanci.
Referentne grupe su one koje aktivno utiču na ponašanje svojih članova. Svojim normama i pravilima
one služe kao merilo upoređivanja i ocenjivanja postupaka svakog člana grupe. Pojedinci, članovi grupe
prihvataju pravila i vrednosti grupe kao sopstvene.
Nereferentne grupe nemaju uticaja na ponašanje svojih članova, nemaju izgrađene standarde, pravila i
norme ponašanja svojih članova.
(2) Klasifikacija na formalne i neformalne grupe zasniva se na načinu formiranja i funkcionisanja grupe.
Formalne grupe se osnivaju sa unapred postavljenim ciljem, odlukom odgovarajućeg organa, ličnosti ili
institucije. One imaju propisana i definisana pravila ponašanja, unutrašnju strukturu i međusobno podeljene
uloge. Formalne grupe se osnivaju planski, u skladu sa koncepcijom i propisima organizacije ili institucije u
okviru koje se osnivaju. Njihov rad u preduzeću je organizacijski postavljen, uređen i formalizovan.
Formalne grupe se osnivaju za rešavanje kompleksnih problema i radnih zadataka koje pojedinci ili
neformalne grupe nisu u stanju da reše.
Formalne grupe se često koriste i za unapređenje organizacije, obuku, usavršavanje i razvoj kadrova u
preduzeću.
Neformalne grupe nastaju spontano i za njih ne postoje formalne odluke o osnivanju ili postavljanju.
Tokom svoga postojanja ove grupe razvijaju unutrašnju strukturu, norme i pravila ponašanja, kao i
međuodnose članova. Ljudi uopšte i zaposleni u organizaciji se rado udružuju u neformalne grupe, jer u
okviru njih lakše mogu ostvariti neke lične interese, ciljeve i želje, koje u formalnim grupama i
organizacijama ne mogu da ostvare.
Neformalne grupe se mogu deliti na:
• prijateljske i
• interesne grupe.
U tzv. prijateljske grupe udružuju se ljudi ili zaposleni sličnih interesovanja, osobina, porekla, profesija
ili znanja.
Interesne grupe predstavjaju skup pojedinaca sličnih ili zajedničkih interesa. Grupa se formira da bi
ostvarila ciljeve pojedinaca, koji individualno ne mogu ostvariti svoje lične interese i aspiracije.
Značajna vrsta neformalnih grupa su i tzv. grupe za pritisak. To su, po pravilu, čvrsto i dobro
organizovane i strukturirane grupe sa određenim i konkretnim ciljevima. One su hijerarhijski organizovane
[29]

30. radi vršenja pritiska na menadžment preduzeća, državne ili druge organe ili institucije, kao i druge ljude, radi
postizanja određenih konkretnih grupnih ciljeva.
(3) Podela na otvorene i zatvorene grupe se zasniva na načinu osnivanja i mogućnostima ulaska i izlaska iz
grupe.
Otvorene grupe su široko postavljene i zasnovane na želji većeg broja pojedinaca da se u njih uključuju i
udružuju. One ne postavljaju rampe i ograničenja za prijem, odnosno ulazak i izlazak novih članova.
Zatvorene grupe su postavljene na strogim kriterijuma ulaska u grupu, odnosno prijema novih članova.
Ulazak u grupu je strogo formalizovan i podrazumeva ispunjavanje određenih procedura ili uslova. Isto tako,
i izlazak iz grupe nije jednostavan i zahteva određene formalne procedure kao i druge uslove.
(4) Podela na organizovane i neorganizovane grupe odražava način njihovog osnivanja i funkcionisanja.
Organizovana grupa ima strogo definisana i uređena pravila ponašanja, procedure i formalne akte kojima
se uredjuje njeno postojanje i funkcionisanje. Ona predstavlja skup ljudi kojima se rukovodi iz jednog centra,
ima sopstvenu unutrašnju organizacionu strukturu, hijerarhiju i ostale elemente formalne organizacije.
Neorganizovana grupa nema utvrđena pravila ponašanja, unutrašnju strukturu i propisane procedure
ponašanja i delovanja. Uobičajeno je da se ovim grupama ne rukovodi iz jednog centra, ne postoji striktna
podela zaduženja i uloga. Neorganizovane grupe su uvek pogodne za razne vrste manipulacija i sl.
(5) U zavisnosti od stepena unutrašnjeg strukturisanja i načina funkcionisanja vrši se podela na stabilne i
nestabilne grupe.
Stabilne grupe imaju definisane ciljeve i pravila, čvršću organizaciju, prepoznatljivu hijerarhiju
unutrašnjih odnosa i utvrđena pravila ponašanja. Pojedinačne uloge u grupi su podeljene, tako da se unapred
zna ko je u grupi zadužen i odgovoran za odredjeni posao, odluku ili upravljačku aktivnost. Ove grupe su
vremenski trajnije i postojanije.
Nestabilne grupe se formiraju ad hoc i nemaju čvrstu organizaciju, niti jasno postavljene ciljeve. Često
menjaju forme delovanja koje nije vezano za duži rok. Pravila i međuodnosi u nestabilnim grupama najčešće
nisu uvek precizno postavljeni i podložni su promenama.
(6) Prema vremenskoj dimenziji postojanja grupe se klasifikuju na kratkoročne i dugoročne.
Kratkoročne grupe nastaju sa ciljem da po završetku određenih poslova ili zadataka, izvršavanju
postavljenih obaveza ili proteku određenog vremena – prestanu da postoje. Njihovo trajanje i delovanje, po
prirodi stvari je vremenski ograničeno ili oročeno.
Dugoročne grupe se osnivaju za duže vremensko razdoblje i mogu trajati u dugom vremenskom periodu.
One se osnivaju za obavljanje odredjenih proizvodnih zadataka ili trajnije vršenje usluga u okviru preduzeća.
Stoga je i njihovo postojanje u ovom slučaju vezano za postojanje samog preduzeća.
Potrebu za osećajem sigurnosti pojedinac lakše ostvaruju u grupi, a svaki njen član se na neki način oseća
zaštićenim kao pripadnik grupe. U grupama se takođe ostvaruju pojedinačne pozicije, potrebe statusa i uticaji
na druge.
Promenom eksternih uslova ili organizacionog okvira u kome postoje i deluju, grupe se transformišu,
evoluiraju ili potpuno nestaju.
Sa razvojem ljudskog društva, razvijaju se i usavršavaju i društvene grupe.
1.3. Organizacione grupe
[30]

31. Privredno preduzeće, kao organizacioni sistem, odnosno kao posebna ekonomska i društvena
organizacija, može se posmatrati kao formalna grupa koju čini jedna ili više grupa ljudi udruženih sa ciljem
da zajedničkim radom zadovolje određene potrebe, funkcije i interese.
Grupe u preduzeću se sastoje od tri ili više zaposlenih, koji izvršavaju zajedničke poslove i zadatke,
između kojih se uspostavljaju odnosi neposredne interakcije i vrši organizovano i koordinisano usklađivanje
njihovih radnih i poslovnih aktivnosti.
Potreba izučavanja grupa i grupnog ponašanja u organizaciji aktuelizovana je sredinom prošlog veka, sa
pojačanim interesovanjem za društvene aspekte funkcionisanja preduzeća i demokratizaciju političkih i
drugih dimenzija savremenih društava. Samim činom postojanja, rada i delovanja grupe formira se tzv.
sinergetski efekat zajedničkog delovanja grupe.
Istraživanja su potvrdila da grupe imaju znatan uticaj na način vođenja preduzeća, efikasnost procesa
odlučivanja, oblikovanje pojedinačnog i grupnog ponašanja, zalaganje i efekat rada grupe i pojedinca,
međuljudske odnose i dr. Ta istraživanja upućuju i na pojave koje se vezuju za grupe, ponašanja u grupi,
pripadnost grupama i sl.- a koje se ne uočavaju individualnim radom i delovanjem pojedinca.
U svakom preduzeću i svakoj organizaciji postoji i deluje veći broj raznovrsnih grupa, koje se mogu
razvrstati i deliti na osnovu različitih kriterijuma. Sa aspekta organizacionog ponašanja i zaposlenih,
najznačajnija je njihova podela na formalne i neformalne grupe.
1.4. Karakteristike formalnih grupa u organizaciji
Formalne grupe su zasnovane na formalnom ustrojstvu organizacije, odnosno njenoj poslovnoj i radnoj
koncepciji. Ove grupe izvršavaju zadatke koji proizilaze iz širih ciljeva preduzeća.
Formalne grupe se osnivaju u organizaciji, sa zadatkom da se njihovi članovi usmeravaju prema nekom
organizacionom cilju. Formalne grupe se mogu osnivati kao tzv. komandne grupe - odnosno grupe u okviru
kojih su pojedinci povezani određenim ciljem, zadatkom ili planom i koji legitimno mogu izdavati jedni
drugima naloge i zadatke. Komandne grupe su određene organizacionim pravilima i postupcima u delovanju
i ponašanju članova. One se sastoje od:
• rukovodilaca i
• podređenih članova.
Formalne grupe se mogu osnivati i oko nekog posebnog ili specifičnog zadatka, kada su u pitanju
operativne grupe. Operativne grupe mogu uključivati pojedince sa nekim užim, specifičnim interesom i
strukom ili specifičnim znanjem iz odredjene oblasti, bez obzira na njihov položaj u organizacionoj
hijerarhiji šire organizacije. U organizaciji se operativne grupe često formiraju kao stalne ili ad hoc grupe.
U formalnim grupama su unapred postavljene i regulisane uloge i pozicije članova grupe, kao i odnosi
unutar grupe
Strukturu grupe sačinjavaju njeni elementi i odnosi koji se uspostavljaju među članova grupe.
Organizovanost grupe je izraz njene postojanosti i vremenskog trajanja. Struktura formalne grupe posmatra
se u odnosu na pozicije članova i njihovo ponašanje. Pod pozicijom ili položajem se podrazumevaju funkcije
i zadaci koje članovi grupe treba da ostvare, da bi grupa mogla da realizuje ciljeve zbog kojih je osnovana.
Prema N. Rotu, grupna struktura se ogleda u ulogama koje članovi grupe imaju. Grupna struktura zavisi
od složenosti grupe, pozicije i uloga članova grupe. Struktura grupe se oblikuje i prema karakteristikama
ličnosti njenih članova, tradiciji, shvatanjima i očekivanjima u odnosu na zadatke i potrebe grupe.
Struktura grupa se ogleda i u međusobnom uticaju, autoritetu i moći u okviru formalne grupe.
Grupna struktura se posmatra i kroz proces komunikacije koji se u njoj uspostavlja i funkcionise. Proces
komunikacije može biti difuzan, tako da članovi komuniciraju pojedinačno jedni sa drugima, ali je moguća i
mreža komunikacije, koja se ostvaruje preko jednog ili više centara. Ti centri preko kojih cirkulišu
informacije mogu međusobno biti nadređeni ili horizontalni, u skladu sa procesom rada ili postavljenom
organizacionom strukturom.
[31]

32. Za funkcionisanje grupe i upravljanje grupom značajne su grupne uloge. Grupna uloga označava skup
tipičnih ponašanja vezanih za određenu poziciju u grupi. Svaki član grupe zauzima u njoj neku poziciju.
Grupna uloga podrazumeva i odredjeno individualno ponašanje koje je primereno poziciji člana grupe.
U organizaciji su uglavnom prisutne dve vrste grupnih uloga i to:
• uloga postavljanaja i izvršenja zadatka i
• uloga izgradnje i održavanja grupe.
Uloge vezane za zadatke sačinjavaju skup aktivnosti koje su usmerene na postavljanje i izvršavanje
zadataka, shodno ciljevima zbog kojih je grupa osnovana.
Da bi se grupa održala kao funkcionalna celina i određena struktura, njena uloga je izgradnja i održavanje
postavljenog reda, postupaka, pravila i harmonije u okviru i između njenih članova. U okviru grupe se često
podstiču različita mišljenja, traže alternative i kompromisi i održava aktivan proces međuljudskih
komunikacija.
Za uspešno funkcionisanje grupa značajna je tzv. grupna kohezija. Ona označava i određuje stepen
povezanosti članova grupe. Grupna kohezija omogućava integrisanje pojedinca u rad grupe i njegovo
ponašanje u skladu sa grupnim pravilima i normama ponašanja. Stepen privlačnosti svake grupe zavisi od
njene sposobnosti da kvalitetno zadovolji određene potrebe svojih članova.
Kohezija grupe zavisi od većeg broja faktora kao što su: ciljevi i veličina grupe, linije komunikacije,
način vodjenja i izvršavanja zadataka.
Stepen kohezije je u obrnutoj srazmeri sa veličinom grupe. Ako je grupa suviše velika, mogućnosti
pojedinačnih interakcija su manje, pa se i grupna kohezija slabije ispoljava.
Sistem komunikacija u grupi je značajan faktor njene kohezije. Neposredna i otvorena komunikacija je
uslov čuvanja i jačanja kohezije grupe. Odsustvo direktnih komunikacija smanjuje privlačnost i kohezivnost
grupa.
Kod organizacionih grupa sa utvrđenim i izgrađenim pravilima ponašanja, definisanim zadacima i
obavezama i podeljenim ulogama, veći stepen kohezije grupe predstavlja faktor povećanje grupne i
pojedinačne produktivnosti i efektivnosti.
Pored kohezivnosti, značajno obeležje formalnih grupa je njihova dinamičnost. Ona je rezultat
unutrašnjih interakcija i procesa, ali i promena delovanja, odnosno razvoja grupa. Grupna dinamika se javlja
kao posledica interakcija u okviru grupa, kao i promena koje nastaju njihovim funkcionisanjem i razvojem.
K.Levin je definisao grupu kao „dinamičku celinu u kojoj se stalno događaju promene i u kojoj promene
u jednom delu podstiču promene u drugim delovima“.
Prema teoriji grupne dinamike grupa se posmatra kao otvoreni sistem koji se nalazi u interakciji sa
ostalim grupama i okruženjem.
Sa stanovišta menadžmenta preduzeća bitno je da se grupno ponašanje i rad grupa može regulisati,
usmeravati i kontrolisati. Pošto rukovidioci svojim ponašanjem i delovanjem utiču na rad grupa, oni moraju
poznavati pravila i motive njihovog rada, prirodu grupa i grupne procese, kao i metode upravljanja tim
procesima.
1.5. Karakteristike i delovanje neformalnih grupa
Neformalne grupe se najčešće formiraju u okviru organizacionih delova preduzeća ili formalnih grupa.
One uvek nastaju spontano i prirodno, bez ikakvog uputstva od strane rukovodilaca ili menadžmenta. Stoga
je postojanje ovih grupa neizbežna i stalna pojava u svakoj organizaciji. Ključni faktor postojanja i
održavanja neformalne grupe je zajednički interes koji dele njeni članovi. Stoga se ove grupe u praksi
najčešće formiraju i nazivaju interesnim grupama.
Zajednički cilj kome teže članovi raznih interesnih grupa može duže ili kraće vreme objediniti zaposlene
na raznim organizacionim nivoima. Članstvo u ovim grupama je dobrovoljno i podstaknuto izrazima
zajedničkih interesa, želja, ambicija.
[32]

33. Neformalne grupe su značajan deo života svakog preduzeća, iako nastaju i razvijaju se bez direktnog
podsticaja od strane menadžmenta. Članovi pojedinih formalnih grupa se udružuju u uže i manje neformalne
grupe koje povezuje naklonost i prijateljstvo članova. To su tzv. prijateljske grupe, koje predstavljaju
značajnu kategoriju neformalnih grupa u organizaciji. U prijateljske grupe se udružuju ljudi sličnih
interesovanja, znanja i osobina. Prijateljske grupe se održavaju i izvan radnog ambijenta obavljanja poslova,
jer pružaju mogućnost zadovoljavanja nekih drugih vrsta potreba zaposlenih.
Formiranje grupe za pojedinačne članove ima smisla u meri u kojoj okupljanje sa drugima omogućava i
dozvoljava ostvarivanje ciljeva koje ne bi mogli sami ostvariti. Grupe često nastaju i kao način traženja
zaštite od drugih grupa ili nosilaca moći.
U neformalnim grupama se obezbedjuje zadovoljenje kolektivnih poteba pripadnosti, sigurnosti i statusa
pojedinaca. One pomažu razvijanju i širenju komunikacija u organizaciji, a informacije se brže prenose kada
članovi grupa medju sobom intenzivnije komuniciraju. Neformalne grupe pomažu u rešavanju ličnih
problema pojedinaca koji se ne mogu rešiti pripadnošću i radom u formalnim grupama.
Pošto nezavisno utvrđuju ciljeve i formiraju sopstvenu unutrašnju strukturu, neformalne grupe često
razvijaju sistem ciljeva i interesa suprotnih ciljevima i interesima organizacije ili formalne grupe u kojoj su
osnovane. U preduzećima preko ovih grupa se prenosi veliki broj informacija, poluinformacija, neistina,
glasina i sl. Neformalne grupe su pogodne za raznovrsne manipulacije, prenošenje i lansiranje glasina u
preduzeću. Norme ponašanja ovih grupa se uglavnom uspostavljaju na emocionalnoj osnovi.
2. TIMOVI U ORGANIZACIJI
Tim predstavlja oblik formalne organizacije zajedničkog radnog ili poslovnog procesa koji povezuju
određeni ciljevi i interesi članova, zajednička misija i zadaci.
Postoje razne definicije tima.
Lewis i Verma ističu da je tim grupa ljudi koji rade međuzavisno, koji su angažovani za ostvarivanje
zajedničkog cilja i kao tim postižu visok rezultat.
Katzebach i Smith definišu tim kao grupu čiji članovi poseduju komplementarne veštine, angažovani su
za zajedničku svrhu i ciljeve performansi za čije ostvarivanje razvijaju zajednički pristup i zajednički su
odgovorni.
Tim se može definisati kao formalna grupa čiji članovi imaju komplementarne veštine, koji su privrženi
zajedničkim radnim ciljevima i zadacima za koje se smatraju odgovornim.
Tim i njegov učinak su neraskidivo povezani. Učinak u timovima zavisi od individualnih doprinosa i od
proizvoda kolektivnog rada, odnosno zajedničkog rezultata članova tima koji rade u grupi.
Kod formiranja timova polazi se od njihovih ciljeva i uloge u već postojećim formalnim organizacionim
strukturama. Formiranjem timova treba da se obezbede tehnički uslovi funkcionisanja organizacije i njenih
radnih procesa i zadovoljavanje socijalnih i grupnih potreba članova tima.
Iskustvo i praksa timskog rada doprinose smanjivanju hijerarhijskih odnosa u preduzeću, afirmisanju
uloge, znanja i stručnosti pojedinaca i njihovog rada, stvaranju pozitivne organizacione klime i višeg stepena
humanizacije odnosa među zaposlenima i menadžerima.
Timski rad je proces u kome pojedinci članovi tima rade zajedno da bi ostvarili postavljene i delegirane
ciljeve i zadatke. Iskustva prakse pokazuju da organizacija u kojoj su uvedeni timovi i timski rad, može
ostvariti viši nivo produktivnosti i efikasnosti, veće i kvalitetnije rezultate usled grupne sinergije. Pojedinci u
timu ostvaruju i lične koristi, ciljeve i interese, zadovoljavajući deo sopstvenih potreba kroz timski rad.
Osnovni elementi tima su:
• ciljevi,
• veštine i sposobnosti članova,
• pristup i zajednički "radni jezik",
• odgovornosti.
[33]