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NOTIZIE DALLA CRISI
Come risponde
l’Italia del turismo
laRIVISTAdelTURISMO
CENTRO STUDI TOURING CLUB ITALIANO
RdT
2 | 2009
TURISMO RESPONSABILE | Yes, we can
ALLEANZE LOCALI | L’agroalimentare bussa in hotel
13 RdT_02_09 Cop 9-07-2009 15:36 Pagina IV
2. ■ Quattro numeri all’anno
sui principali temi turistici
■ Il contributo dei più autorevoli
esperti del settore
■ Il turismo italiano attraverso
l’archivio fotografico Tci
■ Prezzi di abbonamento
scontati per i Soci Tci
✁
SCHEDA DI ABBONAMENTO
RdTlaRIVISTAdelTURISMO
CCENTRO STUDI TOURING CLUB ITALIANO
13 RdT_02_09 Cop 9-07-2009 15:36 Pagina II
4. M A N A G E M E N T
Le destinazioni presentano oggi
complessità crescenti dovute
alle mutevoli esigenze della domanda
e all’eterogeneità dell’offerta. Attraverso
un approccio innovativo al management,
basato anche sulla tecnologia,
si aprono interessanti prospettive
SEBASTIANO PELUSO
COME GOVER
LE DESTINAZI
13 RdT_02_09 Int 7-07-2009 9:36 Pagina 4
5. 5
L
e destinazioni “community” so-
no ambienti complessi da gesti-
re, per una molteplicità di moti-
vi. L’offerta, governata da un
insieme frammentato di attori, è desti-
nata a una domanda sempre più esigen-
te e autonoma, oggetto degli attacchi di
una concorrenza globale in cui domi-
nano i colossi del tour operating1
.
In uno scenario del genere, non è possi-
bile competere con strumenti e strategie
superate. Il turismo non può più essere
considerato una commodity su cui in-
vestire con strategie di mass marketing,
orientate a un aumento indifferenziato
degli arrivi. È necessario un nuovo mar-
keting mix di destinazione, in cui la situa-
zione attuale di sbilanciamento sulla so-
la promozione evolva verso una maggiore
importanza della componente prodotto –
integrato e personalizzato sui segmenti di
turismo –, prezzo – rapportato corretta-
mente alla qualità e anch’esso differenzia-
to in base alla tipologia di turismo – e
distribuzione, puntando sui nuovi ca-
nali web e stringendo alleanze serie con
tour operator.
Il destination management si trova allo-
ra di fronte a nuove sfide: coordinare gli
attori per un miglior governo dell’offerta
e il raggiungimento di economie di scala
necessarie per aumentare l’efficacia delle
azioni di marketing e suddividere l’in-
vestimento complessivo; costruire nuovi
prodotti in grado di offrire vantaggi com-
petitivi e soddisfare le esigenze della nuo-
va generazione di turisti.
COME COMPETERE? LE LEVE
PER STRATEGIE VINCENTI
Lo scenario attuale, però, offre anche
molte opportunità alle destinazioni com-
munity. Da un’analisi delle best practices a
livello mondiale, emergono due principa-
li fattori di successo: le tecnologie ICT e i
modelli collaborativi.
L’ICT ha rivoluzionato il settore turistico
e offre potenzialità ancora parzialmente
sfruttate2
. Dal punto di vista dei vantaggi
offerti ai turisti, l’ICT consente di dare a
ciascun turista l’esperienza unica che
meglio si adatta alle sue esigenze.
Altrettanto importanti i vantaggi offerti
1
J. Mills, R. Law (2004).
2
D. Buhalis, R. Law (2008).
Veduta verso piazza Sordello,
Mantova, 1956, Archivio Tci
NARE
ONI?
13 RdT_02_09 Int 9-07-2009 15:42 Pagina 5
6. 6 laRIVISTAdelTURISMO
La Camera degli Sposi, a destra parte della parete
affrescata dal Mantegna, Mantova, 1961, Archivio Tci
13 RdT_02_09 Int 7-07-2009 9:36 Pagina 6
7. 7
dall’Information and Communication
Technology alla destinazione, in termini
di multicanalità, interattività e multime-
dialità.
La multicanalità (web, contact center,
punti informazione territoriali) consente
di assistere il turista durante l’intero ciclo
di vita del viaggio (dalla preparazione a
distanza, alla fruizione presso la desti-
nazione, ai feedback post visita presso
la destinazione o a distanza). L’interattività
consente alla destinazione di delegare al
turista stesso le decisioni relative alla co-
struzione del proprio itinerario e, in pa-
rallelo, di studiare questi comportamen-
ti per derivare informazioni importanti
sul target. Interattività che, talvolta, tra-
sforma il turista in fornitore di contenu-
to per la destinazione, incentivato da
strumenti quali i diari di viaggio o i con-
corsi fotografici. Infine la multimedialità,
intesa come possibilità di abbinare ai
contenuti testuali anche immagini, audio
e soprattutto video, che aumentano la
potenza espressiva e la ricchezza della
comunicazione, specialmente nel turi-
smo dove una destinazione deve emo-
zionare e far sognare i turisti per poter es-
sere scelta. I tre elementi, combinati
insieme, permettono di innovare la ge-
stione della relazione con i turisti (CRM)
e, cosa molto importante, di farlo con
importanti risparmi di costo rispetto ai
mezzi di comunicazione tradizionali.
I modelli collaborativi3
, seconda leva di
sviluppo descritta in precedenza, rap-
presentano una naturale derivazione del-
la prima: comportamenti collaborativi,
infatti, tra destinazione e turisti sono sta-
ti alla base delle principali innovazioni
nel settore. Collaborazione può significa-
re diverse cose, ma principalmente si
punta l’attenzione su due aspetti: il kno-
wledge management e le economie di sca-
la. Il knowledge management, con le sue at-
tività di creazione, condivisione e diffusio-
ne della conoscenza, punta a risolvere i
problemi di frammentazione del setto-
re e di coordinamento tra gli operatori. Le
economie di scala, in parallelo, si pos-
sono conseguire attraverso investimenti
comuni e sinergie, orientati all’aumen-
to dell’efficienza e dell’efficacia della co-
municazione, la riduzione dei costi di
advertising, la massimizzazione della vi-
sibilità dell’intera destinazione e una ge-
stione coordinata della clientela.
IL MODELLO ASR
Il modello4
vuole rappresentare una sche-
matizzazione semplificata della catena
del valore per il destination management
e viene definito sinteticamente da tre ele-
menti principali:
• la strategia di destinazione: per af-
frontare un mercato complesso ser-
vono linee guida semplici e chiare.
Attrarre la quantità maggiore dei turi-
sti migliori, prolungare la loro per-
manenza all’interno del territorio, au-
mentare la soddisfazione e la fidelizza-
zione per incentivare il ritorno o per
innescare meccanismi di passaparo-
la positivo;
• la sovrastruttura di marketing opera-
tivo: ha la responsabilità di trasfor-
mare le tre linee guida in piani di mar-
keting e azioni. È descritta dai processi
– coinvolti nella gestione della destina-
zione – e della struttura organizzativa
preposta al coordinamento di tali pro-
cessi;
• l’infrastruttura ICT: spina dorsale del
modello, integra tra loro alcuni modu-
li tecnologici per gestire la conoscen-
za, per il raggiungimento degli obiet-
tivi strategici.
Di seguito ciascun elemento verrà de-
scritto in dettaglio, con un approccio
bottom up.
L’INFRASTRUTTURA ICT
Le informazioni sono alla base di ogni
Destination Management System5
, piatta-
forma tecnologica in grado di creare, ar-
chiviare, condividere e analizzare dati a
supporto della gestione di una destinazio-
ne turistica. L’infrastruttura alla base del
modello ASR è costituita da quattro mo-
duli principali: un database, una extranet,
una piattaforma multicanale, un siste-
ma di business intelligence. Ciascuno di
questi moduli è facilmente reperibile sul
mercato, grazie all’ampia offerta disponi-
bile e alla completa standardizzazione
che facilita l’integrazione tra i diversi mo-
delli dei vari moduli. L’innovazione del-
l’infrastruttura ICT, dunque, non sta nei
singoli moduli tecnologici che la com-
pongono, ma nel modo in cui questi mo-
duli sono integrati tra loro in un’unica
piattaforma e nel supporto che tale piat-
taforma è in grado di offrire al modello
proposto.
Il database rappresenta il cuore del siste-
ma informativo e contiene tutte le infor-
mazioni relative al patrimonio turistico
del territorio, dagli attrattori (musei, mo-
numenti, chiese, parchi, eventi) ai servizi
(ricettività, ristorazione, trasporti). I dati
sono strutturati in schemi flessibili, or-
dinabili, indicizzabili e correlabili, con la
possibilità di arricchirli di “metadati”.
La extranet fornisce l’accesso al database
e collega tra loro tutti gli operatori coin-
volti nella creazione dell’offerta di una
destinazione e nella promozione verso
la clientela: uffici del turismo, operatori e
fornitori di servizi, pubblica amministra-
zione. Gli obiettivi principali della ex-
tranet sono due: distribuire la conoscen-
za in ogni punto del territorio in cui essa
può essere utile e suddividere il carico di
lavoro per l’aggiornamento di tale cono-
scenza tra tutti i nodi della rete. Ogni
nodo è, dunque, responsabile della crea-
zione e dell’aggiornamento di una porzio-
ne del contenuto, su cui ha competenza,
con evidenti vantaggi per la qualità e la
completezza del contenuto per l’intera
rete interessata.
La piattaforma multicanale di erogazione
consente alla conoscenza immagazzina-
ta nel database e aggiornata tramite la
extranet di essere veicolata all’esterno,
in diversi formati e attraverso un set di ca-
nali diversi e tra loro integrati, per rag-
giungere target eterogenei sia consumer
sia business. Dati e informazioni, quindi,
vengono forniti in diverse combinazioni
e formati, coerentemente con il canale
utilizzato e con le caratteristiche del tar-
get a cui sono destinati. I principali cana-
li sono: desk multimediali per gli uffici di
informazione e accoglienza turistica, to-
tem da collocare nei principali punti ad
alto traffico, contact center, siti web e di-
spositivi mobili.
Gli applicativi di business intelligence, ul-
timo modulo della piattaforma, facilitano
2l 2009
3
D. Buhalis (2000).
4
Il modello concettuale presentato in questo arti-
colo è stato realizzato con il contributo di Elisa
Conti (Università IULM) e di Sebastiano Missineo
(Università dell’Aquila).
5
D. Buhalis (2003).
13 RdT_02_09 Int 7-07-2009 9:36 Pagina 7
8. 8
e potenziano il processo di raccolta dati
da varie fonti, la loro trasformazione in
informazioni e l’estrazione di conoscen-
za. Questi applicativi supportano il pro-
cesso decisionale attraverso cruscotti ge-
stionali interattivi e dando la possibilità di
effettuare reporting e analisi dinamiche e
personalizzate dei dati.
LA SOVRASTRUTTURA
DI MARKETING OPERATIVO
Questa parte del modello consta di due
elementi principali: i processi e la struttu-
ra organizzativa. La sovrastruttura ha,
come input, le linee guida strategiche
per la destinazione; i suoi processi con-
sentono di utilizzare le informazioni pro-
venienti dalla infrastruttura ICT per pro-
grammare piani di attività, per gestirli e
per analizzarne i risultati.
Tali processi sono l’analisi dei dati, la
segmentazione e la definizione del mar-
keting mix.
L’analisi dei dati, partendo dalla cono-
scenza elaborata tramite l’infrastruttura
ICT, prevede la realizzazione di tre attivi-
tà principali:
• la creazione di una mappa della desti-
nazione e della sua offerta (as is), com-
prensiva dei punti di forza e di debolez-
za, delle opportunità e delle minacce
(modello swot);
• la definizione della destinazione idea-
le (to be), attraverso l’analisi dei feed-
back dei turisti, dell’osservazione dei
loro comportamenti e del confronto
con i concorrenti;
• la pianificazione di un percorso di
evoluzione (road map) dall’as is al to
be, coordinando tutto il processo di
cambiamento (change management).
La segmentazione è il processo successi-
vo e traduce le specifiche in segmenti o
“cluster” di turisti, caratterizzati da bi-
sogni omogenei per i quali è necessario
strutturare una offerta ben definita.
Output del processo di segmentazione
è una lista completa dei bisogni per i va-
ri segmenti, e dei relativi servizi e prodot-
ti adatti a soddisfare tali bisogni, da con-
siderare come linea guida per la progetta-
zione dell’offerta turistica.
La definizione del marketing mix di desti-
nazione, infine, è il processo che porta al-
la realizzazione di piani operativi per cia-
scuno dei segmenti individuati, declinati
nei quattro elementi che lo definiscono:
il prodotto, il prezzo, la promozione e
la distribuzione.
L’Organizzazione responsabile del gover-
no di questi tre processi – la Destination
Management Organization o DMO – è
composta da un mix di operatori pubbli-
ci e privati, chiamati a interagire su azio-
ni e decisioni con un forte impatto sul
marketing mix: lo sviluppo di nuovi pro-
dotti, il coordinamento dei canali distri-
butivi, la promozione istituzionale del
territorio, la certificazione delle strutture,
la regolamentazione del livello dei prez-
zi, la protezione degli operatori dalla
concorrenza sleale, la tutela dei turisti
nel rapporto qualità/prezzo.
Comune, Provincia e Camera di Commer-
cio sono le principali entità candidate a
formare la DMO, ma anche altri espo-
nenti del mondo pubblico e privato –
associazioni di categoria, rappresentanti
degli operatori di settore, consorzi e pat-
ti territoriali – a vario titolo possono far-
ne parte. Un supporto importante alla
DMO può essere fornito da società priva-
te, principalmente società di consulenza,
con esperienza di destination manage-
ment, marketing e Information and Com
munication Technology, che possono
avere il ruolo di responsabilità nella defi-
nizione di piani esecutivi, nel coordina-
mento delle varie azioni e nella proposi-
zione di nuove direzioni di sviluppo.
LA STRATEGIA
DI DESTINAZIONE
La strategia di management e gli obietti-
vi di marketing di una destinazione sono
vari ed eterogenei, ma anche se ogni de-
stinazione è diversa dalle altre, ci sono
delle linee guida comuni che possono
ritenersi valide per tutti i territori, indi-
pendentemente dalla loro dimensione,
localizzazione geografica e tipologia di
offerta turistica. La strategia di marke-
ting per una destinazione, alla base del
modello ASR, si può semplificare attra-
verso le tre lettere dell’acronimo:
• attraction: attirare il maggior numero
possibile dei migliori turisti per la de-
stinazione. Ciò implica la conoscenza
approfondita dei target più significati-
vi per la destinazione e degli strumen-
ti di comunicazione migliori per rag-
giungerli; su questi elementi, costruire
una offerta dedicata – ad esempio
eventi e iniziative – per invitarli a una
visita nei periodi più adatti alle loro
esigenze, coerentemente con le politi-
che di destagionalizzazione della desti-
nazione;
• stay: prolungare la permanenza all’in-
terno del territorio. Questo è possi-
bile lavorando sulla soddisfazione dei
turisti, attraverso un’ampia e perso-
nalizzata offerta di prodotti e servizi, la
promozione dell’intero territorio, l’uti-
lizzo di strumenti di integrazione –
card turistiche, club di prodotto, pac-
chetti ecc. – e, naturalmente, il presi-
dio sul rapporto qualità/prezzo;
• return: incentivare nuove visite dei
turisti stessi o alimentare – tramite lo-
ro – un passaparola positivo che pos-
sa generare altri arrivi. Questo aspetto
è ancora legato alla customer satisfac-
tion, che incentiva il turista a tornare
laRIVISTAdelTURISMO
Il modello ASR, che rappresenta
sinteticamente la catena
del valore alla base del destination
management, si fonda su tre
principali elementi: la strategia
di sviluppo elaborata per
la destinazione, l'organizzazione
del marketing operativo
e l'infrastruttura di ICT
13 RdT_02_09 Int 7-07-2009 9:36 Pagina 8
9. 92l 2009
Piazza delle Erbe con Sant’Andrea
e il Palazzo della Ragione, Mantova,
1955, Archivio Tci
13 RdT_02_09 Int 9-07-2009 15:47 Pagina 9
10. 10
o a trasformarsi in un “tour operator”
della destinazione, grazie ai suoi rac-
conti positivi ad amici, conoscenti e
membri del suo social network.
IL CASO DI STUDIO:
LA PROVINCIA DI MANTOVA
Il modello ASR trova la sua applicazione
completa nel caso della provincia di
Mantova. Il progetto, iniziato nel 2005, è
già stato oggetto di un articolo su questa
rivista6
. L’infrastruttura ICT è stata com-
pletata con il nuovo portale per il turismo
nel mantovano, il nuovo portale del
Sistema turistico Po di Lombardia (di cui
Mantova è parte insieme alle Province
di Pavia, Lodi e Cremona), i totem mul-
timediali per la valorizzazione del Sistema
dei musei mantovani e il portale delle
audioguide. L’organizzazione, inoltre, si è
formalmente costituita con la firma del
protocollo tra Provincia, Comune e
Camera di Commercio, che hanno crea-
to una DMO che opera in modo sinergi-
co sulle tematiche del turismo. Il caso
di studio mostra una serie interessante di
spunti di discussione, relativi sia ai ri-
sultati raggiunti presso la destinazione
Mantova, sia alle condizioni che hanno
portato allo sviluppo del modello e alla
possibilità di replicarlo altrove7
.
Le condizioni al contorno. Gli elemen-
ti che hanno permesso, nel 2005, al pro-
getto di decollare sono state essenzial-
mente due. In primo luogo, la leadership
forte dell’amministrazione provinciale,
sponsor convinto del progetto, che ne
ha reso possibile la realizzazione.
Supportata in tutte le fasi da Strateghia, la
Provincia di Mantova ha finanziato la
progettazione di un piano strategico plu-
riennale, suddiviso in fasi che sono state
puntualmente realizzate dal 2005 a oggi.
In secondo luogo l’infrastruttura di Infor-
mation and Communication Technology,
cuore del progetto, che ha incentivato i
vari attori a partecipare e a collaborare:
dai tre Comuni della extranet, al Comune
capoluogo, dalla Camera di Commercio
al Sistema dei musei mantovani, fino ad
arrivare alle quattro Province del Sistema
turistico Po di Lombardia.
L’aspetto motivazionale. La migliore
infrastruttura ICT da sola non è in grado
di garantire il successo di un progetto. È
molto importante l’aspetto motivaziona-
le di chi su questa infrastruttura lavorerà.
Nel caso di Mantova, un traino fonda-
mentale è rappresentato dal responsabi-
le dei sistemi informativi del Settore turi-
stico e culturale della Provincia, che da
subito ha creduto nel progetto e ha trasci-
nato con entusiasmo le persone coinvol-
te. In generale, comunque, si possono
individuare altri due elementi fondamen-
tali. In primo luogo la formazione sulle
persone: dagli operatori del contact cen-
ter, agli addetti degli uffici informazione,
fino ai responsabili del settore turismo di
Provincia, Comune e Camera di Commer-
cio. Tutti hanno partecipato ai momenti
formativi sul sistema, sia tecnici sia di
management: marketing e comunicazio-
ne dei prodotti turistici, destination bran-
ding, destination management sono le
principali tematiche trattate in questi
quattro anni, attraverso lezioni e casi pra-
tici esposti da esperti del mondo del turi-
smo. Ogni corso è stato importante non
soltanto per i contenuti, ma anche per
il networking tra le risorse dei vari enti,
con positivi scambi di opinioni, di contri-
buti e di esperienze che hanno incentiva-
to la collaborazione, accresciuto la profes-
sionalità e alimentato avanzamenti di
carriera. Una delle persone più promet-
tenti, ad esempio, che ha iniziato nel
2005 come risorsa dell’ufficio informazio-
ni, nel corso degli anni ha acquisito una
professionalità e un’esperienza che l’ha
portata oggi a diventare responsabile del
Servizio Turismo.
Il secondo aspetto importante è quel-
lo relativo alla comunicazione. Per
ogni progetto o iniziativa è stata svolta
un’azione comunicativa, tramite semina-
ri, workshop e incontri di vario tipo per
presentare i risultati, condividerli e di-
scutere insieme delle ripercussioni e de-
gli sviluppi futuri. Esempio di questa
strategia sono i seminari annuali sul tu-
rismo nel mantovano, occasione per la
presentazione dei progetti realizzati nel-
l’anno e previsti per quello successivo,
insieme ai dati dell’Osservatorio e alle
esperienze di esperti esterni chiamati a
raccontare le innovazioni presenti sul
mercato turistico.
Risultati. Per valutarli, si fa riferimento a
tre diversi aspetti su cui il modello ha
avuto un impatto rilevante.
• collaborazione: gli esempi sono mol-
ti, dalla extranet che collega i principa-
li Comuni del territorio in un unico si-
stema informativo, al protocollo di
intesa tra Provincia, il Comune e la
Camera di Commercio per creare una
DMO responsabile della realizzazione
di progetti congiunti, primo tra tutti
l’Osservatorio sul turismo;
• replicabilità: l’estensione del modello al
di fuori dei confini provinciali per in-
globare anche il Sistema turistico Po
di Lombardia, è un segnale evidente
della replicabilità del modello. Il Siste-
ma ha adottato la stessa infrastruttura di
Mantova (con la quale Mantova è per-
fettamente integrata), che a oggi inclu-
de il database condiviso, la rete territo-
riale tra le quattro Province (Mantova,
Cremona, Pavia e Lodi) e il portale tu-
ristico. Anche le Province del Sistema
intendono implementare il modello a
livello provinciale: ad esempio la Pro-
vincia di Cremona ha già sviluppato
database, portale e Osservatorio;
• economie di scala: rappresentano un
ulteriore motivo di successo dell’inizia-
tiva. Si pensi ad esempio a un ente che
organizza un evento in uno dei comu-
ni minori del mantovano: l’evento, in-
serito nel database del Sistema, viene
promosso attraverso i quattro uffici
informazione multimediali, il contact
center, il sito web del turismo di
Mantova, il sito web del turismo del
Sistema Po di Lombardia e i totem
multimediali del Sistema museale.
PER CHIUDERE
In conclusione, è possibile anche ipotiz-
zare una valutazione dei risultati attraver-
so tre indicatori di performance della de-
stinazione, correlati alle tre linee guida:
• attraction: può essere valutato osser-
vando l’andamento degli arrivi;
• stay: una valutazione è possibile at-
traverso l’analisi dell’andamento del-
le presenze;
laRIVISTAdelTURISMO
6
S. Peluso ed E. Rambaldi, “A Mantova scocca
l’ora del call center”, la Rivista del Turismo
n.1/2007, pp. 25-31.
7
Y. Wang, D. R. Fesenmaier (2007).
13 RdT_02_09 Int 7-07-2009 9:36 Pagina 10
11. • return: si può considerare correlato
all’andamento degli indici di custo-
mer satisfaction.
Gli indicatori mostrano come, a partire
dal 2006, si sia registrata un’inversione di
tendenza sia negli arrivi (+34%) sia nelle
presenze (+31%). Per quanto riguarda
la customer satisfaction, i valori registra-
ti dai questionari distribuiti nei punti in-
formativi parlano di un 90% di turisti
soddisfatti, con il 91% che dichiara di
voler tornare. L’indice di reputazione del-
la destinazione sul web, inoltre, calco-
lato analizzando i commenti dei turisti
che parlano di Mantova (oltre 650 com-
menti e voti espressi sui Venere, Expedia,
Turisti per caso, canale viaggi delle prin-
cipali testate), quantificati e normalizza-
ti in una scala 0-5, ha raggiunto un valo-
re medio di 4,1, con punte di 4,5 in alcu-
ne delle voci che lo compongono.
Attribuire questi risultati per intero al
modello non è corretto, né c’è la volontà
di farlo; tecniche di econometria più ro-
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Management 28 (2007) 863–875
2l 2009
buste dovrebbero essere applicate per
giungere in modo più scientifico a questo
tipo di conclusioni. Tuttavia, la crescita
dei valori di questi indicatori è da conside-
rare un segnale positivo per la destina-
zione nel conseguimento dei suoi obietti di
ASR e si ritiene che l’infrastruttura di
Information and Communication Techno-
logy, i processi e l’organizzazione coin-
volti nel destination management abbiano
avuto un ruolo importante relativamente
all’ottenimento di tali risultati. ■
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