3. Formålet med dette netværksmøde
Afklare, hvor vi faciliterer og understøtter ledernes arbejde med at
aflæse de tegn, der viser sig i forbindelse med prøvehandlingerne.
Herunder skal vi se prøvehandlinger som:
• Faglige læreprocesser: Indsigt i indsatser og effekter
• Organisatorisk udvikling: Nye kanaler for dialog og indflydelse
4. Program for i dag
9.00-9.10 Velkomst og introduktion v. Klaus
9.10-9.30 Kort status: Hvor står vi i arbejdet med målene lige nu? v. Henrik
9.30-9.50 Summetaler og opsamling om status og opgaver lige nu
9.50-10.10 Oplæg #1: At være fødselshjælper for faglige indsigter: Hvordan faciliterer vi læring i
forbindelse med prøvehandlingerne og evalueringen af disse?, v. Klaus
10.10-10.20 Pause
10.20-11.05 Øvelse i grupper og opsamling om metoder og roller i den faglige facilitering
11.05-11.25 Oplæg #2: At være fødselshjælper for prøvehandlinger som organisatorisk
udvikling: Hvordan faciliterer vi social og organisatorisk læring? v. Klaus
11.25-11.45 Fælles refleksion over konsulenternes rolle i den organisatoriske udviklingsproces
– opsamling af pointer, der skal videregives til chefforum
11.45-12.00 Afrunding og aftale af det videre arbejde i netværket
5. Hvor står vi i arbejdet
med målene?
Oplæg v. Henrik
9. Adfærd - aktiviteter
• Intensiveret fraværsindsats
• Implementering af medarbejder- og ledelsesgrundlag
• Gennemførsel af APV- og trivselsmåling – herunder udførsel og arbejde med
handleplaner
• Albertslund Kommune som fremtidens attraktive arbejdsplads
• MUS og LUS-koncept
10. Struktur - aktiviteter
• Gennemskrivning af interne styringsdokumenter – ud fra revideret skabelon
• Implementering af model for tværfagligt samarbejde (frivillig at anvende)
• Udarbejde mål og ramme for samarbejdet mellem fagområder og stabsområder
11. Opgaver - aktiviteter
• Udarbejdelse af de 17 politikker – ud fra den aftalte proces
• Arbejde med de 12 målsætninger og med de tilhørende mål
– Status til KB d. 17. august
• Tegn
• Læring
• Udvælge nye målsætninger
– Planlægning af ny udviklingsuge og forløbene før og efter
• Involvering af borgerne, foreningerne og virksomhederne
• Tilgang alá laboratoriemodel
12. Summe-samtaler
– Hvad fylder i arbejde med målplanerne lige nu?
– Hvor har lederne især brug for os som konsulenter?
– Hvad lykkes vi godt med?
– Hvor har vi især brug for at udvikle vores praksis?
14. Læreprocesser ifm målplanerne
Roller og proces
Opgave og indhold
Betydning og
perspektiver
Rammesætte Reflektere
Forklare processens
formål og tilrettelæggelse
samt roller og ansvar
Hjælpe deltagerne til at
stille spørgsmål, tilegne sig og
udfordre rammerne
Stille skarpt på forholdet
mellem indsatser og effekter
og prøvehandlingen som metode
Hjælpe deltagerne med at aflæse
tegn på en nuanceret måde og
videreudvikle hypoteser
Tilbyde brugbare begreber og
refleksions rum til at undersøge
den organisatoriske betydning
af ny arbejdsform
Hjælpe deltagerne med at
stille tilpas dybtgående spørgsmål
og integrere et billede af den
organisatoriske udviklings proces
16. Opgave og indhold: Indsats og effekt
Indsats
Effekt
Tegn
Virksom
mekanisme
Kontekst
(Pawson & Tilley, 1997; Majgaard 2011)
Prøvehandling
17. Pejlemærker
Hvad vil vi have ud af evalueringen?
• Konkrete og nuancerede indsigter i, hvordan vores indsatser skaber værdi
for borgere og lokalsamfund
• Justering af indsatser (og på sigt mål) i henhold til disse erfaringer, så de
skaber den ønskede værdi for borgere og lokalsamfund
Faldgruber:
• At evalueringen mere kommer til at omhandle gennemførelsen af
prøvehandlingen snarere end dens virkninger
• At evalueringen stopper ved konstatering af, om tegn er der eller ej
• At tegnene er diffuse og adhoc-prægede og ikke kan fortolkes
• At vi er for bundet af specifikke målformuleringer til at se, hvilken værdi
der skabes
18. Spørgsmålstyper som redskaber
Lineære (simple)
Lineære (komplekse)
Orienterende/
fortid
Påvirkende/
fremtid
Faktuelle
afklaringer
Refleksion
over iagttagede
sammenhænge
Refleksion
mulige konsekvenser
og handleveje
Afklaring af mål
og plan
(Karl Tomm)
19. Spørgsmål vedr. tegn
Faktuelle afklaringer
• Hvem gjorde hvad i prøvehandlingen?
• Hvad skete der?
• Hvilke tegn sig, og hvordan passer de med målet?
Refleksion over sammenhænge
• Hvad var især vigtigt for, at netop disse tegn viste sig, og hvilke var mindre
vigtige?
• Hvilke andre tegn kunne være vigtige for at forstå, hvad der skete?
• Hvordan ville andre involverede prioritere tegnenes betydning?
• Hvad ville være det mest positive, der kunne have vist sig i den konkrete
situation?
20. Spørgsmål vedr. tegn
Refleksion over mulige konsekvenser
• Hvad ville der ske, hvis vi forstærkede og udbredte den indsats, der ligger i
prøvehandlingen?
• Hvilke alternativer er der?
• Hvilke målgrupper ville især opnå positive effekter under de forskellige
scenarier, og hvem ville opnås mindre?
• Hvad ville vi kunne opnå ved justere målet?
• Hvad ville det kræve ledelsesmæssigt?
• Hvordan ville det påvirke organisationer og arbejdet på andre områder?
Afklaring af mål og plan
• Hvilken konklusion vil vi drage af prøvehandlingen?
• Hvilke eventuelle korrektioner af indsatserne vil vi foreslå - og hvorfor?
• Hvad er planen for det videre arbejde?
22. Metoder kan supplere hinanden
Narrativt sprog
Æstetisk og åben dramaturgi
I1
E1
M1
K
Kausalt sprog
Giver et erfarings-
rigt materialer
med kompleksitet
og nuancer
Giver en tentativ
systematisering og åbner
for kritisk afprøvning af
hypoteser
Brug fortællinger til
at kvalificere hypoteser
23. Gruppeøvelse
Tre grupper: Hver arbejder med én af nedenstående situationer
• Situation 1: En velafgrænset prøvehandling er gennemført, og de på forhånd udpegede
kvantitative tegn indikerer, at målene stort set er opnået. Lederne er tilfredse og har sat
flueben. Konsulenternes opgave: Hvordan faciliterer I en mere grundig og nuanceret
refleksion over, hvad der er sket, og hvad der har været virksomt (og mindre virksomt) i
processen?
• Situation 2: I målplanen er prøvehandlingen beskrevet mere bredt og intentionelt, og
tegnene er kvalitative. Lederne har svært ved at afgrænse og tyde, hvad der er indsatser
og effekter. Foreløbig har de skrevet en ret prosa-agtig og lidt summarisk
evaluering. Konsulenternes opgave: Hvordan faciliterer I, at lederne får lavet mere præcis
analyse af forholdet mellem indsatser og effekter - samtidig med at du respekterer den
valgte kvalitative tilgang?
• Situation 3: Det står relativt klart, at de beskrevne effekter ikke er opnået. Til gengæld er
der sket andre ting, som egentlig også er ret værdiskabende. Lederne er i tvivl om, hvor
vidt de kan inddrage disse uforudsete effekter - eller om det er “at snyde på
vægten”. Konsulenternes opgave: Hvordan faciliterer I en nuanceret evaluering, som både
inddrager planlagte og emergerende effekter - og samtidig er tro mod målplanen?
24. Gruppeøvelse
Opstil en spørgeguide, som kan bruges i situation 1,
2 eller 3
Begrund jeres valg af spørgsmål – hvilke
erkendelsesprocesser baner de vej for?
Hvordan skal rammesætning være for, at dialogen
kan blive vellykket?
26. Læreprocesser ifm målplanerne
Roller og proces
Opgave og indhold
Betydning og
perspektiver
Rammesætte Reflektere
Forklare processens
formål og tilrettelæggelse
samt roller og ansvar
Hjælpe deltagerne til at
stille spørgsmål, tilegne sig og
udfordre rammerne
Stille skarpt på forholdet
mellem indsatser og effekter
og prøvehandlingen som metode
Hjælpe deltagerne med at aflæse
tegn på en nuanceret måde og
videreudvikle hypoteser
Tilbyde brugbare begreber og
refleksions rum til at undersøge
den organisatoriske betydning
af ny arbejdsform
Hjælpe deltagerne med at
stille tilpas dybtgående spørgsmål
og integrere et billede af den
organisatoriske udviklingsproces
27. Målstyring bryder op i grænser
Ændrer landskabet af styringsdokumenter:
• Autorisering: Indfører nyt sprog for, hvordan vi forhandler ledelsesmandat
og autorisering
• Opgaver: Opgaver forstås i forhold til mål og værdiskabelse/effekter samt
tværgående sammenhænge (de fire liv) og læreprocesser
(prøvehandlinger)
• Interessevaretagelse: Nye kanaler for interessevaretagelse – og nye sprog
for legitimering
• Identitet: Nydannelse af ledelsesfællesskabet og tilhørende positioner
28. Målstyring kræver genforhandling af
grænser
Forhandling af
kompromiser
Institutionalisering
af kompromiser
Latente
kompromiser
Opbrud i
kompromiser
Autorisering
Opgaver
Interessevaretagelse
Identitet
Stabilitet
Turbulens
TRIGGERE
Forandring
Ledelse er at hjælpe organisationen
med at forhandle grænser
30. Ledelse af organisationens forhandlinger
SKUB
Fokusere/
afklare mål
TRÆK
Udforske/
tolerere uklarhed
Overtale:
Bruge incitamenter
Overbevise
Bruge argumenter/appeller
Rumme
Anerkende – men tilføre
kontekst og proportion
Facilitere
Skab refleksion og læring
Rammesætte
Afklare rammer og
processer
Skabe rum
Tilbyde nuancerede begreber
og refleksionsrum
Ledelse
31. Respons og forsvar
• Integrering: Rumme spændinger og
nuancere spændinger/konflikter
• Fortrængning: Formalisering,
intellektualisering, idyllisering
• Splitting: Sort-hvide reaktioner,
idealisering og dæmonisering
Udvikling
(Alsted & Haslund: Ledelse og medarbejdere, 2013)
32. Den interne konsulents roller
• Hjælpe med at skabe en gennemskuelig
rammesætning, som giver den nødvendige
tryghed til at organisationens aktører kan
genforhandle grænser
• Hjælpe med at udvikle og fastholde en åben
og reflekterende udforskning af de
spændingsfelter, der kommer til syne, og gøre
disse til afsæt for udvikling
33. Fælles refleksion
• Hvilke genforhandlinger er især fremtrædende i den
vertikale styringskæde?
• Hvilke genforhandlinger er især fremtrædende i det
tværgående samarbejde+
• Hvordan har vores rolle som konsulenter udviklet sig?
Formulér 2-3 spørgsmål, I gerne vil have Chefforum
arbejder med på deres kommende refleksionsseminar
34. Opsamling
• Med de igangværende prøvehandlinger er organisationen i gang med både
en faglig og organisatorisk læreproces
• Begge dele kræver stilladsering – der både opbygger tryghed og
gennemskuelighed og kultiverer åbenhed og refleksivitet
• Som konsulenter hjælper vi ledelsen med at skabe disse balancer i
processen. Spørgsmålstyper er her et nyttigt redskab.
• Konsulentrollen er selv usikker og til forhandling – og den kræver, at
rollens udvikling og rammer også bliver noget af det, vi drøfter med
lederne
