1. Albertslund Kommune
Lederforum 25. maj 2023
Arbejdsseminar
Udvikling af dialog og relationer i forbindelse med
opfølgning på prøvehandlinger og tegn
2. Formål
Prøvehandlingerne er undervejs – og der skal snart evalueres
På seminaret i dag skal vi finde ud af
Hvilke forskellige tegn på værdiskabelse er kommet til syne i arbejdet med prøve-
handlingerne, og hvad har overrasket os i forbindelse med evalueringen? Hvordan
kvalificerer vi aflæsningen af tegn?
Hvordan har vores dialog og relationer udviklet sig undervejs – både mellem chefer,
ledere og medarbejdere inden for de enkelte fagområder og mellem lederne på tværs
af fagområder?
Hvad har vi foreløbig lært som organisation, og hvad kan denne læring bruges til
fremadrettet?
3. Program for arbejdsseminar
Indhold
9.00-9.10 Introduktion til formål og program
9.10-9.20 Status på arbejdet med mål og prøvehandlinger, v. direktørerne
9.20-9.40 Erfaringsudveksling – fri runde
9.40-10.35 Ledelse af forandrings- og læreprocesser, oplæg v. Klaus
10.35-10.50 Pause
10.50-11.20 Erfaringsudveksling – interviewrunden
11.20-12.00 Opsamling på interview
12.00-12.45 Frokost
4. Program for arbejdsseminar
12.45-13.15 Relationer og ledelsesdialog i forbindelse med målstyring, oplæg til walk’n talk v.
Klaus
13.15-14.00 Refleksion: Walk’n talk
14.00-14.45 Opsamling på walk’n talk
14.45-15.00 Pause
15.00-15.15 Spejling af dagens dialoger I: Refleksioner i lyset af teorierne
15.15-15.35 Spejling af dagens dialoger II: Interview med Kommunaldirektør Henrik Harder
15.35-15.45 Afrunding – og den videre proces
15.45-16.00 Præsentation af medarbejder- og ledelsesgrundlag
5. Status i arbejdet med mål og
prøvehandlinger
Rikke Blom, Direktør for Børn,
Sundhed og Velfærd
6. Hvor står vi - Én kommune, én
organisation
Lige nu arbejder vi med:
– Prøvehandlinger, hvor vi ser på tegnene og
sammenhængen mellem indsatser og målopfyldelsen
– Prøvehandlinger evaluering justeringer af
indsatserne og kommende målplaner.
– Alle er ikke involveret som ejer af en prøvehandling
Men fremadrettet vil vi alle med stor sandsynlighed
komme til at arbejde med prøvehandlinger, og vi får alle
noget ud af læringen og det tværgående samarbejde
Formålet med dagen:
– Kvalificere arbejdet med evaluering af målplaner og status
som præsenteres for Kommunalbestyrelsen i august.
– Samle op på de erfaringer vi har fået; hvordan arbejder vi
med det og hvad kalder arbejdet på af justeringer?
Dagens temaer
Tegn på værdiskabelse og
erfaringer fra arbejdet
Dialog, relationer og det
tværgående samarbejde
Læring i organisationen
7. Opgaver - aktiviteter
• Udarbejdelse af de 17 politikker – ud fra den aftalte proces
• Arbejde med de 12 målsætninger og med de tilhørende mål
– Status på målplaner til KB d. 17. august
• Tegn
• Læring
• Senere på året: Udvælge nye målsætninger
8. Adfærd - aktiviteter
• Intensiveret fraværsindsats
• Gennemførsel af APV- og trivselsmåling
– herunder arbejde med handleplaner
• Implementering af medarbejder- og ledelsesgrundlag
• Albertslund Kommune som fremtidens attraktive arbejdsplads
• MUS og LUS-koncept
9. Struktur - aktiviteter
• Gennemskrivning af interne styringsdokumenter og retningslinjer (fx
digitaliseringsstrategi, strategi for sociale medier, mv.)
– ud fra revideret skabelon
• Model for tværfagligt samarbejde (frivillig at anvende)
10. Erfaringsudveksling – fri runde
Rejs jer og find sammen to-og-to
• Fortæl hinanden om en vigtig erfaring i har gjort i
arbejdet med mål og prøvehandlinger
• Hvad er fælles og forskelligt i jeres erfaringer
Hver skriver sin erfaring på et post-it mærke og
hænger det på vinduet ud til pladsen
12. Tre niveauer i forandringsprocessen
Formelt
perspektiv
Fagligt
perspektiv
Organisatorisk
perspektiv
Vi skal forstå roller, opgaver og planer i
processen
Vi skal kunne bruge mål, tegn og prøvehand-
linger til at udvikle og kvalificere vores indsatser
Ledelsesbehov i forandringen
Vi skal kunne udvikle relationer, dialog og
samarbejde, så organisationen bliver mere
virkningsfuld og lærende
15. Pejlemærker for evaluering
Hvad vil vi have ud af evalueringen?
• Konkrete og nuancerede indsigter i, hvordan vores indsatser skaber værdi
for borgere og lokalsamfund
• Justering af indsatser (og på sigt mål) i henhold til disse erfaringer, så de
skaber den ønskede værdi for borgere og lokalsamfund
Faldgruber:
• At evalueringen mere kommer til at omhandle gennemførelsen af
prøvehandlingen snarere end dens virkninger
• At evalueringen stopper ved konstatering af, om tegn er der eller ej
• At tegnene er diffuse og adhoc-prægede og ikke kan fortolkes
• At vi er for bundet af specifikke målformuleringer til at se, hvilken værdi
der skabes
16. To aktuelle ledelsesopgaver i det
faglige perspektiv
1. Understøtte en åben og nuanceret aflæsning
af tegn på værdiskabelse
2. Understøtte refleksion over forholdet
mellem indsatser og tegn på værdiskabelse
(de virksomme mekanismer)
17. Aflæsning af tegn på værdiskabelse
Værdiskabelse
for specifikke borgere
Værdiskabelse
for lokalsamfundet
Planlagt Emergerende
Opbygning af civil kapacitet
18. Refleksion over sammenhænge
mellem indsatser og tegn
Lineær
sammenhæng
Kompleks/cirkulær
sammenhæng
Værdikæde
Værdinetværk
Værdiværksted
Relativt forudsigelig sam-
menhæng mellem indsats
og effekt
Effekt bliver til gennem
professionelles udøvelse
af dømmekraft
Effekt afhænger af aktører,
vi ikke kan kontrollere
Værdikonfigurationer
19. Ledelse af aflæsning af tegn
og sammenhænge
Skabe klarhed om
metode og proces
Insistér på dybde og
nuancering
Skabe refleksion over
kompleksitet og usikkerhed
Rumme værdikonflikter og
reaktioner
20. Organisatorisk perspektiv
Målstyring ændrer samspil i organisationen
• Opgaveforståelse: Opgaver forstås i forhold til mål og
værdiskabelse/effekter samt tværgående sammenhænge (de fire liv) og
læreprocesser (prøvehandlinger)
• Autorisering: Indfører nyt sprog for, hvordan vi forhandler ledelsesmandat
og autorisering
• Interessevaretagelse: Nye kanaler for interessevaretagelse – og nye sprog
for legitimering
• Identitet: Nydannelse af ledelsesfællesskabet og tilhørende positioner
Formelt
perspektiv
Fagligt
perspektiv
Organisatorisk
perspektiv
21. Målstyring kræver genforhandling af
grænser
Forhandling af
kompromiser
Institutionalisering
af kompromiser
Latente
kompromiser
Opbrud i
kompromiser
Autorisering
Opgaver
Interessevaretagelse
Identitet
Stabilitet
Turbulens
TRIGGERE
Forandring
Ledelse er at hjælpe organisationen
med at forhandle grænser
22. Fire perspektiver på genforhandlingerne
Det målrationelle Det sociale Det politiske Det symbolske
Indførelse af et
rationelt sprog
- Mål og midler
- Effekt og indsats
- Virkning og
årsag
Klar arbejdsdeling
mellem politik og
faglig ledelse
Nye måder at
være sammen på
- Værdier bliver
eksplicitte
- Dialog mere
systematisk og
forpligtende
- Opbrud i
fællesskab og
tillidsforhold
Ny måde at
forvalte magt på
- Ny måder at
skabe mandat på
- Nye kanaler for
at være interesser
Balancer mellem
styring og
autonomi
Nye måder at
sætte sig i scene
-Kampe om
legitimitet
-Idealer og ironi
Forhold mellem
for-scene og bag-
scene
23. Synlige og mindre synlige processer
Rationel dialog om sammenhænge
mellem mål, indsatser og tegn på
værdiskabelse
Implicitte forhandlinger
- Om tilhørsforhold
- Interessevaretagelse
- Legitimitet/identitet
Den udtrykte
selvforståelse
Den ideelle
selvforståelse
Den skjulte selv-forståelse
(Kurt Klaudi Klausen)
25. Ledelse af organisationens
forhandlinger
SKUB
Fokusere/
afklare mål
TRÆK
Udforske/
tolerere uklarhed
Overtale:
Bruge incitamenter
Overbevise
Bruge argumenter/appeller
Rumme
Anerkende – men tilføre
kontekst og proportion
Facilitere
Skab refleksion og læring
Rammesætte
Afklare rammer og
processer
Skabe rum
Tilbyde nuancerede begreber
og refleksionsrum
Ledelse
26. Opsummering
Ledelse af forandring og læreprocesser er:
• At hjælpe fællesskabet med danne erfaringer og læring
med den nye måde at arbejde på (fagligt perspektiv)
• At hjælpe fællesskabet med at genforhandle
grænsedragninger – og kunne rumme de spændinger,
dette indebærer (organisatorisk perspektiv)
Begge dele kræver en subtil balance mellem skub og træk
28. Formålet med øvelsen
• Formålet med øvelsen er udvikle og forfine aflæsningen af de
tegn på værdiskabelse, som har vist sig i forbindelse med
prøvehandlingerne
• Denne aflæsning af tegn skal også bruges til at danne
refleksioner over, hvilken sammenhæng der er mellem indsats
og effekter, og hvordan vi arbejder sammen om at skabe
effekterne.
29. Interview af hinanden to-og-to
Interview hinanden på skift (ca. 12 minutter til hver, hold øje med tiden)
Hver tager afsæt i en målplan, man er involveret i.
Spørgeguide
• Hvilke tegn havde I opstillet i målplanen? Og hvilken prøvehandling er sat i
gang?
• Hvilke tegn på værdiskabelse viste sig – både planlagte og ikke-planlagte?
Skriv dem ned…
• Hvem har disse tegn især betydning for?
• Hvad siger de om sammenhængen mellem indsatsen og værdiskabelse?
• Hvilke antagelser havde vi gjort os, og er der noget, der overrasker?
• Hvilke nye overvejelser kunne det give om mål, tegn og indsatser?
• Hvad kunne være vigtigt at fortælle videre til andre i organisationen?
34. Hvad foregår der i en dialog?
Det målrationelle Det sociale Det politiske Det symbolske
Aftaler mål og
plan
Koordinerer
Følger op
Evaluerer
Bekræfter
relationer og
tilhørsforhold
Normerer
Inkluderer og eks-
kluderer
Autoriserer og
de-autoriseres
Danner kanaler
for forhandling af
positioner og
interesser
Fremstiller os selv
Skaber sprog og
symboler for,
hvad der er godt
legitimt
Bestyrer bag-
scene
MASKINEN FAMILIEN JUNGLEN TEATRET
35. Den aktuelle dialog
Det målrationelle Det sociale Det politiske Det symbolske
Positioner og
autorisering er
i spil
Nye kanaler
for interesse-
varetagelse
Iscenesætte sig
som deltager
Begå sig mellem
for-scene og
bag-scene
Hvad slags
fællesskab er vi?
Hvad tror vi på?
MASKINEN FAMILIEN JUNGLEN TEATRET
Opfølgning på
prøvehandlinger
Evaluering af
indsatser og tegn
Koordinering frem
mod statusnotat
Forhandling af
det ”store”
fællesskab
(én organisation)
Tilhør og loyaliteter
balanceres
36. Hvordan kvalificerer målstyring
dialog?
• Giver MASKINEN et sprog for værdiskabelse, der kan rumme
værdikonflikter og samtidig være klart og forpligtende
• Gør FAMILIEN til et professionelt læringsfællesskab, hvor
værdiskabelsen er det, man er fælles om, og vi kan danne
klare erfaringer sammen
• Regulerer JUNGLEN så der er tydelige spilleregler for, hvordan
vi varetager vores interesser
• Giver TEATRET klare og rationelle idealer for legitimitet – og
skaber et legitim spillebane for kritisk dialog
Positive effekter
37. Hvor kan målstyring skabe regression
i dialog?
• Hvis MASKINEN bliver for meget: Reducere komplekse formål
til simple og målbare mål. Skubber kompleksitet nedad i
organisationen.
• Skaber præstationspres, acceleration og konkurrence, som
underminere fællesskaber (FAMILIEN)
• Øger spændingen mellem styring og autonomi – og gør det
svært at varetage sine værdier og interesser (JUNGLEN)
• Skaber en scene for hykleri – med klar opdeling mellem for-
scene og bag-scene (TEATRET)
Negative effekter
38. Målstyring kræver modenhed
• Integrering: Rumme spændinger og
nuancere spændinger/konflikter
• Fortrængning: Formalisering,
intellektualisering, idyllisering
• Splitting: Sort-hvide reaktioner,
idealisering og dæmonisering
Styrker de
positive effekter
(Alsted & Haslund: Ledelse og medarbejdere, 2013)
Forstærker de
negative effekter
39. Modenhed kræver tryghed
Definition af psykologisk tryghed: ”…troen på, at arbejdsmiljøet
er så trygt, at folk tør løbe interpersonelle risici” (Edmonson
2020, s. 36)
• Hvad sker der, hvis jeg fejler? Vil det bliver brugt imod mig?
• Kan vi tale om de svære spørgsmål?
• Kan jeg dele et dilemma?
• Taber jeg noget ved at vise åbenhed og sårbarhed?
• Hvordan viser inklusion og eksklusion sig i processen?
40. Stilladser, der støtter kvalitet i dialog
Dialog
Opad
Nedad
Til siden
SKUB
TRÆK
Klare rammer,
strukturer og rutiner
Rummelighed og
refleksivitet
41. Walk’n talk
• Hvad har det nye fokus på mål, tegn og prøvehandlinger betydet for
styringsdialogen
– Opadtil
– Inden for eget område
– På tværs
• Hvilke effekter på dialogen har været mest vigtige?
• Hvad vil denne udvikling kunne give af positive muligheder for
udviklingen af organisationen?
• Hvilke risici kunne den indebære?
Opstil to alternative scenarier, som I vil fremlægge for gruppen, når I
kommer tilbage
42. Formålet med øvelsen
• Sigtet med at styre ved hjælp af mål, tegn og prøvehandlinger er at
stimulere læring og udvikling af en virkningsfuld organisation, som skaber
værdi for borgere og lokalsamfund
• Formålet med denne øvelse er, at deltagerne reflekterer over, hvad
målstyring betyder for den dialog, de har med:
– Deres chefer og opdragsgivere
– Ledere og medarbejdere inden for deres eget fagområde
– Ledere og medarbejdere på andre fagområder
• Denne refleksion skal bruges til at kvalificere den videre udvikling af
styringsdialogen
45. I lyset af teorierne
Fagligt
perspektiv
Organisatorisk
perspektiv
Ledelse af den faglige erkendelsesproces:
(Klaus indsætter noter her)
Ledelse af den organisatoriske udvikling
(Klaus indsætter noter her)
46. Interview med Henrik Harder
• Hvad har vi hørt i dag? Og hvad har vi særligt
hæftet os ved?
• Hvilke processer og greb har vi især brug for at
forstærke for at få en god evaluering af
prøvehandlingerne?
• Hvilke processer og greb har vi især brug for at
forstærke for at udvikle kvalitet i dialog og
relationer?
47. Den videre proces
• Arbejdet med evalueringsnotatet til
politikerne i august
• Chefernes seminar i august
48. Albertslund Kommunes
medarbejder- og
ledelsesgrundlag
Albertslund Kommune har ét fælles grundlag, som
rummer alle medarbejdere og ledere. Grundlaget er et
udtryk for den standard, som vi ønsker os, og som vi er
på vej imod. Vi omsætter grundlaget i dialog om vores
arbejde og måden, vi løser vores opgaver på. Det gør vi
helt konkret ved at tale med hinanden om hvor, hvornår
og hvordan vi ser leder- og medarbejdergrundlagets
værdier afspejlet på vores egen arbejdsplads. Og hvor de
eventuelt er fraværende. Vi taler om, hvad det er for en
adfærd og struktur som værdierne tilskynder. De
eksempler vi skal udarbejde, skal gøre grundlaget
levende og gøre medarbejder- og ledelsesgrundlaget til
vores fælles sprog.
Grundlagets fire temaer er: Vores opgave, Helhed,
Relationer og Mod.
Det forventes, at grundlaget er kendt og anvendt af alle
ledere og medarbejdere i Albertslund Kommune.
49. Medarbejder- og ledelsesgrundlaget er en del af vores adfærdsspor, som
vi kan bruge som;
• en hjælp og støtte for afstemning af roller og ansvar i det monofaglige såvel
som i de tværgående samarbejdsprocesser
• et input aftaler om kompetenceudvikling
• et udgangspunkt for forventningsafstemning for opgavevaretagelse
• en hjælp til at lave målrettede stillingsbeskrivelser, rekrutterings- og
oplæringsindsatser af nye medarbejdere
For at gå fra papir til virkelighed er det nødvendigt, at vi som ledere og
medarbejdere tager opgaven og ansvaret på os for at få medarbejder- og
ledelsesgrundlaget ud at leve.
Oversættelsen sker via udarbejdelsen af eksempler, som indgår i det samlede
grundlag
• 3 øvelser som hjælp til udarbejdelsen af eksempler:
– Differentierer i tid, form og omfang
Materiale udsendes i næste uge til alle decentrale enheder, og kan hentes hos
afdelingscheferne på Rådhuset.
Deadline for udarbejdelsen af eksempler: Onsdag d. 1. november 2023.
