여성관리자 리더십 워크숍 참고자료_김양희(한국여성개발원)

1. 김양희 한국여성개발원
I. 사회변화와 여성관리자의 리더십 역량에 대한 요구
우리 나라 여성의 사회참여가 지속적으로 증가함에도 불구하고 지도자 위치로의 진출은 여
전히 부진하다. 민간 기업의 관리직급 중 여성의 비율을 살펴보면 우선 임원의 경우 1998
년 전국의 10인 이상 사업체의 전체 임원 중 여성은 4,913명으로 4.3%를 차지하는 것으로
추정된다(노동부, 1999 [임금구조기본통계조사보고서]).
부장 중 여성은 3,383명으로 2.7%, 과장은 13,921명으로 4.8% 등이다. 전체 여성근로자
중에서 과장 이상의 직급을 가진 여성은 1.74%로서 남성의 15.36%에 비해 극히 낮은 수준
이다. 이와 같은 통계는 여성의 노동시장 참여가 확대되었음에도 불구하고 여전히 낮은 지
위에 있음을 알려준다. 과거보다 더 많은 여성들이 노동시장에 참여하고 있지만 여전히 유
리천정(glass ceiling) 아래 집합해 있고, 극소수만이 그 '어쩔 수 없는 장애(intractable
barrier)'를 깼을 뿐이다.
관리직의 여성진출이 부진한 것은 남성에 비해 여성의 취업 경력이 짧은 점과, 여성에 대한
배치·승진에서의 차별 등 기업 내 인사관리 제도의 문제, 그리고 여성관리자를 기피하는 문
화적 요인 등이 복합적으로 작용한 결과일 것이다.
여성이 관리직에 진출하는 것은 여성 개인의 차원에서는 조직 안에서 영향력을 가질 수 있
고 높은 임금을 보장받을 수 있으므로 중요하지만 더 나아가서 여성들이 기업 내 의사결정
과정에 참여하고 조직관리 및 운영에 직접 개입할 수 있는 입지를 확보함으로써 전체 일하
는 여성의 직업 지위를 높이게 된다는 면에서도 중요하다(김태홍,1998). 앞으로도 여성의
경제활동참가율이 지속적으로 증가할 것이며, 특히 관리자로서의 역할을 수행하고자 하는
여성들의 욕구가 높아질 것으로 전망된다. 그리하여 더디기는 하지만 여성들이 관리직에 진
출하는 사례가 늘어날 것이며, 그 가시성 자체가 고용 및 조직 문제에 대해 새로운 관점을
가져 올 수밖에 없을 것이다.
즉, 여성들은 조직 내부의 성 정치(gender politics)에 적응해 나가는 과정에서 동화와 조절
을 통해 조직의 변화를 초래하는 촉매자가 되기 마련이라는 것이다. 여성들은 조직에 그들
의 사회화 과정에서 학습한 그들만의 독특한 기술들을 가지고 올 것으로 기대되며, 이러한
속성들, 예를 들어 대인관계 기술이나 합의추구, 팀으로 작업하는 능력, 타협, 여러 가지 일
을 동시에 처리할 수 있는 능력 등은 1980년대 후반부터 조직 안에서 결여되었던 '부드
러운 리더십'의 요소로 새롭게 주목받고 있다.
관리직의 여성진출은 기업(조직)에 긍정적 효과를 가져올 것으로 기대된다. 노동력의 다양
화, 비차별적인 고용제고, 그리고 평등한 인적자원관리가 기업의 성과를 높이는 것으로 분
석되고 있는데, 특히 기업들은 급변하는 소비자의 기호에 부응하고 시장에 대한 적응능력을
극대화하는데 큰 관심을 두게 되므로 디자인과 서비스, 상품의 개발 및 판매 전략을 수립하
는데 있어 잠재적인 관리자 인력 풀의 범위를 확대시키고자 할 것이다. 기업의 국내외 경쟁
이 더욱 치열해짐에 따라 효율적인 인적 자원관리가 강조될 것이며, 이를 위해서도 여성들
의 관리직 진출이 불가피하게 될 것이다.

2. 또한 사회 전체의 정보화의 진전은 조직운영에 영향을 미쳐 과거 산업사회의 위계적이며 관
료적인 조직에서는 직급체계를 중심으로 구성된 부서를 경직적으로 운영하였지만 이제는 현
대 사회의 복합적인 문제를 해결하거나 특정 프로젝트를 수행하기 위한 목적으로 다양한 전
공의 배경을 가진 이들을 수시로 모았다 해산하는 식으로 운영하는 것으로 변화하고 있다.
즉, 고정적이며 위계적인 조직보다 단기적이며 수평적인 조직운영이 일반화되고 있다.
80년대 중반부터 경영학이나 사회심리학, 조직심리학 등의 분야에서는 그와 같은 조직운영
에서는 관리자들이 참여적이며 민주적인 리더십을 발휘하는 것이 요구되기 때문에 여성들이
보유한 친화력과 민주적인 사고능력이 그들로 하여 좋은 관리자가 될 수 있도록 할 것이라
는 주장이 제기되었다(Loden, 1985; Rosner, 1990). 그러나 이와 같은 긍정적인 전망에도
불구하고 근로자 및 기업경영자들은 여성보다는 남성관리자를 선호하고, 여성관리자에 대해
부정적인 평가를 하는 경향이 있다.
그 동안 서구의 연구자들은 관리자의 행동유형이 그들의 성과 관계가 있는지, 그리고 남녀
관리자의 리더십은 하급자들에 의해 어떻게 지각되고 평가되는지 분석하는데 관심을 가졌
다. 연구 결과는 항상 일관적이지 않으며, 여성관리자의 리더십에 대해 긍정적 또는 부정적
인 인식과 평가가 공존한다.
그러한 가운데 대체로 보았을 때, 우선 남녀관리자의 리더십의 스타일에 있어 남녀관리자
모두 실재 조직현장에서는 리더십의 두 가지 측면 즉, 과제지향적 행위와 대인관계적 행위
에 있어 큰 차이는 없는 것으로 나타난다. 다만 한 가지 분명한 사실은 여성이 남성보다 민
주적이며 참여적인 리더십 스타일을 행사한다는 것이다.
한편, 관리자의 성에 따라 근로자들의 평가가 다른 지의 문제를 고찰한 연구들은 일반적으
로 부하직원들은 남성관리자와 일하는 것을 더 선호하지만, 관리자의 성은 그들에 대한 전
반적인 효율성 평가나 만족도에 영향을 미치지는 않는 것으로 보고하고 있다. 다만 남녀관
리자들이 가진 영향력의 수준은 평가에 영향을 주는 것으로 보고하였다(Butterfield &
Powell, 1981).
관리자의 리더십은 관리자 자신의 특성 뿐 아니라 조직 구성원의 특성, 조직의 의사결정 및
커뮤니케이션 구조, 조직문화 등이 복합적으로 작용하는 하나의 과정이다. 따라서 한국과
같은 가부장적 조직문화에서는 서구사회의 여성 리더십에 대한 긍정적인 전망이 어느 정도
유용할지는 불분명하다. 실제로 관리자 지위에 올라있는 여성들 스스로도 변화의 촉매자가
되기에는 극히 소수이며, 남성중심의 조직에서 생존하는 것이 급선무이므로 독창적인 리더
십을 발휘하기보다는 기존의 리더십을 답습하는 경향이 있다. 최근 우리 나라에서도 기업
내 여성진출이 늘어남에 따라 관리자로서의 여성의 역량을 강화할 필요가 있으며, 이를 위
해 우선 여성들의 리더십에 대한 이해가 필요하다.
<그림1> 여성관리자 리더십에 대한 관심증가
II. 여성의 리더십: 그 의미와 발전과제
1. 여성의 리더십에 대한 관심의 증가

3. 최근 들어 여성의 리더십에 대한 관심이 고조되고있는 이유는 첫째 여성들의 사회참여가 늘
고 리더의 위치에 오르는 경우가 과거보다는 늘어나면서 지도자로서의 여성에 대한 논란의
한 부분이 된 것이다. 이것은 리더위치에 오르는 여성이 아직도 소수이기 때문에(희귀효과)
일반인들이 갖게되는 관심이다. 이러한 관심은 과연 여성이 리더로서의 자질이 있는가, 남
성과 비교할 때 여성의 리더십 스타일은 다른가, 부하들이 보는 상사에 대한 태도는 상사의
성과 관계 있는가 등등의 많은 논쟁을 불러일으켰다.
성과 리더십의 관계에 대한 관심이 증가한 두 번 째 이유는 조직의 변화에 따라 남성적이며
가부장적인 리더십의 비효율성이 드러나면서 그에 대한 불만과 대안적 리더십에 대한 욕구
가 증대되었다는 점이다. 조직 구성원의 의식을 중심으로 보면 구성원들의 리더에 대한 의
식과 조직 안에서의 자신의 역할에 대한 기대가 변화하고 있다. 70년대 이후 사회민주화 운
동의 영향으로 우리나라에서도 산업 및 조직 민주화의 움직임이 일어났는데 그와 더불어 사
람들의 리더십에 대한 요구와 태도는 상당히 달라졌다. 흔히 지시적이고 전제적이며 강한
가부장적 성격으로 묘사되는 전통적인 리더십이 이러한 조직의 변화에 효율적으로 대처하지
못한다는 자각이 여성과 남성 모두에게서 일어나게 된 것이다. 최근 들어 많은 조직 및 경
영자문가들이 전통적이고 위계적이며 관료적인 리더십을 비판하는 이유도 여기에 있다. 조
직안에서의 자신의 역할에 대한 인식도 변화하고 있다 (직장인을 경제인-->사회인-->자아
실현인으로 보게됨). 이와 같은 변화에 효율적으로 대응할 수 있는 대안적 리더십으로서 보
다 참여적이며 민주적인 인간중심의 리더십에 대한 요구가 꾸준히 증가하고 있는데 여성적
리더십에 대한 논의는 바로 그러한 요구와 맞물려서 전개되고 있다.
리더십의 성차를 긍정하는 사람들은 친근함이라든지 타인에 대한 관심, 표현성, 민감성 등
의 사회적 자질들이 남성보다는 여성에게서 높은 것으로 나타나며 이러한 차이가 남녀로 하
여금 같은 리더의 위치에 있어도 다른 스타일을 보이도록 영향을 미친다고 주장한다.
흔히 조직성원들은 여성리더에 대해 부정적 평가와 태도를 가지며 여성상사를 모시기 꺼린
다고 하는데, 이는 사회에서의 여성의 낮은 지위와 직접적으로 관련 있다고 할 수 있다.
여성은 조직의 리더 역할에 있어서 토큰으로 (구색맞추기) 임명되는 경향이 있으며, 비교적
신참이므로 지위가 낮을 것이다. 예를 들어 여성관리자의 경우 조직내 남성관리자에 비해
호봉이나 권위에서 낮을 뿐 아니라, 동료들로부터의 지원이라는 측면에서도 불리한 위치에
놓이게 되는 등의 제반 현상으로 나타난다. 그리하여 결과적으로 여성리더에 대한 부정적
관념을 낳게 되었다.
여성에 대한 낮은 가치를 두는 우리사회에서는 사람들이 여성상사를 꺼리는 경향이 나타나
기도 하는데 이는 조직 구조적으로 볼 때 다음의 몇 가지 중요한 사실과 밀접한 관련을 갖
고 있음을 주지하여야 한다. 우선 형식적으로는 똑같은 지위나 역할이라 해도 그것을 소유
하는 사람이 여성이냐 또는 남성이냐에 따라 부여되는 권력의 정도는 다를 수가 있다.
조직내 리더의 권력(power)이란 조직의 과업을 완수하기 위해 인적 또는 물적 자원을 동원
할 수 있는 능력이라고 정의할 수 있다. 흔히 리더는 그러한 권력을 갖는 인물로 생각하지
만 불행하게도 여성 리더는 남성 리더보다 권력을 덜 부여받는 경우가 많고 이러한 상황적
요인이 리더의 리더십 행사에 영향을 미칠 수 있다.
한 조직에서 여성리더가 같은 위치에 있는 남성리더에 비해 낮은 권력을 갖게 되는 한 이유
는 대부분의 조직에서 비형식적 구조는 남성문화의 산물이기 때문이다. 예컨대 우리 조직상
황에서 부장의 위치에 올라 있는 여성은 다른 남성부장들과 비교할 때 비형식적인 조직연결

4. 망에서 소외될 가능성이 높으며 따라서 비형식적인 체널을 통한 정보전달이나 의사결정 과
정에서 취약한 입장이 될 것이다. 또한 이 상황에서 사원들은 여성부장에 대하여 여 성으로
부장까지 올라 간 것도 지극히 드문데 얼마나 더 올라갈 수 있겠느냐는 의혹을 가질 수 있
을 것이며 이러한 의혹은 그들의 여성 부장에 대한 태도에도 영향을 미칠 것이다.
마찬가지로 여성부장은 조직경영진과의 비형식적 연결망에서 남성부장에 비해 취약한 입장
에 있으므로 승진하더라도 아무도 데리고 올라갈 수 없을 것이라는 생각을 사람들이 가질
수 있을 것이다. 이러한 면에서 조직내 여성리더에 대한 부정적 태도나 관념은 똑같은 위치
에 있는 리더라도 여성인 경우에 조직구조상으로 남성보다 힘없는 취약한 위치이기 때문에
생기는 것으로 볼 수 있다. 이런 맥락에서 부하직원들이 여성상사보다 남성상사를 선 호하
는 것은 자연스러운 일 일 수밖에 없다.
<생각해볼 거리: 여성관리자에 대한 부정적 태도>
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*여성관리자가 부하에게 더 까다롭고 PUSHY하다?
-성공한 여성들이 대부분 남성보다 더 큰 노력으로 어렵게 성공했기 때문에 그만큼 더 엄
격하고 남들도 철저한 노력을 해야한다고 생각하기 때문
-남자들은 여자부하를 다루기 거북해서 여자직원이 일을 못해도 그냥 내버려두고 별 개입
을 안하는 경향
-반면 여자관리자들은 여자직원을 더 잘 알고 감정을 쉽게 표현하기 때문.
*여자가 여자상사 더 꺼린다?
-질투인가?
-여자는 평생 남자들의 권력을 수용하도록 길들여져 있다.
남자보다 여자상사를 거역하기가 더 쉽다
*좋아하는 상사
-자기를 끌어 올려줄 수 있는 상사 원한다. "그 사람 밑에 있으면 잘되더라"는 평판이
중요.
-부하 직원의 직무를 개발해주고 경력관리에 관심을 가져주는 상사
-멘터(mentor) 역할을 기꺼이 해주는 상사
-능력, 공정성, 단호함, 책임감, 유우머
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2. 리더십의 성차
흔히 리더십의 두가지 측면을 과제 지향성 (task orientation)과 사회 정서적 지향성
(socio-emotional 또는 interpersonal orientation)으로 나눈다. 전자는 조직 및 집단의 과

5. 제수행을 위한 성원의 역할을 명시하고 행동의 원칙을 제시하며 추진력을 발휘하는 등의 리
더행동을 의미한다. 반면, 후자는 과제 수행보다는 집단 성원들의 정서적 만족과 복지, 안녕
을 염두에 두고 배려를 해주는 리더행동을 의미한다. 주도적 구조(initiation structure)와
배려(consideration), 도구적(instrumental) 또는 표현적(expressive) 기능이라는 용어들도
마찬가지의 의미로 통용되고 있다.
리더십의 성차에 관한 연구들은 주로 위의 두가지 측면에서의 리더행동이 성에 따른 차이를
보이는지 살펴보고 있다. 리더십의 성차에 관한 연구들이 살펴보는 또 하나의 측면은 리더
행동의 민주성 (democratic style)과 전제성 (autocratic style)인데 이는 각각 참여적
(participatory) 리더십 또는 지배적 (directive) 리더십이라고 말하기도 한다.
먼저 과제지향성과 대인관계 지향성 측면에서 보면 실재 조직현장에서 남성은 과제지향적인
반면 여성은 과제지향적인 동시에 사회정서적 지향적이기도 한 것으로 나타난다. 한편, 민
주적 또는 참여적 스타일과 독재적 또는 지배적 스타일 측면에서는 성차가 강하게 들어났는
데 조직 현장연구와 실험실 연구 모두에서 여성들은 남성에 비해 더 민주적이며 참여적인
리더행동을 취하는 반면, 남성 리더는 여성 리더 보다 더 지배적이며 독재적 행동을 취하는
것으로 나타났다.
여성은 타인의 의도라든지 감정을 이해하는 데 있어서 유리한 사회적 행동 특성을 갖고 있
기 때문에 의사결정 과정에서 조직 구성원의 의견을 수렴하고 평가하는 데 있어서 그리고
그 의견을 받아들이지 않을 경우에도 제안자의 감정을 상하지 않고 협동적 분위기에서 할
수 있는 것으로 해석된다. 흔히 사회적 기술(social skills)이 부족한 리더는 그러한 기술이
우수한 사람들에 비해 일반적으로 독재적이고 독단적인 태도를 갖는다는 연구 결과는 위의
해석을 지지한다고 볼 수 있다.
분명한 사실은 여성이 남성보다 민주적이며 참여적인 리더십 스타일을 행사한다는 것이다.
최근 들어 조직자문가들이 보다 민주적이며 참여적인 방향으로의 조직변화를 주장하고 있는
데 이러한 분위기는 변화하는 조직에서 여성적 리더십의 적합성을 더욱 인식시켜주고 있다.
<생각해볼 거리: 행정자치부(1998) [공직사회의 여성정책 및 남녀평등의식 조사] 결과>
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'여성은 리더십이 부족하다'는 문항에 대해 남성평균은 3.50, 여성은 2,45점으로 남성의
평가가 더 부정적이었다(물론 남녀가 리더십에 대한 생각이 다를 수 있다). 동료로서는 남
녀 모두 괜찮다는 반응이지만, 상사로서는 남녀 모두 여자상사보다는 남자상사를 더 선호하
였다.
3. '여성적 리더십'의 개념 및 특징
'여성적 리더십'이라는 개념이 출현하게 된 것은 앞서 보았듯이 전통적인 리더십 모델이
현대 사회의 변화하는 조직에 적합하지 못하다는 인식과 관련이 있다.
전통적인 리더십 모델은 가부장적인 것으로 리더 개인에게 상당한 책임을 부여한다. 이 모

6. 델에서 조직을 통제하고 권위를 행사하는 카리스마적인 리더는 자신의 신념과 확신으로 성
원들을 집단의 과업에 동원시키려 한다. 그러면 '여성적 리더십'이 란 구체적으로 어떠
한 리더십을 의미하는가 살펴보기로 한다.
죠안(Joan, 1976)은 여성적 리더십을 '분담된 리더십 (shared eadership)'이라 칭하며
리더의 기능이 한 사람에 의해 모두 수행되는 것이 아니라 조직구성원들이 모두 동등한 정
치적 인격체로서 유기적인 관계를 통하여 조직의 목적을 달성해 나가는 것을 의미하였다.
이런 측면에서 리더십에 대한 여성적 모델은 민주적 리더십이라고 할 수 있다.
비슷한 맥락에서 로즈너(Rosner, 1990)는 '상호적(interactive) 리더십'이라는 개념을
소개한 바 있다. 상호적 리더십은 여성적 리더십을 나타내는 또 다른 용어로 사용되기도 하
는데, 상호적 리더는 성원들의 발전을 도모함으로써 그들의 자기가치를 높이고자 하며 집단
의 과제수행 못지 않게 성원들의 복지와 안녕을 중시하는 리더이다. 로즈너는 이러한 상호
적 리더십을 여성적 또는 대안적인 리더십으로 보았다. 한편 사전트(Sargent, 1981)는 양성
적 지도자 (androgynous leader) 모형을 주창한다.
우리에게 필요한 대안적 리더십 모형이 여성적 리더십인가, 참여적 또는 분담된 리더십인가
아니면 양성적 리더십인가의 문제는 그리 중요하지 않다. 중요한 점은 ①대부분의 현대조직
(정치적 조직이든 경제적 조직이든)은 근본적으로 구조적으로 비인간적이며, 권력의 불공평
한 분배, 조직구성원 상호간에 본유적 가치의식의 결여 등의 현상을 보이고 있다는 것, ②
이러한 조직을 인간화시키는 데 여성의 사회화된 기술인 참여적 스타일이 긍정적으로 기여
할 수 있다는 점이다. 그러한 방향으로 리더십이 발전하기 위한 과제를 살펴보기로 한다.
4. 대안적 리더십으로의 발전과제
앞으로의 조직 리더십에 대한 요구는 조직 구성원 개개인의 민주적 참여를 촉진시키고 권력
을 분담하며 리더 자신의 조직 구성원에 대한 통제를 최소화시키는 방향으로의 지속적인 변
화를 보일 것이다. 이는 기존의 조직 구조상으로 보나 리더십에 대한 전통적 사고의 측면에
서 보나 도전이 아닐 수 없다. 다시 말해, 대안적 모델은 1) 조직구조의 혁신, 2) 리더자신
의 사고 및 역할 수행의 변화, 3) 조직구성원의 변화를 모두 전제로 하는 것이다.
가. 조직구조의 혁신
전통적이며 가부장적 리더십을 대안적 리더십으로 전환시키기 위해서 필요한 변화 중 먼저
조직구조상의 혁신의 문제를 살펴보면 탈 중앙화, 수평화, 소집단의 활용, 합의과정의 활용
등의 과제가 있다. 조직의 탈 중앙화는 의사결정과 권력의 중앙집중을 피하고, 커뮤니케이
션 채널을 다원화하여 정보의 흐름을 개방하려는 노력과, 전략집단을 형성하여 지속적으로
조직의 목표를 개발하고 이에 대한 집단 구성원들의 피드백을 받아 수정하도록 하는 것도
필요하다.
흔히 합의는 여성적 개념에 일치하는 의사결정 방법이라고 여겨지고 있다. 이러한 합의에
이르는 과정 (consensus seeking mechanism)을 구조적으로 채택하여 최대한으로 활용하
는 것이 바람직하다. 물론, 합의에 이르는 과정은 많은 시간을 요구하기 때문에 긴급한 상
황에서는 적용하기 어려운 점이 있다. 그러나 긴급한 상황이 아닐 경우 합의에 이르는 과정

7. 을 일상적으로 활용하여 조직구성원들의 의견을 수렴하는 것은 참여적 리더십에서 필수적이
다. 전달과 지시를 위한 회의보다는 직원들의 의견수렴을 위한 회의를 열고 직원이 제안한
것이 어떻게 조직 내에서 정책적으로 반영되고 이행되는지 알려주는 feedback을 활용하는
것이다. 중요한 사안을 항상 특정 직급이상이 모여 추진하지 말고 직급에 관계없이 그을 잘
할 수 있는 직원들로 구성된 수평적인 실무작업반을 그때그때 만들어 활용하는 것도 좋다.
나. 여성개인의 혁신
두번째로 대안적 리더십으로의 전환을 위해 요구되는 변화를 리더와 구성원 개인차원에서
몇 가지 생각해보기로 한다. 먼저 리더는 자신에게 권력을 집중시키고 그것을 행사하는 데
급급하지 말고 구성원들의 능력과 책임을 최대한으로 개발하고 끌어내어 (power pooling)
효율적으로 관리하는 역할을 하여야 한다. 즉, 현대는 압력과 통제를 가하는 리더십 (push
management) 보다는 구성원들에게 동기를 부여하고 끌어주는 리더십 (pull management)
를 필요로 한다. 부하직원이 무엇을 잘못하는지 감독하고 통제하는 상사가 아니라 무엇을
잘하나, 잘할 수 있는지를 발굴해내는 상사가 필요하다.
이는 권력에 대한 새로운 개념정의를 의미한다. 즉, 현재 많은 사람들이 갖고있는 권력의
개념은 경쟁, 개인적 소유, 통제경향성 등을 포함하는데, 새로운 개념은 협동성, 공동소유
(power-sharing) 상호영향 등을 의미하는 것으로 바뀌어야 한다.
경쟁-->협동
개인소유-->공동(팀)소유
통제-->상호영향
대안적 리더십에서 리더는 구성원 각자가 조직의 목표와 방향, 기준을 이해하도록 설명함으
로써 그들이 방향의식을 갖고 집단의 규준을 수용할 수 있도록 도와야 한다. 즉, 리더 자신
이 소유하는 권력에 집착하고 방어하기 위한 소모보다는 지속적으로 조직의 목표를 재설정
하고 궁극적 비전을 제시함으로써 조직의 위치를 긍정적으로 설정하여야 한다. 마찬가지로
꾸준히 집단의 목표와 구성원 개개인이 조직에서 존재하는 의미를 연결시켜 줌으로써 구성
원의 자기 발전과 자신에 대한 가치의식을 높여주어야 한다. 직원 개개인의 경로계획
(career path)을 수립하여 직원 자신의 발전을 위한 장기계획아래 필요한 교육과 연수, 직
무경험 등을 제공하여야 한다.
미래조직에서는 누구나 직급에 관계없이 때에 따라 리더십을 발휘하여야 하므로 모두가 리
더십의 기능에 대하여 충분한 지식과 기술을 갖도록 훈련받아야 한다.
즉, 각자가 정보와 의견을 명확히 제시할 수 있어야 할 뿐 아니라 다른 성원들로부터 정보
나 의견을 찾아내는 일을 할 수 있어야 한다. 또한 제안된 아이디어들을 종합하여 요점을
정리하고 조직의 과제수행 과정을 모니터링하며 수시로 진단, 평가하는 역할도 필요하다.
한편, 조직의 사기와 관련되는 사회정서적 기능의 측면에서 리더와 성원 모두는 조직에 생
기를 넣어주고, 서로의 기여를 인정하고 참여를 격려하며, 조직 구성원 간의 갈등을 창조적
문제 해결의 기회가 되도록 하는 수용성과 의욕, 커뮤니케이션 및 인간관계 기술이 필요하
다.

8. 5. 탈산업사회, 지방자치시대에 요구되는 여성 리더십
미국의 여성운동가 프리단 (Friedan, 1982)은 그 동안 많은 여성리더들이 남성적 리더십
모델과 남성의 가치 및 행동 양식을 따랐고 여성으로서의 자신을 침묵하거나 왜곡시켜왔다
고 하였다. 최초의 여성파출소장이 텔레비전에서 "나를 여자로 보지 마시고 남자로 보아
주세요"라고 하였을 때 필자는 오히려 여자이기 때문에 파출소에 대한 부정적인 이미지를
극복하여 아이들, 여자들이 편하게 드나들 수 있는 파출소를 만들겠다고 하였으면 좋았겠다
는 생각을 했다.
여성은 정의와 윤리에 대한 관심이 크며, 자녀를 낳아 기르는 어머니로서 미래세대의 환경
을 보호하고 교육, 사회복지 등의 중요성에 대한 인식이 남성에 비해 높은 반면, 남성은 경
제산업정책, 국가안보, 에너지 등의 문제에 대한 관심이 높다.
물가. 러브호텔, 사회복지
한국지방행정연구원에서 1992년에 펴낸 연구보고서 [지방자치실시에 따른 여성공무원 역할
정립에 관한 연구]를 보면 여성공무원은 남성공무원에 비해 다음 몇가지 면에서 다르다고
한다.
첫째, 남성공무원이 생산(경제) 제1주의에 부응하려고 한다면 여성공무원은 생활을 중시하
는 경향
둘째, 남성공무원이 위정자적 감각에 부응한다면 여성은 시민적 감각에 부응
세째, 남성이 조직일변도라면 여성은 조직외 network지향
네째, 남성은 '법률'과 '제도'를 대전제로 한 관념적이며 연역적 사고방식에 익숙하
다면 여성은 '실태'를 중시하는 실증적이며 귀납적인 사고방식에 익숙함.
1993년 7월 정부는 생활정치 실현의 일환으로 21명의 여성동장을 기용하였으며 정치관계
법을 개정하여 동장을 일반직 공무원 5급으로 하여 자치단체로의 여성진출을 확대시키고자
하였다. 그러나 한 지방자치단체에서 3명의 여성동장을 임명하고 2개월이 지난 시점에서
"여성동장활동 상황평가자료"를 만들어 보내도록 하였다. 이 보고서에는 "동장의 주
요 업무가 관내 기관단체장 및 주민들과의 많은 접촉을 통하여 이루어 지고있으나 여성동장
이기 때문에 모임(특히, 술좌석)에 한계가 있고 1:1 또는 늦은 시각에 모임이 곤란하다"는
내용이 들어있었다. 시행 2개월이 된 시점에서 평가하는 것도 무리일 뿐 아니라, 동장업무
가 꼭 술좌석이 불가피하며, 밤늦은 시각에 모임을 해야 하는가.
반면 한국정치문화연구소(1994)에서 여성동장에 관한 연구를 수행하여 발표한 바에 의하면
여성동장은 중요한 정책결정에 있어 가능한 한 부하 직원의 폭넓은 의사를 수렴하여 직원들
의 참여의식을 높이고, 특히 복지사업(예: 생활보호대상자 확대), 환경사업(예: 부녀회 활성
화시켜 환경운동 전개), 교육사업(예: 동사무소에 한문교실, 청소년공부방, 노래교실 운영)에
성공적인 것으로 나타났다. 직원들의 평가를 보아도 여성동장은 과거의 남성동장에 비해 권
위적이거나 관료적이기보다 친근하고 자상하다는 평이며, 주민들도 세심한 배려로 친근한
관청의 이미지를 주고 친절,봉사로 동사무소의 분위기가 좋아졌으며 주민화합의 분위기가
형성되었다고 한다.
그동안 많은 미래학자들이 앞으로의 사회는 여성의 리더십을 필요로 한다고 주장하였다. 공

9. 존의식과 문화적 가치의 증대와 더불어 미래사회의 조직은 과거의 일원적이며 관료적.위계
적인 체제를 탈피하여 조직구성원 상호간의 자율성과 다원성의 원리가 존중되는 방향으로
수평화 ·다원화 될 것이기 때문이다. 앨빈 토플러(1990)는 21세기는 어떤 특정한 제도에 바
탕을 둔 종적사회가 아니라 네트워크에 의해 맺어지는 횡적 사회가 될 것이라고 예견하면
서, 관료체제에 도전하여 궁극적으로 이를 대체하게 될 초산업사회에 적합한 조직체를 애드
호크러시(ad-hocracy) 또는 애드호크 집단(ad-hoc group - 특수한 문제해결을 위해 단기
적으로 형성·해체되기를 반복하는 작은 팀들을 의미)이라 불렀다.
21세기에 새롭게 요구될 리더십에 대하여 공성진(1991)은 과거의 리더십이 인적·물적 자원
을 효율적으로 동원 할 수 있는 역량을 중시하였다면 고도로 다양화된 미래사회의 조직 리
더십은 각 개인이 주체적으로 활동할 수 있는 분위기를 만들어 주는 것이어야 한다고 주장
하였다. 조직의 잦은 변동으로 인해 응집력(cohesiveness) 즉, 구성원들 상호간의 결속이나
조직에 대한 동일시의 정도는 낮아지는 반면 복잡한 과제들을 다각적인 접근으로 해결해야
만 하는 미래조직의 특성상 협동의 필요성이 증대하기 때문에 대인관계 숙달이 중요하다.
다양한 전문성을 가진 서로 낯선 이들이 수시로 모였다 흩어지는 특성 때문에 이 체제의 리
더는 관리자로서보다는 조정자로서의 기능을 하게될 것이다.
토플러는 산업사회의 관료체제를 대신하여 등장하는 새로운 권력체제에 대한 그의 저서 {권
력이동}(1990)에서 '탄력적이며(flex-firm) 맥박치는(pulsating)' 조직에서는 관료적 지
도자와 전혀 다른 스타일의 리더가 요구될 것이라고 하면서, 직관적인 감수성과 감정이입을
위한 정신적 역량에 기초한 자연스러운 권위를 가진 이에게 권력은 이동할 것을 예견하고
있다.
앞으로 조직이 더욱 분화되고 전문화되어 감에 따라 조직구성원의 러더에 대한 의식과 조직
내 자신의 역할에 대한 기대가 변화되는 추세에서 참여적이며 인간적인 리더십에 대한 요구
가 꾸준히 증가할 것이다. 미래사회의 조직에서는 권력에 대한 맹목적 순응보다는 자율성과
창조성이, 조직자체의 유지보다 인간이 우선될 것이다.
이처럼 조직을 인간화시키는데 여성의 사회화된 기술인 참여적 스타일이 긍정적으로 기여할
수 있을 것이다. 따라서 앞으로 지도자적 위치에의 여성의 평등참여가 보장되어야만 한다.
이에, 지도자적 위치의 여성 비율이 극히 낮은 현실을 시정하고 여성이 리더십을 발휘할 수
있는 자리에 오를 수 있도록 제도가 마련되어야 한다. 어떤 한 조직에서 소수 구성원이 자
기들끼리 협력체를 구성하고 그룹의 문화에 영향을 미치기 위해서는 적어도 30%정도는 되
어야 한다고 한다. 앞으로 보다 많은 여성리더를 배출할 수 있도록 정부는 정책적으로 뒷받
침하며, 일반 조직에서는 여성관리자의 리더십 개발을 위한 교육 훈련 기회를 확대하야야
할 것이다. 여성리더는 협동과 상호존중, 돌봄, 정서적 표현에 대한 가치를 부여함으로써 인
간의 요구에 민감하고, 민주적, 융통적인 관리를 함으로써 제도의 위계적 구조에 변형을 가
져올 수 있을 것이다.
<생각해볼 거리: 여성지도자에 대한 매스컴의 태도>

10. --------------------------------------------------------------------
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지도자적 위치에 여성이 오르는데 구조적, 심리적 장애가 많은데 그중 하나는 매스컴이다.
몇 년전 프랑스의 시라크 내각에서 여성장관을 대거 기용했을 때 우리 나라 모신문은 "시
라크 첫내각 스커트 파워... 여전히 바지가 스커트보다 많지만 여성 판쓸이 내각이라고 할
수 있다"고 보도함. 획기적인 여성등용을 가벼운 소동처럼 묘사함.
전재희 시장에 대해서는 "민선 첫 여성시장 억순이 만세. 남성 빰치는 불꽃의욕의 소유자
". 남자시장에게 절대로 하지 않을 표현. 왜 남성을 준거로 하나?
황산성 장관: "눈물의 장관"; 김숙희 장관: "처녀장관. 아이를 키워보지 않은 여성이
교육을?"
모 정당이 여성을 부대변인에 임명했을 때: "젊은 여성변호사를 당의 입으로 활용하는 흥
미로운 형국이 조성되었다. 아무튼 살벌한 선거전쟁 속에서도 국민들은 사례 없던 립스틱
칠한 입들의 설전을 지켜보게 됐다."
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죤과 패트리샤 내이스빗의 책 [여성의 메가트렌드](1990)에서는 21세기에는 여성이 정치,
경제, 사회 각 부문에서 지도자로 상당한 영향력을 미칠 것으로 예견하고 있다. 여성리더들
은 변화를 갈망하는 사람들의 과장된 희망의 대상이 되기도 하고 동시에 의식, 무의식적 저
항의 대상이 되기도 한다. 현대 조직에서는 구성원들의 민주적 참여를 촉진시키고 그들에
대한 개별적 배려함으로써 의욕을 높이고 동기를 부여하는 것이 그 무엇보다 중요한 문제이
므로 여성의 가치 지향적이며 자양적인 리더십 스타일이 더 적합하다고 본다.
III. 여성관리자의 리더십 강화방안
최근 남녀근로자들을 대상으로 한 설문조사 결과에 의하면(김양희, 김홍숙(2000), [기업내
남녀관리자 리더십 비교연구]) 우리나라 근로자들은 민주적인 조직관을 가지고 있었으며,
권력에 대한 개념도 과거와는 달리 조직구성원이 공유하는 것으로 인식하고 있었다. 또한
리더십에 대해서도 리더 자신 뿐 아니라 조직을 구성하는 개개인이 발휘해야 하는 것으로
인식하고 있었다. 그들은 조직의 관리자가 리더로서 갖는 영향력의 원천으로 전문성을 가장
중시하였으며, 두 번째로 정보능력 및 인맥을 중시하였다(민간기업이므로?).
또한 좋은 리더가 갖추어야 할 첫번째 자질로 조직의 장래에 관한 통찰과 비전을 꼽았으며,
두 번째로 조직원에 대한 인간적이며 사려 깊은 배려를 들었다. 근로자들은 또한 다양한 멘
터 역할이나 리더행동에서 여성들보다는 남성관리자를 더 긍정적으로 평가하였다.

11. 한편, 남녀관리자를 대상으로 면접조사를 실시한 결과 여성들은 관리직급에 올라 있더라도
같은 직급의 남성들에 비해 전통적으로 여성에게 적합하다고 알려진 업무를 수행하는 등 업
무가 다르고, 동등한 지위 및 권한을 갖지 못하는 것으로 나타났다. 여성들 스스로는, 특히
본 연구의 주 대상인 중간 관리층의 여성들은 관리자로서의 자신의 역할에 대해 자신감이
부족하고 자신에게 주어진 권한을 다루는데 어려움을 경험하고 있었다. 군대 경험이나 팀
스포츠, 친목조직 등 다양한 조직활동의 경험이 있는 남성과 달리 여성들 대부분은 입직 이
전까지 조직에 대한 적절한 훈련을 받을 기회가 없을 뿐 아니라, 입직 이후에도 체계적인
경력관리를 통하여 관리자로서의 미래를 위해 준비하지 않는 경향이 있다. 또한 남성들은
평사원 시절부터 직속상사로부터 업무를 배우면서 관리자가 되기 위한 '준비 수업'을 하
는데 비해, 여성들은 그렇게 가르쳐주는 사람도 없고, 준비없이 관리자가 되는 경우가 흔하
다는 사실을 발견하였다.
사실 여성들은 평사원 시절부터 남자상사에 의해 훈련을 받는 것이 남자만큼 원활하지 못하
다. 남자 관리자들은 여직원들이 실수나 잘못을 저질러도 "싫은 소리를 하면 뒤끝이 오래
가거나 울 것 같아서 야단을 치지 못하겠다"고 한다. 이유가 어떻든 남자들간의 꾸짖고
다독거리고, 끌어주고 밀어주는 식의 상사와 부하관계가 여자들에게는 없다. 이렇듯 대부분
준비없이 관리자가 된 여성관리자들이 리더의 역할을 성공적으로 수행하도록 하기 위해 다
음과 같은 몇 가지 방안을 제안하고자 한다.
1. 멘터 활용
서구에서 여성들이 관리직에 오르는데 능력 이외에 중요하게 작용하는 요인은 상사의 추천,
멘터의 도움, 그리고 적극적 조치 등의 순으로 나타난다(Highman, 1985). 그만큼 여성들이
성공적인 직장생활을 하는데 멘터의 역할이 중요하기 때문에 외국 기업체들은 자발적으로
또는 스웨덴과 같은 경우는 정부의 정책적 지원 아래 멘터제도를 도입하는 경우가 많다.
Kotter(1985)도 멘터, 스폰서, 코치, 역할모델이 초기 경력단계에서 중요한 도움이 될 수
있다고 주장하였고, Kanter(1991)는 모든 기업에서 관리자들로 하여금 근로자들을 위한 멘
터가 되도록 권장할 것을 주장하였다.
조직의 측면에서 보면 멘터링은 기업의 규범과 가치관, 즉 기업문화를 한 세대로부터 다음
세대로 자연스럽게 전수시키는 하나의 방법으로, 기업의 장기발전을 위해서도 중요하다.
또한 회사는 멘터제도를 통하여 사내의 풍부한 비공식적 커뮤니케이션 네트웍트를 구축하게
된다. 멘터링을 통하여 여성 신규관리자는 동료와 부하를 어떻게 다룰 것인지, 권력에 대해
어떠한 관점을 가지고 어떻게 효과적으로 권력을 활용할 것인지 배우게 되다. 멘터는 무슨
얘기든 들어줄 수 있는, 때로는 친구(confidant)같은 사람이며, 코치이자 영향을 주는 지지
자 이고, 프로티지(protege)는 멘터로부터 적극적인 커리어 지원을 얻게 된다.
멘터의 역할은 어디까지나 비공식적, 자발적이어야 하고, 부하직원을 직접 평가하는 입장에
있는 상사보다는 평가과정에 관여하지 않는 사람이 되어야 한다.
아무리 이상적인 상황이라도 직속상사는 부서의 업무와 관련하여 일차적 관심을 두게 되며,
부하직원의 인사고과를 해야 하므로 개방적인 관계를 통한 멘터링이 어렵다.
필자의 면접조사에서 여성관리자들은 대부분 이제까지 커리어 과정에서 영향받은 사람이 있
었으며, 여성들은 자신의 직장생활을 위해 이끌어 주고 모범이 되는 상사를 소중하게 생각

12. 하는 것으로 보였다. 그럼에도 불구하고 안타까운 것은 여성들의 경우 멘터를 원해도 구하
기가 쉽지 않다는 점이다. 고위직에는 여성들이 거의 없으니 여성 멘터를 찾는 것은 거의
불가능하고, 남성들은 여성 하급자의 멘터가 되어주다가 자칫하면 구설수에라도 오를 수가
있으므로 꺼리는 경향이 있다.
그러나 여성관리자들은 회사내, 아니면 외부에서라도 멘터를 만들도록 노력하는 것이 좋겠
다. 멘터는 두 사람 이상이어도 좋다. 한 사람일 경우 퇴직을 하면 하루 아침에 멘터를 잃
게될 수 있기 때문이다. 그런데 좋은 사람을 멘터로 구하려면 자신이 장래가 촉망되는 '
떠오르는 별', 그래서, 멘터에게도 도움이 되는 존재로 인식되어야 한다. 멘터의 입장에서
보면 가능성 있는 사람을 후원하고 싶기 때문이다.
설문조사 결과 남녀근로자들 모두 남성관리자들이 여성보다 대부분의 멘터 역할을 더 잘 수
행한다고 하였다. 특히 여자가 잘한다는 답과 남자가 잘한다는 답 사이의 차이가 큰 것은
'한번 데리고 있던 부하직원은 끝까지 뒤를 봐준다'는 항목이었다. 물론 여성들은 성격
이 깔끔하고 원칙을 존중하는 경향이 있기 때문에 한번 데리고 있던 부하직원이라고 무조건
챙겨주거나 뒤를 봐주는 것이 어려울 수 있다. 그러나 여성들이 원칙을 존중하지만 부하직
원들이 지나치게 냉정하다고 느끼게 되는 것은 바람직하지 않다.
이상에서는 여성관리자들이 관리자로서 성장하는데 멘터제도를 활용할 필요성을 제기하였
다. 아울러, 관리자는 자신의 성공 뿐 아니라 부하직원의 세력화를 증진시킬 의무가 있다는
점에서 여성관리자들에게 하급 직원들을 위해 기꺼이 멘터가 되어줄 것을 제안한다.
Fagenson(1993)은 여성주의적 관리(feminist management)의 특징 중 하나로, '부하직원
의 세력화 증진(promoting subordinate empowerment)을 여성관리자가 지녀야할 '의무
로서의 권력(power as obligation)'으로 강조하였다. 이는 소외된 집단의 세력화를 추구하
는 페미니즘의 이념을 관리에서도 적용하는 것으로, 권력을 강요하고 통제하는데 사용하기
보다는 긍정하고 고무하며 세력화 시키는데 사용하기 위한 것이다. 여성관리자들이 자신의
성공과 실패의 경험을 바탕으로 여성근로자들에게 적극적인 멘터 역할을 해준다면 기업내
여성지위 향상은 물론 조직문화의 개선을 촉진하게 될 것이다.
2. 여성의 특성을 강점으로 살리기
면접조사에서 남녀 관리자들에게 관리자들의 리더십 스타일이 성별에 따라 다른지 물으니
남성들은 별로 다를 것이 없다고 한 반면, 여성들이 다르다고 응답하는 경향이 있었다. 다
르지 않다고 답한 이들도 여성이 남성에 비해 더 인간관계지향적, 민주적이라고 보는지 묻
는 질문에 동의하였다. 그런데 재미있는 것은 '여성들이 더 인간관계지향적인 것'이 여
성에게 더 유리한지 물었을 때 여성관리자들은 아니라고 답하고, 남성관리자들은 그렇다고
답하였다는 점이다.
여성들이 자신의 특징을 불리한 요소로 인식하게 되는데는 이유가 있을 것이다.
인관관계에 큰 비중을 두는 여성들은 일 처리에서 감정에 흔들릴 때도 있을 것이며, 부하
직원을 관리하는데도 어려움이 있을 수 있다. 강혜련(1992, p151)은 남성중심의 조직에서
인간관계 지향적인 여성들의 속성은 불리하게 작용한다고 한다. 그렇지 않아도 여성은 독립
적이지 못하고 소극적이라는 고정관념이 있기 때문에 인간관계를 중시하면 더 독립적이지
못한 것으로 보일 수도 있다. 또한 인간관계를 중시하다보면 일에 대한 의견 차이가 있을

13. 때 조직 구성원들과의 관계를 해치게 되면 심한 갈등을 경험하게 된다고 한다. 특히 업무량
이 많고 숨가쁘게 움직이는 조직일수록 경쟁적인 분위기에서 긴박하게 일을 하게 되는데,
인간관계를 중시하여 개개인의 감정에 연연할 여유도 없고 또 그렇게 하였다가는 오히려 어
려움을 겪게 될 것이다. 더 나아가서 인간관계를 중시하다 보면 경쟁상대로부터 공격의 대
상이 되기 쉽고, 다른 사람과의 접촉이 많았기 때문에 자신의 업적을 명백히 드러내기 어려
울 수도 있다고 한다.
흔히 여성들은 인간관계 기술면에서 남성에 비해 더 나은 것으로 알려져 있지만, 그만큼 여
성들이 인간관계 때문에 어려워하는 것을 알 수 있다. 여성들이 직장에서 경험하는 가장 큰
어려움으로 인간관계를 꼽는 것(김양희와 허현란, 1997)은 모순적인 것 같아도 이해가 되는
부분이다. 여성들이 인간지향적인 것이 리더십을 발휘하는데 불리하다고 해서 남성들처럼
강력한 지배와 통제 일변의 리더십 스타일을 보인다면 그들은 남성들에 비해 더욱 부정적인
평가를 받는다. 그들의 행동이 '여성은 부드럽고 인간적'이라는 성역할 고정관념과 상충
되기 때문이다.
설문조사 결과, 우리나라 근로자들은 좋은 리더의 자질로 조직의 장래에 대한 통찰과 비전
다음으로 조직원에 대한 인간적이며 사려 깊은 배려를 중시하였다. 관리자들도 마찬가지였
다. 남녀관리자 모두 자신들이 가지고 있는 자질 중에 조직원에 대한 인간적이며 사려깊은
배려를 가장 높이 평가하였다. 그만큼 인간적인 측면이 중요하다는 것을 의미한다.
따라서 여성관리자들이 자신의 강점인 인간관계지향성이 결국 관리자로서의 역할을 하는데
긍정적으로 작용하도록 하는 전략이 필요하다. 여성들이 보살핌의 논리에 길들여져 타인의
감정에 민감하고 배려하는 경향이 있지만 한 쪽으로는 직업과 관련하여 풍부한 경험이 부족
한데서 오는 불안감과 보수성, 폐쇄성, 그리고 부여받은 지위가 낮은 탓으로 오히려 권위에
대해 집착하는 경향이 나타나기도 한다. 그러나 여성들이 사회화 과정을 통해 내면화된 가
치들이 변화하는 조직에서 유용하다는 점을 깨닫고 그 같은 장점을 리더행동에 효과적으로
반영하도록 노력해야 할 것이다. 또 모든 상황에 적합한 한가지 리더십 스타일은 없다고한
Fiedler(1967)의 주장처럼 좋은 관리자는 여러 가지 스타일을 자신의 레퍼토리안에 가지고
상황에 맞는 스타일을 구사하는 것이 좋다.
여성적인 특성 중 어떤 것은 살리고 다른 것은 극복하는 접근이 필요하다.
예를 들어, Jacobson(1985)은 부하에게 일을 시키면서 미안해한다거나, 부하들에게 지나치
게 친밀한 접근을 하지 말 것(not to be overly accessible)을 제안한다. 몰론 그렇다고 여
성이 사회화를 통해 가지고 있는 이해심이나 동정심을 포기할 필요는 없다. 그러한 요소는
부하직원과의 대화나 동기를 유발하는데 효과적인 도구로 활용될 수 있다. 여성적인 특성을
살리되, 자신감과 권위를 개발할 필요가 있다. 직원들은 나약하고 불확실한 상사보다는 어
느 정도의 자신감과 권위를 가진 상사와 일하기를 원하기 때문이다.
3. 주체적 자아를 위한 성정체 재사회화
앞에서 제안한 바와 같이 여성관리자들이 통합적 사고, 심미적 관심, 감정이입을 위한 능력,
민주적인 사고방식 등 여성으로서의 특징을 강점으로 살려서 독자적인 이미지를 형성하기

14. 위해서는 우선 자신의 성에 대한 주체적인 정체감이 형성되어야만 한다. 그래야만 남성적
특징을 전형으로 하는 리더십을 결여하는데 대해 주눅 들거나 남성적 규범을 그대로 수용하
기보다는, 관리행동에서 자기 속에 숨어있는 그러한 긍정적인 여성적 측면들을 최대한으로
발현할 수 있을 것이다.
여성관리자들은 남성중심의 조직에서 관리직으로 진출하기까지 부단한 노력을 통해 인정을
받아왔을 것이다. 이들 중에는 여성이기 때문에 특혜를 입는다는 소리를 듣지 않으려고 여
성으로서의 정체를 무시하는 이들도 많이 있다.
여성관리자 면담에서도 여자로 보이기 싫어서 사내 여직원들 모임에 참여하기를 꺼린다거나
여직원들과 점심을 함께 하지 않으려 한다는 이들이 있었다. 조직에서 여성에 대한 부정적
인 고정관념이 잔존해 있기 때문이기도 하지만, 남성 위주의 관리직에서 생존하기 위해서는
그들과 같은 부류로 인정을 받아야 하기 때문이다. Ledwith와 Colgan(1996)은 전통적인
여성정체를 가지고 있거나 조직내 성정치에 대한 인식이 낮은 여성관리자는 여성으로 보이
기 싫어하는 경향이 있는 반면, 인식이 높은 이는 여성으로서의 자신의 정체를 드러내기 꺼
려하지 않으면서 원만한 리더십을 발 휘한다고 한다.
성정체감의 재사회화는 여성관리자들로 하여 그들이 성장하면서 경험한 사회화와 조직의 성
차별 구조, 그리고 성역할 고정관념이 그들이 관리자로서의 역할을 수행하는데 어떠한 영향
을 미치는지 이해하도록 도울 것이다.
이를 위해 성 정체의 재사회화를 다섯 단계로 개념화한 Wainrib(1992)의 이론을 참고할 수
있을 것이다. 첫째는 여성성과 남성성의 전통적 개념을 수용하고, 고정관념에 따라 행동하
는데 대해 보상을 받으며, 그에 도전하기를 두려워하는 단계이고, 두 번째는 성역할 고정관
념에 대한 동요와 불만, 동시에 그에 의존하고 싶은 욕구가 공존하는 양가적인 단계, 세 번
째 단계는 성역할 고정관념과 회사내 성차별주의가 자신의 직업생활에 미치는 영향을 인식
하고 분노하는 단계이다. 네 번째 단계는 그와 같은 고정관념이나 차별이 여성들에게 어떤
영향을 미치는지 검토하고, 문제를 해결하기 위한 교육과 캠페인 등의 활동을 전개하는 행
동주의 단계, 그리고 마지막으로 성역할로 부터의 자유와 융통성을 바탕으로 보다 자율적이
며 책임 있는 행동을 실습할 수 있으며, 타인들과의 관계의 폭을 넓히는 단계, 더 나아가
사적, 공적 영역에서 성 평등주의를 실현하기 위해 보다 체계적으로 개입하는 단계에 이른
다.
여성들이 가진 장점은 많다. 여성은 꼼꼼하고 근면하며, 정교하게 일하고 실수도 적다.
적당히 얼치기로 넘어가지 못하는 여성의 고지식함과 성실성은 우리나라 조직에서는 특히
더 필요하고, 귀한 자질이다. 또한, 여성은 동시에 여러 가지 일을 잘 다룰 수 있는 멀티테
스크(multi-task)의 능력을 가지고 있다(주혜경).
4. 조직의 성 정치 읽기
조직은 구조화된 역할과 지위를 가진, 여러 사람들이 공통의 목표를 달성하기 위하여 함께
과제를 수행해 나가는 연결망 이라고 할 수 있다. 한국의 기업체 조직은 그동안 성장제일이

15. 라는 원칙아래 경제적 논리에 의해 움직여왔으며, 치열한 경쟁과 권위주의적 위계질서를 그
문화적 특성으로 지니고 있다. 조직은 조직구조 뿐 아니라, 그 안에서 이루어지는 업무수행
방식, 조직원들 사이의 일상적 관계 모두에 있어 가부장적이라는 지적erguson, 1984)이 사
회전체가 아직도 가부장적 권위주의에 깊이 물들어 있는 우리 나라에서는 더욱 절실하게 다
가온다. 그 가운데 여성들은 '개인기'에는 강하고 성실한데, 조직에 대한 이해가 부족하
고, 따라서 그에 효율적으로 대처하기 어렵다는 비판이 있다. 남성 관리자들은 여직원들이
자기 일은 애착을 가지고 똑 부러지게 해도 회사 전체의 일에는 관심이 없어 사내 행사 참
석율이 낮고, 자기가 다니는 회사의 연간 매출액조차 모른다고 말한다(김양희와 허현란,
1997). 여성들은 조직에 대해 훈련이 되지 않은 상태에서 조직에 들어가는 경향, 조직이 어
떻게 구성되어 있고 목표가 무엇인지에 대해 모르고, 그냥 자신이 이제까지 살아왔던 방식
으로 들어가서 열심히 일하면 그걸로 다 되는 줄 알고 직장생활을 하는 경향이 있다. 그러
나 남성 중심의 기업에서는 주어진 일만 잘하는 사람보다 조직에 충성하는 '회사인간'을
키워주는 경향이 있기 때문에 여성들의 그와 같은 성향은 관리직으로 진출하는데 부정적으
로 작용한다.
관리자들이야 평사원과는 다르겠지만 여성관리자들은 관리자로서의 자신의 위상을 확고히
하고 업무를 성공적으로 수행하기 위해 조직을 이해하고 구성원의 행동규범을 이해하려는
적극적 노력을 기울일 필요가 있다. 특히 여성들이 성 정치화 된 조직에서 생존하고 진보하
기 위해서는 전략적으로 움직여야 하며, 이는 일차적으로 조직내 성 정치에 대한 이해가 기
반이 되어야 한다. 여성들이 조직에서의 성 분리와 성 정치를 어떻게 수용하고 동조하는가,
어떻게 도전하는가는 그들이 직장에서 여성들이 경험하는 장애와 차별을 얼마나 정확히 인
식하는가에 달려있으며, 동시에 조직의 정치를 읽어낼 수 있는 안목이 어느 정도이며, 개선
을 위해서 개인적, 집단적인 전략을 채택할 용의가 어느 정도 있느냐에 달려있다.
결국 조직내부의 성과 권력관계를 잘 파악해야 한다는 것인데, 문제는 여성들이 조직에서
정치관계에 관심을 두지 않는 경향이 있다는 점이다. 설혹 관심이 있다해도 James(1987)가
지적하였듯이 조직의 위계는 대체로 지배적인 상징과 남성적인 이미지를 중심으로 구축되어
있기 때문에 여성들이 이를 잘 읽어내기란 쉽지 않다. 조직의 성 정치가 여성들을 권력과
영향력의 내부 써클로 부터 철저히 배제하기 때문에 그 원리를 읽기가 어렵다는 것이다.
기업에서 이미 존재하는 수평적, 수직적 분리는 여성들로 하여 조직내 권력관계를 관찰하는
것을 어렵게 하고, 기업내 성 정치의 중요한 기제인 비공식적 조직 활동을 잘 이해하지 못
하게 한다. 여성들의 조직의 성 정치를 이해하는데는 네트워크의 구축 및 활용이 무엇보다
중요하다.
5. 네트워크의 구축 및 활용
여성관리자들은 종종 자신들에게 관리자로서의 자질을 획득하도록 도와주는 이도 없이 고군
분투를 하는데, 이때 다양한 네트워크를 활용한다면 도움이 될 것이다. 남성들 사이에서는
네트워크가 활성화되어 있는데 비해 여성들은 끼리끼리 친한 관계는 있어도 전략적인 목적
의 네트워크의 활용은 미흡하다.

16. 남성들 사이에는 같은 성이기 때문에 느끼는 편안함이나 동료의식이 있다. 소위 그들 사이
의 내집단 응집력(in-group cohesiveness)이 클수록 외집단(out-group)이 느끼는 소외감
은 더 커지기 마련이다. 직장 내 남성들 사이의 유대는 위계질서 속에서 성취를 위해 계산
된 유대이며, 여성들 사이의 친밀한 관계와는 또 다른 성격을 갖는다. 여성들이 남성들 사
이의 네트워크를 깨고 들어가는 전략을 찾을 필요가 있지만, 그것이 쉬운 일은 아닌 것으로
보인다. 또한 여성이기 때문에 직장내 남성상사나 동료와 잘 어울리고 소위 '라인'을 잡
으려 하면 불필요한 오해가 생기는 경우도 있다.
Minzberg(1973)에 의하면 공식, 비공식적 네트워크가 관리자에게 중요한 최신 정보제공의
기회를 제공할 뿐 아니라, 그를 통해 어려운 상황에서 정서적 지지를 받을 수도 있다고 한
다. 즉, 여성들만의 네트워크, 남성들과 함께 하는 네트워크 등 다양한 네트워크가 필요하
다. 그런데 Minzberg(1973)에 의하면 남성들 사이의 네트워크가 여성들을 배제하는 기제가
되기도 한다. 사실 여성은 첫 번째 승진 장벽을 넘었어도 고위직 남성들의 강력한 연계망
때문에 승진을 방해받기도 하는데, 실제 영국에서도 고위직 남성네트워크가 여성승진의 가
장 큰 걸림돌이라는 분석결과가 보고된 바 있다고 한다(김태홍, 1998).
남성들의 행동 특성 중 또 하나는 학연이나 지연, 혈연을 중시한다는 점이다. 특히 남성들
은 직장 내 학연을 이용하여 중요한 정보를 수집하고, 서로 봐주는 정략적 친분관계를 만들
어 간다. 남성들은 유대를 형성하기 위해 직장 일이냐, 가정 일이냐를 떠나서 노력을 투자
한다. 예를 들어, 동료나 상사가 이사를 간다거나 경조사를 당했을 때 확실하게 돕는 것이
다.
그런데 비해 흔히 여성들은 "자기 업무에는 철저하지만 타부서나 외부와의 네트워크 구축
을 위한 노력은 부족하다"는 평이 있다. 본 연구에서도 관리자에게 요구되는 영향력 중에
서 정보 및 인맥이 중요하게 나타났듯이, 위로 올라갈수록 업무의 영역이 확대되기 마련이
므로 다양한 부서와의 네트워크를 만들어 놓으면 훨씬 유리하다. 또한 다양한 조직에서 비
슷한 위치에 있는 여성관리자들 사이의 네트워크도 필요하다. 같은 직장내 여성관리자는 흔
치 않거니와, 문화가 다른 조직의 여성관리자와 교류를 가지면 현재 자신이 몸담고 있는 직
장에서 실습하지 못하였던 새로운 관리행동에 대한 통찰을 얻을 수도 있고, 그 네트워크가
실제 업무에 도움을 제공할 때도 있을 것이다. 따라서, 직장 안팎으로 남성들과의 네트워크,
여성들과의 네트워크 등을 구성하여 전략적으로 관리할 필요가 있겠다.
6. 경력관리
많은 여성관리자들은 승진에 노골적인 관심을 보이지 않는다. 그들은 이제까지의 자리에 오
른 것도 "승진에 관심을 둔 것이 아니라 일이 좋아 열심히 하다보니 여기가지 왔다"고
한다(김양희와 허현란, 1997, p108). 여성관리자들의 이런 태도는 남성중심의 조직에서 승
진에 대한 관심을 노골적으로 나타내는 여성들은 남성들에게 경쟁과 위협을 유발할 수 있기
때문 일수도 있고, 또 실제로 기업체에서 그렇게 욕심이 없는, 그래서 남성들에게 위협적인
존재로 인식되지 않는 여성들만 승진시키는 풍토가 있는 지도 모른다.

17. 요즈음 여성들은 결혼은 선택, 취업은 필수라고 하지만 실제 직업에 대해 구체적인 계획이
나 전망을 가지고 취업을 시작하는 여성은 많지 않은 것으로 보인다. 또한 여성들은 직장생
활에서 배수진을 치지 않는 경향이 있다. 여성관리자들 중에는 언제라도 그만둔다는 말을
입버릇처럼 하는 이들이 많다. 이렇게 언제라도 그만둘 자세를 갖는 것은 구차한 일하지 않
고 소신껏 일하도록 용기를 줄 수도 있지만, 달리 해석하면 청산주의가 몸에 배인 것으로
생각할 수 도 있다. 대부분의 조직에서 청산주의가 있는 사람을 키우지는 않는다.
반면 남성들은 대체로 처음 취업 할 때 "몇 년 안에 대리 달고, 다시 몇 년 안에 과장 달
겠다, 그리고 10년 동안 이 직장에 있다가 어떤 직급에 이르면 이 직장에서의 경험과 그 동
안 쌓은 네트워크를 발판 삼아 개인 사업을 시작하겠다" 등의 전체적인 커리어 계획을 가
지고 출발한다.
Jacobson(1985)은 여성들이 신입 당시에는 장차 관리자 지위에 오르는데 관심이 없을 수
있더라도 그 기회를 차단하지 말 것을 강조한다. 입직 초기부터 교육훈련 기회가 있으면 챙
겨 받고 자신의 상품가치를 높임으로써 나중에 고위직 진출의 발판이 되도록 해야하기 때문
이다. 그리고 일단 관리직에 진입하면 다음 단계를 위해 신경을 쓰기 시작해야 한다. 여성
들은 관리업무에 대해 좁은 생각을 가지는 경향이 있는데, 그러다 보니 손안의 업무를 정복
하는데 모든 에너지를 소모하느라 다음 단계의 일, 더 나은 일로의 경로를 준비하지 못하는
경향이 있다.
당장 주어진 업무를 완전하게 수행하는 데만 중점 두어, 보다 나은 시스템과 환경을 만드는
데 필요한 장기목표에 신경을 쓰지 못한다면 부하직원들에게는 불행한 일일 수가 있다.
완벽한 업무수행보다 장기 목표와 전망을 가진 관리자가 되기 위해서는 사고의 폭을 넓혀야
할 것이며, 위험부담을 마다하지 않고, 부가적인 책임을 부여받기 꺼려하지 말며, 혁신적이
어야 한다. 그래야만 권위는 자연스럽게 그들에게 올 것이다. 프로기질이 있는 사람과 없는
사람은 바로 자기 일에 대한 전략적 계획이 있느냐, 없느냐에서 차이가 난다. 결혼은 언제
하고, 아이는 언제 낳고, 아파트는 언제 장만하고, 아마 이런 계획은 누구나 세워두고 있을
것이다.
그런데 자기 일에 있어 최종적인 나의 목표는 무엇 이고 그것을 위해서 지금 이 자리에서
이 업무를 배우지만 다음에는 다른 부서의 업무도 익혀야 하겠고, 또 그것을 위해서는 어떤
공부를 해야하고, 이런 식의 전략을 세울 필요가 있다.
7. 권력에 대한 바른 인식과 적절한 활용
여성은 권력을 잘 다루지 못한다는 평가가 있다. 본 연구의 면담 결과 실제 여성관리자들은
같은 직급의 남성에 비해 소유하는 권력이 낮은 것을 알 수 있다. 또한 현재의 권한에 만족
하지만 다 사용해본 일이 없다고 하여 권력에 대해 큰 불만은 없는 듯하다. 반면, 남성 관
리자들은 현재 자신에게 부여된 권한이 부족하다고 생각하는 경향이 있다.
관리자들은 종종 그들이 어느 정도의 권한을 가지고 있는가에 따라 평가된다는 점을 고려할

18. 때, 권력은 리더십의 중심 개념이다(Loden, 1985). 권력을 사용하는 것도 기술이다. 여성관
리자는 "지시할 줄 모른다", "강해야 할 때 충분히 강하지 않다" 등의 비판을 듣는
반면, 때로는 오히려 더 권위주의적이라는 말을 듣기도 한다. 이에 대해 Kanter(1977)는 여
성들은 실제 별로 권력을 가지지 못하여 자신의 권위에 대해 경직적인 인식을 하고, 자신을
없어서는 안되는 인물로 만들어 경직적이며, 권위적이 될 수 있다고 하였다.
그런가 하면 Jacobson(1985)은 물론 지나치게 경직적이고 권위주의적이어서 권한을 위임할
줄 모르는 스타일은 피해야하지만 여성이라고 늘 민주적인 리더십을 행사하기보다는 권위주
의적인 것부터 민주적인 것까지 여러가지 리더십 스타일 레퍼토리를 개발하여 상황에 따라
사용토록 권장한다.
권력의 원천이 다양하다고 볼 때 여성은 전통적으로 전문가로서의 권력(expert power)을
활용해 왔다. 즉, 여성들은 기술적으로 접근하는 경향이 있으며, 전문적 식견을 요구하는 특
정 사안에는 잘 준비하지만 다른 종류의 파워(예: bargaining power)를 축적하지 못하여
불리할 때가 많다.
여성관리자들은 자신만의 리더십 스타일을 개발하여 가지고 있는 관리자, 조직원에게 비전
을 제시할 수 있는 관리자가 되기 위해 많은 노력이 필요할 것이다. 여성관리자들은 이제
실험을 시작하였다고 볼 수 있다.