Существуют два вида неопределенности: первый - его можно оценить и посчитать, и принять решение на основе оценки вариантов; второй - связан с действующими в ситуации субъектами, поэтому он предполагает действие в адрес субъектов, которое проявит их цели, позиции, интересы и мотивы, только в этом случае Вы сможете управлять ситуацией полностью.

1. Постановка цели в ситуации
неопределенности
Материалы для семинара 6 ноября 2012 года

2. Управленец часто принимает решения в
условиях неполноты данных
Типичная ситуация принятия решения по неполным данным может быть
описана в виде матрицы выигрышей (матрицы решений)
Варианты
Варианты ситуаций развития событий
альтернатив
принятия
решений С1 С2 ... Сn
А1 Э11 Э12 ... Э1 n
А2 Э21 Э22 ... Э2 n
... ...
Аn Э n1 Э n2 ... Э nn
А – варианты решений, С – варианты развития ситуации в случае
принятия решения, Э – определенный целями субъекта показатель
эффективности, достигаемый при данном решении и при данном
варианте развития событий.
2

3. Стратегии выигрыша
1. Критерий максимина (Вальда): из всех наихудших значений C (минимизирующих Э)
выбрать наибольшее минимальное значение Э. В рулетке – ставка на красное и черное.
Используют пессимисты.
2. Критерий максимакса: из всех наилучших значений С (максимизирующих Э) выбрать
наибольшее максимальное значение Э. В рулетке – ставка на число, которое давно не
выпадало. Используют оптимисты.
3. Критерий Гурвица. Оптимальная альтернатива решения по критерию Гурвица определяется на
основе следующей формулы:
А i=а *Э MAXi+ (1 - а) * Э MINi,
где A i — средневзвешенная эффективность по критерию Гурвица для конкретной альтернативы;
а — альфа-коэффициент, принимаемый с учетом рискового предпочтения в поле от 0 до 1
(значения, приближающиеся к нулю, характерны для субъекта, не склонного к риску; значение
равное 0,5 характерно для субъекта, нейтрального к риску; значения, приближающиеся к единице,
характерны для субъекта, склонного к риску);
Э MAXi — максимальное значение эффективности по конкретной альтернативе (варианту
решений);
Э MINi — минимальное значение эффективности по конкретной инициативе (варианту решений).
Критерий Гурвица используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности те
субъекты, которые хотят максимально точно идентифицировать степень своих конкретных
рисковых предпочтений путем задания значения альфа-коэффициента.
4. Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных
вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры
максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия
«матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь», в которой вместо значений эффективности
проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий.
Критерий Сэвиджа используется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности,
как правило, субъектами, не склонными к риску.
3

4. Проблема №1: трудность перехода от теории к практике
Изучил ситуацию Субъект знает, как правильно
Оценил альтернативы действовать. Но не действует. Он
Выбрал стратегию чувствует, что ему чего-то не
хватает. Но не может
сформулировать. Он же, вроде, все
понял. Но что же останавливает
его?
Изучил ситуацию
Оценил
Субъект знает, как правильно
альтернативы
Выбрал стратегию ? действовать, понял как нужно
действовать другим
(подчиненным). Но не может
добиться от подчиненных тех
действий, которые ему
необходимы. И не понимает, как
управлять ими. Подчиненные
все понимают, но не делают
того, чего от них ожидают.
С течением времени матрица выигрышей меняется, каждый сделанный шаг требует расчета
новой матрицы выигрышей, возникают новые обстоятельства и т. д. В результате ситуация
быстро становится неуправляемой. 4

5. Фундаментальная причина непрактичности теоретических
знаний: реальность несимметрична теоретическим построениям
Иными словами, нельзя научиться плавать, фехтовать, стрелять, ездить на велосипеде, по книге
или в результате прослушивания лекций
Знания
Навыки Самоопределение и
Компетенции целеполагание
Деятельность,
Организация
деятельности,
Знания, онтологии, Управление
классификаторы
5

6. Энтропия – это мера хаоса (неопределенности)
Составляющие бизнес-ситуации и их значения (0 – неопределено, 1 – определено) с точки
зрения наблюдателя-управленца, при этом сам наблюдатель-управленец имеет нулевую
энтропию с собственной точки зрения
Составляющие ситуации Субъект1 Субъект2 Субъект3
Мотивы субъектов (их личные причины для 0 1 1
включения в деятельность): «Зачем они
участвуют?»
Ресурсы субъектов 1 1 0
Позиция (интересы, страхи, этические 0 0 1
нормы) субъектов
Условия для осуществления деятельности, в 0 1 0
которых действуют субъекты
(обстоятельства, факторы)
Процедуры (способы, технологии) 1 1 0
деятельности субъектов
Средства (инструменты), которые 0 0 1
используются субъектами
Цели субъектов 1 0 1
Продукт (результат) деятельности субъектов 0 1 0
Суммарная энтропия 5/8 3/8 4/8
6

7. Проблема №2. Мы не используем всех возможностей
неопределенных ситуаций (просто их не осознаем)
Презентация
Я
Для меня ситуация с Вами как с субъектами в ситуации «здесь
и сейчас» полностью заполнена нулями.
Для каждого из Вас все присутствующие также полны
неопределенности. Вы понятия не имеете, каковы мотивы
присутствующих здесь людей, их цели, ресурсы и прочие
характеристики ситуации. В этой ситуации Вы можете или
уменьшить неопределенность своими действиями, или
бездействовать, сохраняя неопределенность на прежнем
уровне.
Но каждое Ваше действие может иметь последствия, которые Вы
Вы не можете сейчас предсказать, порождает новую ветку
реальности, то есть фактически приравнивается к исходу Возможно, Вы
захотите как-то
квантового эксперимента (в многомировой интерпретации
уменьшить эту
квантовой механики Хью Эверетта). неопределенность в
Получается, что Вы своими действиями или бездействием наших с Вами
определяете структуру веток дерева реальности. отношениях.
7

8. Универсальная стратегия действий в ситуации неопределенности
Смысл действий управленца в неопределенной ситуации – повышать
определенность и уменьшать энтропию.
Действия, реакция на По отношению к оппонентам
которые проявляет 1. Проблематизация
составляющие 2. Ковровое бомбометание
ситуации, уменьшают 3. Провокация
неопределенность
4. Рефлексивное управление
(энтропию)
(через контекст)
По отношению к союзникам и
подчиненным
Субъект 1
1. Проблематизация
2. Игровые ходы Субъект 2
Субъект- 3. Вывод в рефлексию
управленец 4. Построение трехуровневой
системы управления на Субъект 3
каждом участке
деятельности
По отношению к клиентам и
покупателям
1. Игровые ходы
2. Рефлексивное управление
(через контекст)
8

9. Идея рефлексивного управления (через контекст)
Tyx Q=T+Tx+Ty+Tyx; Ty≠Tx; Ty≠Tyx
Tx Q=T+Tx+Ty; Ty≠Tx Ty
Реальность T, ситуация
X общения Q
Y
Если в результате действия установилось равенство Ty=Tyx, рефлексивное
управление успешно осуществлено. Но может произойти следующее:
Q=T+Tx+Ty+Tyx+(T+Tx+Ty+Tyx)y
Иными словами, субъект Y понял маневр субъекта X. Тогда у субъекта X, если он
хочет управлять ситуацией, есть только один выход: попытаться внедрить в
сознание субъекта Y конструкцию
(T+Tx+Ty+Tyx)yx, выдав ее как более правильную по сравнению с
(T+Tx+Ty+Tyx)y.
Процесс рефлексивного управления (чаще всего взаимный) называют
рефлексивной игрой.
9

10. Благодарю за внимание и участие
Александр Шохов
www.shokhov.com
shokhov@gmail.com
10