1. Diskuzní panel A:
Hospital business
ve farmacii
Michal Krejsta
Director Pfizer HB WBB

2. Obsazení panelu
aneb obchodní řetezec v praxi
7
Miroslav Tomíček – pohled zpracovatele nemocničních dat
Eastern Europe Project Director, Cegedim CZ
6
Daniel Vavřina – hodnocení kvality nemocniční péče
Předseda představenstva HealthCare Institute
5
Mgr. Radovan Policar – veřejné zakázky a jejich rizika
Náměstek pro právní služby a personalistiku, MOU Brno
Mgr. Michal Hojný – interpretace symbolů a omezení u LP
4 Vedoucí lékárník Ústavní lékárny IKEM Praha,
Víceprezident České lékarnické komory
3
MUDr. Radomír Maráček – léková politika a spolupráce s f. s.
Ředitel Fakultní nemocnice Olomouc
2
Ing. Jan Rohrbacher – logistický a obchodní model
Výkonný ředitel a jednatel Alliance Healthcare, Česká republika
1
PharmDr. Michal Krejsta, MBA – je systém správně nastaven?
Director Pfizer HB WBB

3. Klíčové cíle všech struktur?
Klíčové cíle všech struktur?
Exkluzivita a dominance (trh/ MS)
Odlišení a růst (konkurence/ EI)
Obrana

4. Český nemocniční trh
in the market
(ims, Cegedim)
Ústavní část Veřejná část
Žádankový business Receptový business
ODDĚLENÍ AMBULANCE
PAUŠÁL ÚHRADA
HOSPITAL RETAIL
NIS HOSP NIS AMB
SPECIÁLNÍ CENY MNOŽSTEVNÍ BONUSY

5. Český nemocniční trh
MAT 04/2010 růst = +9,0%
YTD 04/2010 růst = +2,8%
Ø měsíční objem nemocničních prodejů = 1,3 Mld Kč
PPG růst v Q1 2010 je jednociferný!

6. Jaká je současná realita nemocničního trhu?
Dynamika nemocničního trhu:
Velmi regulovaná a nižší než plánovaná
Rok 2010: 7% plošný cut, 95-98% celkových příjmů roku 2009,
budget na léky roven referenčně roku 2008
Odd. ZZ: při vykazování DRG +2% (z 98% roku 2009)
=> velmi výrazný tlak na snižování cen léků na oddělení a zároveň
vyšší výkonnost oddělení a vykazování formou DRG!
Nemocniční léková politika:
Vysove turbulentní vzhledem k nutným úsporám
Nemocnice se snaží snižovat skladové zásoby léků na cca
2-týdenní zásobu a vyjednávají výhodnější komerční podmínky
Nemocnice vypisují maximum veřejných zakázek- cenová spirála
Radikální centralizace řízení:
Nemocnice zřizují odd. centrálního nákupu
Kraje zřizují společnosti pro centrální nákup s deklarací XY%-ní
roční úspory (např. CeJiZa)

7. Dopad finančí recese na nemocniční business?

8. Máme správný logistický
a obchodní model,
vhodné nástroje
a přístup k nemocničním
zákazníkům?

9. Máme správný logistický model?
Specifické a úzce
Ne-tradiční ZÁKAZNÍK
diverzifikované portfolio
Přímá a okamžitá fakturace
Tradiční ZÁKAZNÍK
Logistické Fee
Credit risk na straně výrobce
Vysoce diverzifikované portfolio
Typ zákazníka (heterogenní skupina):
Pravidelná sběrná nebo oddálená fakturace
Distribuční marže/ lhůta splatnosti
Credit risk na straně distributora
KONSIGNAČNÍ LOGISTICKÝ PŘÍMÉ
DISTRIBUTOR
SKLAD PROVIDER DODÁVKY
DISTRIBUTOR VÝROBCE
9

10. Máme adekvátní a konkurence-schopné
nástroje?
1. Pre-wholesaler/
logistický partner Lékárna/
Výrobce 2. Konsignační sklad Distributor Nemocnice Pacient
3. Vlastní sklad v ČR
WHOLESALE
PRE-WHOLESALE
Slevy z cen (speciální
ceny), Obratové bonusy
(množstevní bonusy), Naturální
rabaty, Dobropisy za balíček,
Transféry, atd.

11. Máme správný přístup k našim zákazníkům?
VELKODISTRIBUTOŘI
SPOLEČNOSTI
ŘÍZENÉ ZDRAVOTNÍ PÉČE
HOLDINGY
NEMOCNIČNÍ ZDRAVOTNÍ
POJIŠŤOVNY Podpora celého
a AMBULANTNÍ
portfolia a PR
TOP
MANAGEMENT ZZ KAM/ Directors
ODDĚLENÍ ZZ
+ SALES FORCE
AMBULANTNÍ SALES FORCE
LÉKAŘI
Targeting Čistá produktová
a segmentace a targetová alokace

12. Máme správný přístup k našim
klíčovým zákazníkům?
Vysoké
Odborník PARTNER
Informace,
odb. znalosti,
vědomosti
Outsider Kamarád
Nízké
Nízké Vysoké
Vztahy

13. Co nyní platí více než kdy jindy?
„Produkt neprodává,
prodávají vztahy“
„Ani strategie, ani konkurenční výhoda nepomůže
tam, kde chybí vztahy
a zákazníkova loajalita“
„Při prodeji je jen jeden šéf a to zákazník
a jeho potřeby“
„Prodej je z 80%
díky plnění potřeb a závazků“

14. CUSTOMER CENTRIC BUSINESS MODEL
E=m . c2
MARKETING CUSTOMER
EFFECTIVENESS STRATEGIES LOYALTY

15. INOVATIVNÍ STOPA

16. Děkuji
za pozornost!

17. SWOT analýza nemocničního trhu far. spol.
• Slabé stránky:
• S1: Silné a komplexní hospital portfolio • W1: Limitace na Speciální cenu či Množstevní
bonus (COGs a tržní dominance)
• S2: Velmi dobrá spolupráce a vztahy s DMs
ze ZZ (Top Management a KOLs) • W2: Limitace schvalování (pod XZ% marže
• S3: Silné a vhodné prodejní nástroje skrze HQ)
(Množstevní bonusy, Speciální ceny, Snížené • W3: Nízký SOV pro vytvoření dostečné
ceny, Naturální rabaty, Dobropisy za balíčky, detailingové podpory
atd.) • W4: Nízký DME rozpočty
• S5: Price Flexibility • W5: Nedostačující analýza pro poskytování
• S5: KAM team, interní spolupráce a využívání slev
portfolio managementu
• S6: Silní SMs a kreativní PMs
• Hrozby:
• T1: Velmi výrazný tlak na snížování lékových
• O1: Nové tendry ve ZZ nákladů ve ZZ => vyšší počet veřejných zakázek
• O2: Zdravotnické holdingy • T2: Cenová a úhradová revize
• O3: Společnosti zřízené krajem za účelem • T3: Elektronické aukce ve velkých FN
centrálního nákupu léků pro jeho ZZ • T4: Velmi nízké nabídkové speciální ceny
• O4: Opční právo po veřejných zakázkách v tendrech od gen. a orig. společností
• O5: Poptávková řízení po elektronických • T5: Množstevní bonusy ve výši 80% a více
aukcích • T6: Přesun „S“ rozpočtu do nemocničního
lékového paušálu ZZ