1. 1
ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ
ΠΟΡΩΝ
Επιμέλεια:Καμιζούλη Μαρία Φωτεινή (4110037)
Λεμονή Βασιλική (4110056)
Νομικού Πολυξένη (4100155)
Πανταζή Ελένη – Κυπαρισσία (4110086)
Τμήμα:Διεθνών και ΕυρωπαϊκώνΟικονομικώνΣπουδών(ΔΕΟΣ)
Επιβλέπων Καθηγήτρια: Ολίβια Κυριακίδου

2. 2
Abstract
Στη συγκεκριμένη εργασία θα εξετάσουμε μια ελληνική ναυτιλιακή επιχείρηση
(Metrostar). Στο πρώτο μέρος, παραθέτουμε πληροφορίες για την επιχείρηση
αλλά και τη θέση του Budget Planning & Financial Manager. Στο δεύτερο μέρος,
παρουσιάζουμε το σύστημα προσέλκυσης και του σύστημα επιλογής για τη θέση
αυτή. Στο τρίτο μέρος, παρουσιάζουμε το σύστημα ανταμοιβών της επιχείρησης
και στο τέταρτο μέρος, ότι αφορά την απόδοση. Τέλος, σε κάθε ένα από αυτές τις
ενότητες αξιολογούμε την επιχείρηση, ενώ στην τελευταία σελίδα παρατίθενται
πίνακες.

3. 3
Contents
Abstract ……………………………………………….…………………………………………..…….……….2
1.Πληροφορίες για την Εταιρία & Περιγραφή θέσης εργασία…………….……………4
2. Σύστημα προσέλκυσης και του σύστημα επιλογής ………………..…………….8
3. Σύστημα ανταμοιβών ……………………………………………………………………………13
4. Σύστημα Διαχείρισης της απόδοσης ………………………………………….…………….20
5. Πίνακας & Πηγές……………………………………………………………………………….……..26

4. 4
1. Πληροφορίες για την Εταιρία
& Περιγραφή θέσης εργασίας
Στο πρώτο κομμάτι της εργασίας θα
παρουσιάσουμε την ελληνική ναυτιλιακή
επιχείρηση ως προς το όραμα, την
κουλτούρα και τις αξίες της εξετάζοντας
τα με βάση της θέση ενός υψηλόβαθμου στελέχους της εταιρείας . Είναι
μια εταιρεία διαχείρισης πλοίων που έχει συσταθεί σύμφωνα με το Δίκαιο
της Δημοκρατίας της Λιβερίας και η έδρα της είναι η Ελλάδα. Δηλαδή
πέραν του ότι χρησιμοποιεί τα πλοία - που κατασκευάζονται για αυτή- για
να μεταφέρονται διάφορα καύσιμα (πετρέλαιο, φυσικό αέριο και άλλα),
ενοικιάζει τα πλοία της σε άλλες εταιρίας και συχνά τα πουλά. Είναι
ενδιαφέρον να εξετάσουμε τη συγκεκριμένη επιχείρηση καθώς είναι
σχετικά νέα στο χώρο και η Διαχείριση των Ανθρωπίνων Πόρων της είναι
διαφορετική από τις ήδη υπάρχουσες.
Η επιχείρηση έχει αναλάβει την ευθύνη για την παγκόσμια λειτουργία
των πλοίων που έχει στην κατοχή της. Θεωρεί ότι είναι υπεύθυνη για την
προστασία του περιβάλλοντος. Επίσης αναγνωρίζει τους εγγενείς
κινδύνους των δραστηριοτήτων των επιπτώσεών της στο προσωπικό. Ως
εκ τούτου, δεσμεύεται να εξασφαλίσει την ασφάλεια στη θάλασσα, της
πρόληψης ανθρώπινου τραυματισμού ή απώλειας ζωής, την αποφυγή
ζημιών στο περιβάλλον, το φορτίο ή το πλοίο. Με άλλα λόγια, δείχνει μια
πραγματική φροντίδα για την ευημερία της στο ευρύ κοινό. Κάτι που
ισχύει και στην πράξη μέσω της εφαρμογής του Συστήματος Διαχείρισης
Ποιότητας, το οποίο προβλέπει ασφαλείς πρακτικές στη λειτουργία του
πλοίου και ένα ασφαλές εργασιακό περιβάλλον. Θεσπίζει περαιτέρω
μέτρα προστασίας έναντι όλων των προσδιορισθέντων κινδύνων και
παρακολουθεί την απόδοση σε κάθε επίπεδο της οργάνωσης της. Για να
επιτευχθεί αυτό, η εταιρεία έχει τοποθετήσει μεγάλη έμφαση στην
προσεκτική επιλογή, κατάρτιση και επιμόρφωση του προσωπικό στα
πλοία αλλά και το προσωπικό του γραφείου.
Επειδή αναγνωρίζει την ευθύνη της, έχει αναπτύξει ορισμένα σχέδια
ασφάλειας, που έχουν συνταχθεί για την κάλυψη των ακόλουθων στόχων
1. Επίγνωση των παγκόσμιων θεμάτων ασφαλείας.

5. 5
2. Ανάπτυξη προστατευτικών πρακτικών και διαδικασίες ασφάλειας,
τόσο στα πλοία όσο και στην ξηρά.
3. Εντοπισμός πιθανών απειλών για την ασφάλεια στα πλοία και στην
ξηρά.
4. Η ανταλλαγή γνώσεων σε τρίτους με σκοπό την προώθηση της
παγκόσμιας ευαισθητοποίησης σε θέματα ασφάλειας.
5. Λειτουργεί σύμφωνα με όλους τους νόμους και τους κανονισμούς
ασφάλειας.
6. Συνεπής παρακολούθηση όλων των εθνικών και διεθνών κανόνων και
κανονισμών που διέπουν τη ναυτιλιακή βιομηχανία, λαμβάνοντας τα
κατάλληλα μέτρα για να εξασφαλιστεί η αποτελεσματική διαχείριση των
ρυθμιστικών αλλαγών.
7. Επιπλέον, η εταιρεία λαμβάνει υπόψη τις κατευθυντήριες γραμμές, τα
πρότυπα, τους κώδικες που εκδίδονται ή κοινοποιούνται από τους
ναυτιλιακούς οργανισμούς και φορείς όσο αναφορά τη δημιουργία ενός
ασφαλούς και χωρίς ρύπανση του περιβάλλοντος.
8.Συνεχής βελτίωση μέσω της κατάρτισης των δεξιοτήτων διαχείρισης
του προσωπικού ξηρά και στη θάλασσα, συμπεριλαμβανομένης της
προετοιμασίας για καταστάσεις έκτακτης ανάγκης που σχετίζονται με την
υγεία, την ασφάλεια, την ποιότητα και την προστασία του περιβάλλοντος.
Σε αυτό το σημείο θα περιγράψουμε αναλυτικά την θέση εργασίας που
επιλέξαμε στην συγκεκριμένη εταιρία, η οποία είναι αυτή του Budget
Planning & Financial Manager.
O Budget Planning & Financial Manager ασκεί εποπτεία σε όλο το
προσωπικό της εταιρείας που σχετίζονται με την οικονομικό και
λογιστικό τμήμα. Δηλαδή είναι υπεύθυνος για όλα τα χρηματοοικονομικά
θέματα. Για τις ενέργειες και τις αποφάσεις του αναφέρεται στον

6. 6
Managing Director, ο οποίος έχει την γενική επίβλεψη των αποφάσεων.
Τα απαιτούμενα προσόντα για την συγκεκριμένη θέση είναι η ύπαρξη
Αναγνωρισμένων χρηματοοικονομικών και λογιστικών προσόντων και η
εμπειρία στη χρηματοοικονομική και λογιστική στον ναυτιλιακό τομέα.
Οι ευθύνες που έχει είναι
1. Παρακολουθεί όλες τις οικονομικές συμφωνίες με ξένες τράπεζες που
σχετίζονται με δανειακές διευκολύνσεις της εταιρείας.
2. Υπεύθυνος για όλα τα θέματα που σχετίζονται με τις δραστηριότητες
των ταμειακών ροών της εταιρείας.
3. Προετοιμασία για το σχεδιασμό του προϋπολογισμού και των
οικονομικών καταστάσεων.
4. Να διατηρούν όλα τα αρχεία / δραστηριότητες που σχετίζονται με τις
δραστηριότητες της εταιρίας
5. Ενημερωμένος με τις νέες εξελίξεις στον τομέα της λογιστικής.
6. Να αναφέρετε στο Managing Director με οικονομική έκθεση σε
εβδομαδιαία βάση.
7. Υπεύθυνος για όλα τα θέματα που αφορούν τον ετήσιο δημοσιονομικό
έλεγχο από τους εξωτερικούς ελεγκτές.
8. Οι τριμηνιαίες λεπτομερείς οικονομικές εκθέσεις και συμπεριλαμβάνει
και έκθεση με τη διαχείριση των λογαριασμών προς το Διοικητικό
Συμβούλιο.
9. Να διασφαλίσει ότι η υγεία, η ασφάλεια, το περιβάλλον και οι ποιοτικοί
στόχοι και οι απαιτήσεις που θέτει η εταιρεία για την περιοχή ευθύνης και
την εξουσία που έχει αναλάβει.
Επειδή ακολουθείται σύστημα «Rotation» στη εταιρία, δηλαδή η κάθε
θέση μπορεί να καλυφθεί εκτός από το άτομο που έχει προσληφθεί για
την συγκεκριμένη θέση και από κάποιο άλλο εκπαιδευμένο άτομο του
προσωπικού.
Ο Budget Planning & Financial Manager μπορεί να αντικατασταθεί από
τον Διευθυντή Λογιστηρίου όταν υπάρχει ανάγκη. Όταν υπάρξει αυτή η

7. 7
ανάγκη πρέπει ο Διευθυντής Λογιστηρίου να ενημερωθεί εγγράφως με τις
εκκρεμότητες που υπάρχουν.
Είναι πρόδηλο επομένως ότι οι απαιτούμενες δεξιότητες της θέσης αυτής
είναι: η τεχνική γνώση, δεξιότητες επικοινωνίας και συνεργασίας,
συμβουλευτική καθοδήγηση, εποικοδομητική επαναπληροφόρηση,
αποσαφήνιση των στόχων, διαπραγματεύσεις και διατήρηση υγιών
ομάδων εργασίας.
Είδαμε λοιπόν ότι η Μetrostar δίνει μεγάλη έμφαση στην προστασία του
περιβάλλοντος, αλλά και στην αξία των εργαζομένων της είτε σε ξηρά είτε
σε θάλασσα. Θεωρεί ότι το προσωπικό της είναι η κύρια αιτία επιτυχίας
και θα πρέπει να ανταμείβεται είτε με βάση τις ευθύνες που αναλαμβάνει
είτε με άλλους τρόπους που έχει επιλέξει, που εξετάζουμε παρακάτω.
Βλέπουμε λοιπόν ότι ο εργαζόμενος μπορεί να πάρει αποφάσεις
πρωτοβουλίες, αλλά είναι σημαντικό να αποφεύγονται οι κίνδυνοι και για
αυτό αναφέρεται στην ανώτερη βαθμίδα. Κύριος στόχος της επιχείρησης
είναι να κρατά ευχαριστημένο το προσωπικό του κάτι που πετυχαίνει
λόγω των ευκαιριών που τους δίνουν, ακόμη και ευκαιρίες εξέλιξης.
Σημαντικό για την επιχείρηση είναι όλοι οι υπάλληλοι της να έχουν μεγάλη
αγάπη για τη θάλασσα και σεβασμό για το περιβάλλον. Τέλος, πιστεύουμε
ότι η θέση του Budget Planning & Financial Manager ευθυγραμμίζεται με
την κουλτούρα και τις αξίες τις εταιρίας

8. 8
2. ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΚΑΙ ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ
1. Στρατηγική προσέλκυσης
Η Metrostar εξασφαλίζει ότι έχει ένα
σύνολο από υποψηφίους, που διαθέτουν
τα κατάλληλα προσόντα, ακολουθώντας
το παρακάτω σύστημα:
Παρατηρεί τις άλλες (ανταγωνιστικές)
ναυτιλιακές εταιρίες και εντοπίζει τους εργαζομένους οι οποίοι κατέχουν
υψηλόβαθμες θέσεις και είναι αποδοτικοί σε μεγάλο βαθμό στη δουλεία και
τα καθήκοντα τα οποία τους ανατείθονται. (Στη συγκεκριμένη περίπτωση,
εξετάζουμε τον οικονομικό διευθυντή, στον οποίον δίνεται ο τίτλος
Budgeting Planning & Financial Manager.) Κατόπιν, ζητά από αυτούς τους
εργαζομένους να έρθουν στη Metrostar, στην ανάλογη ή παραπλήσια
υψηλόβαθμη θέση. Αν ο υποψήφιος δεν δεχτεί, τότε δεν προσλαμβάνεται
άλλος στη θέση του και η πρόταση συνεχίζει να ισχύει, έως ότου ο
συγκεκριμένος υποψήφιος πεισθεί τελικά να αλλάξει εταιρία. Βασική
στρατηγική προσέλκυσης της εταιρίας, προκειμένου ο υποψήφιος που
έχουν να διαλέξει να εργαστεί για αυτούς, είναι ο μεγαλύτερος μισθός που
του προσφέρουν, καθώς και η επιμονή που δείχνουν στην πρόσληψή του.
Αξίζει βέβαια, να σημειωθεί ότι παρόλου που η εταιρία έχει εντοπίσει τον
υποψήφιο που θα ήθελε για τη θέση, δέχεται αιτήσεις και από άλλα άτομα
που ενδιαφέρονται για τη θέση αυτή (word-of-mouth μεταξύ των
ναυτιλιακών), τις οποίες τις εξετάζει,για να σιγουρευτεί ότι θα διαλέξει τον
καλύτερο δυνατό υποψήφιο.
Ολοκληρώνοντας, η πρόσληψη του εργαζομένου στην Metrostar δεν
σημαίνει και την απόλυση του προηγούμενου κατόχου της θέσης, ο οποίος
μετατείθεται σε άλλη θέση. Βλέπουμε λοιπόν ότι η εταιρία χρησιμοποιεί
εξωτερικές στρατηγικές προσέλκυσης, υπό την έννοια ότι δεν αναζητά
υποψηφίους μέσα στον οργανισμό. Αντίθετα, εντοπίζει υποψηφίους από
άλλες ναυτιλιακές εταιρίες και τους κάνει να νιώθουν σημαντικοί και
αναντικατάσταστοι στην εταιρία, και φυσικά τους εξασφαλίζει ότι δεν θα
απολυθούν σε περίπτωση εύρεσης κάποιου άλλου στα χρόνια που θα
ακολουθήσουν. Με άλλα λόγια, όταν ο οργανισμός κάνει την εξαγωγή του
προφίλ «Ιδανικού ατόμου», έχει ήδη κάποιο πολύ συγκεκριμένο άτομο στο
οποίο θα ήθελε να αναθέσει τη θέση.

9. 9
Σε πολύ μεγάλο βαθμό, η εταιρία ακολουθεί την κατάλληλη προσέγγιση
όσον αφορά στην προσέλκυση των υψηλόβαθμων υπαλλήλων, δεδομένου
ότι επιλέγει εργαζόμενους άλλων εταιριών, οι οποίοι έχουν ήδη εμπειρία
και προϋπηρεσία σε ανάλογες θέσεις. Εφόσον οι ναυτιλιακές γνωρίζονται
μεταξύ τους, είναι εύκολο να ξέρουν εκ των προτέρων το έργο και τη
συνεισφορά του υποψηφίου στην ανταγωνιστική εταιρία, επομένως ο
άνθρωπος που στοχεύουν να προσλάβουν τους είναι γνωστός, με
αποδεδειγμένη την αξία του και με την ανάλογη προϋπηρεσία. Με αυτόν
τον τρόπο, η εταιρία δεν ρισκάρει με την επιλογή κάποιου χωρίς εμπειρία
εργαζόμενου σε μία θέση, προτιμώντας κάποιον που ήδη γνωρίζει, καθώς
στόχος της είναι όλοι οι εργαζόμενοι να είναι έμπειροι και να μην μαθαίνουν
τώρα τη δουλειά. Η στρατηγική προσέλκυσης επομένως είναι ο
μακροχρόνιος προσανατολισμός της εταιρίας, και μέθοδος που αυτό
πετυχαίνεται είναι η στοχευμένη αναζήτηση υπαλλήλων.
Η εξωτερική προσέλκυση εργαζομένων που προορίζονται για
υψηλόβαθμες θέσεις, η οποία θα γινόταν μέσω αγγελιών και των σχολών
Ναυτιλιακών, επίσης δεν θα είχε αποτέλεσμα, αφού αυτοί οι υποψήφιοι θα
έχουν κατά πάσα πιθανότητα μη επαρκές γνωστικό επίπεδο και εμπειρία.
Ως αποτέλεσμα, η Metrostar χρησιμοποιεί μία προσέγγιση που
ανταποκρίνεται στους στόχους της. Βέβαια, σε κάθε περίπτωση, η μέθοδος
προσέλκυσης του οργανισμού είναι ανεπίσημη, αν και δεν χρησιμοποείται
word – of – mouth προσέλκυση, δηλαδή υπαλληλική σύσταση, καθώς το
γεγονός ότι οι ναυτιλιακές γνωρίζονται μεταξύ τους, καθιστά τις
συστατικές επιστολές μη απαραίτητες. Το πιο πιθανό, πάντως, είναι να μην
υπήρχε άλλη καταλληλότερη προσέγγιση, καθώς δεν θα ήταν τόσο
αποτελεσματική, εφόσον η εταιρία ψάχνει ένα ήδη υψηλόβαθμο στέλεχος
και όχι κάποιο για να ανέβει ιεραρχικά.
2. Διαδικασία Επιλογής
Τα εργαλεία επιλογής που χρησιμοποιεί η Metrostar για την επιλογή
υποψηφίων στην θέση του οικονομικού διευθυντή είναι ένα είδος
συνέντευξης, η οποία ωστόσο γίνεται σε πολύ χαλαρά πλαίσια. Αυτό
συμβαίνει, διότι η εταιρία δεν επιχειρεί να γνωρίσει τον υποψήφιο εκ νέου,
δεδομένου ότι ξέρει για αυτόν μέσω της εταιρίας στην οποία εργάζεται
τώρα. Η συνέντευξη, επομένως, είναι ελεύθερη, και ο εξεταστής
ενδιαφέρεται να δημιουργήσει ένα ευχάριστο και φιλικό κλίμα, ώστε ο
υποψήφιος να εκφραστεί άνετα. Βέβαια, να σημειωθεί ότι ο υποψήφιος

10. 10
περνά ξεχωριστές συνεντέυξεις από όλους τους μάνατζερ των τμημάτων
και από άνθρωπο του HR. Αυτό γίνεται υπό το πρήσμα ότι ο κάθε
υψηλόβαθμος εργαζόμενος της Metrostar θα πρέπει να είναι σε θέση να
δουλέψει και σε άλλα τμήματα του οργανισμού, δεδομένου ότι υπάρχει
rotation, κατά το οποίο μελλοντικά, μπορεί να αναλάβει τη διοίκηση
κάποιου άλλου τμήματος. Βλέπουμε, δηλαδή, μία κυκλικότητα των θέσεων,
επομένως η εταιρία θέλει όλοι οι υψηλόβαθμοι να είναι ικανοί σε
παραπάνω από ένα πόστα. Συγκεκριμένα, στη θέση του που εξετάζουμε, ο
Budgeting Planning & Financial Manager θα πρέπει να είναι σε θέση να
αντικαταστήσει τον Chief Accountant και το αντίστροφο.
3. Αξιολόγηση
Σύμφωνα με την πολιτική της εταιρίας, όλα τα βασικά μέλη του
προσωπικού πρέπει να υποβάλλονται σε ετήσια αξιολόγηση, η οποία
λαμβάνει χώρα μέσα στο Νοέμβριο. Το σύστημα αξιολόγησης του
προσωπικού της Εταιρείας περιλαμβάνει σχόλια των ικανοτήτων του
προσωπικού και προσδιορίζει οποιεσδήποτε απαιτήσεις της ανάπτυξης,
συμπεριλαμβανομένων των πρόσθετων αναγκών κατάρτισης. Εάν
προκύψουν θέματα στα οποία δίνεται ιδιαίτερο βάρος στις κριτικές
αξιολόγησης, τους δίνεται προτεραιότητα, ώστε να επιλυθούν. Σε
περίπτωση που κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης προκύψουν ανάγκες για
εκπαίδευση του προσωπικού, υψηλόβαθμου και πρώτης γραμμής, θα
πρέπει να συζητηθεί μεταξύ του Διευθύνοντος Συμβούλου και του
Διευθυντή Εκπαίδευσης για την περαιτέρω διαδικασία.
Στη Metrostar, οι managers/διευθυντές του εκάστοτε τμήματος
αξιολογούν τα πρόσωπα του τμήματός τους και ο Διευθύνων Σύμβουλος
πρέπει να αξιολογήσειτο σύνολο των διευθυντών, και στην προκειμένη
περίπτωση, το οικονομικό διευθυντή.
Δεδομένου ότι μπορεί να υπάρχουν διαφορές ως προς την αξιολόγηση
κάποιου, κάθε διαφορά μεταξύ του εκτιμητή και του αξιολογούμενου κατά
τη διάρκεια της διαδικασίας αξιολόγησης θα πρέπει να αναφέρεται στο
πεδίο «σχόλια αξιολογουμένου» και «περαιτέρω σχόλια αξιολογητή ", έτσι
ώστε να διευκολύνεται ο Διευθύνων Σύμβουλος ως προς τον εντοπισμό και
προσδιορισμό της διαφωνίας.
Να σημειωθεί ότι όλες οι εκθέσεις αξιολόγησης του προσωπικού εκδίδονται
σε ένα μόνο αντίτυπο, και θα πρέπει να τηρούνται από τον Διευθύνοντα

11. 11
Σύμβουλο για τουλάχιστον πέντε χρόνια. Οι εκθέσεις είναι εμπιστευτικές
και πρόσβαση σε αυτές μπορούν να έχουν οι managers οι οποίοι και τις
συνέταξαν.
Παρατηρούμε λοιπόν ότι δεν έχουμε αξιολόγηση από τους συναδέλφους,
υφισταμένους, προμηθευτές ή πελάτες.
4. Δομημένη Συμπεριφορική Συνέντευξη
Σε κάθε περίπτωση, ωστόσο, θα ήταν σωστό να χρησιμοποιείται μια
δομημένη συμπεριφορική συνέντευξη, καθώς είναι αξιόπιστη και έχει ως
στόχο να αξιολογηθεί ο υποψήφιος ουσιαστικά. Ειδικότερα, τρεις
συμπεριφορικές συνεντεύξεις που θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν
είναι:
1. Πώς αντιμετώπισες μία ξαφνική αύξηση των επιτοκίων στα δάνεια
ξένων τραπεζών; Πήρες τη γνώμη του Chief Accountant ή του
Γενικού Διευθυντή, ή έδρασες έπειτα από δική σου πρωτοβουλία; Αν
ναι, πιστεύειες θα ήταν διαφορετικό το αποτέλεσμα αν έπραττες
διαφορετικά;
Η συγκεκριμένη ερώτηση εξετάζει την εμπειρία.
2. Πώς αντιμετώπισες ένα άτομο που φαινόταν δημιουργικό, αλλά δε
φαίνεται να μπορεί να το μετατρέψει σε αποτέλεσμα; Του έδωσες
κάποιο χρονικό περιθώριο μέχρι να προσαρμοστεί;
Η συγκεκριμένη ερώτηση εξετάζει την ηγεσία και κατά πόσο μπορεί
ο υποψήφιος να παρακινήσει τους υφιστάμενούς του.
3. Τι κάνατε στην περίπτωση που προέκυψε κάποιο πρόβλημα στην
εγγυρότητα των στοιχείων του προϋπολογισμού; Πήρατε γρήγορα
μέτρα; Είχε αυτό επιπτώσεις στις μετέπειτα ενέργειές σας; Ήσασταν
αποτελεσματικός;
Η συγκεκριμένη ερώτηση εξετάζει την ετοιμότητα.
Όσον αφορά στην αξιολόγηση των πληροφοριών της συμπεριφορικής
συνέντευξης που προκύπτουν για και από τους υποψηφίους, οι
συγκεκριμένες ερωτήσεις συμβάλλουν στο να εξετάσουν κατά πόσο ο
υποψήφιος ταιριάζει στην κουλτούρα του οργανισμού. Με τις ερωτήσεις
αυτές, η αξιολόγηση γίνεται αντικειμενική, εστιασμένη στην εμπειρία, την
ηγεσία και ετοιμότητα, και κατα συνέπεια συγκεκριμένη. Επίσης, είναι

12. 12
σαφής, και κυρίως δείχνει τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης, που είναι το
ιδιαίτερο βάρος που δίνει στην εμπειρία και την ανάληψη σημαντικών
καθηκόντων.
Η αξιολόγηση του υποψηφίου είναι άμεση, όπως επίσης και η αξιολόγηση
των ικανοτήτων του.

13. 13
3.ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΝΤΑΜΟΙΒΩΝ
1.Φιλοσοφία της Metrostar ως
προς το σύστημα ανταμοιβών
Η φιλοσοφική προσέγγιση που
ακολουθεί η εταιρία μας ως προς
το σύστημα ανταμοιβών της
είναι ένας συνδυασμός
ανταμοιβών ως προς τη θέση
εργασίας αλλά και ως προς την
απόδοση. Για την ανάπτυξη συστήματος σταθερών αμοιβών με βάση τη
θέση εργασίας παρατηρούμε ότι η εταιρία ακολουθεί μια σειρά από
ενέργειες. Αρχικά γίνεται αξιολόγηση της θέσης εργασίας , δηλαδή
συλλέγονται τα απαραίτητα στοιχεία και γίνεται επιλογή κριτηρίων
,προσδιορίζονται η σπουδαιότητα του ρόλου και οι συνθήκες εργασίας
γύρω από τη θέση του οικονομικού διευθυντή. Στη συνέχεια έχοντας η
εταιρία αξιολογήσει τη θέση προχωρά στη διαμόρφωση του μισθολογικού
εύρους, στο ύψος των αμοιβών και την μισθολογικής εξέλιξή τους. H
Metrostar είναι μια εταιρία που αμείβει τους τα υψηλόβαθμα στελέχη της
με πολύ υψηλούς μισθούς. Όσο αναφορά το σύστημα ανταμοιβών με βάση
την απόδοση είναι εκείνο το σύστημα που δίνει ουσιαστικά τα κίνητρα
στους εργαζομένους για την καλύτερη επίτευξη των στόχων και την
περαιτέρω ανάπτυξη της εταιρίας. Η εταιρία μας εδώ χρησιμοποιεί κυρίως
bonus, , επίδομα αξίας και διάθεση μετοχών. Επίσης στο σύστημα
ανταμοιβών της εταιρίας περιλαμβάνοντα πρόσθετες παροχές. Μερικές
από αυτές είναι το εταιρικό αυτοκίνητο, η κάλυψη δαπανών όπως έξοδα
μετακίνησης, η καταβολή επιπλέον χρημάτων σε περίπτωση υπερωριών
και αρκετές ακόμα που θα αναφερθούν στην πορεία εκτενέστερα.
2. Εσωτερική αξία της θέσης
Η εσωτερική αξία της θέσης στη Metrostar δεν είναι διαφορετική για τα
στελέχη που κατέχουν διευθυντικές θέσεις αλλά και γενικότερα για
κανέναν από τους υπαλλήλους που κατέχουν ίδιες θέσεις με συναδέλφους
τους. Ο οικονομικός διευθυντής ( μιας και είναι η θέση που εξετάζουμε )
βρίσκεται στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο με τους όλους υπόλοιπους διευθυντές
όπως για παράδειγμα τον διευθυντή μάρκετινγκ , δημοσίων σχέσεων. Ο

14. 14
συνεργατικός προσανατολισμός της εταιρίας λοιπόν δεν θα μπορούσε να
επιτευχθεί εάν δεν υπήρχε ένα κλίμα δικαιοσύνης μεταξύ των ατόμων που
βρίσκονται στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο. Εάν για παράδειγμα ο οικονομικός
διευθυντής αντιμετωπιζόταν με διαφορετική και όχι ισάξια μεταχείριση σε
σχέση με τους υπόλοιπους διευθυντές με λόγω χάρη έναν πιο υψηλό μισθό
αυτό θα δημιουργούσε την δυσαρέσκεια των υπολοίπων αλλά παράλληλα
και την δυσπιστία απέναντι στην κουλτούρα της εταιρίας. Τα υπόλοιπα
στελέχη θα έδειχναν απρόθυμα να συνεργαστούν με στελέχη που θα
αντιμετώπιζαν ανταγωνιστικά και ο αθέμιτος αυτός και όχι δημιουργικός
ανταγωνισμός θα οδηγούσε την εταιρία σε αλλοίωση της φιλοσοφίας και
του προσανατολισμού της.
3. Εύρος αμοιβών
Τα συστήµατα αµοιβών εξυπηρετούν τον προϋπολογισµό της επιχείρησης
και δεν ξεπερνούν τα προβλεπόµενα έξοδα και τις οικονοµικές της
δυνατότητες, επαναπροσδιορίζονται ανάλογα µε την απόδοση των
εργαζοµένων, την αγορά εργασίας και τις οικονοµικές αλλαγές που
συµβαίνουν στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Οι αμοιβές είναι
ανάλογες µε τη θέση εργασίας και το ιεραρχικό επίπεδο στο οποίο ανήκει,
είναι νόμιμες, δίκαιες, παρακινούν, και δημιουργούν την αίσθηση της
εργασιακής ικανοποίησης στους εργαζομένους, αποσκοπώντας στη
μείωση των ποσοστών και των ρυθμών αποχωρήσεων καθώς και των
παραπόνων και την αίσθηση ανισότητας
Η αλληλεξάρτηση αυτή των αμοιβών με τις θέσεις εργασίας οδηγεί την
εταιρία στην εύρεση μιαs μεθόδου για την αποτίμηση της κάθε θέσης. Η
μέθοδος λέγεται βαθμολόγηση και σύμφωνα με αυτή δηµιουργούνται
κάποιες περιγραφές εργασιών ξεκινώντας από τις περισσότερο απλοϊκές
µέχρι τις πολύπλοκες και απαιτητικές, κάθε µία από τις οποίες αντιστοιχεί
σε µία βαθµολογία. Στη συνέχεια οι θέσεις εργασίας λαµβάνουν το βαθµό
της περιγραφής που τους ταιριάζει περισσότερο . Με την αποτίµηση των
θέσεων εργασίας το τµήµα Α∆ καταλήγει σε µία κατάταξη που εξασφαλίζει
την εσωτερική δικαιοσύνη. Στη συνέχεια πραγµατοποιείται έρευνα για το
ύψος των αποδοχών που προσφέρεται από ανταγωνιστικές επιχειρήσεις
σε οµοειδείς θέσεις εργασίας επιτυγχάνοντας µε αυτό τον τρόπο την
εξωτερική δικαιοσύνη. Η αναζήτηση των δεδοµένων µπορεί να γίνει σε
δηµοσιευµένες έρευνες που αφορούν τα επίπεδα µισθών γενικότερα στη
αγορά εργασίας ή σε κάποιο συγκεκριµένο κλάδο. Επίσης τα στελέχη του

15. 15
τµήµατος Α∆ εντοπίζουν το ύψος αµοιβών που παρέχουν οι
ανταγωνιστικές επιχειρήσεις του χώρου και διαµορφώνουν αντίστοιχα το
σύστηµα αµοιβών. Το εύρος των μισθών δεν είναι ιδιαίτερα μεγάλο στην
συγκεκριμένη θέση για την αποφυγή ανισοτήτων μεταξύ των εργαζομένων
που κατέχουν παρόμοιες υψηλόβαθμες θέσεις και συνεπώς την
εξασφάλιση ενός κλίματος δικαιοσύνης στην εταιρία. Το επίπεδο του
μισθού είναι ιδιαίτερα υψηλό καθώς βασική επιδίωξη της εταιρίας είναι να
στελεχώσει την συγκεκριμένη θέση με άτομα που ανταποκρίνονται
πλήρως στη κουλτούρα, τον προσανατολισμό και στην φιλοσοφία της
εταιρίας. Η αναζήτηση λοιπόν των ΄΄καλύτερων΄΄ προϋποθέτει υψηλές και
σταθερές αμοιβές τόσο για να καταφέρει η εταιρία να εφοδιαστεί με
αυτούς όσο και για να εξασφαλίσει την παραμονή τους.
4. Μεταβλητές αμοιβές &Πρόσθετες παροχές
Ένα καλά σχεδιασμένο σύστηµα αµοιβών, εύκολο στη διαχείριση και
προσιτό στους εργαζοµένους µπορεί να χρησιµοποιηθεί για την παροχή
κινήτρων για καταβολή µεγαλύτερης από την πλευρά τους προσπάθεια.
Κίνητρα για επίτευξη στόχων αποτελούν κυρίως τα συστήµατα
µεταβλητών αµοιβών. Η εταιρία μας λοιπόν για την επίτευξη των στόχων
από τους οικονομικούς διευθυντές χρησιμοποιεί ατομικά βραβεία η bonus,
διάθεση μετοχών και επίδομα αξίας. Τα bonus, ως μια επιπρόσθετη
οικονομική παροχή, σχετίζεται με την επίτευξη ενός στόχου και
χρησιμοποιούνται για την παρακίνηση και ενίσχυση των ενεργειών των
εργαζομένων ενώ παράλληλα φαίνεται αυξάνουν την ικανοποίηση από το
επάγγελμά τους. Η εταιρία πετυχαίνει με μιας δυο πολύ βασικούς στόχους
, αφενός την αύξηση της απόδοσής της και κατ’ επέκταση των κερδών της
και αφετέρου ένα καλό κλίμα από ικανοποιημένους και όχι
δυσαρεστημένους εργαζομένους. Επιπλέον τα προγράµµατα bonus είναι
εύκολο να οργανωθούν και να διαχειριστούν επειδή δεν απαιτούν πολλή
γραφειοκρατία και είναι αρκετά ευέλικτα. Στη συνέχεια η διάθεση μετοχών
αναφέρεται στη συµµετοχή των εργαζοµένων στην ιδιοκτησία της
επιχείρησης και πραγµατοποιείται µε τη δωρεάν διάθεση µετοχών ή την
απόκτησή τους σε χαµηλότερη τιµή από την πραγµατική τους αξία. Η
εταιρία επιλέγει αυτού του είδους την μεταβλητή αμοιβή καθώς η άµεση
σχέση µε τα αποτελέσµατα αποτελεί επιπλέον κίνητρο για την καταβολή
επιπρόσθετης προσπάθειας από τα στελέχη. Τέλος μια ακόμα μεταβλητή
αμοιβή που χρησιμοποιείται είναι το επίδομα αξίας το οποίο σχετίζεται
κυρίως με τις επαγγελματικές δεξιότητες. Είναι ουσιαστικά μια ετήσια

16. 16
προσαύξηση που συνδέεται με την απόδοση του εργαζομένου τον
προηγούμενο χρόνο. Όπως και τα προηγούμενα είδη αμοιβών αποτελεί
παράγοντα υποκίνησης για τον υπάλληλο καθώς συνδέει τις αυξήσεις στην
πληρωµή µε την ατοµική απόδοση. Για παράδειγμα αν ένα στέλεχος έχει
υψηλή απόδοση το έτος που προηγήθηκε θα λάβει μια αύξηση 5% , αν είχε
μέτρια απόδοση 3% αντίστοιχα, ενώ μια απόδοση κάτω του μετρίου δεν
λαμβάνει αύξηση.
Η στρατηγική που ακολουθεί ο οργανισµός καθορίζει και την πολιτική που
εφαρµόζει για την διαµόρφωση των αποδοχών. Το σύστηµα αµοιβών
πρέπει να είναι τέτοιο ώστε να εναρµονίζεται µε τους στόχους που έχουν
τεθεί. Επιπλέον, η φιλοσοφία της επιχείρησης είναι εκείνη που στην ουσία
προσδιορίζει το ύψος του µισθού. Σε κάποιες περιπτώσεις υπάρχει η τάση
πρόσληψης εξειδικευµένου προσωπικού ή απλά µε ικανοποιητικό
θεωρητικό υπόβαθρο και κατά επέκταση όσο περισσότερες γνώσεις και
δεξιότητες διαθέτει ένας εργαζόµενος τόσο καλύτερα θα αµειφθεί. Ωστόσο
στην περίπτωση της Μetrostar η φιλοσοφία της εταιρίας δεν μπορεί παρά
να μας οδηγήσει σ ένα σύστημα υψηλών και σταθερών μισθών καθώς είναι
κ ένας από τους τρόπους προσέλκυσης των καταλληλότερων αλλά και την
καλύτερων. Εξάλλου είναι στρατηγική της εταιρίας να αναζητά στελέχη και
από άλλες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις και να ‘’κυνηγά’’ αυτούς που θέλει
με όλα τα δυνατά μέσα ώσπου να τους αποκτήσει. Όμως τα υψηλά αυτά
επίπεδα μισθών σε συνδυασμό με την αντίληψη που επικρατεί στην
επιχείρηση ότι βρίσκονται στη θέση αυτή γιατί είναι ‘οι καλύτεροι’’
μπορούν να οδηγήσουν τα στελέχη σε αλαζονικές και ατομικιστικές
συμπεριφορές που θα παρεμπόδιζαν την ανάπτυξη συλλογικού και
ομαδικού κλίματος στην εταιρία. Έτσι λοιπόν η εταιρία θα βρεθεί σε
αντίφαση με τον προσανατολισμό και την φιλοσοφία της που αναφέρεται
στην προαγωγή της συνεργατικότητας και ευθύνη για το σύνολο. Γι’ αυτό
το λόγο θα προτείναμε έναν σταθερό μισθό και υψηλό μεν όσο βέβαια
αυτός καθορίζεται από τις επικρατούσες συνθήκες της αγορά και
λαμβάνοντας υπόψη τους μισθούς που παρέχουν οι ανταγωνιστές. Ο
μισθός αυτός θα εμπλουτίζεται ωστόσο και από τις μεταβλητές αμοιβές τις
οποίες χρησιμοποιεί ήδη η εταιρία όπως τα bonus η διάθεση μετοχών και
το επίδομα αξίας. Μια ακόμα πρόταση θα ήταν να προσθέσουμε μια ακόμα
μεταβλητή αμοιβή που θα έδινε έμφαση στην τόνωση του ομαδικού
πνεύματος και κατ’ επέκταση στην κουλτούρα της εταιρίας. Η αμοιβή αυτή
είναι τα ομαδικά βραβεία όπου υπάρχουν τοµείς όπου οι εργαζόµενοι
λειτουργούν σε οµάδα. Υπό αυτές τις συνθήκες το ελάχιστο επίπεδο
απόδοσης αφορά την παραγωγή της οµάδας συνολικά όπως επίσης και το

17. 17
συνδεδεµένο bonus για την υπέρβασή του το οποίο µοιράζεται µεταξύ των
µελών. Επίσης στο τέλος της χρονιάς βραβεύεται µε οικονοµικά εµβάσµατα
το τµήµα εκείνο που πέτυχε το µεγαλύτερο τζίρο. Συνεπώς η μεταβλητή
αυτή αμοιβή σε συνδυασμό με την μείωση κάποιων επιδομάτων αξίας που
δίνουν έμφαση κυρίως σε μεμονωμένες ατομικές δεξιότητες των στελεχών
θα ήταν η κατάλληλη πρόταση που ταιριάζει στον προσανατολισμό της
εταιρίας και την καλύτερη επίτευξη των στόχων της.
Εκτός από τις χρηματικές αµοιβές πολλοί εργαζόµενοι λαµβάνουν
πρόσθετες παροχές, είτε πιο έµµεσης χρηµατικής αξίας ή εντελώς µη
χρηµατικής µορφής. Από την πλευρά των εργαζοµένων η αµοιβή σε είδος
είναι πολύτιµη σε περιόδους υψηλού πληθωρισµού διότι δεν απαιτεί
διεκδίκηση αύξησης ή δήλωσή της στην εφορία. Οι πρόσθετες παροχές που
διαθέτει η εταιρία στα στελέχη της είναι το εταιρικό αυτοκίνητο το οποίο
είναι συνηθισμένη παροχή των στελεχών που κατέχουν διευθυντικές
θέσεις , η κάλυψη δαπανών όπως έξοδα μετακίνησης, τα κινητά τηλέφωνα
και πιστωτικές κάρτες, οι συμπληρωματικές ασφαλιστικές καλύψεις, η
καταβολή επιπλέον χρημάτων σε περίπτωση υπερωριών ,πρόσθετος
αριθμός ημερών αδείας σε ετήσια βάση, η καταβολή αποζημίωσης , οι
ιδιωτικές ιατρικές υπηρεσίες , εκπαίδευση , η άδεια ασθενείας µετ’
αποδοχών ,τα δάνεια µε χαμηλό επιτόκιο, βοήθημα βρεφονηπιακού
σταθμού για νήπια έως 4 ετών, τα Χριστουγεννιάτικα δώρα.
Η εταιρία χρησιμοποιεί τα πακέτα αυτά για να «δελεάσει» τους
υποψηφίους και για να διαφοροποιηθεί από τις άλλες εταιρίες ως προς τη
βαρύτητα που δίνει στις ανάγκες των εργαζομένων. Με άλλα λόγια, οι
πρόσθετες παροχές βοηθάνε την εταιρία να είναι σε θέση να επιλέγει τους
καλύτερους υποψηφίους, να έχουν οι εργαζόμενοι σε αυτή υψηλή
παραγωγικότητα, να υπάρχει μικρό ποσοστό οικειοθελών αποχωρήσεων
(turn-over), επομένως μειωμένο κόστος αντικατάστασης και εκπαίδευσης
νέου προσωπικού. Επομένως τα πακέτα αυτά λειτουργούν βοηθητικά και
καλύπτουν ένα ικανοποιητικό ποσοστό των ανταμοιβών καθώς ιδιαίτερη
βάση δίνεται στους υψηλούς μισθούς που παρέχει η εταιρία.
5. Αξιολόγηση
Αρκετά από τα συστήματα ανταμοιβών χρειάζονται επαναξιολόγηση
προκειμένου να συμβαδίζουν με τις νέες εξελίξεις. Όταν λοιπόν τόσο το
εξωτερικό περιβάλλον όσο και το εσωτερικό αλλάζει η επαναξιολόγηση
είναι απαραίτητη. Όσο αναφορά το εξωτερικό περιβάλλον οι αλλαγές αυτές

18. 18
έχουν να κάνουν για παράδειγμα με τις αμοιβές των ανταγωνιστών. Η
εταιρία οφείλει να ακολουθεί και να ενημερώνεται έγκαιρα για τις
απολαβές που δίνουν επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον ίδιο
κλάδο έτσι ώστε να πετυχαίνει να προσελκύσει αλλά και να διατηρήσει
τους καλύτερους και πιο αξιόλογους υποψηφίους. Ένας άλλος εξωτερικός
παράγοντας για τον οποίο πρέπει να ενημερώνεται η εταιρία είναι η
κυβερνητική πολιτική και οι κυβερνητικές ρυθμίσεις. Η πολιτική
σταθερότητα είναι ένα φαινόμενο που εκλείπει στις μέρες μας και αυτό έχει
ως αποτέλεσμα οι ρυθμίζεις να αλλάζουν συνεχώς όπως για παράδειγμα το
κατώτερο όριο μισθών , τα ποσοστά των αυξήσεων. Τέλος σημαντικοί
εξίσου εξωτερικοί παράγοντες είναι ο πληθωρισμός και οι συνθήκες στην
αγορά εργασίας. Η εταιρία θα πρέπει να δίνει αυξήσεις ανάλογες του
πληθωρισμού ώστε παρόλη την αύξηση του κόστους της ζωής των πολιτών
οι τελευταίοι να μπορούν να ανταπεξέλθουν και να λαμβάνει υπόψη τους
νόμους της ζήτησης και προσφοράς που υπάρχουν στην αγορά εργασίας
την κάθε δεδομένη στιγμή που επαναξιολογεί το σύστημα ανταμοιβών έτσι
ώστε να συμβαδίζει με αυτό. Εξετάζοντας στην συνέχεια τις αλλαγές που
απορρέουν από το εσωτερικό περιβάλλον παρατηρούμε πως η
επαναξιολόγηση του συστήματος ανταμοιβών θα πρέπει καθορίζεται από
έναν σημαντικό παράγοντα : την οικονομική κατάσταση της εταιρίας.
Δηλαδή αν είναι η εταιρία βρίσκεται σε οικονομική κατάσταση τέτοια ώστε
της επιτρέπεται να προχωρήσει σε αύξηση των αμοιβών κάτι που στο
παρελθόν της ήταν αδύνατο να προχωρήσει. Η νέα αυτή εξέλιξη στο
εσωτερικό της εταιρίας καθιστά απαραίτητη την επαναξιολόγηση του
συστήματος ανταμοιβών.
6. Σύστημα ανταμοιβών& Εκπαίδευση
Εκπαίδευση σημαίνει επένδυση στους ανθρώπους ώστε να αποδίδουν
καλύτερα και να κάνουν καλύτερη χρήση των φυσικών τους ικανοτήτων.
Το σύστημα ανάπτυξης & εκπαίδευσης μέσα σε μια εταιρία προσαρμόζεται
σε καθεμία από τις ιεραρχικές βαθμίδες της επιχείρησης. Στην περίπτωση
μας εφόσον αναλύουμε τη θέση του οικονομικού διευθυντή εδώ η
εκπαίδευση είναι αρκετά διαφοροποιημένη από ότι στα χαμηλότερα
στελέχη. Η Μetrostar έχει καθιερώσει την υποχρεωτική εκπαίδευση για τα
ανώτερα στελέχη της όταν αναλάβουν τα καθήκοντα της θέσης τους μέσω
της μεθόδου coaching ( καθοδήγησης). Σύμφωνα με αυτή την μέθοδο ο νέος
εργαζόμενος εκπαιδεύεται στη θέση εργασίας από έναν παλιότερο κάτοχο
αυτής ή τον άμεσο προϊστάμενο του. Επίσης η εκπαίδευση για τα στελέχη

19. 19
περιλαμβάνει μια σειρά από σεμινάρια τα οποία γίνονται κάθε 5 χρόνια
(refresh training ) για την προσαρμογή τους στις εναλλασσόμενες
συνθήκες τόσο στο εξωτερικό όσο και στο εσωτερικό περιβάλλον της
επιχείρησης.
Στη συνέχεια όσο αναφορά τη σύνδεση του συστήματος ανταμοιβών και
εκπαίδευσης θα λέγαμε πως δεν είναι τόσο άμεση υπό την έννοια πως η
επιχείρηση δεν έχει ως πρωταρχικό στόχο την αύξηση των μισθών των
ανώτατων στελεχών της μέσω της εκπαίδευσης τους. Η Μetrostar
εκπαιδεύοντας τα στελέχη της στοχεύει:
 στη βελτίωση της ποιότητας εργασίας και των ηγετικών ικανοτήτων
τους,
 στην εξύψωση του ηθικού τους
 στην αποτελεσματική λήψη αποφάσεων
 στην επίλυση προβλημάτων αλλά και στην αντιμετώπιση
προληπτικών δυσκολιών
 στη βελτίωση των σχέσεων μεταξύ των στελεχών( δίνεται ιδιαίτερη
έμφαση στην επίτευξη συνεργατικού κλίματος μεταξύ των
εργαζομένων)
Οι παραπάνω στόχοι οδηγούν σ έναν και μόνο στόχο της εταιρίας, στη
βελτίωση της κερδοφορίας της και η αύξηση αυτή ίσως οδηγήσει και σε
αυξήσεις των μισθών έτσι ώστε να επιβραβεύσει τα στελέχη της για την
ομαδική προσπάθεια συμβολής στην ανάπτυξη της εταιρίας ,αλλά αυτή η
αύξηση των μισθών δεν είναι απαραίτητη .

20. 20
4. Σύστημα Διαχείρισης της Απόδοσης
1. Βασικοί στόχοι συστήματος διαχείρισης της απόδοσης της
Metrostar
Το βασικό προσωπικό ξηράς της
Metrostar, στο οποίο υπάγεται και ο
Διευθυντής του οικονομικού
τμήματος, υποβάλλεται σε ετήσιες
αξιολογήσεις κάθε Νοέμβριο ανάλογα
με την απόδοσή του όσον αφορά τα
κριτήρια δεξιοτήτων. Οι Διευθυντές
των τμημάτων της εταιρείας
αξιολογούνται από τον Διευθύνοντα
Σύμβουλο και οι υπόλοιποι υπάλληλοι ξηράς από τον Διευθυντή του
τμήματος που ανήκουν.
Το σύστημα αξιολόγησης της εταιρείας περιλαμβάνει αξιολογήσεις βάση
δεξιοτήτων, τις οποίες οφείλει να διαθέτει κάθε εργαζόμενος σε αυτή την
ιεραρχία και έχει ως στόχο του τον προσδιορισμό πρόσθετων απαιτήσεων
που χρειάζεται ο εργαζόμενος για να αναπτυχθεί μέσα στην εταιρεία, όπως
για παράδειγμα πρόσθετη εκπαίδευση. Η εταιρεία επαναλαμβάνει την
εκπαίδευση των εργαζομένων της κάθε πέντε χρόνια για να μπορέσει να
παραμείνει ηγέτιδα στον κλάδο και οι εργαζόμενοί της να είναι αποδοτικοί
και εξαιρετικοί στο πόστο τους. Επιπρόσθετα, η αξιολόγηση αυτή
καταδεικνύει τα αδύναμα και δυνατά σημεία του εργαζομένου ώστε να
εξαλείψει τα μεν και να ενδυναμώσει τα δε. Επιπλέον, η απόδοση του
εργαζομένου λαμβάνεται υπόψη σε διοικητικές αποφάσεις, όπως η
χορήγηση bonus που ενσωματώνεται στον μισθό και εξαρτάται καθαρά
από την συνολική απόδοση και όχι την ατομική. Η εταιρεία χρησιμοποιεί
επίσης, το σύστημα διαχείρισης της απόδοσης για να καθορίσει τις
απολύσεις και τις προαγωγές που θα γίνουν. Τέλος, η εταιρεία κρατάει το
μοναδικό αρχείο από τις αξιολογήσεις του προσωπικού ξηράς για
τουλάχιστον πέντε χρόνια και πρόσβαση σε αυτό έχουν μόνο οι Διευθυντές
που διεξήγαγαν την αξιολόγηση. Αυτό συμβαίνει διότι μπορεί να χρειαστεί
στο μέλλον, είτε για διάφορες νομικές απαιτήσεις, είτε για μελλοντικές
αποφάσεις που θα πάρει το τμήμα του ανθρώπινου δυναμικού.
Όσον αφορά την προαγωγή της ανάπτυξης των εργαζομένων μέσω του
συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης,αυτή θα χαρακτηριζόταν ως

21. 21
ελλιπής. Η πρόσθετη ατομική εκπαίδευση όταν χρειάζεται και η λήψη
bonus, που χρησιμοποιεί η Metrostar, είναι δύο πολύ καλοί τρόποι για να
αναπτυχθούν περαιτέρω οι εργαζόμενοι και αποτελούν μία καλή βάση για
την επιπλέον εξέλιξη του συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης. Οι
Διευθυντές, όμως δεν χρησιμοποιούν το σύστημα αξιολόγησης όσο θα
έπρεπε για να κάνουν συστάσεις και για να δώσουν feedback στους
εργαζόμενους για την απόδοσή τους προκειμένου να εξελιχθούν, κάτι που
έπρεπε να είναι πρωταρχικός τους στόχος.
2. Δεξιότητες και μορφή αξιολόγησης
Οι Διευθύνων Σύμβουλος της Metrostar χρησιμοποιώντας γραφικές
κλίμακες κατάταξης (αξιολόγησης) επιχειρεί να αξιολογήσει τους
Διευθυντές των τμημάτων της εταιρείας. Κατά αυτόν τον τρόπο αξιολογεί
και τον Διευθυντή Οικονομικών ως προς διάφορες δεξιότητες που οφείλει
να έχει σύμφωνα με την εταιρεία. Οι δεξιότητες σύμφωνα με τις οποίες
αξιολογείται o Διευθυντής Οικονομικών είναι οι εξής:
 ποσότητα εργασίας (αποδεκτός όγκος εργασίας σε κανονικές
συνθήκες)
 ποιότητα εργασίας (επιμέλεια, πληρότητα, καθαριότητα και
ακρίβεια εργασίας)
 γνώση της θέσης εργασίας (σαφής κατανόηση των παραγόντων
που σχετίζονται με την εργασία)
 κατανόηση και συμμόρφωση με θέματα υγείας, ασφάλειας,
περιβάλλοντος και πολιτικών ποιότητας
 προσωπικά χαρακτηριστικά(προσωπικότητα, εμφάνιση,
κοινωνικότητα, ηγεσία, ακεραιότητα, αξιοπιστία)
 συνεργασία(ικανότητα και προθυμία να συνεργαστεί με
υφιστάμενους, προϊστάμενους και συνεργάτες προς κοινούς
στόχους)
 πρωτοβουλία(επιδίωξη αυξημένων αρμοδιοτήτων, να μην διστάζει
να προχωρήσει σε μια ενέργεια μόνος του)
Οι κλίμακες παίρνουν τιμές κακός-ικανοποιητικός-καλός-εξαιρετικός. Η
εταιρεία εξετάζει όλες τις δυνατές δεξιότητες με τις κλίμακες αξιολόγησής
της. Σε αυτή τη θέση εργασίας είναι σημαντικό ο Διευθυντής Οικονομικών
να κατέχει όλο το σύνολο των προαναφερθέντων δεξιοτήτων γιατί πρέπει
να είναι καλύτερος από τους υφιστάμενούς του, προκειμένου να τους
εμπνέει και να έχει το δικαίωμα να τους αξιολογεί. Επιπλέον, η θέση του
Διευθυντή Οικονομικών είναι πολύ απαιτητική ως προς τις διοικητικές

22. 22
ικανότητες, οπότε πρέπει να διαθέτει όλο το σύνολο των προσωπικών
δεξιοτήτων που επιθυμεί η Metrostar, όπως για παράδειγμα ηγετικό
πνεύμα. Η αξιολόγηση με γραφικές κλίμακες κατάταξης είναι άκρως
υποκειμενική, διότι ζητείται από τον αξιολογητή να αναλάβει την θέση του
κριτή και συνήθως καταλήγει να είναι ιδιαίτερα επιεικής ή ιδιαίτερα
αυστηρός, να κάνει γενίκευση κρίσης ή να αξιολογεί με τάση προς το
κέντρο, με αποτέλεσμα να μην έχουμε αξιόπιστα αποτελέσματα στα οποία
δύνανται να βασιστούν διοικητικές αποφάσεις.
Η μέθοδος αυτή θα μπορούσε να είναι πιο αποτελεσματική αν οι κλίμακες
έπαιρναν τιμές ανάλογα με το πόσο συχνά παρουσίασε ο εργαζόμενος μία
δεξιότητα (δεν παρατηρείται καθόλου έως παρατηρείται συνέχεια). Τότε, ο
αξιολογητής θα μπορούσε να αξιολογήσει πιο αντικειμενικά χωρίς να
φοβάται μην γίνει επικριτικός. Θα μπορούσε επίσης, η κλίμακα
διαβάθμισης να περιέχει περισσότερες από τέσσερις επιλογές για να
αυξηθεί η αντικειμενικότητά της. Επιπλεόν, τα κριτήρια θα πρέπει να
διατυπώνονται με σαφή και αναλυτικό τρόπο. Η Metrostar αναφέρει τις
δεξιότητες επιγραμματικά και είναι επίφοβο ο αξιολογητής να μην
κατανοήσει τα κριτήρια και να κάνει λάθη.
3. Πηγές αξιολόγησης της απόδοσης
Η εταιρεία χρησιμοποιεί ως πηγή αξιολόγησης για το προσωπικό ξηράς
τους Διευθυντές του κάθε τμήματος. Η αξιολόγηση των εργαζομένων
περιλαμβάνεται στα καθήκοντα των προϊστάμενων κι έτσι αυτοί δεν
παραλείπονται σχεδόν ποτέ απο τις πηγές πληροφόρησης της αξιολόγησης
της εταιρείας. Πιο συγκεκριμένα, αξιολογούν την τελική απόδοση του
έκαστου εργαζομένου. Όμως, αυτός ο τρόπος πληροφόρησης μπορεί να μην
λειτουργήσει σωστά σε πολλές περιπτώσεις.
Για παράδειγμα, αν ο προϊστάμενος που κάνει την αξιολόγηση δεν έρχεται
συχνά σε επαφή με τον εργαζόμενο δεν μπορεί να είναι αντικειμενικός. Οι
προκαταλήψεις που μπορεί να έχει ένα προϊστάμενος και οι συγκρούσεις
προσωπικότητας με τον αξιολογούμενο κλονίζουν τα θεμέλια της σωστής
πληροφόρησης και δεν μπορεί μια εταιρεία να βασίσει τα συστήματά της
σε λάθος αξιολογήσεις. Επιπλέον, πρόβλημα δημιουργείται εάν ο
προϊστάμενος δεν γνωρίζει τις απαιτήσεις της θέσης που αξιολογεί και δεν
έχει λάβει την κατάλληλη εκπαίδευση για να γίνει αξιολογητής.

23. 23
Γενικά η αξιολόγηση από προϊσταμένους είναι μια παλιά μέθοδος και για
να ξεπεραστούν τα προβλήματα που δημιουργεί πρέπει να συμμετέχουν
στην αξιολόγηση περισσότερα πρόσωπα (π.χ. υφιστάμενοι,
αυτοαξιολόγηση, πελάτες) ούτως ώστε να διασφαλίζεται η σφαιρικότητα
των στοιχείων που λαμβάνει η επιχείρηση απο την αξιολόγηση.
4. Τροποποίση συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης
Η Metrostar χρησιμοποιεί παραδοσιακούς τρόπους αξιολόγησης οι οποίοι
κρίνουν την απόδοση με βάση πράξεις του παρελθόντος. Εάν η εταιρεία
αποφάσιζε να τροποποιήσει το σύστημα αξιολόγησής της και να
χρησιμοποιήσει ένα τρόπο αξιολόγησης βασισμένο στην μελλοντική
απόδοση του Διευθυντή Οικονομικών, μια πολύ καλή επιλογή θα ήταν η
μέθοδος του ΜΒΟ-Management by objectives. MBO σημαίνει διοίκηση με
βάση τους διάφορους στόχους που θέλει να επιτύχει η επιχείρηση. Αρχικά,
η επιχείρηση θέτει κάθε χρόνο στόχους και επιθυμητά αποτελέσματα για
κάθε θέση εργασίας ξεχωριστά. Επιπλέον, ορίζει πότε κάθε στόχος
θεωρείται επιτυχής ή όχι και τέλος, συγκρίνει τα αποτελέσματα και τους
αρχικούς στόχους. Με βάση την αντικειμενικότητα του αποτελέσματος, η
απάντηση ξεκάθαρη -επιτυχία ή αποτυχία. Το MBO είναι πολύ χρήσιμο για
την αξιολόγηση των managers και των υψηλόβαθμων στελεχών, επομένως
ενδείκνυται και για την θέση του οικονομικού Διευθυντή που εξετάζουμε,
διότι οι managers βελτιώνουν την ικανότητα λήψης πρωτοβουλιών
προκειμένου να επιτύχουν τους προκαθορισμένους στόχους. Το ΜΒΟ
εστιάζει περισσότερο στην λήψη αποφάσεων όσον αφορά στην ανάπτυξη
του εργαζομένου και όχι μόνο στην αξιολόγησή του. Βέβαια, επειδή κάθε
ξεχωριστή θέση έχει άλλους στόχους, το ΜΒΟ είναι μια χρονοβόρα
διαδικασία αξιολόγησης και χρειάζεται περισσότερους πόρους σε σχέση με
τις γραφικές κλίμακες κατάταξης.
5. Επικοινωνία νέου συστήματος αξιολόγησης και επανεξέταση
της καταλληλόλητάς του
Για να μεταβληθεί το σύστημα αξιολόγησης αρμονικά και να είναι
αποδεκτό από τους εργαζόμενους, θα πρέπει να ενημερωθούν μέσω δια
τμηματικών συναντήσεων στην αρχή του έτους, προκειμένου να γνωρίζουν
την αλλαγή εκ των προτέρων. Επιπρόσθετα, για να αυξηθεί η αποδοχή του
νέου συστήματος, η επιχείρηση θα πρέπει να εισάγει συστήματα
προτάσεων. Σύμφωνα με αυτά, ο κάθε εργαζόμενος, μέσω
προδιαγεγραμμένων διαδικασιών, θα μπορεί να προτείνει λύσεις,
βελτιώσεις ή οποιαδήποτε άλλη ιδέα ώστε να γίνουν πιο αποτελεσματικά

24. 24
τα συστήματα τις επιχείρησης και πιο συγκεκριμένα το σύστημα
αξιολόγησης.
Οι προτάσεις αυτές θα αξιολογούνται βάση συγκεκριμένων κριτηρίων από
μια ομάδα υπεύθυνων και αν κριθεί ότι προσφέρουν αξία στην επιχείρηση,
θα πραγματοποιούνται. Μέσω του συστήματος προτάσεων, οι εργαζόμενοι
θα αισθάνονται ότι η εταιρεία τούς λαμβάνει υπόψη της στις αλλαγές που
κάνει και αυτό είναι ένα θετικό βήμα στην αποδοχή του νέου συστήματος
αξιολόγησης.
Επιπλέον, για την επανεξέταση της καταλληλόλητας του νέου συστήματος,
η εταιρεία μπορεί να υιοθετήσει έρευνες κλίματος σε ετήσια βάση. Οι
έρευνες κλίματος δίνουν την δυνατότητα σε όλους τους εργαζόμενους να
εκφράσουν ελεύθερα το πως αισθάνονται για τα βασικά οργανωσιακά,
διοικητικά, λειτουργικά, πολιτισμικά και ανθρώπινα στοιχεία της
επιχείρησης που τους αφορούν. Οι έρευνες πραγματοποιούνται μέσω
ερωτηματολογίου ανώνυμα και προσωπικά και μέσω αυτών μπορεί να
καταλάβει η εταιρεία εάν οι εργαζόμενοι είναι ευχαριστημένοι με το
σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης και εάν το θεωρούν αποτελεσματικό
σαν διαδικασία.
6. Σχέση συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης με σύστημα
ανταμοιβών
Η Metrostar διαθέτει ένα σύστημα ανταμοιβής των επιδόσεων που
αναμένεται να προσελκύσει, να διατηρήσει και να παροτρύνει τους
υπαλλήλους της να επιτύχουν τους στόχους του οργανισμού. Το σύστημα
αξιολόγησης της απόδοσης είναι πιο αποτελεσματικό όταν υπάρχει
σύνδεση με το σύστημα ανταμοιβών. Όταν οι ανταμοιβές εμπλέκονται
σημαίνει ότι το σύστημα διαχείρισης της απόδοσης είναι πιθανό να ληφθεί
πολύ σοβαρά τόσο από τον αξιολογητή, όσο και από τον αξιολογούμενο.
Διασφαλίζει, δηλαδή, ότι το σύστημα αξιολόγησης θα έχει μεγάλο
αντίκτυπο στην σχέση του αξιολογούμενου με τον οργανισμό. Ο
αξιολογούμενος θα έχει πολλά περισσότερα κίνητρα να γίνει καλύτερος και
αποδοτικός αφού κάτι τέτοιο θα συνεπάγεται και αύξηση των ανταμοιβών
του.
Στην Metrostar όλοι οι εργαζόμενοι λαμβάνουν bonus όταν η επιχείρηση
έχει κέρδη στο τέλος κάθε οικονομικού έτους. Επίσης, μέσω του
συστήματος διαχείρησης της απόδοσης εντοπίζει ποιοι εργαζόμενοι θα
πάρουν προαγωγή. Αυτές οι ανταμοιβές αυξάνουν την αφοσίωση στην
επιχείρηση, την ικανοποίηση από την εργασία, την υποκίνηση του

25. 25
εργαζομένου να δρα ομαδικά και σύμφωνα με τους στόχους της
επιχείρησης και τέλος, υποβοηθά το σύστημα αξιολόγησης, αυξάνοντας
συνολικά την αποδοτικότητα του κάθε εργαζόμενου.
H αποτελεσματικότητα των εργαζομένων αποτελεί εξαιρετικά σημαντικό
παράγοντα για κάθε επιχείρηση, όπως και για την Metrostar, αφού το
κέρδος που θα πραγματοποιήσει εξαρτάται από την παραγωγικότητα των
εργαζομένων της. Επομένως, κάθε επιχείρηση προσπαθεί να δίνει τις
κατάλληλες ανταμοιβές, προκειμένου οι εργαζόμενοι να είναι παραγωγικοί
και έτσι να έχει κέρδος και η ίδια. Η επιχείρηση πρέπει, επιπλέον, να είναι
σίγουρη ότι το σύστημα αξιολόγησής της είναι αντικειμενικό, ώστε να
δίνονται σε κάθε εργαζόμενο τα οφέλη που του αναλογούν. Για
παράδειγμα, εάν ένα εξαιρετικός εργαζόμενος δεν αξιολογηθεί σωστά με
αποτέλεσμα να έχει μειωμένες απολαβές, αυτό θα έχει αρνητικές
επιπτώσεις στην υποκίνησή του και στην αποτελεσματικότητά του και η
εταιρεία θα είναι ζημιωμένη. Για αυτό τον λόγο για να χρησιμοποιούμε το
σύστημα ανταμοιβών συνδυαστικά με το σύστημα αξιολόγησης ώστε να
αυξήσουμε την αποτελεσματικότητα του εργαζομένου, πρέπει να έχουμε
εξασφαλίσει ότι το δεύτερο είναι αντικειμενικό και αποδεκτό από τους
εργαζόμενους.
Όπως αναφέραμε και στο δεύτερο μέρος της εργασίας, η προσέλκυση του
προσωπικού, και κυρίως των Διευθυντών και του Οικονομικού Διευθυντή
είναι πολύ προσεγμένη και ακριβής. Οι προδιαγραφές που θα έχει το
υποψήφιο για τη θέση άτομο είναι πολύ συγκεκριμένες, και μάλιστα πολλές
φορές η εταιρία επιζητά ένα συγκεκριμένο άτομο να αναλάβει την κενή
θέση.
Αποτέλεσμα των παραπάνω είναι η διαδικασία της αξιολόγησης να είναι
πιο εύκολη σχετικά με άλλους οργανισμούς, καθώς η επιχείρηση, έχοντας
θέσει πολύ συγκεκριμένους στόχους και προσλαμβάνοντας πολύ
συγκεκριμένα άτομα, γνωρίζει τι ακριβώς περιμένει από αυτά και μπορεί
να αξιολογήσει ευκολότερα το έργο τους. Παράλληλα, εφόσον η Metrostar
εντοπίζει τους εργαζομένους ανταγωνιστικών οι οποίοι κατέχουν
υψηλόβαθμες θέσεις και είναι αποδοτικοί σε μεγάλο βαθμό στη δουλεία και
τα καθήκοντα τα οποία τους ανατίθενται, ξέρουν εκ των προτέρων και τον
βαθμό απόδοσης τους στην εργασία τους, ο οποίος είναι φανερός από τα
αποτελέσματα τα οποία πετυχαίνουν.
Ως αποτέλεσμα, όταν ο οικονομικός διευθυντής της Metrostar αξιολογείται
από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο της εταιρίας, πολλά από τα αδύνατα και

26. 26
δυνατά σημεία του εργαζομένου πιθανόν είναι ήδη γνωστά από
προηγούμενες δουλειές του (εφόσον όπως είπαμε στον κλάδο των
ναυτιλιακών και ιδιαίτερα στις υψηλότερες θέσεις τις ιεραρχίας, οι
εργαζόμενοι γνωρίζονται μεταξύ τους είναι ενημερωμένοι για τους
άλλους). Επομένως η αξιολόγηση καθίσταται ευκολότερη.
Συνοψίζοντας, το κύρος της Μetrostar σε συνδυασμό με την υψηλόβαθμη
θέση που εξετάζουμε μας παραπέμπει σε μια στρατηγική προσέλκυσης που
δίνει κυρίως έμφαση σε πολύ στοχευόμενα προσόντα και είναι εξωτερική
καθώς άτομα με την εμπειρία που επιθυμεί η εταιρία αναζητούνται κυρίως
από ανταγωνιστικές επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου. Όταν λοιπόν το
σύστημα προσέλκυσης είναι τέτοιο έτσι ώστε η εταιρία να μπορέσει να
δελεάσει κάποιον υποψήφιο από τους ανταγωνιστές της η στρατηγική
προσέλκυσης θα πρέπει να λειτουργεί συμπληρωματικά με το κατάλληλο
σύστημα ανταμοιβών. Πιο συγκεκριμένα η Metrostar διαθέτει ένα σύστημα
ανταμοιβών για τα ανώτερα στελέχη το οποίο περιλαμβάνει αρκετά
υψηλούς μισθούς και μεταβλητές αμοιβές όπως bonus και διάθεση
μετοχών σε συνδυασμό με κάποιες πρόσθετες παροχές. Το σύστημα αυτό
είναι ακριβώς έτσι σχεδιασμένο έτσι ώστε να είναι αρκετά δελεαστικό για
τους υποψηφίους στους οποίους απευθύνεται.

27. 27
FORM: F060002F - SHORE PERSONNEL APPRAISAL REPORT
Department:
Employee’s name:
Employee’s position:
Employment Date:
Appraiser’s name:
Meeting duration: Date:
Areas of consideration V. Good Good Satisfactory Fair
Quantity of work:
(Volume of acceptablework under normal conditions)
Comments:
Quality of work:
(Thoroughness, neatness, and accuracy of work)
Comments:
Knowledge of the job:
(Clear understandingof the facts or factors pertinent to the job.)
Comments:
Attitude towards HSSE and quality issues:
(Understandingand complianceto Health, Safety, Security and
Environment issues and Quality policies)
Comments:
Personal qualities:
(Personality,appearance,sociability,leadership,integrity)
Comments:

28. 28
Co-operation:
(Ability and willingnessto work with associates,supervisorsand
subordinates toward common goals)
Comments:
Dependability:
(Conscientious,thorough, accurate,reliable)
Comments:
Initiative:
(Earnest in seeking increased responsibilities,self-starting,un-afraid to
proceed alone)
Comments:
Development requirementsincluding additional training needs (if any):
Appraisee’s comments:
Appraiser’s further comments:
Head of the Department
Name: Signature:

29. 29
Managing Director comments (optional):
Name: Signature: Date:
5. ΠΗΓΕΣ
Η εταιρία στην οποία βασίσαμε την εργασία μας είναι πραγματική όπως
και τα στοιχεία που χρησιμοποιήθηκαν.