3. 3
Εισαγωγή
Οτιδήποτε κάνουμε στην καθημερινότητά μας, από το να σηκωθούμε από το
κρεβάτι το πρωί, μέχρι να επιστρέψουμε σε αυτό ή ακόμα και το να μην κάνουμε
τίποτα εμπεριέχει κίνδυνο. Αντίστοιχα, σε κάθε επιχειρούμενη εργασία υπάρχει ένας
βαθμός κινδύνου. Οι κίνδυνοι των εργασιών είτε είναι προβλέψιμοι είτε όχι. Όσον
αφορά τις εταιρείες, ο κίνδυνος αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι κάθε project, ειδικά
αν λάβουμε υπόψη το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που προσπαθεί να επιτύχει κάθε
μία από αυτές. Με την έννοια του κινδύνου του έργου εννοούμε οτιδήποτε εμποδίζει
ή περιορίζει την επίτευξη των στόχων του, όπως αυτοί έχουν αρχικά οριστεί, παρόλο
που μπορεί να τροποποιηθούν ή να αλλάξουν κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής του.
Γίνεται εύκολα αντιληπτό ότι η έννοια του κινδύνου είναι άρρηκτα συνδεδεμένη
με τις έννοιες της αβεβαιότητας και της ευκαιρίας, με την έννοια ότι κάθε κίνδυνος
που θα προκύψει μπορεί να μετατραπεί σε ευκαιρία μέσω της εφευρετικότητας.
Αποδεκτό επίπεδο κινδύνου για κάθε ευκαιρία θεωρείται εκείνο κατά το οποίο τα
πιθανά κέρδη υπερβαίνουν τις πιθανές απώλειες. Όλη η διαχείριση του έργου είναι
ουσιαστικά η διαχείριση κινδύνου, η οποία είναι αλληλένδετη με τη διαδικασία
λήψης αποφάσεων, κατά την οποία στην ιδανική περίπτωση διαθέτουμε πλήρη
πληροφόρηση και το αποτέλεσμα είναι βέβαιο, ενώ στην πραγματικότητα είναι
ατελής και αυτό συνεπάγεται υψηλό βαθμό αβεβαιότητας για το αποτέλεσμα.
Με την τεχνολογία να αναπτύσσεται με καλπάζοντα ρυθμό, σε συνδυασμό με τις
συνεχείς αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, η διαχείριση κινδύνου(risk
management) αποκτά ολοένα και μεγαλύτερη σημασία και σπουδαιότητα. Ως
διαχείριση κινδύνου ορίζεται το σύνολο των διαδικασιών με βάση τις οποίες
προσδιορίζουμε, αναλύουμε και αποκρινόμαστε στην αβεβαιότητα, καθ’ όλη τη
διάρκεια ζωής του έργου. Περιλαμβάνει τη μεγιστοποίηση της επίδρασης των
θετικών γεγονότων και τον περιορισμό των συνεπειών των αρνητικών γεγονότων.
Σε όλα τα έργα, λοιπόν, υπάρχει επικινδυνότητα, η οποία επιμερίζεται στο
χρονοδιάγραμμα, το κόστος και την ποιότητα του έργου. Η διαχείριση κινδύνου είναι,
λοιπόν, το μέσο με το οποίο συστηματικά προσπαθούμε να αυξήσουμε την
πιθανότητα επίτευξης των στόχων του έργου. Όσο πιο πειθαρχημένη είναι η
προσέγγιση της επίτευξης των στόχων αυτών, τόσο περισσότερο είμαστε σε θέση να
ελέγξουμε και να μειώσουμε τους κινδύνους. Η διαχείριση κινδύνου στη διοίκηση
των έργων είναι ένα περίπλοκο ζήτημα, διότι ακόμη και η κατηγοριοποίηση των
κινδύνων, δεν οδηγεί αυτόματα σε μία συγκεκριμένη προσέγγιση. Κάθε τεχνική
διαχείρισης προσπαθεί να μειώσει τον κίνδυνο καθυστέρησης, την υπέρβαση
προϋπολογισμού και την εξασφάλιση ποιότητας του τελικού προϊόντος, αλλά όλες
ουσιαστικά έχουν ως βασικό στόχο την ικανοποίηση όλων των ενδιαφερομένων,
καθώς και τις πιθανότητες επιτυχίας του έργου. Με τον ορισμό του έργου
καθορίζονται οι στόχοι, οι περιορισμοί και οι κανόνες. Η διαχείριση του έργου,
επομένως, επηρεάζει τον προγραμματισμό του αλλάζοντας ορισμένες φορές τις
παροχές που περιέχονται στους κανόνες.
Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι η μελέτη και η περιγραφή της διαχείρισης
του κινδύνου στη διοίκηση των έργων, ενώ επιμέρους στόχους αποτελούν η ανάλυση
των διαδικασιών και των μεθοδολογιών που ακολουθούνται για τη μείωση του
κινδύνου σε αποδεκτά επίπεδα και τελικά την περάτωση του έργου, καθώς και η
συγκριτική μελέτη της μεθόδου κρίσιμης διαδρομής (CPM) και της τεχνικής
αποτίμησης και αναθεώρησης του προγράμματος (PERT).
Στο πρώτο κεφάλαιο παρουσιάζονται οι πηγές κινδύνου, με τον προσδιορισμό
των αντικειμενικών στόχων, την άντληση πληροφοριών, την ποιοτική και ποσοτική
αποτίμηση κινδύνου και τα είδη κινδύνου. Το δεύτερο κεφάλαιο αναφέρεται στην
4. 4
ανταπόκριση στον κίνδυνο μέσω των στρατηγικών της αποδοχής, της αποφυγής, της
άμβλυνσης και της μεταβίβασης αυτού. Στη συνέχεια, στο τρίτο κεφάλαιο αναλύεται
το στάδιο του ελέγχου και τα προγράμματα ειδικών κρίσεων. Τέλος, στο τέταρτο
κεφάλαιο πραγματοποιείται η συγκριτική μελέτη των CPM και PERT.
Κεφάλαιο 1: Εντοπισμός πηγών κινδύνου
1.1 Προσδιορισμός αντικειμενικών στόχων
Προκειμένου να αντιμετωπίσουμε οποιαδήποτε κατάσταση σχετική με ένα έργο,
οφείλουμε να προσδιορίσουμε το πλαίσιο εκτέλεσης των εργασιών και του σχεδίου
για επιτυχία του έργου. Με αυτόν τον τρόπο, προσδιορίζονται σαφώς οι απαιτούμενες
ενέργειες και έτσι είμαστε σε θέση να χειριστούμε τον κίνδυνο και να πάρουμε
σωστές αποφάσεις στο μέλλον. Έναν αποτελεσματικό τρόπο προσδιορισμού στόχων
αποτελεί η δομική ανάλυση του έργου μέσω της υποδιαίρεσής του ανά
ενδιαφερόμενο, ανά γνωστική περιοχή του πεδίου διαχείρισης του έργου, ανά
τμήμα(μέσω της μεθόδου OBS), ανά πακέτο εργασιών(μέσω της μεθόδου WBS) και
ανά εσωτερικό ή εξωτερικό περιορισμό. Με τον τρόπο αυτό δεν παραβλέπονται οι
σημαντικοί κίνδυνοι και ευκαιρίες και εξασφαλίζονται οι ποσοτικές εκτιμήσεις
απόκρισης στον κίνδυνο.
Βασικούς στόχους διοίκησης του έργου αποτελούν τα εξής σημεία:
διοίκηση ανθρωπίνων πόρων
εξασφάλιση αποτελεσματικής ενημέρωσης και επικοινωνίας
κατάρτιση και τήρηση χρονοδιαγράμματος
διοίκηση ποιότητας
διοίκηση κόστους
διοίκηση προμηθειών
1.2 Άντληση πληροφοριών
Με σημείο εκκίνησης τον προσδιορισμό των αντικειμενικών στόχων, το επόμενο
βήμα είναι να εντοπίσουμε τις περιοχές, στις οποίες είναι πιθανό να εμφανιστούν
κίνδυνοι και αβεβαιότητες, που μπορούν να εμποδίσουν την επίτευξη των στόχων
που έχουμε ήδη θέσει. Το στάδιο αυτό έχει ιδιαίτερη δυσκολία, διότι απαιτεί
εμπειρία, κατάρτιση και διεξοδική γνώση του αντικειμένου της διαχείρισης του
έργου. Αν δεν μπορέσουμε να αναγνωρίσουμε τις πηγές κινδύνου, τότε δε θα τις
συμπεριλάβουμε στις αναλύσεις μας, με αποτέλεσμα να μην έχουμε τη δυνατότητα να
αντιδράσουμε στους κινδύνους. Η διαδικασία αυτή δεν είναι στιγμιαία, αλλά συνεχής
και η συχνότητά της εξαρτάρται από το επίπεδο του κινδύνου και το πρόγραμμα των
συσκέψεων των υπευθύνων. Υπάρχουν δύο κατευθύνσεις των πηγών των κινδύνων:
από την αιτία προς το αποτέλεσμα, δηλαδή ποιες θα είναι οι επιπτώσεις τους στους
στόχους, αν συμβεί ένα συγκεκριμένο γεγονός, και από το αποτέλεσμα προς την
αιτία, δηλαδή τι μπορεί να προκάλεσε ένα ανεπιθύμητο αποτέλεσμα ή αποτυχία.
Κίνδυνοι μικροί, εκ πρώτης όψεως, μπορούν να συνδυαστούν με περίπλοκους
τρόπους υπό διαφορετικές συνθήκες και να δημιουργήσουν πολύ μεγαλύτερους
κινδύνους.
Αρχικά, λοιπόν, συλλέγουμε πληροφορίες από τους ενδιαφερομένους και από τα
εμπλεκόμενα στα έργο άτομα. Αυτό γίνεται μέσα από ομαδικές συνεδριάσεις
5. 5
παραγωγής ιδεών, όπου καταγράφονται όσο το δυνατόν περισσότεροι ενδεχόμενοι
κίνδυνοι, οι οποίοι συνδυάζονται με συναφείς κινδύνους και ιεραρχούνται βάσει
μεγέθους και πιθανότητας. Οι κίνδυνοι που είναι ελάχιστα πιθανό να επηρεάσουν το
έργο πρέπει να διαγραφούν, ενώ η όλη συνεδρίαση πρέπει να παραμείνει εστιασμένη
στον εντοπισμό των κινδύνων και όχι στη επεξεργασία απόκρισης. Συμπληρωματικά,
πραγματοποιούνται συνεντεύξεις με άτομα σχετικά με τους κινδύνους που απαιτούν
περισσότερο διαρθρωμένη προσέγγιση από την ομαδική παραγωγή ιδεών. Στο
συγκεκριμένο στάδιο χρησιμοποιούνται προφίλ κινδύνου με συγκεκριμένες
ερωτήσεις καταλόγου, οι οποίες είναι σχετικές με παραδοσιακές περιοχές
αβεβαιότητας παλαιότερων παρόμοιων έργων. Η διαδικασία αυτή είναι συνεχής,
καθώς στο τέλος του έργου όσα διδάγματα και πληροφορίες αντλήθηκαν θα
ενσωματωθούν στο προφίλ.
Οι βασικές κατεθύνσεις των προφίλ κινδύνου είναι:
συγκεκριμένες για κάθε κλάδο
συγκεκριμένες για κάθε οργανισμό και
αφορούν κινδύνους τόσο του προϊόντος όσο και της διαχείρισης
Επιπλέον, πέρα από τα προφίλ κινδύνου ο κάθε διαχειριστής έργου μπορεί να
διερευνήσει και να αναλύσει δεδομένα που αφορούν παρελθούσες περιπτώσεις μέσω
εκθέσεων ολοκλήρωσης έργου. Ακόμα, μπορούν να καταρτιστούν οργανωμένες
καταστάσεις ελέγχου, διαγράμματα ροής για τη μέθοδο υλοποίησης και την
διαπόρευση(walk through), καθώς και να πραγματοποιηθεί συστημική ανάλυση και
ανάλυση πιθανών σεναρίων. Η βασική παράμετρος επιτυχίας των τεχνικών αυτών
είναι η επιλογή των μελών της ομάδας διαχείρισης κινδύνου. Οι ισορροπημένες
ομάδες, εκείνες δηλαδή που διαθέτουν εμπειρία, γνώση, κρίση και απαρτίζονται από
εταιρικά μέλη, αλλά και από εξωτερικούς συμβούλους, έχουν τη μεγαλύτερη
πιθανότητα επιτυχίας.
1.3 Ποιοτική και ποσοτική αποτίμηση κινδύνου
Εφόσον προσδιοριστεί το εύρος των πιθανών κινδύνων, προχωράμε στον
υπολογισμό της πιθανότητας να συμβούν οι κίνδυνοι αυτοί, καθώς και τις πιθανές
συνέπειες ή επιπτώσεις που θα έχει είτε στο ίδιο το έργο είτε στο ποσό που
διακυβεύεται. Η διαδικασία αυτή αποτελεί την ποσοτική αποτίμηση κινδύνου στην
οποία θα πρέπει να γίνει εντοπισμός των περιοχών κινδύνου που απαιτούν απόκριση
από την μεριά των διαχειριστών, καθώς και ιεράρχηση των κινδύνων σε περιοχές με
περιορισμένους πόρους.
Οι κίνδυνοι ιεραρχούνται σε υψηλού, μετρίου και χαμηλού μεγέθους. Η
υποδιαίρεση αυτή μας δίνει ένα μητρώο εννέα πιθανοτήτων. Το μητρώο αυτό
προσδιορίζει την πιθανότητα πραγματοποίησης ενός κινδύνου σε σχέση με την
επίπτωση που θα έχει στο έργο και ονομάζεται μητρώο πιθανοτήτων προς επιπτώσεις.
Βασικό εργαλείο ποσοτικής αποτίμησης κινδύνου αποτελεί η τεχνική αποτίμησης
και αναθεώρησης του προγράμματος PERT(Program Evaluation and Review
Technique), με τη χρήση ενός πιθανολογικού μοντέλου τριών χρόνων. Οι χρόνοι
αυτοί υπακούουν σε μία κανονική κατανομή και ο αναμενόμενος χρόνος (T) δίνεται
από τον τύπο:
T = (o + 4m + p)/6 ,όπου o=αισιόδοξος χρόνος, m=πιθανότερος χρόνος και
p=απαισιόδοξος χρόνος.
Στην πραγματικότητα, η εκτίμηση βασίζεται στον πιθανότερο χρόνο, διότι ο
αισιόδοξος είναι σχετικά μικρότερος και αφορά την περίπτωση κατά την οποία η
6. 6
έκβαση των γεγονότων είναι καλύτερη από ό,τι περιμέναμε, ενώ ο απαισιόδοξος
χρόνος είναι μεγαλύτερος και σημαίνει ότι κάτι δεν πήγε καλά.
Μερικές ακόμη μέθοδοι ποσοτικής ανάλυσης κινδύνων:
ανάλυση ευαισθησίας του εξαγόμενου (παραδοτέου) ενός συστήματος, στην
μεταβολή μίας κρίσιμης μεταβλητής, με όλες τις υπόλοιπες μεταβλητές
σταθερές
ανάλυση αναμενόμενης νομισματικής αξίας, μέσω υπολογισμού μέσης τιμής
μεταξύ μελλοντικών σεναρίων υπό συνθήκες αβεβαιότητας
ανάλυση σεναρίων
ανάλυση δένδρων
προσομοίωση
χρήση αναλυτικών μοντέλων
Δεδομένου ότι οι πόροι είναι περιορισμένοι, πρέπει να αποφασίσουμε ποιον
κίνδυνο θα περιορίσουμε πρώτα, πράγμα που επιτυγχάνεται μέσω ιεράχησης, ώστε οι
προσπάθειες μας να επικεντρωθούν αποτελεσματικά και να καθορίσουμε τις
προτεραιότητες μας.
1.3.1 Εκτίμηση χρόνοδιαγράμματος και προϋπολογισμός
Η διαχείριση κινδύνου σχετίζεται με το λεπτομερή προγραμματισμό που οδηγεί
στην ανακάλυψη νέων κινδύνων. Για το λόγο αυτό, κάθε εργασία απαιτεί εκτίμηση
κόστους και χρονοδιαγράμματος. Όσον αφορά εργασίες που είναι δύσκολο να
εκτιμηθούν και περιέχουν αβεβαιότητα, πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη και να
παρακολουθούνται όπως κάθε εργασία, δηλαδή να προσδιορίζονται τα αίτια
αβεβαιότητας και να θεσπίζεται η αντίστοιχη στρατηγική διαχείρισης. Η κατάρτιση
χρονοδιαγράμματος και προϋπολογισμού αφορά συνήθως μικρότερα τμήματα έργου,
γεγονός που δεν πρέπει να υποτιμά τη σημαντικότητά τους. Είναι ιδιαίτερα
σημαντική η από κοινού αντιμετώπιση μεγάλων και μικρών κινδύνων, ούτως ώστε να
επιτυγχάνεται η καλύτερη διαχείρισή τους. Ενισχύεται, λοιπόν, η θεώρηση ότι η
διαχείριση του έργου είναι στην ουσία η διαχείριση του κινδύνου.
Όσον αναφορά το κομμάτι του χρονοδιαγράμματος, μερικές ενέργειες που
ακολουθούνται για την εκτίμηση του είναι:
δημιουργία ημερολογίου του έργου
υπολογισμός χρονικών παραμέτρων του έργου (για κάθε δραστηριότητα – για
το σύνολο του έργου)
έλεγχος της πραγματικής προόδου του έργου και των οροσήμων
επικαιροποίηση του προγράμματος
εκτίμηση χρονικής διάρκειας κάθε δραστηριότητας
Οι εκτιμήσεις του χρόνου που απαιτούνται για την εκτέλεση κάθε
δραστηριότητας του έργου βασίζονται σε υποθέσεις σχετικές με το ύψος των
διαθέσιμων πόρων. Από τις πιο διαδεδομένες μεθόδους εκτιμήσεων αποτελούν η
PERT που αναλύσαμε προηγουμένως, η οποία αποτελεί στοχαστική εκτίμηση, καθώς
και η CPM , η οποία αποτελεί μοναδική εκτίμηση χρονικής διάρκειας. Παρ’ όλα
αυτά, υπάρχει μεγάλη αδυναμία πρόβλεψης της διάρκειας δραστηριοτήτων με
απόλυτη ακρίβεια.
Από την άλλη πλευρά, η διαδικασία εκτίμησης και ανάλυσης του κόστους του
έργου περιλαμβάνει δραστηριότητες οι οποίες σχετίζονται με:
την ανάλυση της σχέσης χρονικής διάρκειας – κόστους και τον υπολογισμό
του συνολικού κόστους που απαιτείται για την εκτέλεση του έργου.
7. 7
την εκτίμηση της κατανομής του κόστους κατά τη διάρκεια του έργου
τον προσδιορισμό της διάρκειας του έργου που αντιστοιχεί στο ελάχιστο
κόστος του έργου.
Ορισμένες ενέργειες που ακολουθούνται για την εκτίμηση του
προϋπολογισμού είναι οι εξής:
εκτίμηση άμεσων και έμμεσων στοιχείων κόστους
ανάπτυξη προβλέψεων μελλοντικών ταμειακών ροών
κατάρτιση προϋπολογισμού του έργου
χρονική κατανομή κόστους
σχέση κόστους – χρονικής διάρκειας
1.4 Είδη Κινδύνου
Γενικά οι κίνδυνοι χωρίζονται σε πέντε βασικές κατηγορίες.
1. Εσωτερικός κίνδυνος(intrinsic risk), που σχετίζεται κυρίως με μη προβλέψιμα
προβλήματα, τα οποία προκύπτουν, όταν η έκταση του project είναι
περισσότερο με ακρίβεια καθορισμένη.
2. Κίνδυνοι παραγωγής και τεχνολογίας(production and technical risks), όπως
καθυστερήσεις κατασκευής, υπέρβαση κόστους και προβλήματα σχετικά με
την προσφορά και ποιότητα των προϊόντων που προορίζονται για την
παραγωγή, καθώς και προβλήματα υποδομών.
3. Οικονομικός κίνδυνος(economic risk), ο οποίος εμπεριέχει μία πληθώρα από
κινδύνους που συνδέονται με τη λειτουργία του έργου και την αγορά, καθώς
και την αγορά του παραγόμενου προϊόντος/υπηρεσίας(π.χ ισοτιμία,
ευαισθησία επιτοκίων, πληθωρισμός, επιστροφές προϊόντων).
4. Πολιτικός κίνδυνος(political risk), περιλαμβάνει κάθε ενέργεια της
κυβέρνησης, οι οποίες επηρεάζουν αρνητικά την οικονομική κατάσταση του
έργου, όπως για παράδειγμα, επιβολή νέων φόρων, απόσυρση παλαιότερα
συμφωνημένων επιδοτήσεων, επιβολή δασμών ή άλλων εμποδίων που
επηρεάζουν τη δυνατότητα εξεύρεσης απαραίτητου εξοπλισμού και παροχών
για το έργο από διεθνείς αγορές.
5. Διοικητικός κίνδυνος(management risk), περιλαμβάνει την εμπειρία και τη
φήμη των συμμετοχόντων στο project, συμπεριλαμβανομένου του
προσωπικού που συμμετέχει στις διαδικασίες και συντελεί στην επίτευξη του
έργου.
Όσο επτυχημένο και αν είναι ένα έργο, με βάση τον προϋπολογισμό και το χρόνο
περάτωσης, πάντα υπάρχει η πιθανότητα να εξελιχθεί σε αποτυχημένο επιχειρηματικό
εγχείρημα. Αυτό οφείλεται στον επιχειρηματικό κίνδυνο που είναι εγγενής σε κάθε
δραστηριότητα. Για παράδειγμα, μπορεί να μην υπάρχει ζήτηση για ένα
συγκεκριμένο έργο. Η επιλογή του κατάλληλου έργου, λοιπόν, αποτελεί τον
επιχειρηματικό κίνδυνο. Η διαχείριση της αβεβαιότητας, ώστε να ικανοποιηθούν οι
προσδοκίες των ενδιαφερομένων, είναι στην ουσία ο κίνδυνος του έργου.
8. 8
Κεφάλαιο 2: Ανταπόκριση στον κίνδυνο
2.1 Αποδοχή κινδύνου
Με τον όρο αποδοχή κινδύνου εννοούμε την κατανόηση του, τις συνέπειες και
την πιθανότητά του να συμβεί, καθώς και την επιλογή να μην τον αντιμετωπίσουμε.
Πρόκειται για περίπτωση αυτασφάλισης. Αυτό δε σημαίνει ότι δε θα προσπαθήσουμε
να προστατέψουμε την επιχείρηση/έργο μας από ενδεχόμενους κινδύνους, αλλά ότι
θα ανταποκριθούμε με συγκεκριμένα σχέδια δράσης, όταν αυτοί εμφανιστούν. Τα
σχέδια δράσης έκτακτων γεγονότων καλύπτουν τις εξής περιπτώσεις:
μικρές αλλαγές στο σχεδιασμό
λάθη προσμετρήσεων, τιμών προμηθειών και διαθέσιμων πόρων
έλλειψη εμπειρίας(δεδομένα από παλαιότερα έργα,γνώση,κρίση)
απρόσμενη αλλαγή στις τιμές των προμηθειών
διορθώσεις σε λανθασμένες παραδοχές
αντικείμενο εργασιών που δεν έχει καθοριστεί με όλες τις απαιτούμενες
λεπτομέρειες και οδηγεί σε αλλαγές
προβλήματα στην κατασκευή και τη θέση σε λειτουργία που δημιουργούν
τελικά καθυστέρηση
ισχύ κανονισμών που δεν έχουν προβλεφθεί
Η αποδοχή κινδύνου αποτελεί συνηθισμένη στρατηγική, όταν οι συνέπειες του
προβλήματος και η πιθανότητα τους να συμβούν είναι ελάχιστες. Εφόσον οι
συνέπειες είναι συμφέρουσες σε σχέση με τη θεραπεία, η στρατηγική αυτή είναι
εύλογη. Για το λόγο αυτό, κρίνεται απαραίτητο να γίνεται ανάλυση κόστους-οφέλους,
πρωτού αποφασίσουμε τι αντιμετώπιση θα ακολουθήσουμε. Βασικό καθήκον της
μεθοδολογίας αυτής, είναι να εκφραστούν αριθμητικά, στο βαθμό του δυνατού, οι
κίνδυνοι και τα οφέλη που είναι πιθανό να προκύψουν από τα αποτελέσματα του
έργου.
2.2 Εξάλειψη/Αποφυγή κινδύνου
Η αντιμετώπιση αυτή αναζητά τρόπους να αποφύγουμε εντελώς τον κίνδυνο είτε
απομακρύνοντας την αιτία που τον προκαλεί είτε αλλάζοντας πορεία. Το ζήτημα
αυτό πρέπει να εξεταστεί κατά την διάρκεια των φάσεων σύλληψης και σχεδιασμού,
διότι τότε η δυνατότητα παρέμβασης είναι μεγαλύτερη και το κόστος αλλαγών
μικρότερο. Για παράδειγμα, θα μπορούσαμε να μην εκτελέσουμε ένα συγκεκριμένο
τμήμα του έγου, με αποτέλεσμα η ενέργειά μας αυτή να επηρεάσει περισσότερα από
ένα έργα, καθώς και τον επιχειρηματικό κίνδυνο. Με αυτόν τον τρόπο, το μειωμένο
σε μέγεθος έργο θα μπορούσε να μας δώσει μικρότερα έσοδα και εξοικονομήσεις,
καθώς όπως γνωρίζουμε μικρότερος κίνδυνος συνεπάγεται μικρότερες αποδόσεις και
αντίστροφα.
2.3 Άμβλυνση κινδύνου
Με τον όρο άμβλυνση του κινδύνου εννοούμε, την μείωση των πιθανοτήτων του,
καθώς και των επιπτώσεών του, χρησιμοποιώντας τεχνολογίες και πρότυπα που
εξασφαλίζουν τη σωστή λειτουργία του προϊόντος. Αυτό μπορεί να γίνει με ανάπτυξη
πρωτοτύπων, προσομοίωση και κατασκευή μοντέλου, στη βάση του ότι μπορούμε να
χρησιμοποιήσουμε αναπαραστάσεις του υπό εξέταση συστήματος προκειμένου να
9. 9
μελετήσουμε επιλεκτικά κάποιες πλευρές του και να βγάλουμε συμπεράσματα για τη
λειτουργία και την καταλληλότητά του.
2.4 Μεταβίβαση κινδύνου
Κατά τη διαδικασία της μεταβίβασης ο κίνδυνος μεταφέρεται εν μέρει ή στο
σύνολό του σε κάποιον τρίτο. Αυτό μπορεί να γίνει μέσω συμβάσεων, παρακράτησης
αμοιβής, χρηματικής προκαταβολής(εγγύησης) και ασφάλισης.
Οι συμβάσεις έργου εκτρέπουν τον κίνδυνο από τον πελάτη προς τον ανάδοχο του
έργου. Οι συμβάσεις επιμερίζονται ως εξής:
1. Σύμβαση κατ’αποκοπή (ή σύμβαση αξίας ενός συνολικού ποσού), όπου η
ολοκλήρωση του έργου και οι κίνδυνοι μεταβιβάζονται στον
ανάδοχο(εργολήπτη) για συγκεκριμένη τιμή. Αποτελεί ευρέως
χρησιμοποιούμενη σύμβαση, αλλά μειονεκτεί στο ότι ο ανάδοχος
προκειμένου να αντισταθμίσει τον μεγάλο κίνδυνο που αναλαμβάνει, απαιτεί
υψηλότερες αμοιβές.
2. Σύμβαση με ποσοστό επί του απολογιστικού κόστους(ή σύμβαση απόδοσης
λογαριασμού πλέον αμοιβής), η οποία χρησιμοποιείται στα πρώτα στάδια του
έργου και αποτελεί αρκετά ευέλικτη μέθοδο, καθώς επιβαρύνει με όλο το
άμεσο κόστος τον πελάτη, ο οποίος πληρώνει στον ανάδοχο ως αμοιβή ένα
σταθερό ποσό ή ποσοστό επί της δαπάνης κόστους. Αυτό επιτρέπει την
εξέλιξη του έργου χωρίς να έχουν οριστικοποιηθεί οι λεπτομέρειές του, με
βασικό πρόβλημα την έλλειψη κινήτρου από τους αναδόχους να περιορίσουν
το κόστος και να αυξήσουν την παραγωγικότητα, αφού η αμοιβή τους
καθορίζεται ως ποσοστό του συνολικού κόστους του έργου, γεγονός που
απαιτεί στενή επιθεώρηση από τον πελάτη.
3. Σύμβαση με τιμές μονάδος(ή σύμβαση κόστους ανοιγμένο ανά μονάδα ή με
τιμολόγιο εργασιών), όπου ο πελάτης και ο ανάδοχος διαπραγματεύονται τις
τιμές συγκεκριμένων μονάδων εργασιών. Αυτός ο τύπος σύμβασης
χρησιμοποιέιται σε έργα των οποίων το αντικείμενο εργασιών δεν μπορεί να
προσδιοριστεί πλήρως και ο πελάτης δεν μπορεί να καθορίσει εξαρχής ένα
κατ’αποκοπή ποσό.
4. Σύμβαση «με το κλειδί στο χέρι» (ή σύμβαση μελέτης και κατασκευής), όπου
ο ανάδοχος είναι υπεύθυνος για ολόκληρο το έργο, από τη φάση του
σχεδιασμού μέχρι και τη φάση που τίθεται σε λειτουργία, γεγονός που οδηγεί
σε μία κατ’αποκοπή σύλληψη. Καθώς το έργο προχωρά, υπάρχουν
παρεμβάσεις από τον πελάτη ανάλογες με τις γνώσεις του.
5. Σύμβαση κατασκευής εκχώρησης εκμετάλλευσης και μεταβίβασης (BOOT,
Build Own Operate and Transfer), όπου ο ανάδοχος αναλαμβάνει
εξολοκλήρου τον κίνδυνο, αλλά και την υποχρέωση να χρηματοδοτήσει την
κατασκευή και να τη λειτουργήσει για κάποια χρονική περίοδο και χρεώνει
τους χρήστες του προϊόντος για να αποσβέσει τα έξοδα κατασκευής.
Οι παρακρατήσεις αμοιβής ορίζουν ότι ο πελάτης παρακρατά ένα ποσοστό
της πληρωμής του αναδόχου ως εξασφάλιση, για την περίπτωση που ο ανάδοχος
δεν εκπληρώσει τις συμβασιακές υποχρεώσεις. Συνήθως παρακρατείται το 10%
της μηνιαίας πληρωμής έναντι προόδου εργασιών, μέχρις ότου το
παρακρατούμενο ποσό φθάσει το 5% της αξίας της σύμβασης, το οποίο
κατακρατείται μέχρι το τέλος της περιόδου εγγύησης.
10. 10
Με τη χρήση εγγυήσεων ο ανάδοχος προσφέρει στον πελάτη χρηματική
εγγύηση μέσω μεγάλου χρηματοπιστωτικού οργανισμού(τράπεζας), όταν
διαπιστωθεί ότι η εργασία που έγινε ήταν χαμηλής ποιότητας ή η απόδοση του
έργου ήταν μη ικανοποιητική. Προτιμάται σε σχέση με την παρακράτηση αμοιβής
διότι οι εργολήπτες πληρώνονται στο ακέραιο για την πρόοδο των εργασιών και
έτσι βελτιώνουν τη χρηματική ροή τους.
Ένας άλλος πιο άμεσος τρόπος μεταβίβασης του κινδύνου είναι η ασφάλιση,
κατά την οποία κάποιος τρίτος αναλαμβάνει τον ασφαλισμένο κίνδυνο και
καταβάλλεται σε αυτόν το αντίστοιχο ποσό των ασφαλίστρων, που αποτελεί την
μετρήσιμη επίπτωση του κινδύνου στο έργο. Αν και η πληρωμή ασφαλίστρων
μπορεί να στοιχίζει πολλά, η ανάληψη όλου του κινδύνου από την εταιρεία
μπορεί να στοιχίσει πολύ περισσότερα. Αυτός είναι και ο λόγος για τον οποίο
πολλά μεγάλα έργα αγοράζουν ασφαλιστικές καλύψεις για ποικιλία κινδύνων
(κλοπή, πυρκαγιά κ.α). Η ασφάλεια μπορεί να καλύπτει:
1. Νομική ευθύνη(legal liabilities), δηλαδή πληρωμές σε τρίτους, ως αποτέλεσμα
της νομοθεσίας, του συμβολαίου ή επαγγελματικών δεσμεύσεων,
αποζημιώσεων μέσω δικαστικής εντολής, δικαστικών εξόδων αλλά όχι
προστίμων επιβαλλομένων από το δικαστήριο.
2. Προσωπική ευθύνη(cover relating to personnel), που περιλαμβάνει ασφάλεια
ατυχήματος κα ασθένειας, καλύπτοντας ιατρικά έξοδα. Υπάρχει και μία ειδική
υποκατηγορία ασφάλισης(key person insurance) που καλύπτει ζημίες λόγω
ασθένειας,τραυματισμού ή θανάτου ενός key person του έργου.
3. Ζημίες σε ιδιοκτησία(protection against loss or damage to property), που
αφορούν τις προσωρινές και σε εξέλιξη εργασίες.
4. Αποθεματικές ζημίες(pecuniary loss), σε περίπτωση διακοπής
επιχειρηματικών δραστηριοτήτων.
Κάθε στρατηγική δαχείρισης κινδύνου πρέπει να καταγράφεται. Αν και είναι
σύνηθες να υπάρχει ένα ξεχωριστό έγγραφο, το λεγόμενο πρόγραμμα διαχείρισης
κινδύνου(risk management plan) που περιλαμβάνει περιγραφή του κάθε κινδύνου,
καθώς και ημερολόγιο κινδύνου, το σημαντικό είναι ότι οι στρατηγικές διαχείρισης
κινδύνου επηρεάζουν άλλα έγγραφα της διαχείρισης έργου. Σε όλη τη διάρκεια
εκτέλεσης του έργου είναι απαραίτητη η παρακολούθηση των διαδικασιών, ούτως
ώστε να μην υπάρχει μεγάλη απόκλιση από τους αρχικούς στόχους που έχουν τεθεί.
Κεφάλαιο 3: Έλεγχος
Το τελευταίο βήμα στη διαδικασία διαχείρισης κινδύνου είναι ο έλεγχος, ο οποίος
περιλαμβάνει την εκτέλεση της στρατηγικής κινδύνου, την παρακολούθησή του,
καθώς και την επαγρύπνηση για νέους κινδύνους. Στόχος του σταδίου αυτού είναι η
υλοποίηση του προγράμματος της διαχείρισης κινδύνου.
Για παράδειγμα, μια μέθοδος της οποίας η εφαρμογή παρέχει τις απαραίτητες
πληροφορίες για τον αποτελεσματικό έλεγχο ενός έργου είναι η μέθοδος του
Προϋπολογισθέντος Κόστους Εκτελεσμένων Εργασιών (Earned Value Method).
Με βάση αυτή τη μέθοδο υπολογίζονται κυρίως οι δείκτες του χρονοπρογράμματος
(SI) και του κόστους (CI), καθώς και οι δείκτες διακύμανσης του προγράμματος (SV)
και κατ’ επέκταση και του κόστους (CV). Πιο αναλυτικά, ο δείκτης του
χρονοπρογράμματος, εκφράζει εάν το έργο μας βρίσκεται πίσω σε σχέση με τον
αρχικό προγραμματισμό (SΙ<1), ή όχι, ενώ ο δείκτης του κόστους δείχνει εάν το
11. 11
πραγματικό κόστος υπερβαίνει το προγραμματισμένο ,(CI<1). Αντίστοιχα η
διακύμανση προγράμματος είναι ένα μέτρο της χρονικής διακύμανσης ανάμεσα στην
πραγματική του εξέλιξη και την αρχικά σχεδιασμένη. Το ιδιαίτερο χαρακτηριστικό
της SV είναι ότι μετράται σε χρηματικές μονάδες ενώ εκφράζει τη χρονική
διακύμανση του έργου. Αυτό αποτελεί και το πλεονέκτημα της μεθόδου του
Προϋπολογισθέντος Κόστους Εκτελεσμένων Εργασιών, δηλαδή την ολοκλήρωση της
παρακολούθησης της εξέλιξης του χρονικού και οικονομικού προγραμματισμού του
έργου.Με τη χρήση, λοιπόν, της συγκεκριμένης μεθόδου (EVM) έχουμε μια πιο
ολοκληρωμένη εικόνα για την εξέλιξη του έργου μας και μπορούμε να
αντιμετωπίσουμε πιο αποτελεσματικά οποιοδήποτε πρόβλημα προκύψει.
Γενικότερα, το πρόγραμμα διαχείρισης κινδύνου θα πρέπει να παρακολουθείται
και να ενημερώνεται σε τακτά χρονικά διαστήματα για να εξασφαλιστεί όχι μόνο ότι
μαθαίνουμε από επαναλαμβανόμενους κινδύνους, αλλά και ότι το πρόγραμμα
εξακολουθεί να προσαρμόζεται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες, όπως αλλαγές στο
αντικείμενο εργασιών, στη μέθοδο κατασκευής, στη σύνθεση της ομάδας του έργου,
καθώς και αλλαγές των προμηθευτών. Η παρακολούθηση των κινδύνων πρέπει να
γίνεται με τον ίδιο τρόπο που παρακολουθείται και το έργο. Οι κίνδυνοι οφείλουν να
κατατάσσονται με βάση την σοβαρότητα και την πιθανότητα πραγματοποίησης τους.
Είναι αναγκαία η ύπαρξη ενός μητρώου ή ημερολογίου όλων των γνωστών κινδύνων
στο οποίο καταγράφεται συστηματικά η κατάστασή τους, έως ότου τελικά ο κίνδυνος
παρέλθει.
Το πρόγραμμα διαχείρισης κινδύνου θα πρέπει να ανακοινώνεται σε όλους τους
συμμετέχοντες στον έργο, εξασφαλίζοντας έτσι την κατανόησή του από όλους αλλά
και τη δημιουργία κοινής εταιρικής κουλτούρας διαχείρισης κινδύνου.
3.1 Πρόγραμμα ανάρρωσης από καταστροφή(planning for a crisis)
Καταστροφή θεωρείται κάθε ξαφνική, απρόβλεπτη κατάσταση που εμποδίζει την
λειτουργία των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων της εταιρείας για κάποια χρονική
περίοδο και η οποία μπορεί να οδηγήσει σε σημαντικές απώλειες ή ζημίες. Μερικά
παραδείγματα καταστροφών αποτελούν επιδημίες, πλημμύρες, τυφώνες, σεισμοί ή
άλλες φυσικές καταστροφές, γνωστά κι ως «acts of God(θεομηνίες)».
Ο στόχος της διαδικασίας ανάρρωσης από καταστροφή είναι να μειώσει τις
συνέπειες των καταστροφών σε ανεκτό επίπεδο. Αφού καθοριστούν οι πιθανότητες
μίας κρίσης, το πρώτο βήμα για τη δημιουργία του προγράμματος ανάρρωσης είναι η
ανάθεσή τους σε συγκεκριμένα διευθυντικά στελέχη(key people), τα οποία θα πρέπει
να αναπτύξουν το πρόγραμμα, να το ελέγχουν και αν παρουσιαστεί ανάγκη να το
εφαρμόσουν γρήγορα κι αποτελεσματικά. Εφόσον οριστούν τα άτομα αυτά, θα
πρέπει να συστήσουν μία ομάδα δράσης, με την οποία θα πρέπει να συναντώνται σε
τακτά χρονικά διαστήματα, ούτως ώστε να σχεδιάσουν ένα κατάλληλο πλάνο
ανάρρωσης και να το διατηρούν ενημερωμένο. Στο στάδιο αυτό θα πρέπει να
βρεθούν και να αποθηκευτούν οι απαιτούμενοι για το πρόγραμμα πόροι και
εξοπλισμός, ακόμη και με τη συμβολή δευτερευόντων οργανισμών. Στη συνέχεια, η
ομάδα δράσης θα πρέπει να εκτιμήσει τι μπορεί να συμβεί, αφού ξεσπάσει μία κρίση
χρησιμοποιώντας τη «συλλογική φαντασία» και να είναι προετομασμένη για όσο το
δυνατόν περισσότερα προβλήματα. Για το λόγο αυτό, είναι αναγκαίο να γίνονται
τακτικές ασκήσεις ετοιμότητας για να εξεταστεί το πρόγραμμα, καθώς και οι
ατομικές απαιτούμενες δράσεις.Μετά την άσκηση πρέπει να καταγραφούν τα
αποτελέσματα του προγράμματος, ούτως ώστε να μπορεί να εφορμοστεί
αποτελεσματικά και με τις ελάχιστες δυνατές καθυστερήσεις
12. 12
Κεφάλαιο 4: Συγκριτική Μελέτη
Ο στόχος του χρονικού προγραμματισμού ενός έργου είναι ο προσεγγιστικός
προσδιορισμός της χρονικής διάρκειας, της έναρξης και λήξης των δραστηριοτήτων,
των φάσεων και ολόκληρου του έργου. Συνήθως, ο υπολογισμός της χρονικής
διάρκειας ενός έργου γίνεται με τη χρήση των μεθόδων PERT και CPM. Παρακάτω
αναπτύσσεται η μέθοδος CPM, ενώ στη συνέχεια παρουσιάζεται η μέθοδος PERT, η
οποία σχετίζεται και με το κόστος του έργου. Η εκτίμηση και η διαχείριση του
κόστους του έργου αποτελεί καθοριστικό παράγοντα τόσο για την ανάληψή του, όσο
και για την επιτυχή ολοκλήρωσή του. Κόστος του έργου αποτελούν οι δαπάνες που
γίνονται και αφορούν το έργο. Περιλαμβάνει το κόστος των πόρων και των
υπηρεσιών που συμβάλλουν στην διεκπεραίωση του έργου.
4.1 Μέθοδος κρίσιμης διαδρομής (CPM)
Η μέθοδος CPM (Critical Path Method), η οποία αποκαλείται επίσης και ανάλυση
κρίσιμης διαδρομής (CPA, Critical Path Analysis), αναπτύχθηκε γύρω στο 1957 από
την εταιρεία Remington Rand Univac, η οποία χρειαζόταν ένα εργαλείο
προγραμματισμού και ελέγχου που θα την βοηθούσε να βελτιώσει το χρόνο
απόκρισής της, από την παραγωγή ως την πώληση του προϊόντος. Τα πλεονεκτήματα
της μεθόδου έγιναν γρήγορα ορατά και τα έξοδα έρευνας αποσβέστηκαν. Η CPM
δημιουργήθηκε αρχικά για να αντιμετωπίσει τη σχέση χρόνου-κόστους που
προβλημάτιζε πολύ συχνά τους διευθυντές έργου και προέκυπτε από το γεγονός ότι η
σχέση ανάμεσα στο χρόνο μέχρι την ολοκλήρωση (time to complete) και το κόστος
μέχρι την ολοκλήρωση (cost to complete) είναι εξαιρετικά πολύπλοκη.
Τυπικά ερωτήματα που απαντά αυτή η μέθοδος είναι:
Αν το έργο πρέπει να ολοκληρωθεί μέχρι μία συγκεκριμένη χρονική στιγμή
που είναι μικρότερη από τη διάρκεια του έργου που έχει υπολογιστεί με τους
κανονικούς χρόνους των δραστηριοτήτων: ποιες δραστηριότητες πρέπει να
συμπιεστούν, για πόσες μονάδες χρόνου, και πόσο θα είναι το κόστος, ώστε
να ολοκληρωθεί το έργο την απαιτούμενη χρονική στιγμή;
Αν έχουμε στη διάθεσή μας ένα συγκεκριμένο κεφάλαιο, με το οποίο
μπορούμε να επιχειρήσουμε να μειώσουμε τη διάρκεια του έργου: μέχρι
πόσες χρονικές μονάδες μπορούμε να μειώσουμε τη διάρκεια του έργου
έχοντας αυτόν τον προϋπολογισμό;
4.2 Τεχνική αποτίμησης και αναθεώρησης προγράμματος (PERT)
Η τεχνική PERT (Program Evaluation and Review Technique) χρησιμοποιήθηκε
για πρώτη φορά το 1958 ως εργαλείο στατιστικού χειρισμού των πιθανών τιμών που
μπορεί να πάρει η χρονική διάρκεια του έργου.
Η επιτυχία του έργου Polaris συνέβαλε στην καθιέρωση της PERT ως εργαλείου
προγραμματισμού και στην υιοθέτησή της από διάφορες επιχειρήσεις κατά τη
δεκαετία του 1960. Η PERT θεωρήθηκε ως η βασική αιτία της επιτυχίας του Polaris,
ενώ την ίδια περίοδο η μέθοδος CPM δεν είχε ευρεία αναγνώριση, παρόλο που
πρόσφερε λύση στο πρόβλημα της κατανομής πόρων.
13. 13
4.3 Ανάλυση μεθόδων CPM και PERT μέσω κατασκευής αυτοκινητοδρόμου
Ας υποθέσουμε ότι θέλουμε να κατασκευάσουμε έναν αυτοκινητόδρομο. Αφού
έχουμε αντλήσει τις απαραίτητες πληροφορίες για τον προσδιορισμό των
αντικειμενικών στόχων και των κινδύνων του έργου, προχωράμε με τη σχεδίαση του
δικτύου δραστηριοτήτων. Σε αυτό το σημείο είναι σημαντικό να αποφασίσουμε ποια
μέθοδο θα ακολουθήσουμε (CPM/PERT) με κριτήριο αξιολόγησης το που θέλουμε
να εστιάσουμε. Αν μας ενδιαφέρει η καταγραφή των δραστηριοτήτων, καταλήγουμε
να χρησιμοποιούμε την CPM, ενώ αν καταγράψουμε τη λίστα παραδοτέων,
χρησιμοποιούμε την PERT.
Η PERT αναφέρεται σε γεγονότα(events) τα οποία σχεδιάζονται μέσα σε
κύκλους(circles) και συνδέονται με βέλη τα οποία δηλώνουν τους απαιτούμενους
χρόνους πραγματοποίησης των γεγονότων, όπως για παράδειγμα το χρόνο οδήγησης
μεταξύ των πόλεων. Επιπλέον αποτελεί πιθανολογικό μοντέλο(probabilistic model),
σχετίζεται με μη-επαναλαμβανόμενες εργασίες και δραστηριότητες των οποίων ο
χρονικός ορίζοντας ειναι αβέβαιος. Αντιθέτως, η CPM αναφέρεται σε
δραστηριότητες(activities) οι οποίες σχεδιάζονται μέσα σε κουτιά(boxes), συνδέονται
με βέλη που δείχνουν την αλληλεξάρτηση και προαπαίτηση μεταξύ των
δραστηριοτήτων και οι χρόνοι πραγματοποίησής τους αναγράφονται πάνω από τα
κουτιά. Αποτελεί ντετερμινιστικό μοντέλο(deterministic model), σχετίζεται με
επαναλαμβανόμενες εργασίες και δραστηριότητες με γνωστό χρονικό ορίζοντα.
Η επιλογή μεταξύ των δύο εξαρτάται από τον εκάστοτε ενδιαφερόμενο. Συνήθως,
οι πελάτες προτιμούν την PERT, διότι επιθυμούν να γνωρίζουν τους χρόνους έναρξης
και λήξης των γεγονότων, ενώ οι εργαζόμενοι στο έργο επιλέγουν τη CPM, επειδή
εστιάζει στις δραστηριότητές που πρέπει να γίνουν.
Πλεονεκτήματα των μεθόδων PERT και CPM:
αποτελούν ποσοτικές μεθόδους
είναι εξαιρετικά χρήσιμες, όταν προγραμματίζουμε και ελέγχουμε μεγάλα
έργα
περιέχουν απλές έννοιες και όχι μαθηματικά πολύπλοκες
χρησιμοποιούν διαγράμματα που στοχεύουν στην αντίληψη των σχέσεων
μεταξύ των δραστηριοτήτων του έργου
η κρίσιμη διαδρομή και τα χρονικά περιθώρια στοχεύουν στον εντοπισμό των
δραστηριοτήτων, οι οποίες πρέπει να παρακολουθούνται στενά
η τεκμηρίωση του έργου και τα διαγράμματα επισημαίνουν ποιος είναι
υπεύθυνος για διάφορες δραστηριότητες
είναι φαρμόσιμες σε μία ευρεία ποικιλία έργων
Περιορισμοί των μεθόδων PERT και CPM:
θεωρούν σαφώς καθορισμένες, ανεξάρτητες και σταθερές δραστηριότητες
θεωρούν προκαθορισμένες σχέσεις μεταξύ των δραστηριοτήτων
στην τεχνική PERT οι χρόνοι των δραστηριοτήτων ακολουθούν την κατανομή
Β με υποκειμενικές χρονικές εκτιμήσεις
στη μέθοδο CPM, δίνεται υπερβολική έμφαση στην κρίσιμη διαδρομή,
αγνοώντας άλλες «υπο-κρίσιμες» διαδρομές που μπορεί να διαρκούν ελάχιστα
14. 14
λιγότερο από την κρίσιμη και υπάρχει ενδεχόμενο να την ξεπεράσουν σε
διάρκεια.
συνιστούν εκτενή και πολύπλοκα διαγράμματα με αποτέλεσμα, συχνά να μη
συμβάλλουν στην ουσιαστική διαχείριση του έργου
υπάρχει έλλειψη συγκεκριμένου χρονικού πλαισίου σε ορισμένες
δραστηριότητες που καθιστά δύσκολη την εξαγωγή συμπερασμάτων για την
τρέχουσα κατάσταση του έργου
απαιτείται εξειδικευμένο προσωπικό για το σχεδιασμό και προγραμματισμό
των δραστηριοτήτων
Εν ολίγοις, με τη βοήθεια της PERT μπορούμε και προσδιορίζουμε χρονικά το
έργο και με τη CPM προσεγγίζουμε το έργο, κυρίως, από οικονομικής πλευράς. Στις
μέρες μας, οι αρχικές διαφορές των CPM και PERT έχουν γεφυρωθεί σε τόσο μεγάλο
βαθμό που οι δύο όροι χρησιμοποιούνται πλέον εναλλακτικά και υποδηλώνουν την
συνολική διαδικασία προγραμματισμού και ελέγχου του έργου.
Make an
offer
Exchange
contracts Move in
Γράφημα CPM
Financing
4
Conveyancing
2
Pack CDs
5
Conveyancing
part 2
2
Make an
offer
Financing
Conveyancing
Conveyancing
part 2
Pack CDs
Move in
4
2
2
5
Γράφημα PERT
15. 15
Συμπερασματολογία
Σε κάθε επιχειρούμενο έργο ο κίνδυνος είναι πάντοτε εγγενής λόγω της
αβεβαιότητας και για το λόγο αυτό επιλέγουμε να διαχειριστούμε τον κίνδυνό του
και τις επιπτώσεις που αυτός μπορεί να επιφέρει συνολικά. Στην προσπάθειά μας
αυτή, αναπτύσσουμε προγράμματα αντίδρασης και αντιμετώπισης ενδεχόμενων
κινδύνων, με σκοπό την όσο το δυνατόν καλύτερη απόκρισή μας σε αυτούς. Οι
στρατηγικές οφείλουν να παρακολουθούνται, να ανανεώνονται και να ελέγχονται
συνεχώς σε όλα τα στάδια του έργου, λόγω της μεταβλητότητας των κινδύνων στην
πάροδο του χρόνου. Συμπερασματικά, γίνεται σαφές ότι η διαχειρίση του έργου που
έχουμε ως πρωταρχικό στόχο επιτυγχάνεται μέσω της διαχείρισης των κινδύνων.
