Dale carnegie scopri il leader che è in te

11,035 views

Published on

asd

Published in: Career
0 Comments
8 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
11,035
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
9
Actions
Shares
0
Downloads
418
Comments
0
Likes
8
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Dale carnegie scopri il leader che è in te

  1. 1. Dale Carnegie & Associates, Inc.STUART R. LEVINE, CEO, & MICHAEL A. CROM, VP SCOPRI, IL LEADER CHE E’ IN TE Traduzione di Andrea DAnna Bompiani
  2. 2. Dello stesso autore, presso Bompiani:Come Vincere lo Stress e cominciare a vivere Come godersi la vita e lavorare meglio Come trattare gli altri e farseli amiciCome parlare in pubblico e convincere gli altri 2
  3. 3. Titolo originale The Leader in You Copyright © 1993 by Dale Carnegie & Associates, Inc. Published by Simon & Schuster, New York ISBN 88-452-2401-5 © 1994 R.C.S. Libri & Grandi Opere S.p.A. Via Mecenate 91 - 20138 Milano I edizione Bompiani ottobre 1994Stampato presso il Nuovo Istituto Italiano dArti Grafiche - Bergamo Printed in Italy 3
  4. 4. SOMMARIOIntroduzione: La rivoluzione delle relazioni umane 6l. Scopri il leader che è in te 242. Cominciare a comunicare 443. Motivare gli altri 684. Esprimere un sincero interessamento per gli altri 915. Vedere le cose dal punto di vista dellaltra persona 1126. Ascoltare per imparare 1317. Formare gruppi per il domani 1548. Rispettare la dignità degli altri 1799. Riconoscimento, lode, premi 20310. Errori, lamentele, critiche: che fare? 22711. Stabilire obiettivi 24812. Focalizzazione e autodisciplina 27113. Raggiungere lequilibrio 29214. Creare un atteggiamento mentale positivo 30915. Imparare a non preoccuparsi 32916. Il potere dellentusiasmo 355Conclusione: Diventare un leader 374Ringraziamenti 379 4
  5. 5. Ai nostri figli: Jesse Levine, ElizabethLevine e Nicole Crom, per farciperdonare di averli dovuti trascuraretroppo per troppo tempo.E alle nostre mogli: Nancy Crom, perringraziarla del suo infaticabileappoggio morale, e Harriet Levine, cbecon la sua energia e il suo genioorganizzativo ba contribuito allacreazione di questo libro. 5
  6. 6. INTRODUZIONE LA RIVOLUZIONE DELLE RELAZIONI UMANE Mantieni sempre la tua mente aperta al cambiamento.Accoglilo con favore. Sollecitalo. E solo considerando ericonsiderando le tue opinioni cbe puoi progredire. DALE CARNEGIE Alle soglie del ventunesimo secolo, il mondo staattraversando un periodo di formidabili mutamenti, dienormi sconvolgimenti e d’immense possibilità. Soltanto inpochi anni, abbiamo assistito al sorgere della societàpostindustriale, allavvento dellera informatica, alla corsaalla computerizzazione, alla nascita delle biotecnologie e,non ultima in questo fervore di cambiamenti, allarivoluzione nel campo delle relazioni umane. Con la fine della guerra fredda, il mondo degli affari èdiventato drammaticamente più febbrile. La competizione siè fatta più profonda e accanita. E la tecnologia incalza.Produttori e distributori non possono più permettersi a cuorleggero dignorare i desideri e le esigenze dei loro clienti. I 6
  7. 7. manager non possono più limitarsi a dare ordini e aspettarsiche vengano eseguiti pedissequamente. Non è più possibiledare per scontate le relazioni personali. Le aziende nonpossono più non essere ossessionate dalla necessità di uncontinuo miglioramento della qualità dei loro prodotti eservizi. Si è avuto uno scandaloso spreco di creativitàumana, e questo non può continuare. Per poter sopravvivere negli anni a venire, leorganizzazioni di successo - commerciali, governative,assistenziali dovranno conoscere un profondo mutamentoculturale. I loro membri dovranno essere più rapidi nelpensare, più intelligenti nel lavoro, più fantasiosi e audacinei loro sogni, e interagire fra loro in modi quanto maiinnovativi. Cosa più importante di tutte, questo cambiamentoculturale avrà bisogno di un tipo totalmente nuovo didirigente, un leader radicalmente diverso dai capi per cui lamaggior parte di noi ha lavorato e che forse alcuni di noisono diventati. Ne è passato di tempo da quando unimpresapoteva essere comandata a colpi di frusta come una bestia dacirco. 7
  8. 8. I capi di domani dovranno avere una visione reale estabilire un senso dei valori per lorganizzazione chevogliono dirigere. Questi capi dovranno comunicare emotivare le loro decisioni molto più efficacemente di quantoabbiano fatto in passato. Dovranno sfruttare al massimo leloro facoltà in condizioni di cambiamento quasi costante. Edovranno portare alla luce ogni oncia di talento e creativitàracchiusa nella loro organizzazione: a partire dagli impiantidi produzione fino agli uffici dei funzionari. Le radici di questa rivoluzione possono essere fatterisalire ai decenni che seguirono la seconda guerra mondiale.Negli anni postbellici le compagnie americane sembravanoprosperare quasi indipendentemente da quello cheproducevano. Le economie dellEuropa e dellAsia avevanosubito le conseguenze devastanti della guerra, e i paesi in viadi sviluppo non costituivano ancora un rilevante fattoreeconomico. Le grandi imprese con base negli Stati Uniti,sostenute da una grande forza lavoro e da un solido apparatogovernativo, fissavano gli standard per il resto del mondo.Non che queste aziende fossero gestite nel più esemplare deimodi. In realtà non avvertirono mai questesigenza. Con le 8
  9. 9. loro ripide piramidi gerarchiche, le loro rigide assegnazionidi compiti e la loro presunzione di eccellenza, filarono colvento in poppa negli anni centrali del nostro secolo: grasse,felici e produttive al massimo. E che bozzolo invidiabile fornirono ai loro dipendenti!Un impiego presso una ditta discreta rappresentava permolte persone un lavoro sicuro per lintera vita: non moltodiverso da un impiego statale ma con uno stipendio miglioree con benefici aggiuntivi più allettanti. Licenziamenti? Chi aveva mai sentito parlare dilicenziamenti per stipendiati che lavoravano in completo otailleur? Forse per gli operai delle fabbriche, madecisamente non per laristocrazia manageriale. La genteparlava spesso della “scala del successo” ed era così che siprogrediva in una carriera, un gradino alla volta, né piùlentamente né più in fretta di chi si trovava al di sopra o al disotto. Guardandoci indietro vediamo che quelli sono stati itempi dellarricchimento facile; alla fine, hanno dovuto perforza finire. Mentre lAmerica si godeva i frutti del periodopostbellico, i giapponesi pensavano al futuro. La loroeconomia era distrutta, gran parte della loro infrastruttura di 9
  10. 10. base era a pezzi, e questo era solo linizio di quello che igiapponesi avrebbero dovuto superare. Inoltre, avevano intutto il mondo la fama di produrre merci a basso costo ma diqualità scadente e di fornire ai clienti unassistenza di scarsovalore. Ma dopo tutte le avversità che avevano patito, igiapponesi erano pronti a imparare dai loro errori. Così, siguardarono intorno e assunsero i migliori consiglieri cheriuscirono a trovare, fra cui W. Edwards Deming, un espertodi statistica che durante la guerra aveva lavorato nellufficiodellesercito degli Stati Uniti, preposto al controllo dellaqualità. Il messaggio che Deming trasmise ai giapponesi fuquesto: non cercate di copiare le intricate strutture dellegrandi aziende americane. Costruite, invece - fu il consigliodi Deming e di altri -, un nuovo tipo di azienda giapponese,unazienda votata al coinvolgimento dei dipendenti, almiglioramento della qualità e al soddisfacimento del clientee lavorate per unire tutti i membri del personale allinsegnadi questi obiettivi. Non successe dalla sera alla mattina, ma leconomiagiapponese rinacque. Il Giappone diventò un paese guidanellinnovazione tecnologica, e la qualità delle merci e dei 10
  11. 11. servizi migliorò sempre di più. Con limporsi di questospirito nuovo, le ditte nipponiche non si limitarono amettersi al passo con le loro concorrenti di altri paesi. Inmolti importanti settori industriali, i giapponesiconquistarono un netto primato. Il loro approccio cominciò adiffondersi nel globo intero: in Germania, nei paesiscandinavi, nellEstremo Oriente, nell’area del Pacifico.Purtroppo, gli Stati Uniti sono stati una delle ultime nazionia raccogliere la sfida. Come si è visto, il ritardo è statopagato a caro prezzo. Lentamente, dapprima impercettibilmente, la naveamericana nella sua crociera sullonda dellopulenza facilevenne a trovarsi a corto di carburante. Per tutti gli annisessanta e settanta, il fragore delle macchine delleconomiapostbellica fu abbastanza forte da soffocare gli sporadiciscoppiettamenti dei motori, ma poi diventò sempre piùdifficile ignorare i segnali di avaria. Il petrolio diventò caro. Linflazione e i tassi dinteressebalzarono alle stelle. E la concorrenza non era piùrappresentata soltanto da un Giappone rinvigorito o dallaGermania. Dozzine di altri paesi, puntolini nel panoramaeconomico, irruppero improvvisamente nellagone 11
  12. 12. tecnologico con capacità competitive affinate di fresco. Nontardò molto che cominciarono a sottrarre importanti quote dimercato alla General Motors, alla Zenith, allIBM, allaKodak e ad altri colossi industriali semiaddormentati. Intorno alla metà degli anni ottanta divenne difficilecontenere il malessere crescente. Il mercato degli immobiliregistrò un crollo. L’indebitamento delle aziende e ildisavanzo nazionale lievitarono a dismisura. Il mercatoazionario prese a comportarsi in modo strano. La recessioneche iniziò a serpeggiare agli inizi degli anni novanta mostròdefìnitivamente fino a che punto il mondo fosse cambiato. Alle persone coinvolte, questo cambiamento parvearrivare a una velocità frastornante. Se le società nonavevano avviato una fusione o unacquisizione, cercavano diristrutturarsi o si trovavano immerse nelle gelide acque diuna causa per fallimento. Si procedeva a licenziamenti,definitivi o temporanei. Il cambiamento fu brutale. Furapido. E non colpiva più soltanto i "colletti blu".Professionisti e funzionari dellintera fascia dei collettibianchi si trovarono a dover affrontare un futuro chediventava sempre più difficile, ed erano tuttaltro che sicurisul da farsi. 12
  13. 13. Comè prevedibile, un mutamento di così vasta portata ecosì repentino ha influito enormemente sui sentimenti deilavoratori verso se stessi e verso le loro carriere. Daunestremità del mondo economico allaltra, questocambiamento ha prodotto ondate di scontento e di paurasenza precedenti. Cè chi ha riposto la propria fede nella tecnologia,immaginando che il mondo possa inventarsi con facilità unavia duscita dallodierno stato di cose. E non si puòdisconoscere il contributo che la tecnologia può apportare. "Io posso entrare nel mio ufficio di New York eservirmi degli stessi identici dati che qualcuno sta usando inGiappone, e nello stesso istante," sottolinea Thomas A.Saunders, socio accomandatario della Saunders Karp &Company, una banca daffari privata. "Siamo collegati allostesso sistema dati, ventiquattrore al giorno. Da un capoallaltro del mondo operatori sono collegati fra loro in unarete di comunicazioni che è di gran lunga più sofisticata diquanto chiunque abbia mai potuto immaginare in passato. Imercati dei capitali e delle valute sfuggono al controllo del 13
  14. 14. governo. E io non ho bisogno che un giornale mi dicaqualcosa di uno qualunque di questi mercati." "Quello che si vede sono i benefici dellevoluzione inatto, che accresce il potenziale facendo in modo che si possaottenere di più in un periodo di tempo minore," dichiarail.grande medico ricercatore Jonas Salk. “Abbiamo unmaggior numero di collaboratori che operano a grandidistanze, e quindi a questo punto è possibile otteneremigliori risultati di prima, in un lasso di tempo minorerispetto a un centinaio di anni fa. Maggiori sono le risorseche si hanno, maggiori sono i mezzi di cui si può disporreper progredire." "Ricorda quando comparvero per la prima volta icomputer?" chiede Malcom S. Forbes, caporedattore dellarivista di affari che porta il suo nome. "Erano temuti comestrumenti del Grande Fratello. La televisione era temutacome strumento di propaganda. Ma, grazie allaltatecnologia, hanno avuto leffetto contrario. Il personalcomputer è diventato più piccolo e molto meno ingombrantedi una stazione di grossi computer. La sua potenza ècresciuta in misura astronomica e questo ha concesso unacerta libertà di movimento al suo operatore. 14
  15. 15. “Il microprocessore sta estendendo la portata delcervello umano così come le macchine hanno esteso laportata dei muscoli umani nel secolo scorso. Oggigiorno ilsoftware sta diventando quello che un tempo erano le lastredacciaio, le fibre ottiche e gli schermi digitali quello chesono state le ferrovie e le autostrade per il trasporto, e ditutto ciò linformazione è la materia prima. "Oggi," continua Forbes, “uno può inviare i suoimessaggi ed eseguire il suo lavoro al computer con unapparecchio sulle ginocchia che pesa meno di un chilo e puòfarlo dovunque trovi una presa di corrente o un satellite." Ilrisultato? Più persone hanno accesso a una maggioreinformazione. "La gente può vedere quello che succede nelresto del mondo,” conclude Forbes, "è uninfluenza cheagisce in senso decisamente democratico." Il crollo del Muro di Berfino, la disintegrazione delblocco sovietico, le sollevazioni in Cina, le lotte per lademocrazia in America Latina e nei Caraibi,lindustrializzazione in atto nel mondo in via di sviluppo:tutte queste trasformazioni sono il segnale di una nuovalibertà di espansione dellindustria e di un nuovoriconoscimento del fatto che il mondo è una comunità. 15
  16. 16. Ciascuno di questi cambiamenti è stato incoraggiato da unpiù ampio accesso alla tecnologia applicata allacomunicazione. Immagini impressionanti di questo radicalecambiamento vengono oggi irradiate a getto continuo inogni angolo del globo. Gli studenti cinesi agitano striscioniin inglese a beneficio delle telecamere. Saddam Hussein -non diversamente, per questo, dallo stato maggioreamericano - segue landamento della Guerra del Golfosintonizzato sulla CNN. Ma la tecnologia da sola non è mai sufficiente in tempidifficili. Il semplice fatto che i mezzi di comunicazionesiano facilmente disponibili non significa che gli individuiabbiano imparato a comunicare. Anzi, oggi fin troppo spessonon lhanno ancora imparato. E una delle ironie della nostraepoca: la grande possibilità di comunicare, la grandeincapacità di farlo. A che serve tutta questa informazione sele persone non sanno come usarla? Non molto tempo addietro la facoltà di economia ecommercio dellUniversità di Harvard condusse unindaginefra i suoi studenti, gli ex studenti e le matricole. Dato ilsempre crescente bisogno di comunicazione dei nostri 16
  17. 17. giorni, il risultato non dovrebbe destare sorpresa. “Quelloche abbiamo riscontrato," dichiara il professore di economiae commercio di Harvard, John A. Quelch, "ci rendeampiamente soddisfatti per la competenza tecnica deilaureandi e neolaureati." Questi giovani di brillante intelligenza sono in grado dimacinare numeri con la massima disinvoltura, analizzarelistini di borsa e pianiflcare strategie aziendali, ma perquanto riguarda linsegnamento delle capacità di relazionisociali Harvard si vede costretta a intensificare i proprisforzi. "Sembra questa larea che bisogna migliorare," indicaQuelch, “l’area della comunicazione orale e scritta, dellavoro di gruppo e delle altre attività sociali." Eppure sono proprio queste le capacità decisive neldeterminare il successo di questi giovani dirigenti. Certo, la sofisticazione tecnologica sarà ancoraimportante nel mondo verso cui siamo proiettati a velocitàvertiginosa, ma questo è esattamente il prezzo perlammissione alla nuova arena degli affari. Alla fine ivincitori e i perdenti non saranno divisi dai loro bit e dalleloro RAM. I vincitoei saranno le organizzazioni condirigenti intelligenti e creativi capaci di comunicare e 17
  18. 18. spiegarsi efficacemente, allinterno dellorganizzazione efuori. “Chi ci sa fare nelle relazioni umane è in grado ditrasformare dei manager in capi," afferma John Rampey,direttore dello sviluppo della gestione aziendale presso laMilliken & Company, una delle principali aziende tessili. Lepersone possono imparare a passare "dal dirigere al guidare,dal competere al collaborare, dalloperare in un sistema divelata segretezza a un sistema di condivisionedinformazioni conforme alle esigenze del momento, da unmodello di passività a un modello di assunzione diresponsabilità, da una visione della gente come una spesa auna visione della gente come un capitale.” Possono impararea "cambiare le loro esistenze facendole passare dalrisentimento alla soddisfazione, dallapatia alcoinvolgimento, dal fallimento al successo." Nessuno ha mai detto che queste capacità simanifestano naturalmente, e spesso questo non avviene.“Non è tanto facile sapere in che modo sia possibileprovvedere a eccellenti relazioni umane,” ammette BurtManning, presidente di unagenzia pubblicitariainternazionale, la J. Walter Thompson Company. “Ci sono 18
  19. 19. alcuni che lo fanno istintivamente. Ma la maggior parte dellepersone devono essere educate. Devono essere addestrate. Civuole tanto training - e tanta flessibilità - quanta ce ne vuoleper essere un ingegnere in una casa automobilistica edisegnare un pistone migliore. "Le imprese in grado di creare un gruppo di personeche agiscono in modo tale da far progredire la ditta sonodestinate a battere la concorrenza," assicura Manning."Queste sono le società che comprendono come il servizio ele relazioni umane costituiscano un formidabile fattore disuccesso.” Dale Carnegie non visse abbastanza a lungo per vederei tempi dellopulenza facile cedere ai tempi del mutamentoesplosivo. E non assistette mai allavvento di questa nuovarivoluzione nel campo delle relazioni umane. Ma moltotempo prima che chiunque avesse mai udito i termini visionedimpresa, trasmissione del potere ai dipendenti o processodi miglioramento della qualità, Carnegie fu il pioniere dialcuni fondamentali concetti in materia di relazioni umanesui quali simperniano queste importanti idee. Quando Carnegie arrivò a New York, nel 1912, era ungiovane del nordovest del Missouri in cerca di una direzione 19
  20. 20. da dare alla sua vita. Alla fine trovò lavoro presso l’YMCA,nella Centoventicinquesima Strada, dove insegnò a classi diadulti a parlare in pubblico. "In un primo tempo,” scrisse Carnegie molti anni dopo,"condussi corsi soltanto per insegnare a parlare in pubblico:per insegnare ad adulti, sulla scorta dellesperienza diretta, apensare con la propria testa e a esprimere le proprie idee conmaggior chiarezza, con maggior efficacia e con maggiorponderatezza, sia in incontri daffari che davanti a gruppi dipersone. "Ma gradualmente, col passare delle stagioni, mi sonoreso conto che questi adulti, così come avevano un disperatobisogno di essere istruiti per poter parlare in modoconvincente, avevano un bisogno ancora maggiore di essereaddestrati nella sottile arte di andare daccordo con gli altrinelle questioni di ogni giorno e nei contatti sociali." Così, Carnegie ampliò il suo corso e vi incluselinsegnamento di alcuni aspetti fondamentali delle relazioniumane. Non disponeva di un libro di testo, di un programmaufficiale, di un manuale pubblicato del corso. Aveva peròredatto un elenco sempre più ricco di tecniche pratiche perriuscire nel mondo, e ogni giorno le metteva alla prova. 20
  21. 21. "Guardate le cose dal punto di vista dellaltra persona,"raccomandava ai suoi allievi. “Fate una valutazione onesta esincera. Siate seriamente interessati agli altri." Mostrò aisuoi discepoli come intessere questi principi fondamentalidelle relazioni umane nella trama delle loro vite. All’inizio si limitò a scribacchiare le sue norme suschede di otto centimetri per tredici. Ben presto questeschede furono sostituite da fogli volanti, e poi da una serie ditaccuini, ciascuno più largo di quello precedente. Dopoquindici anni dinstancabile sperimentazione, raccolse tutti isuoi principi sulle relazioni umane in un libro, How to WinFriends and Influence People (Come trattare gli altri efarseli amici), che apparve nel 1936. Era il semplicemanuale di Carnegie sul modo di trattare con successo congli altri. Il libro decollò. Trenta milioni di copie: How to WinFriends era uno dei libri più venduti nella storia delleditoria.E’ stato tradotto in parecchie dozzine di lingue, e si vendeancora oggi. Carnegie fondò una società, la Dale Carnegie &Associates, per diffondere il suo messaggio sulle relazioniumane, e trovò un attento pubblico in tutto il mondo. 21
  22. 22. Partecipò regolarmente a trasmissioni sia alla radio sia intelevisione. Insegnò ad altri a tenere il suo corso, e scrissealtri due libri sulle relazioni umane, The Quick and EasyWay to Effective Speaking (Come parlare in pubblico econvincere gli altri) e How to Stop Worrying and StartLiving (Come vincere lo stress e cominciare a vivere),entrambi best-seller. Neppure la sua morte, nel 1955, posefine al diffondersi delle sue idee. Oggi, il corso di Dale Carnegie è offerto in più di millecittà e cittadine in tutti gli Stati Uniti e in sessanta altri paesi.Ogni settimana si registrano tremila nuove iscrizioni.Lorganizzazione Carnegie si è talmente accresciuta cheannovera fra i suoi clienti più di quattrocento dellecinquecento aziende classificate fra le principali del paesedalla rivista Fortune e per ciascuna di queste ha messo apunto speciali programmi di addestramento. Col succedersi delle generazioni, il messaggio diCarnegie ha rivelato una fantastica capacità di trasformarsiper andare incontro alle esigenze di un mondo che cambia.Comunicare efficacemente con gli altri, motivarli allarealizzazione, scoprire il leader che è dentro ciascuno: èstato questo il fulcro delle intuizioni di Dale Carnegie. In un 22
  23. 23. mondo in tale stato di rivolgimento, egli è di nuovo attuale.Nelle pagine successive, i principi delle relazioni umane diCarnegie sono applicati al complesso di sfide senzaprecedenti che gli uomini si trovano oggi a dover affrontare. Questi principi sono fondamentali e di facilecomprensione. Non necessitano di una particolareformazione culturale o di speciali capacità tecniche. Quelloche richiedono è la pratica e un autentico desideriodimparare. Siete preparati a sfidare certe sorpassate visioni delmondo? Siete pronti a gestire le vostre relazioni con unanaturalezza e un successo maggiori? Vi piacerebbeaccrescere il valore di quanto avete di più prezioso, lepersone che fanno parte della vostra vita personale eprofessionale? Volete scoprire e liberare il leader che è invoi? Se si, procedete alla lettura. Quanto segue potrebbecambiare la vostra vita. 23
  24. 24. 1 SCOPRI IL LEADER CHE E’ IN TE Charles Schwab lavorava nellindustria dellacciaio,con uno stipendio di un milione di dollari allanno, e mispiegò che questa somma enorme gli veniva pagata in largamisura per la sua capacità di trattare con la gente. Pensateun po. Un milione di dollari perché ci sapeva fare con lagente! Una volta, verso mezzogiorno, Schwab stavacamminando per uno degli stabilimenti dove lavoravaquando simbatté in un gruppo di uomini che fumavanoproprio sotto un cartello che diceva: “Vietato fumare”. Secondo voi cosa fece Charles Schwab? Additò ilcartello e disse: “Siete capaci di leggere?” Assolutamente no, non era da lui, da quel maestro direlazioni sociali che era. Egli si mise a chiacchierare amabilmente con gli operaisenza accennare minimamente al fatto che stavano fumandosotto un cartello che lo vietava. 24
  25. 25. Alla fine gli porse dei sigari e, strizzando un occhio,aggiunse: “Vi sarei grato, ragazzi, se questi li fumaste fuoridi qua.” Non aggiunse altro. Essi capirono che lui si era accortoche avevano contravvenuto a una norma, e lo ammiraronoperché non li aveva rimproverati. Era stato così correttocon loro che a loro volta vollero esserlo altrettanto con lui. DALE CARNEGIE Fred Wilpon è il presidente dei Mets, una famosasquadra di baseball di New York. Un pomeriggio stavaguidando una scolaresca in visita allo Shea Stadium.Condusse i bambini dietro le basi, negli spogliatoi dellasquadra e, attraverso un passaggio privato, nella sala diritrovo. Come ultima tappa del suo giro, Wilpon volevacondurre gli scolari nel cosiddetto “recinto dei tori" dellostadio, dove i lanciatori si scaldano i muscoli. Ma proprio davanti al cancello del recinto dei tori ilgruppo fu fermato da un addetto alla sicurezza in uniforme. “Il recinto dei tori non è aperto al pubblico," disse laguardia a Wilpon, evidentemente ignara di chi fosse."Spiacente, ma non potete entrare." 25
  26. 26. Indubbiamente, Fred Wilpon avrebbe potuto ottenerequello che voleva, lì e subito. Avrebbe potuto dare unalavata di capo alla povera guardia che non aveva saputoriconoscere un uomo importante come lui. Con un gestodrammatico, avrebbe potuto portare la mano ai taschino ematerializzare il suo cartellino di riconoscimento di altodirigente, lasciando gli scolari con gli occhi sgranati davantialla dimostrazione del suo potere in quello stadio. Invece non fece niente di tutto ciò. Accompagnò lascolaresca allestremità dellimpianto sportivo e la feceentrare nel recinto dei tori da un altro cancello. Perché si prese la briga di comportarsi così? Wilponnon volle mettere in imbarazzo la guardia. Luomo, dopotutto, faceva il suo lavoro, e lo faceva bene. Più tardi, quelpomeriggio, Wilpon gli spedì anzi un biglietto scritto amano con cui lo ringraziava per tanto zelo. Se invece avesse scelto di alzare la voce o di fare unascenata, la guardia avrebbe potuto risentirsi, con unindubbiaconseguenza negativa sul suo rendimento. Lapprocciogentile di Wilpon fu infinitamente più sensato. Lagenteapprezzò molto il complimento. E potete scommettere che inun incontro successivo avrebbe riconosciuto Wilpon. 26
  27. 27. Fred Wilpon è un leader non soltanto per la carica chegli è stata affidata o per lo stipendio che riceve. Quello chefa di lui un capo di uomini e donne è il modo in cui haimparato a interagire. In passato chi operava nel mondo degli affari non sipreoccupava gran che del vero significato del ruolo dileader. Il boss era il boss, ed era lui che comandava. Punto ebasta. Fine della discussione. Le aziende ben gestite - nessuno ha mai parlato di"aziende ben guidate" - erano quelle che funzionavanosecondo uno stile quasi militaresco. Gli ordini venivanoemanati dallalto e trasmessi verso il basso per viagerarchica. Avete presente il signor Dithers, quello della striscia afumetti Blondie? Lui sbraitava: “Su le chiappe!" e il giovaneDagwood accorreva nellufficio del principale come uncagnolino atterrito. Nella vita reale fu questa la disciplinavigente per anni nella maggior parte delle ditte. Quelle chenon erano governate come plotoni di soldati eranopraticamente prive di una vera guida. Si limitavano a tirareavanti come avevano sempre fatto, al sicuro in qualchepiccola nicchia del mercato per anni non toccata dalla 27
  28. 28. concorrenza. Il messaggio che proveniva dallalto era semprequesto: "Se non è andata in pezzi, perché ripararla?" I funzionari in posti di responsabilità sedevano nei lorouffici e gestivano quello che potevano. Era questo che ci siaspettava da loro: "gestire". Magari facevano virare la rottadellorganizzazione di pochi gradi a sinistra o di pochi gradia destra. Di solito si sforzavano di affrontare qualsiasiproblema evidente si presentasse, dopo di che si ritenevanosoddisfatti della giornata. A quel tempo, quando il mondo era un posto piùsemplice, una gestione di questo tipo poteva andare. Di radoispirata a grandi visioni, ma passabile, era in accordo colprevedibile procedere della vita. Ma questo tipo di gestione statica semplicemente nonbasta più. Il mondo è diventato troppo imprevedibile, troppomutevole, travolto da unaccelerazione troppo rapida per unapproccio così privo dinventiva. Quello di cui si avvertelesigenza è qualcosa di molto più profondo rispetto allagestione degli affari di vecchio stile. Quello che serve è unaguida, una leadership, che aiuti le persone a realizzare leloro potenzialità, che indichi una visione per il futuro, che 28
  29. 29. incoraggi, che incarni le funzioni dellallenatore e delmentore, e che stabilisca e mantenga relazioni fruttuose. "In passato, quando gli affari si trattavano in situazionidi stabilità, le capacità gestion erano suffìdenti," osserva il aliprofessore di economia e commercio di Harvard JohnQuelch. "Ma quando le condizioni diventano instabili,quando si naviga in acque inesplorate, quando la vostramissione richiede una flessibilità in precedenzainimmaginabile, è allora che le doti di comando diventanodimportanza critica." "La transizione sta già avvenendo, e non sono sicuroche trovi preparate tutte le organizzazioni," ammonisce BillMakahilahila, vicepresidente dellufficio risorse umane dellaSGS Thompson Micro Electronics, una delle principalifabbriche di semiconduttori. “E’ possibile che fra non moltola posizione di manager cessi di esistere e che il concetto dileadership venga ridefìnito. E’ questo il travaglio che oggile aziende stanno attraversando. Esse si rendono conto, nelcominciare a ridimensionare le loro attività e a tendere a unamaggior produttività, che le capacità di semplificazionestanno diventando dimportanza primaria. Buonacomunicazione, abilità nei rapporti interpersonali, capacità 29
  30. 30. di addestrare, modellare e formare gruppi di lavoro: tuttoquesto richiede un maggior numero e una miglior qualità dileader. “Questo non lo si può più fare per via diretta. Deveavvenire per influenza. Deve basarsi sulle reali capacitàdelle persone." Molti hanno ancora una comprensione limitata delsignificato del concetto di leadership. Voi dite "leader” eloro pensano generale, presidente, primo ministro opresidente del consiglio di amministrazione. Ovviamente, cisi aspetta che individui con queste qariche di responsabilitàcomandino, un’aspettativa a cui vanno incontro con varilivelli di successo. Ma la cosa fondamentale è che laleadership non comincia e non finisce al verticedellorganizzazione. E’ altrettanto importante, forse piùimportante, nei posti dove la maggior parte di noi vive elavora. Organizzare un piccolo gruppo di lavoro, infondereenergia al personale di un ufficio, mantenere la felicità infamiglia: sono queste le linee del fronte dove si esercita ilcomando. Il comando non è mai facile. Ma per fortuna è 30
  31. 31. vero anche questo: ciascuno di noi ogni giorno ha lapossibilità di essere un leader. Lanimatore del gruppo, il manager di livello medio, ilcapocontabile, loperatore del servizio di assistenza ai clienti,laddetto allufficio postale interno: praticamente chiunqueabbia prima o poi loccasione di entrare in contatto con altriha buoni motivi per imparare a servire da guida. In misura straordinaria, le sue attitudini al comandodetermineranno quanto avrà successo e quanto sarà felicenella vita. E questo non vale soltanto per il mondo dellavoro. Famiglie, gruppi di volontariato, squadre sportive,associazioni civiche, circoli culturali e quantaltro: ciascunadi queste organizzazioni ha una grande necessità di unaleadership dinamica. Steven Jobs e Steven Wozniak erano due giovanottidella California in blue-jeans, rispettivamente di ventuno eventisei anni. Non ricchi, del tutto privi di formazioneprofessionale, speravano di potersi inserire in unindustriache aveva appena cominciato a esistere. Era il 1976, prima che la gente avesse mai pensato diacquistare computer per uso domestico. A quei tempil’intero business dei personal computer si rivolgeva a pochi 31
  32. 32. hobbisti geniali, i cosiddetti “cow-boy della console". Così,quando Jobs e Wozniak riuscirono a raggranellare insiememilletrecento dollari vendendo un furgone e due calcolatorie fondarono la Apple Computer nel garage di Jobs nessunoavrebbe scommesso sul loro formidabile successo. Ma i due giovani imprenditori avevano una precisavisione, una chiara idea di quello che, ne erano certi,avrebbero potuto raggiungere. “I computer non sono piùsoltanto per maniaci dellinformatica," annunciarono."Stanno per diventare la bicicletta della mente. I computer abasso costo sono per tutti.” Dal primo giorno i fondatori della Apple mantennero laloro visione intatta e la trasmisero dovunque. Assunserocollaboratori che capivano la loro idea e permisero loro dicondividerne gli utili. Vissero la visione, la respirarono, neparlarono. Anche quando la società entrò in crisi, quando idettaglianti cessarono le ordinazioni, i fabbricanti sirifiutarono di continuare la produzione, le banche tolsero ilcredito, i profetici dirigenti della Apple non si tirarono maiindietro. Alla fine il mondo cambiò idea. Sei anni dopo lafondazione della Apple, la ditta vendeva 32
  33. 33. seicentocinquantamila personal computer allanno. Wozniake Jobs sono stati diamici leader nel settore dei computer, ehanno precorso di anni quella che poi sarebbe stata latendenza. Ma non sono soltanto le nuove organizzazioni ad averbisogno di una leadership ispirata a una visione. Alliniziodegli anni ottanta, la Corning Incorporated venne a trovarsisoggetta a una pressione tremenda. Il marchio significavaancora qualcosa nel campo degli utensili da cucina, ma eragravemente minacciato. La tecnologia dellazienda eraobsoleta. Le sue azioni erano in ribasso. Migliaia di clientiabbandonavano la Corning in favore di ditte straniere. E larigida dirigenza della ditta non sembrava disporre di unasoluzione. Fu allora che il presidente, James R. Houghton,concluse che la Corning aveva bisogno di una visionetotalmente nuova, e ne propose una. Ricorda Houghton:"Avevamo un consulente che lavorava con me e col mionuovo gruppo come nostro psicologo interno. Era un grandeanimatore, un uomo meraviglioso che non si stancava dibattere sul tasto della qualità come qualcosa che dovevaentrarci nella testa. 33
  34. 34. “Eravamo in una di quelle terribili riunioni di gruppo,tutti molto depressi. Io mi alzai e annunciai che stavamo perspendere circa dieci milioni di dollari che non avevamo.Avremmo creato il nostro istituto per il miglioramento dellaqualità. E lavremmo fatto funzionare. "Sono stati molti i fattori che mi hanno portato a quelposto di massima responsabilità, ma dico subito che sentivoa livello viscerale di aver ragione. Non aveva la benchéminima idea delle implicazioni, né di quanto la cosa sarebbestata importante.” Houghton sapeva che la Corning doveva migliorare laqualità dei suoi prodotti e affrettare i tempi di consegna. Ilpresidente scelse di accettare il rischio. Chiese consiglio aimigliori esperti del mondo: i suoi dipendenti. Non soltantoai manager e agli ingegneri della ditta. Houghton mobilitòanche gli operai della catena di montaggio. Mise insieme ungruppo di rappresentanti e gli affidò il compito diristrutturare lintero processo di produzione: se era questoche ci voleva per riportare a galla lazienda. La soluzione, decise il gruppo dopo sei mesi di lavoro,era quella di ridisegnare certi stabilimenti per ridurre i difettinella catena di montaggio e accelerare la fornitura di pezzi 34
  35. 35. di ricambio. Il gruppo riorganizzò anche il modo in cui laCorning teneva i suoi inventari così da velocizzare larotazione dei prodotti. I risultati furono stupefacenti. QuandoHoughton introdusse questi cambiamenti, le irregolarità inun nuovo processo di rivestimento di fibre otticheammontavano a ottocento parti per milione. Quattro annidopo la percentuale si era ridotta a zero. In altri due anni iltempo di consegna scese da settimane a giorni, e nel giro diquattro anni il ritorno della Corning in azioni ordinarie quasiraddoppiò. La visione di Houghton aveva letteralmenteribaltato le sorti dellazienda. I teorici di politica aziendale Warren Bennis e BurtNanus hanno studiato centinaia di organizzazioni disuccesso, grandi e piccole, concentrandosi sul modo in cuisono condotte. "Un leader," scrivono, “deve in primo luogoaver sviluppato unimmagine mentale di uno stato possibile edesiderabile dellorganizzazione. Questimmagine, che noichiamiamo visione, può essere vaga come un sogno oprecisa come un obiettivo o una dichiarazione di missione.”Il punto critico, spiegano Bennis e Nanus, "è che una visioneesprime e sviluppa una concezione di un futuro realistico.credibile, allettante per lorganizzazione, una condizione che 35
  36. 36. sia migliore sotto molti e importanti aspetti di quellaattualmente esistente.” I leader si chiedono: qual è lo sbocco di questo lavorodi gruppo? Qual è la funzione di questo reparto? Chi stiamocercando di servire? Come possiamo migliorare la qualitàdel nostro lavoro? Le risposte specifiche saranno diversecome le persone a cui i leader si rivolgono e diverse comegli stessi leader. Limportante è che gli interrogativi venganosollevati. Non esiste un unico sistema giusto per dirigere, e i capidi talento possono rivelarsi con molti tipi differenti dipersonafità. Possono essere passionali o pacati, spiritosi oseveri, declamatori o riservati. Provengono da tutte le età, daogni ceppo razziale, dalluno e dallaltro sesso e da ogni tipodi gruppo che esista. Lidea non è semplicemente didentifìcare il leader dimaggior successo reperibile e poi di prenderlopedissequamente come modello. Questa strategia ècondannata fin dallinizio. E difficile che adottandolariusciate mai a elevarvi al di sopra di una pietosa imitazionedella persona che vi sforzate di essere. Le tecniche di 36
  37. 37. comando che funzionano meglio sono quelle che coltivateall’interno di voi. Il compositore Fred Ebb, vincitore di un Tony Award,ha portato al successo a Hollywood commedie musicalicome Cabaret, Il bacio della Donna Ragno, Cbicago eZorba. Spesso giovani autori di canzoni si rivolgono a luiper attingere alla sua esperienza professionale. “Io gli dicosempre di seguire il consiglio che Irving Berlin diede aGeorge Gershwin.” A quanto si racconta, quando Beffin e Gershwin siconobbero di persona il primo era già famoso e il secondoera un giovane compositore alle prime armi che lavorava perle case editrici musicali di Tin Pan Alley per trentacinquedollari alla settimana. Colpito dallevidente talento diGershwin, Berfin offrì al giovane un lavoro come segretariomusicale per quasi il triplo di quello che Gershwinguadagnava scrivendo canzoni. "Ma non accettare il lavoro" fu il consiglio di Berlin."Se laccetti, puoi svilupparti in un Berlin di secondacategoria. Ma se insisti nellessere te stesso, un giornodiventerai un Gershwin di prima categoria.” 37
  38. 38. Gershwin si mantenne fedele a Gershwin, naturalmente,e la musica popolare americana raggiunse nuove vette. "Noncercate dimitare qualcun altro," Ebb raccomanda ai suoiallievi. "Non cessate mai di essere voi stessi." Spesso ciò vi richiede di scoprire chi veramente siete edi meditare profondamente e fattivamente su taleconclusione. Questo è così importante che vale la pena dirifletterci sopra con calma. Ponetevi linterrogativo intermini chiari: quali doti personali possiedo che possanoessere trasformate nelle qualità necessarie al comando? Per Robert L. Crandall, una di queste doti è unacutacapacità di prevedere i cambiamenti. Crandall, presidentedellAMR Corporation, pilotò lAmerican Airlines attraversouna temperie estremamente turbolenta nel settore deitrasporti aerei. La ginnasta olimpionica Mary Lou Retton ricevette unoslancio formidabile dal suo naturale entusiasmo. Balzò fuorida una cittadina del West Virginia e si calò nei cuori deglisportivi di tutto il mondo. Nel caso di Hugh Downs, radiocronista veterano dellarete ABC, una di queste doti di leadership fu la sua genuinaumiltà. Egli riuscì a crearsi una carriera prestigiosa nel 38
  39. 39. mondo altamente competitivo del giomalismo radiofonicopur restando un vero signore. Quali che siano per voi queste qualità - unostinatatenacia, un brillante intelletto, una ricca immaginazione, unatteggiamento positivo, un forte senso dei valori - lasciatelefiorire in attitudini al comando. E ricordate che le azionisono molto più potenti delle parole. Arthur Ashe fu un padre e un tennista di famamondiale: un autentico leader in questi e altri campi. Anchelui credeva nellarte di guidare gli altri mediante lesempio. “Mia moglie e io ne parliamo con la nostra figlia di seianni," riferì in unintervista poco prima della morte. “Ibambini vengono molto più colpiti da quanto ti vedono fareche da quanto gli dici,” osservò. "Indubbiamente bambini diquesta età ti mantengono onesto. Se non hai fatto chepredicare una data cosa e tutta un tratto non la fai, loro te lorinfacciano. “Per esempio, le dico che non è educato mangiare coigomiti sul tavolo. Poi, quando ho finito di pranzare, poso igomiti sul tavolo. Allora lei dice: Papà, hai messo i gomitisul tavolo. Bisogna essere abbastanza uomo, o abbastanzadonna, per dire: Hai ragione, e abbassare i gomiti. In realtà, 39
  40. 40. questa è unesperienza di apprendimento più fortedellascolto della lezioncina di galateo. Significa che inprecedenza essa ha prestato ascolto. Lei capisce qual èlatteggiamento da evitare. E lo riconosce quando lo vede.Ma ci vogliono azioni, anziché parole, per arrivare aquesto." Un leader stabilisce canoni di comportamento e poi visi attiene. Douglas A. Warner III, per esempio, ha sempreinsistito su ciò che chiama “piena trasparenza”. “Quando vieni nel mio ufficio a farmi una proposta,"consiglia Warner, presidente della J.P. Morgan & Conipany,"supponi che tutto quello che mi hai appena detto compariràil giorno dopo sulla prima pagina del Wall Street Journal. Tisenti fiero di aver condotto quella transazione o affrontatoquella situazione nel modo che hai appena raccontato,presumendo una piena trasparenza? Se la risposta è negativa,allora dobbiamo fermarci qua e scoprire qual è il problema."Questo è un segno di attitudine al comando. Una capacità di comando di questo tipo, con un precisoobiettivo e con una solida base nella fiducia in se stessi, èquanto trasforma una visione in realtà. Prendiamo lesempiodi Madre Teresa. Era una giovane suora cattolica che 40
  41. 41. insegnava in una scuola media in un quartiere abitato dallaborghesia medioalta di Calcutta. Ma continuava a guardarefuori dalla finestra e a vedere i lebbrosi nella strada.“Scorgevo la paura nei loro occhi," ricorda, la paura che nonsarebbero stati mai amati, la paura che non avrebbero mairicevuto adeguate cure mediche.” Non poté scacciare il pensiero di quella paura dalla suamente. Capì che doveva lasciare la sicurezza del convento,uscire per le strade e aprire case di pace per i lebbrosidellIndia. Negli anni successivi, Madre Teresa e le sue suoremissionarie della Carità hanno accuditocentoquarantanovemila persone affette da lebbra,dispensando cure mediche e amore incondizionato. Un giorno di dicembre, dopo aver tenuto un discorsoalle Nazioni Unite, Madre Teresa andò a fare visita a uncarcere di massima sicurezza che si trovava nello stato diNew York, dove parlò con quattro reclusi colpiti da AIDS.Comprese immediatamente che essi erano i lebbrosi deinostri tempi. Tornò a New York il lunedì prima di Natale e si recòsubito in municipio per conferire col sindaco, Edward Koch. 41
  42. 42. Gli chiese di telefonare al governatore, Mario Cuomo.“Governatore," annunciò quando Koch le ebbe passato ilricevitore, "sono appena stata a Sing Sing, e là ci sonoquattro detenuti con l’AIDS. Vorrei aprire un centro perammalati di AIDS. Non può rilasciare questi quattro detenutie affidarmeli? Ci terrei che fossero i primi quattro assistitinel centro per malati di AIDS." “Va bene, Madre," rispose Cuomo. "abbiamoquarantatré casi di AIDS nel sistema carcerario dello stato.Li rilascerò tutti e li trasferirò nel suo centro." "Bene," replicò Madre Teresa. "Vorrei cominciare conquei quattro. Adesso mi permetta di parlarle delledifìcio cheho in mente. Lei è disposto a finanziarlo?" "Daccordo," acconsentì Cuomo, travol to dallafermezza di quella donna. Poi Madre Teresa si rivolse al sindaco Koch e gli disse:"Oggi è lunedì. Mi piacerebbe aprire questo centromercoledì. Abbiamo bisogno del rilascio di certi permessi.Mi fa il favore di provvedere lei?” Koch gettò uno sguardo a quella donna minuta in piedinel suo ufficio e assentì gravemente col capo. "A patto chenon mi costringa a pulire i pavimenti," aggiunse. 42
  43. 43. IL PRIMO PASSO VERSO IL SUCCESSO CONSISTE NEL RICONOSCERELE PROPRIE CAPACITA DI COMANDO. 43
  44. 44. 2 COMINCIARE A COMUNICARE Theodore Roosevelt era adorato dai suoi figli, e conbuoni motivi. Un giorno ricevette la visita di un vecchioamico. Luomo era angosciato. Suo figlio se nera andato dicasa e adesso stava da sua zia. Il ragazzo doveva essereimpazzito. Non cera più con la testa. Nessuno riusciva più acapirlo. “Scioccbezze,” fece Roosevelt. “Non credo che ci siaqualcosa che non vada in lui. Credo invece che se unragazzo pieno di energia non riceve un trattamento degno dilui in famiglia, andrà da qualche altra parte per averlo.” Parecchi giorni dopo Roosevelt vide il giovane e glichiese: “Comè questa storia che ho sentito che te ne seiandato di casa?” “Be. Colonnello,” rispose il ragazzo, “ogni volta chevado da mio padre lui esplode. Non mi dà mai la possibilitàdi raccontare la mia storia. Io ho sempre torto. Devosempre essere rimproverato.” 44
  45. 45. “Lo sai, figliolo,” osservò Roosevelt, “forse adesso nonmi crederai, ma tuo padre è il tuo miglior amico. Per luiconti di più del resto del mondo.” “Può darsi, Colonnello,” ammise il ragazzo, “mavorrei che trovasse qualche altro modo per dimostrarlo.” Allora Roosevelt mandò a chiamare il padre e cominciòa rivelargli alcune scottanti verità. Luomo sinfiammò,proprio come aveva detto suo figlio. “Vedi,” commentòRoosevelt, “se tu parli al tuo ragazzo così come ti seiappena espresso con me, non mi stupisce che se ne siaandato di casa. Mi stupisce soltanto che non labbia fattoprima. Adesso va e cerca di capirlo. Vagli incontro a metàstrada DALE CARNEGIE Niente potrebbe essere più facile che non riuscire acomunicare. Trattare dallalto in basso, contraddire,rimproverare, umiliare, relazionarsi con laltro come se sivolesse trasmettergli il messaggio: "Io sono il boss e tusemplicemente lavori qua.” Fino in tempi recenti questeerano forme ampiamente accettate dinterazione umanaallinterno delle più grandi e famose imprese commerciali 45
  46. 46. del mondo. "Il diritto di abbaiare" era considerato unaprerogativa naturale delle cariche dirigenziali, insieme conuna propria finestra nellufficio, e una pausa per la colazionedi due ore. Purtroppo, famiglie, scuole e altre organizzazioniseguirono lesempio. Per anni lalzare la voce è stato considerato sinonimodinflessibilità. La caparbietà è stata considerata sinonimo diconoscenza superiore. Lacquiescenza è stata consideratasinonimo di onestà. Tutti noi, dirigenti e dipendenti, genitorie figli, insegnanti e studenti, dovremmo ringraziare il cieloche quei tempi siano finiti per sempre. Jerry Greenwald, già vicepresidente della ChryslerCorporation, paragona il vecchio modo di comunicare aquello in uso fra gli adolescenti. "Se due ragazzini sonovicini di casa e hanno una controversia, uno di loroattraversa il prato ed essi discutono per cercare di risolverela situazione. Se fossero due persone in due uffici di unastessa ditta, uno dei ragazzi lo direbbe al suo fratellomaggiore, che lo direbbe a sua madre, che lo direbbe a suopadre, che andrebbe alla porta accanto e lo direbbe al padredellaltro ragazzo, che lo direbbe alla madre dellaltroragazzo, e alla fine questo riceverebbe il messaggio e si 46
  47. 47. chiederebbe: Cosa stava cercando di dirmi il tipo della portaaccanto? “Qui alla Chrysler stiamo cercando di mettere fine atutto questo," spiegò Greenwald quando lavorava ancora perquesta casa automobilistica. "Se sei un operatore in unostabilimento e hai bisogno di dire, a qualcuno che sta atrenta metri allaltra estremità della fabbrica di cambiarequalcosa in modo da permetterti di fare meglio il tuo, lavoro,va da lui e diglielo. Non dire al tuo caposquadra di dirlo altuo sovrintendente di dirlo al suo sovrintendente così che seimesi dopo laltro dipendente starà ancora cercando di capireche cambiamento volevi fargli apportare.” Un crescente numero di persone, nel mondo degli affarie altrove, comincia a comprendere quanto sia realmenteimportante una buona comunicazione. La capacità dicomunicare bene è quello che accende il fuocodellentusiasmo nella gente. E’ quello che trasforma legrandi idee in azione. E’ quello che rende possibile ognirealizzazione. Comunicare bene non è terribilmente complicato: nonin teoria, comunque. Comunicare, dopo tutto, è qualcosa checiascuno di noi compie ogni giorno nella nostra vita 47
  48. 48. personale. Tutti noi abbiamo comunicato fin dalla primainfanzia. Perlomeno pensiamo di averlo fatto. Ma la veracomunicazione, la comunicazione efficace, è un fattorelativamente raro nel mondo degli adulti. Non esiste una ricetta segreta per imparare acomunicare bene, ma esistono alcuni concetti fondamentaliche possono essere padroneggiati con relativa facilità. Ecco iprimi passi da compiere per giungere a unefficacecomunicazione. Muovete questi passi e sarete sulla giustastrada. 1. Fate della comunicazione una priorità assoluta. 2. Apritevi agli altri. 3. Create un ambiente ricettivo per la comunicazione. Per quanto possiate trovarvi indaffarati durante lagiornata di lavoro, dovete assolutamente trovare il tempoper comunicare. Tutte le brillanti idee del mondo sono privedi valore se non le comunicate. La comunicazione puòessere effettuata in molti modi: in riunioni, in seduteinformali con colleghi, facendo semplicemente quattro passifino al salone dingresso o fermandovi al distributore di 48
  49. 49. bibite o passando una mezzoretta in sala mensa. Quello cheè soprattutto importante è che la comunicazione nonsinterrompa mai. Robert Crandall ha una grande sala per riunioni accantoal suo ufficio di presidente dellAMR Corporation, la societàmadre dellAmerican Airlines. Ogni lunedì vi passa granparte della sua giornata, ascoltando dipendenti provenientida ogni settore dellazienda e scambiando opinioni con loro.“Ieri mattina,” riferì Crandall non molto tempo fa, "avevamoin questa sala i funzionari al vertice e circa una dozzinadimpiegati di tre o quattro livelli dellazienda, ed eravamoimpegnati in unanalisi molto complicata. "Cercavamo di capire se questo sistema da noi creatobasato sul colloquio fosse diventato economicamenteindifendibile in seguito ai cambiamenti intervenuti nelmondo dellindustria. Quando creammo questo particolaresistema di scambio didee, il mondo si presentava in un datomodo, e adesso si presenta in un altro. La nuova situazioneinfluiva sul flusso dei passeggeri. E influiva anche suiprezzi. Di conseguenza, non siamo più tanto sicuri che ilsistema del parlare a ruota libera rimanga valido. Ma 49
  50. 50. determinare che cosa sia più conveniente è moltocomplicato. “E necessaria unenorme quantità di dati. Così, ierisiamo stati in riunione per tre ore e mezzo, durante le qualisono stati espressi molti punti di vista diversi e si è moltodiscusso, in unatmosfera di grande fervore e impegno. Aogni modo, alla fine abbiamo congedato gli intervenuti contre o quattro nuovi incarichi, e fra un paio di settimanetorneranno con i dati aggiuntivi. Allora ci siederemo eparleremo ancora. E’ forse sbagliato quello che stiamofacendo? E cosa possiamo fare di diverso che abbia qualcheprobabilità di funzionare? E’ così che speriamo di potercitirare fuori da questi dilemmi." I benefici qui sono duplici: Crandall ottiene isuggerimenti di persone di esperienza ed esse contribuisconoa creare la visione futura dellAmerican Airlines. Questo èfondamentale per lo sviluppo di rapporti di fiducia. Non è necessario che la comunicazione avvenga ingrandi sale di riunione. Parte della miglior comunicazioneaziendale si svolge in modi apparentemente informali.Walter A. Green, presidente della Harrison ConferenceServices, usa appunto la tecnica dei colloqui informali. 50
  51. 51. “Disgraziatamente," spiega, “nelle organizzazioniabbiamo delle strutture: abbiamo un presidente,vicepresidenti e via via le persone a tutti gli altri livelli. Ilsistema dei colloqui informali è un metodo per superarequesto stato di cose. Si tratta di conversazioni nonprogrammate, di solito allora di colazione, in cui mincontrocon qualsiasi membro dellorganizzazione mi prema dicontattare. E’ unoccasione per me per essere ragguagliato suquello che è importante per i dipendenti. Cosa provano perlazienda? Cosa provano per il loro lavoro? Desideroapprendere qualcosa su di loro come individui. Voglioaccostarmi a loro con un atteggiamento più umano edesidero che mi rivolgano domande sullazienda. Tuttoquesto è più facile in un colloquio a quattrocchi.” Comerisultato di queste conversazioni, la visione che Greenprospetta alla sua impresa comincia a crescere. Douglas Warner, il presidente della J.P. Morgan, haportato questa pratica della comunicazione diretta in quellabanca, per il resto gestita allantica. “Noi non stiamoletteralmente mai fermi, ci aggiriamo per il piano intero,”assicura Warner, "scendiamo per vedere alcuni dipendenti, 51
  52. 52. usciamo dallufficio, andiamo in altri posti invece dinsistereperché ciascuno venga qua da noi.” Parecchie volte alla settimana, Warner o il suo bracciodestro prendono un caffè con trenta o quaranta dei massimidirigenti della Morgan. "Comunicazione occhi negli occhi,diretta e informale,” nelle parole di Warner. Perfino unabanca come la Morgan ha scoperto lutilità di questesemplici chiacchierate. La stessa teoria è applicata allinternodel gruppo dei funzionari. "Come parte di tutto questo, idirettori amministrativi della società, circa trecento persone,vengono invitate in una grande sala ogni giorno percolazione: quelli che si trovano a New York e quelli chesono in visita da altri paesi. In questo modo abbiamo ognigiorno un forum dove ferve la discussione.” David Luther, direttore dellufficio qualità presso laCorning Incorporated, descrive come questo processo simanifesta nella sua ditta: "Io uso il termine pesca astrascico: ci si cala in profondità nellorganizzazione e ci sichiede: come vanno realmente le cose? Quali sono lepreoccupazioni dei dipendenti? Cosa dicono? Cosè che nongli piace? Cosa possiamo fare per aiutarli?" 52
  53. 53. La necessità di una comunicazione efficace non siferma alla porta dellufficio. Si estende alla famiglia, allascuola, alla chiesa, perfino agli ambienti scientifici. In ogniluogo dove delle persone sincontrano con altre persone, lacomunicazione è la chiave di tutto. Una volta gli scienziati impegnati nella ricercapotevano trascorrere lintera vita nel laboratorio, in unaricerca solitaria delle verità dellordine naturale. Ma queitempi sono finiti. Nel mondo competitivo di oggi, anche gliscienziati hanno bisogno di ascoltare e parlare. "Molti scienziati non sono capaci di comunicare inmodo efficace quello che stanno facendo," nota il professorRonald M. Evans, un eminente ricercatore presso lIstitutoSalk di studi biologici. “Loro sanno che cosa stannofacendo. Hanno uneccellente idea del perché lo fanno. Mahanno difficoltà a tradurne le prospettive, a trasmettere leidee fuori dal laboratorio. Questa è una grave limitazione, amolti livelli. Per ottenere finanziamenti, bisogna convincerela gente che si sta facendo qualcosa dimportante.” Quando Lee Iacocca cominciò a lavorare per la Ford,scoprì la stessa limitazione in molti progettisti e ingegneridellindustria automobilistica: "Ho conosciuto veramente 53
  54. 54. una grande quantità dingegneri con idee formidabili cheavevano serie difficoltà a comunicarle agli altri. E sempre ungrosso peccato quando qualcuno con un grande talento nonriesce a spiegare a un consiglio o a una commissione quelloche ha in mente." Se non sanno padroneggiare questa dote umanaassolutamente fondamentale - labilità di parlare e ascoltaregli altri - i membri di unimpresa, di una scuola o di unafamiglia non possono avere un successo duraturo. In casa Levine la vita era diventata frenetica. I figlicomindavano a farsi grandicelli. Ciò significavaappuntamenti, feste di compleanno, partite di calcio, corsi diginnastica, escursioni con gli scout, lezioni di religione: unnumero infinito di scarrozzate avanti e indietro per lamoglie, Harriet. Stuart aveva un lavoro che amava, ma il viaggio perraggiungerlo era estenuante e inoltre lo teneva anche troppoa lungo lontano dalla famiglia. Harriet restava in casa conJesse ed Elizabeth, che erano ragazzi fantastici madiventavano sempre più indipendenti ogni giorno chepassava. 54
  55. 55. “Jesse ed Elizabeth guardavano troppo la televisione,"ricorda Harriet, “e leggevano troppo poco. Non avevamoquasi tempo per comunicare.” Prima che la situazione diventasse realmenteincontrollabile, una sera tutti i Levine si riunirono edelaborarono un piano. Avrebbero creato un consiglio difamiglia, decisero. Ogni domenica, dopo pranzo, sisarebbero seduti intorno al tavolo della cucina e avrebberodiscusso con calma di quanto li preoccupava. “L’idea era diavere un forum regolare per la comunicazione allintemodella famiglia, ogni settimana, comunque andassero lecose,” spiega Harriet. Il consiglio di famiglia cominciò a discutere questionigrandi e piccole. I ragazzi si dedicano alla loro mezzora dilettura prima della televisione? E’ previsto che Stuart rientriin città per la partita di calcio? Quandè che Harriet lasmetterà di servire sempre lo stesso piatto a base di pollo? Alla fine della riunione i ragazzi ricevevano la loropaga settimanale. "Tutti sono tenuti a partecipare, e nessunoverrà mai a trovarsi nei guai: fintanto che dirà la verità.” Il più grosso errore che una volta i manager erano solitifare, oltre al pensare di essere lunica fonte di saggezza e di 55
  56. 56. buonsenso, era quello di non capire che la comunicazionedeve assolutamente essere un processo bidirezionale. Voidovete mettere a parte gli altri delle vostre idee e ascoltare leloro. Questo è il passo numero due: Essere aperti agli altri:al di sopra, al di sotto e vicino. Il drammaturgo romano Publilio Siro riconobbe questacostante della natura umana duemila anni fa. "Noicinteressiamo agli altri quando loro sinteressano a noi,"scrisse. Se potete dimostrare ai vostri colleghi che siete ricettivialle loro idee, è più facile che loro siano ricettivi alle vostree che vi tengano onestamente informati delle cose chedovete sapere. Mostrate che vi sta a cuore il futurodellorganizzazione e che loro vi stanno altrettanto a cuore. Enon limitate queste manifestazioni di sollecitudine ai vostricollaboratori. Comunicate questo stesso genuino sensodinteressamento anche ai vostri clienti. Il banchiere Thomas A. Saunders dedica la sua vita allaricerca di società in espansione in cui investire i fondi deisuoi clienti. E’ un esperto nel riconoscere aziende modello.Niente lo colpisce di più di una ditta realmente capace dicomunicare con i propri clienti. 56
  57. 57. Poco tempo fa visitò limpresa di un grossista di gioiellidi Lafayette, Louisiana. Dedicò una giornata alla visita dellasede della ditta. Ma gli bastarono in realtà cinque minutinella sala del telemarketing per riconoscere un successo diprimordine in fatto di comunicazione. "Trattavano al telefono i loro clienti in un modo moltoefficiente, e la qualità del servizio era estremamenteelevata," precisò Saunders. “Non facevano errori, a quantopareva. Arrivavano le chiamate e loro semplicementerispondevano: Volete questo articolo?... Sì, labbiamo inmagazzino... Volete due pezzi di questo, benissimo... Nevolete tre, magnifico... Sì, li abbiamo... No, lei deve ritirarel’ordinazione... Posso suggerire una sostituzione?... Sì, seguarda a pagina seicento del nostro catalogo, cè unamontatura... Sbam. Grazie infinite. In quindici secondilaffare era concluso. Incredibile.” La telefonata media richiedeva quindici secondi e ilcliente medio rimaneva entusiasta. Chi non avrebbe volutoinvestire quattrini in unazienda come quella? E’ facile venire isolati da clienti e colleghi, specie percoloro che ottengono promozioni in unorganizzazione. Ma,per quanto in alto un funzionario possa salire, la 57
  58. 58. comunicazione deve pur sempre funzionare in tutte ledirezioni: parlare e ascoltare, su, sotto e intorno alla cerchiadi comando. Non per niente Ronald Reagan fu chiamato il GrandeComunicatore. Per tutta la sua lunga carriera politica si feceun dovere di ascoltare i cittadini e di parlare con loro. Anchequando divenne presidente, continuò a leggere lacorrispondenza dei suoi elettori. Voleva che ognipomeriggio le sue segretarie della Casa Bianca glipassassero una selezione delle lettere ricevute. Di sera se leportava nei suoi appartamenti e vergava risposte personali. Bill Clinton ha dedicato il suo incontro televisivo coicittaffini più o meno allo stesso scopo: quello di tenersiinformato circa i sentimenti della gente e di dimostrarle cheessa gli sta a cuore. Anche se non ha una soluzione per tutti iproblemi che gli vengono sottoposti, Clinton è presente,ascoltando, agendo da tramite, articolando le proprie idee. In tutto questo non cè niente di nuovo. Lincoln adottòun sistema analogo più di un secolo fa. A quei tempi,qualsiasi cittadino poteva scrivere una petizione alpresidente. A volte Lincoln incaricava un suo aiutante dirispondere ai postulanti, ma spesso lo faceva di persona. 58
  59. 59. Ci fu chi lo criticò per questo. Perché preoccuparsi diqueste inezie quando cera una guerra da combattere, unaconfederazione da salvare? Ma Lincoln sapeva checomprendere lopinione pubblica era una componenteessenziale dellessere presidente, e voleva sentirne gli umoridi prima mano. Richard L. Fenstermacher, direttore del marketing per ilNordamerica della Ford, crede fermamente in questo. "Lamia porta è aperta,” ripete continuamente ai suoicollaboratori. "Se vi trovate a passare per latrio e mi vedete,anche se volete semplicemente dirmi salve, fermatevi. Sevolete lanciarmi al volo unidea, fatelo. Non sentitevi indovere di far la trafila da un manager allaltro.” Questo tipo dinterazione facile non avviene per caso.E’ qui che interviene la regola numero tre: Creare unambiente ricettivo per la comunicazione. E’ un fatto fondamentale per quanto riguarda lacomunicazione fra le persone: loro non dicono quello chepensano e non ascoltano ricettivamente quello che voi dite, ameno che non sia posta una base di genuina fiducia e dimutuo interesse. Non potete essere falsi. Quello che è ilvostro vero atteggiamento interiore verso la comunicazione. 59
  60. 60. che siate aperti oppure no, viene fuori forte e chiaro,indipendentemente da quello che dite. “Si capisce subito sequalcuno è avvicinabile oppure no," ha dichiarato la ginnastaolimpionica Mary Lou Retton. “Quando hai quellasensazione, riesci a leggere una persona mediante lacomunicazione non verbale e il linguaggio del corpo.Capisci quando qualcuno se ne sta nellangolo e dice: Ehi,non voglio che mi si rivolga la parola.” Come potete evitare dinviare questo messaggio? Siateaperti, provate simpatia per la gente e fateglielo capire.Seguite il consiglio della Retton: "Essere terra-terra e umili èestremamente importante. Io cerco semplicemente di farsentire la gente a suo agio. Questo vale per tutti. Credo cheognuno abbia qualche qualità, si tratti del direttore generaledi una ditta o di un addetto alle vendite. E’ semplicemente illavoro che è diverso.” E’ questo il senso del creare unambiente ricettivo: mettere la gente a proprio agio. Una volta era più facile di adesso. Il grande JoeGaragiola, cronista televisivo ed ex campione degli Yankeesdi New York, ricorda quale contatto diretto cera un tempofra i giocatori e i loro fan. “Quando uscivamo dal campo digioco e tornavamo a casa dopo le partite, viaggiavamo in 60
  61. 61. metropolitana con gli stessi tifosi che poche ore prima eranosugli spalti. "Non era inconsueto che uno di loro dicesse: Ehi, Joe,come mai ti sei girato a quel tiro? Perché non lhai fattopassare? Non cè lo stesso rapporto personale fra i giocatorie il tifoso quando questi può soltanto leggere che uno di loroha firmato un contratto da sei o sette milioni di dollari.” Ray Stata, il presidente della Analog Devices, cheproduce circuiti integrati a elevate prestazioni, ha imparatoquanto sia importante provare un interesse personale dal suoamico Red Auerbach, che fu a lungo presidente dei BostonCeltics. Ricorda Stata: "Quando parlava di leadership, spessousava la frase: Io amo la mia gente. Considerava questo unvero requisito primario dellattitudine al comando. E bisognache gli interessati sappiano che tu vuoi loro bene. Quindi sehai un ambiente dove le persone credono sinceramente chealla fine della giornata possono fare affidamento sul tuointeressamento e sulla tua sollecitudine per il loro benessere,vuol dire che hai creato relazioni significative per loro.”Allora, e solo allora, il terreno sarà adeguatamente preparatoper la comunicazione. 61
  62. 62. Non aspettatevi che questo avvenga senza un certolavoro. Parecchi anni fa David Luther, della società Corning,era impegnato nel tentativo di convincere un esponentesindacale ad abbracciare il programma di miglioramentodella qualità che la compagnia stava cercando di avviare.Luther fece il discorso promozionale, dilungandosi in quelloche secondo lui era un modo molto convincente di spiegarelimportanza del miglioramento della qualità. Quelprogramma avrebbe migliorato la vita sia alla dirigenza chealla manodopera, promise Luther al sindacalista. Ma questichiaramente non accettava una sola parola di quanto Lutheraveva da dire. Luther ricorda: “Si è alzato e ha detto: Mi dia un po direspiro. Qui cè qualcosa che non mi quadra. E’ un pacco.Meglio della maggior parte dei vostri bidoni, ma sempre unbidone. Tutto quello che cercate di fare è ottenere di più daquesti lavoratori.” Tuttavia continuarono a parlare. "Si è ammorbiditoleggermente," continuò Luther, "ma non lho convinto, esono arrivato alla conclusione che con le mie parole nonsarei mai riuscito a conquistare la sua fiducia. Avrei potuto 62
  63. 63. solo dimostrare che me la meritavo. Così ho detto: Tor neròlanno prossimo con questo programma, e tra due anni, e tratre anni. Continuerò a tornare a proporle la stessa cosa." ELuther continuò a fargli visita. Ci vollero parecchi anni perché il suo messaggiovenisse accettato, e prima egli dovette dimostrare chemeritava fiducia su qualche questione di minor conto.Dovette anche dimostrare che prestava ascolto allepreoccupazioni dei sindacalisti. Ma alla fine ebbe lapazienza di far sì che il messaggio facesse presa, e isindacalisti della Corning diventarono autentici alleati nelprocesso di miglioramento della qualità. Unultima cosa da ricordare: Quando qualcuno accettail rischio di dirvi quello che pensa, non punitelo per la suafranchezza. Non fate niente, assolutamente niente, perscoraggiarlo dallassumersi il rischio di comunicare ancora. "Se un dipendente esprime un consiglio su cui non sonodaccordo, il modo in cui gli comunico il mio dissensodevessere molto delicato," avverte Fred J. Sievert, direttorefinanziario della New York Life Insurance Company."Voglio incoraggiarlo a tornare da me la volta prossima adare un altro suggerimento. Ora, io ho detto ad alcuni 63
  64. 64. membri del mio staff che possono non trovarmi daccordocon loro novantanove volte su cento, ma voglio checontinuino a venire da me coi loro consigli. E’ per questoche sono pagati. Quellunica volta su cento è preziosa, e ionon li giudicherò minimamente più deboli perché non sonodaccordo con loro le altre novantanove volte." Una volta su cento. Non sembrerà gran che, ma enormifortune sono state costruite su probabilità meno certe diquesta. Ecco perché ascoltare e comunicare idee è cosìimportante. La questione si basa su questa verità: la comunicazioneè sia una capacità sia unarte. E un processo a cui convienepensare e che conviene applicare più di quanto la maggiorparte delle persone facciano. A volte comporta unadimostrazione di vulnerabilità personale. Voi mettetequalcun altro a parte delle vostre idee e gli chiedete dimettervi a parte delle sue. Non è sempre facile. Richiedelavoro e tempo. E’ necessario acquisire delle tecniche efarne pratica con costanza. Ma abbiate coraggio. La praticarende perfetti, o ci avvicina molto alla perfezione. Kuo Chi-Zu è il procuratore generale di Taipei,nellisola di Formosa, e un formidabile oratore. Ma non si è 64
  65. 65. sempre sentito così a suo agio a parlare in pubblico. In vestedi giovane pubblico ministero in ascesa, Chi-Zu venivasempre invitato a tenere discorsi a organizzazioni locali.Diceva di no al Rotary. Diceva di no ai Lions. Diceva di noallassociazione dei giovani imprenditori. Era cosìterrorizzato, come succede a molti, dallidea di comparire inpubblico che respingeva ogni invito. "Anche se partecipavo soltanto a unassemblea,"ricorda, “sceglievo sempre di sedere nellultima fila. E nonspiccicai quasi mai una sola parola.” Si rendeva conto che questa paura rallentava ilprogresso della sua carriera, oltre al fatto che lo teneva destodi notte in accessi di ansia. Sapeva che doveva affrontare erisolvere questo problema di comunicazione. Poi un giorno fu invitato a parlare in quella che era statala sua scuola media, e capì immediatamente che qu ella era lasua occasione. Dopo tutto, aveva fatto un grande sforzo peranni per mantenere un forte legame con la scuola e i suoistudenti e diplomati. Se cera un pubblico di cui avrebbepotuto fidarsi e che si sarebbe sentito disponibile a quelloche lui aveva da dire, era proprio quello. 65
  66. 66. Così accettò di tenere un discorso e si preparò colmassimo impegno. Scelse un argomento che conosceva afondo perché gli stava immensamente a cuore: il suo lavorodi pubblico ministero. Costruì il suo discorso intorno aesempi tratti dalla vita. Non mandò niente a memoria. Nonmise niente per iscritto. Semplicemente, prese posto sulpodio nella sala delle conferenze della scuola e parlò comese si stesse rivolgendo a una sala piena di amici, come ineffetti era. Il discorso fu un grande successo. Dal podio potevavedere gli occhi dei presenti fissi su di lui. Sentiva ilpubblico ridere alle sue facezie. Avvertiva il suo calore e lasua solidarietà, e, quando ebbe concluso, gli studenti sialzarono in piedi e gli tributarono una scrosciante ovazione. Quel giorno Chi-Zu imparò alcune preziose lezionisulla comunicazione: come essa richieda una certa apertura eun ambiente che ispiri fiducia, quali possano essere ivantaggi della capacità di comunicare. Chi-Zu non si fermòqui. Diventò uno dei più richiesti conferenzieri di Taipei eben presto fu catapultato nella professione di procuratoregenerale. Stava finalmente imparando a comunicare. 66
  67. 67. LA COMUNICAZIONE SI COSTRUISCE SU RELAZIONI DI FIDUCIA. 67
  68. 68. 3 MOTIVARE GLI ALTRI Andrew Carnegie era ancora un ragazzino quandoscoprì la stupefacente importanza che le personeattribuiscono ai loro nomi. Alletà di dieci anni aveva unacoppia di conigli. Una mattina, al suo risveglio, si trovò conuna nidiata di coniglietti e niente per sfamarli. Cosa credete che fece? Be, ebbe unidea brillante.Disse a una dozzina di ragazzini del vicinato che se fosseroandati ogni giorno a cogliere abbastanza cicoria selvatica etrifoglio per dar da mangiare ai coniglietti, avrebbebattezzato ogni bestiola col nome di ciascuno di loro. Ilpiano funzionò come per magia, ed è questo che rendeistruttiva la storia. Andrew Carnegie non dimenticò mai lepisodio. E annidopo fece milioni di dollari applicando la stessa tecnica agliaffari. Voleva vendere binari dacciaio allaziendaferroviaria della Pennsylvania. A quel tempo era presidentedella compagnia J. Edgar Thomson. Allora AndrewCarnegie, ricordandosi della lezione che aveva imparato 68
  69. 69. grazie ai suoi coniglietti, costruì a Pittsburgh unenormeacciaieria e la chiamò Acciaieria J. Edgar Thomson. Adesso vi faccio una domanda. Quando, dopo di allora,lazienda ferroviaria della Pennsylvania ebbe bisogno dibinari dacciaio, secondo voi dove J. Edgar Thomson andò acomprarli? DALE CARNEGIE Paul Ereman, il presidente della Reebok International,aveva bisogno di una forza lavoro altamente motivata.Allora fece una promessa straordinariamente audace. Incapo a due anni, affermò solennemente, la Reebok avrebbesuperato la Nike nel mercato azionario. Fireman non corrompeva, minacciava o adulava coloroche lavoravano per lui. Li educava alla motivazione.Mostrava ai suoi dipendenti che era disposto ad assumersidei rischi, e li incoraggiava a fare lo stesso. Avviò unprogramma innovativo per lo sviluppo della produzione e lofinanziò generosamente. Si dichiarò disposto a spenderequalsiasi somma, qualsiasi, per ingaggiare i più popolaricampioni sportivi di tutto il mondo come portavoci della 69
  70. 70. Reebok. Quello che ispirava le parole e la vita di Fireman,ventiquattrore al giorno, era una nuova visione per laReebok. "E’ necessario creare un coinvolgimento," spiega, "noncredo che si possa imporlo agli altri. Non credo che si possadire: Va. Fila. Fa questo. Ciò che devi fare è prenderetempo per coinvolgere le persone nel tuo progetto, nella tuavisione, nel tuo sogno, nella tua fantasia, in qualsiasi cosa tustia facendo. Coinvolgile. Ci vuole tempo. Ci vuole sforzo.E una continua opera di convincimento. Ma non ricorrereallimposizione. Coinvolgile. "Se coinvolgete qualcuno, determinate unametamorfosi. Lo trasformate, e lui diventa capace dicoinvolgere altri dieci elementi. Questi diventano capaci dicoinvolgerne altri cento. Certi hanno pensato che il mioprogetto fosse pazzesco. Ma dopo il primo, secondo, terzo,quinto, decimo, dodicesimo, tredicesimo giorno, hanno vistoche non si tratta di una semplice dichiarazione. E’ unsistema di vita. “E’ come nei vecchi film di cow-boy dove leroeingaggiava la lotta finale contro il cattivo e salvava leroina,"spiega Ereman. “Leroe cavalca sul suo cavallo bianco, con 70
  71. 71. un altro tizio al suo fianco, quando un nuovo personaggiosbuca alla sua destra e si unisce a lui. Poi altri dieci asinistra. E continuano a cavalcare finché, trenta secondidopo, ci sono settecento cavalieri al galoppo, in una nube dipolvere, in corsa verso la sequenza finale. “Tu scoppi di entusiasmo e chiami tutti quanti e gridi:Venite con me a River Creek! Vuoi che ti seguano.Galoppi. Vai. E trascini tutti gli altri con te.Laccompagnamento musicale si fa trionfale. E trovi chequando arrivi là, che ti servissero settecento o novecentouomini, limportante è cavalcare. E gli altri voglionocavalcare con te. Hai ottenuto che volessero cavalcare conte." E’ compito di un leader suscitare questi sentimenti."Noi lavoriamo a questimpresa insieme." "Noi facciamoparte di una squadra." "Quello che facciamo è valido.” "Noisiamo i migliori." E’ questo il terreno su cui cresce la veramotivazione. Certo, ciascuno vuole un ritorno, una tredicesima, unaqualche forma di compartecipazione agli utili e anche ungrosso pacchetto di benefici. Ma la vera motivazione nonscaturisce mai da incentivi finanziari da soli, e neppure, se 71
  72. 72. vogliamo, dalla paura del licenziamento. Coloro chelavorano soltanto per un ritorno finanziario e non perchéamano il loro lavoro o perché si sentono ispirati a farlo bene,lavorano soltanto col minimo impegno che gli garantisce diessere pagati. La paura è una forza motivante altrettantodebole. Le aziende che si reggono sulla paura finiscono conuna forza lavoro di dipendenti risentiti che non vedono loradi approfittare del boss. “Cè un solo modo al mondo per indurre qualcuno afare qualcosa," insegnò Dale Carnegie, "ed è quello di far sìche voglia farlo. Ricordate, non cè nessun altro modo. “Certo, puoi convincere qualcuno a consegnarti il suoorologio ficcandogli la canna di una pistola fra le costole.Puoi costringere i tuoi dipendenti ad accordarti la lorocollaborazione, finché non gli volti la schiena, minacciandolidi licenziamento. Puoi obbligare un bambino a fare quelloche vuoi, sculacciandolo o minacciandolo. Ma questi metodibrutali hanno ripercussioni indesiderabili.” Allora che cosa vogliono le persone realmente? “Nonmolte cose," è la risposta di Carnegie. “La salute e la difesadella vita. Cibo. Sonno. Denaro e le cose che si possono 72
  73. 73. acquistare. La vita nellaldilà. Grafificazione sessuale. Ilbenessere dei figli. Un senso dimportanza. "Quasi tutti questi desideri di solito vengonosoddisfatti, tutti fuorché uno. E’ un desiderio profondo equasi imperioso come quello del cibo o del sonno: quelloche Freud chiama desiderio di grandezza. Dewey lo chiamadesiderio di essere importanti." Date a qualcuno uno scopo reale, la sensazione che stialavorando per un fine valido, importante per entrambi. E’ daquesto che proviene la vera motivazione, motivazione nonsemplicemente a compiere le azioni richieste dal lavoro, mamotivazione a eccellere. Dunque, date riconoscimenti agli altri. Includeteli nellavostra visione. Incoraggiateli. Istruiteli. Richiedete le loroopinioni. Lodateli. Lasciate che prendano delle decisioni.Ricercate i loro consigli e quando potete seguiteli. Dateglimodo di comprendere quanto sono apprezzati. Incoraggiateliad assumersi dei rischi. Concedetegli la libertà di lavorarecome ritengono opportuno e trasmettetegli la vostra fiducianelle loro capacità, tirandovi talvolta in disparte. 73
  74. 74. Mostrategli, in altre parole, che nutrite per loro fiducia,rispetto e sollecitudine. Fatelo, e sarete circondati da personemotivate. Come insegna Bill Geppert, “prendetevi cura dei vostridipendenti, e lazienda si prenderà cura di se stessa.” Geppertè direttore generale della Cox Cable a New Orleans, unaposizione che lo rende responsabile di trecento impiegati.Fra questi cè Brian Clemons, un giovane tecnico che lavoraper la Cox nella periferica Jefferson Parish. Clemons sitrovava in vacanza quando, una mattina, si fermò a undeposito per acquistare del legname da costruzione. Mentreaspettava che il suo legname venisse segato, sentì per casoun uomo che si lagnava della Cox. Mentre questi parlava,otto o nove altri clienti ascoltavano in crocchio intorno a luila sua storia di un guasto al suo impianto televisivo via cavo. “Ora, Brian avrebbe potuto fare diverse cose," arguì inseguito Geppert, raccontando quello che successe poi. “Erain vacanza, aveva da fare e sua moglie lo aspettava a casa.Quindi avrebbe potuto limitarsi a farsi gli affari suoi,ignorando quanto veniva detto. Cosa fece Brian? BrianClemons si fece avanti e disse: Signore, non ho potuto fare ameno di ascoltare quello che stava dicendo. Io lavoro per la 74
  75. 75. Cox. Può farmi il favore di darmi loccasione di risolvere lasituazione? Le garantisco che noi possiamo provvedere alsuo problema. "Figurarsi le facce di quegli otto. Erano allibiti. Brian,che non portava la sua uniforme, andò a un telefonopubblico, si fece passare lufficio e chiamò una squadra delservizio assistenza. Quando quel cliente rincasò, si videarrivare gli uomini inviati da Brian, che ripararono il guasto.Più tardi scoprimmo che Brian aveva anche fatto qualcosa dipiù. Tornato al lavoro volle informarsi che il cliente fosserimasto soddisfatto. E gli diede un credito di due settimanesul proprio conto, scusandosi per linconveniente.” Un fatto raro? In certe organizzazioni, non si è maisentito di un servizio del genere. Dei dipendenti che siassumono questo tipo di responsabilità? Che s’intromettonoin faccende che non rientrano specificamente nelle loromansioni? Che “sprecano” il loro periodo di vacanza?Improbabile. Ma Geppert si è dato da fare per rendere questoatteggiamento abituale alla Cox. Ha aiutato i suoi dipendentia comprendere che la Cox è la loro impresa e che il suosuccesso determinerà il loro successo. “Questo può essere unlampo sfolgorante di comune buonsenso.” precisa Geppert, 75
  76. 76. “ma è il genere di cose in cui vogliamo che i nostridipendenti si sentano coinvolti e che vogliamo chefacciano." E in che modo potete obbligare dei dipendenti adacquisire questo tipo dinteresse per il loro lavoro? Larisposta è: non potete. Gli altri non possono mai esserecostretti a fornire prestazioni straordinarie. Offronoprestazioni straordinarie solo se lo vogliono. La sfidaconsiste nel dargli un motivo per volerlo fare. “Lazione scaturisce da quello che fondamentalmentedesideriamo," ha scritto Harry A. Overstreet in quel suolibro senza tempo che è Influencing Human Behavior (Comeinfluire sul comportamento umano). “Il miglior consiglioche può essere dato agli aspiranti persuasori, sia negli affariche in famiglia, sia a scuola che in politica, è questo: Primo,suscita nellaltra persona una forte determinazione. Chi è ingrado di far questo, ha il mondo dalla sua parte. Chi non è ingrado, ha davanti a sé un cammino solitario." Lintuizione diOverstreet rimane vera ancora oggi. David McDonald, presidente della Pelco Corporation,una fiorente impresa di apparecchiature di sicurezza dellacosta occidentale, ha compiuto uno splendido lavoro 76
  77. 77. instillando questo atteggiamento positivo e volonteroso. Eglitratta i suoi dipendenti rispettando la loro dignità. Glicomunica i valori dimpresa in cui possano credere. Dà lorolautonomia di decidere in che modo preferiscono svolgere leloro mansioni. I risultati sono stati eccezionali. "Abbiamo un impiegato di nome Bill Reese che lavoranellufficio vendite," ricorda McDonald. "Un venerdìmattina Bill ricevette una telefonata da un cliente di Seattle.Luomo era disperato. Pensava di averci ordinato mesi primauna speciale apparecchiatura di sicurezza per un impianto digrande importanza destinato a una compagnia dinavigazione, mi pare. "Quando stava per completare il suo impianto, siaccorse che non aveva lapparecchiatura della Pelco. Si reseconto che, prima di tutto, non laveva mai.ordinata. Il lavoroavrebbe dovuto essere ultimato il giorno dopo, un sabato,altrimenti sarebbe incorso in una pesantissima ammenda.Non sapeva che fare. Noi eravamo gli unici fornitori diquesto tipo di materiale. Luomo telefonò a Bill prestissimoquella mattina. Il prodotto che gli serviva era uno dei pochiche fabbrichiamo espressamente su ordinazione. Non neavevamo nessuno in magazzino e, daltra parte, ci sarebbe 77
  78. 78. stato bisogno di un martello speciale per installarlo sulposto. Bill rispose che avrebbe fatto del suo meglio. “Andò nel nostro stabilimento e scavalcò linterosistema di controllo della produzione; iniziò un lavoro diproduzione da zero e convinse tutti quanti a mettersi alpasso. Mi pare che questordinazione richiedesse quindici diqueste apparecchiature. Lui mobilitò il nostro reparto difabbricazione e lo portò al massimo dellefficienza. Maquando si trattò di passare allassemblaggio, non avevamo letelecamere a circuito chiuso. Allora contattò il nostrofornitore di Los Angeles e fece in modo che quindici diqueste telecamere fossero spedite direttamente da quellacittà. Un incaricato le portò allaeroporto di Los Angeles nonappena egli ebbe riappeso la cornetta. Arrivarono poche oredopo a Fresno, e lui era allaeroporto per ritirarle. Bill presele telecamere e le portò in fabbrica, giusto in tempo per farlemontare al resto delle apparecchiature appena sfornate dallacatena di montaggio, circa quindici minuti prima del terminedi consegna allaeroporto. "Bill aveva preso accordi con la United Airlines perchétrovasse posto sullaereo diretto a San Francisco per questamerce, che doveva essere spedita subito al nostro cliente a 78
  79. 79. Seattle. Così, Bill e qualcun altro portarono questeapparecchiature allaeroporto. Ma cera stato un improvvisoavvicendamento e luomo della compagnia aerea con cui Billaveva parlato non era più là. Il suo collega non aveva laminima idea di come stessero le cose. Fra lui e Bill si acceseunaccalorata discussione. A un certo punto luomodellUnited Airlines guardò al di sopra della sua spalla edisse: ‘Be, a ogni modo non importa più perché è troppotardi. Laereo se ne sta andando, si allontana dal cancello. “Spintosi ormai fino a quel punto, Bill non avevaintenzione di demordere. Attraversò di corsa il depositodella compagnia, arrivò fino alla scaletta. Ormai laereoaveva avviato i motori e rullava verso la pista. Bill loraggiunse. Gli sbarrò la strada. Richiamò su di sélattenzione del pilota. Laereo era un Jet 737. Bill locostrinse a fermarsi. Il pilota per poco... Be, lei sa quelloche per poco non fece. Laereo fu portato al cancello. E,dopo tutto quello sforzo, Bill riuscì a far caricare a bordo lamerce. Il nostro cliente la ricevette quella sera a Seattle eultimò la sua installazione il giorno dopo." Quello che rende ancora più straordinario lepisodio,sottolinea McDonald, fu che "durante tutto questo tempo, 79
  80. 80. niente di quanto avvenne ricevette la supervisione di qualchemanager. La dirigenza non si accorse neppure minimamentedi tutto quel movimento finché non fu finito. Non è possibilecostringere qualcuno a fare una cosa del genere. Bisognaindurlo a volerla fare.” E le persone possono voler offrire prestazioni delgenere soltanto se si sentono una parte importantedellorganizzazione. Ed è per questo che è necessario chesiano rispettate e incluse in una visione aziendale chepossano comprendere. E’ per questo che devono avere degliinteressi in gioco nelle loro vite lavorative. E’ per questo chei loro successi devono essere ricompensati, lodati efesteggiati. E’ per questo che i loro insuccessi devono essereaffrontati con tatto. Fate queste cose. Poi tiratevi indietro eosservate il concretizzarsi dei risultati. Non cè niente di nuovo in questo concetto. Una voltafu chiesto a Dwight Eisenhower qual era il segreto che gliaveva permesso di ammansire un turbolento Congresso.Credete che lex generale abbia accennato alla disciplinamilitare o ai poteri presidenziali per cui la forza ha ragionedi tutto? Neanche lontanamente. Egli parlò di persuasione. 80
  81. 81. “Non si comanda colpendo la gente sulla testa,” proclamò,“questa è aggressione, non leadership." E aggiunse: “Preferisco convincere un uomo a stare almio fianco, perché una volta che è stato convinto rimane. Selo terrorizzo, rimarrà fintanto che è spaventato, ma poi se neandrà." Il potere della persuasione non è mai stato tantoimportante come oggi. La Apple Computer ha compresoquesta verità. Lo stesso vale per la Corning e per la maggiorparte delle aziende che vantano una buona gestione. Mettetea parte gli altri di quello che state facendo. Fate che gliappartenga davvero. Loro lavoreranno e lavoreranno, eancora lavoreranno. Una volta che questo principio fondamentale èriconosciuto e compreso, è facilissimo immaginare ognigenere di specifiche tecniche di motivazione. Ma alla base ditutto ci sono tre importanti concetti di comportamentoumano. 1. I dipendenti devono essere coinvolti in tutte le parti del processo, passo dopo passo. Qui la chiave è il lavoro di gruppo, non la gerarchia. 81
  82. 82. 2. I dipendenti devono sempre essere trattati come persone. Riconoscete sempre la loro importanza e dimostrate di considerarli con rispetto. Sono in primo luogo persone, e in secondo luogo dipendenti. 3. Il lavoro di qualità superiore devessere incoraggiato, riconosciuto e premiato. Ciascuno risponde alle aspettative. Se trattate le persone come se fossero capaci e intelligenti, e le lasciate fare, è esattamente così che si dimostreranno attraverso le loro prestazioni. Coinvolgere le persone. Nella grossa aziendatradizionale, spesso i dipendenti si sentivano un po alienati.Ciascuno era un semplice numero, uno su migliaia, uningranaggio umano in una gigantesca ruota industriale.Esistono letteralmente centinaia di storie, raccontate cosìspesso da essere diventate una leggenda, dimpiegatidisamorati del loro lavoro che telefonano dicendosi malati opassano più tempo oziando che dandosi da fare alle loroscrivanie. Se gli impiegati di una ditta si sentono così vuoldire che è condotta male. I suoi obiettivi non sono diventati i 82
  83. 83. loro obiettivi. Nessuna azienda può avere successo in unasituazione del genere. Oggi, i leader di successo comprendono addetti a ogniaspetto del processo lavorativo: ideazione, fabbricazione,inventario, marketing. I leader creano squadre. Non emanano ordini dallalto.Si rendono conto che i dipendenti che svolgonomaterialmente il lavoro possono allatto pratico prenderedelle decisioni. Indubbiamente, i dipendenti che sonocoinvolti nel vero processo decisionale rispondono meglio diquelli che non lo sono. LAmerican Airlines, ampiamente riconosciuta come lacompagnia meglio gestita di questo convulso tipo diindustria, ha istituzionalizzato una sorta di gestione delconsenso. Il presidente della società, Robert Crandall,spiega: “Lintero concetto per cui aziende di questedimensioni sono dirette completamente dalla volontà diunentità singola è assurdo. Esisteranno forse imprese gestitein questo modo, ma io non credo. Per la maggior parte,società di questo tipo sono condotte su una base di consenso.In definitiva, la decisione spetta sempre al massimodirigente, che deve assumersene la responsabilità. Ma il mio 83

×