Decyzje w SM

1. Psychologiczne pułapki
oceniania i podejmowania
decyzji
Karolina Gołuchowska
Aleksandra Lebiedzińska
Aleksandra Forma
Aleksandra Zasłona
Michał Bobrowicz
Mateusz Brzeski
Joanna Kozłowska
Iryna Boda

2. Decyzje w warunkach pewności
Skutki rozpatrywanych
działań są w pełni (albo
prawie w pełni)
zdeterminowane tj.
każde działanie
prowadzi niezmiennie do
określonego wyniku

6. Decyzje w warunkach ryzyka
Skutki rozpatrywanych
działań są niepewne.
Występująca niepewność
nie jest całkowita. Można
oszacować
prawdopodobieństwo, z
którym dane niepewne
skutki wystąpią.

9. Decyzje w warunkach całkowitej niepewności
Skutki rozpatrywanych
działań są całkowicie
nieprzewidywalne.

10. Decyzja
Racjonalna? Nieracjonalna?

11. GRUPOWE PODEJMOWANIE DECYZJI
Grupa może bardziej wszechstronnie niż jednostka przeanalizować sytuację
decyzyjną.

12. BURZA MÓZGÓW
Wprowadzona przez Osborna
w 1957 roku.
Polega na zbiorowym
generowaniu jak największej
ilości pomysłów i unikaniu
przedwczesnego krytykowania
ich.

13. PROBLEM MOTYWACJI - zalety
EFEKT FACYLITACJI
Obecność innych osób może pozytywnie
wpływać na wysiłek podejmowany przez
jednostkę.
ZAANGAŻOWANIE
Większe zaangażowanie uczestników w
proces implementacji decyzji.
Podejmowanie decyzji w grupie sprzyja
wytwarzaniu się współodpowiedzialności
za realizację przyjętego rozwiązania.

14. PROBLEM MOTYWACJI - wady
Efekt społecznego “obijania
się”
Badania pokazują wiele przykładów
osłabienia motywacji w grupie w
porównaniu z indywidualnym
wykonywaniem tych samych zadań.

15. PUŁAPKI POZNAWCZE
Grupy podobnie jak jednostki, mają skłonność do popełniania rozmaitych błędów w
ocenianiu.

16. KONFORMIZM
Konformizm polega na podporządkowaniu się
temu co robią inni.
Nie wiedząc jakie zachowanie jest właściwe w
danej sytuacji, naśladujemy innych, których
postrzegamy jako źródło informacji. Czasem
jednak podporządkowujemy się innym nie po to,
by zdobyć wiedzę, ale po to, aby zyskać
akceptację.

17. EKSPERYMENT ASCHA

18. EFEKT MYŚLENIA GRUPOWEGO
Przykładem sytuacji, w której grupa
zasadniczo inteligentnych osób podjęła
fatalną decyzję jest amerykańska operacja w
Zatoce Świń.

19. Główne błędy:
- założenie, że kubańskie lotnictwo jest całkowicie niesprawne i przed rozpoczęciem
inwazji zostanie wyeliminowane z akcji przed zbombardowaniem baz;
- założenie, że armia Fidela Castro jest słaba i źle wyposażona (mimo zdecydowanie
odmiennych opinii ekspertów)

20. Zestaw syndromów tego fenomenu:
- złudzenie nieomylności i poczucie wyższości intelektualnej
- złudzenie bezpieczeństwa, koncentrowanie się na pozytywnych skutkach i
ignorowanie negatywnych
- lekceważące traktowanie i stereotypizacja osób spoza zespołu (zwłaszcza
przeciwnika)
- wywieranie nacisku na członków zespołu i wymuszanie konformizmu

21. Najbardziej typowe okoliczności:
- duża spójność grupy
- izolacja grupy (unikanie konfrontacji z alternatywnymi poglądami i
rozwiązaniami)
- silny stres
- silny przywódca

22. Główne defekty:
- niekompletne badanie alternatywnych możliwości działania
- niekompletna analiza celów
- selektywne dobieranie informacji
- ignorowanie ryzyka związanego z wybierają alternatywą

23. Komisja ds. wybrzeża w Kalifornii

24. ➔ Działacze radykalnie proekologiczni vs. zwolennicy
rozbudowy wybrzeża
➔ Opinie dotyczące projektów zawsze były rozbieżne
➔ Zastąpienie metody holistycznej formułą opartą na MAU staje
się kluczem do podjęcia decyzji

25. Zmiana amunicji dla policji w Denver
➔ 1974 - propozycja zmiany amunicji
w policyjnych pistoletach na
bardziej skuteczne, jednak
powodujące równocześnie większe
obrażenia
➔ Wyodrębnienie technicznych cech
nabojów oraz kryteriów społecznych

27. Inteligentne i nieinteligentne systemy oceniania
➔ Nieefektywny system punktowy może przynosić odwrotne od
zamierzonych skutki
PRZYKŁAD INSTYTUTU X NA
UNIWERSYTECIE WARSZAWSKIM W
LATACH OSIEMDZIESIĄTYCH
UBIEGŁEGO STULECIA

28. Kiedy decydenci korzystają z rad?
Decydenci poszukują i korzystają z rad innych przy
podejmowaniu decyzji.
Chętnie wysłuchujemy opinii osób
towarzyszących/sprzedających,
dzielimy się odpowiedzialnością za skutki podjętych
decyzji.

29. Decydent - doradca
kiedy opinie decydenta i doradcy nie są zgodne - decydent większą wagę przykłada
do opinii własnej niż do opinii doradcy
decydenci polegają na radach ekspertów, osób starszych, z większym
doświadczeniem życiowym

30. Zaufanie decydenta do doradcy
czynnikiem wpływającym na zaufanie jest pewność siebie
ujawniana przez doradcę
„heurystyka zaufania”
decydenci wręcz preferują doradców nadmiernie pewnych
siebie

31. Perspektywa społeczno-polityczna
Dla skłonienia kogoś do głosowania za
pewną opcją starannie dobiera się nazwy
dla tych wyborów -„nazwy się liczą”.

32. Świadomość różnych perspektyw
·
warunkiem kontroli przyjmowanej perspektywy jest
świadomość tego, że formułując w pewien sposób dany
problem, przyjmujemy jedną z wielu możliwych,a nie
jedyną perspektyw.
·

33. Wyszukiwanie różnych perspektyw - sposoby
wytworzenie w sobie postawę kwestionowania
dotychczasowych sposobów postępowania
“adwokat diabeł”
włączanie ludzi o różnym doświadczeniu i sposobach
myślenia do zespołu zajmującego się danym zagadnieniem

34. STAN WOJENNY

35. Stan wojenny decyzją podjętą w warunkach ryzyka

36. Stan wojenny decyzją podjętą w warunkach
niepewności

37. Reakcja psychiczna na społeczną sytuację stresową stanu
wojennego jako przykład pułapki w podejmowaniu decyzji

38. Odpowiedzialność za stan wojenny
“Decyzję podjęliśmy w Polsce w gronie złożonym
wyłącznie z Polaków. Odpowiedzialność za nią biorę
na siebie. Mówiłem to wielokrotnie. Byłoby poniżej
mojej godności oficerskiej, gdybym zasłaniał się
jakąś zewnętrzną dyspozycją czy dyrektywą. Przez
blisko półtora roku było nękanie, dręczenie,
wywieranie przemożnego nacisku/ Ale decyzja - jej
planowanie i realizacja - były własne”

39. Czyja to była decyzja?

40. Walki wewnętrzne

41. Perspektywa ZSRR

42. Syndrom grupowego myślenia
Gdy konsensus i spójność
przeważają nad możliwością
podjęcia lepszej decyzji

43. Dziękujemy za uwagę!