ระบบการจัดซื้อ

1. บทที่ 5
ระบบการจัดซื้อ

2. 1. กระบวนการจัดซื้อ
ในปัจจุบันโรงงานผู้ผลิต (Manufacturer) ผู้ค้าส่ง
(Wholesaler) หรือผู้ค้าปลีก (Retailler) ต่างต้องทําการซื้อ
วัตถุดิบ และบริการ เพื่อที่จะป้ อนสายการผลิต หรือเพื่อเป็ น
วัตถุดิบในการดําเนินงานด้วยกันทั้งสิ้น ในอดีตการจัดซื้อ
เป็ นหน้าที่ของฝ
่ ายธุรการ หรือพนักงานระดับล่างในการ
ดําเนินงานการสั่งซื้อเท่านั้น แต่ บทบาทของการจัดซื้อใน
ปัจจุบันได้เปลี่ยนแปลงไป มีการรวมบทบาทการสรรหาราคา
ที่ต่ําที่สุดจากซัพพลายเออร ์ซึ่งการจัดซื้อในมุมมองใหม่ใน
ปัจจุบันได้มุ่งเน้นไปที่ต้นทุนรวมในการพัฒนาความสัมพันธ ์
ระหว่างผู้ซื้อ

3. ในอดีตกระบวนการจัดซื้อแบบดั้งเดิมใช ้ระบบมือ
(Manual) โดยใช ้เอกสารช่วยในการสั่งซื้อในปัจจุบัน - การ
เข ้าถึงของเทคโนโลยีข ้อมูล คอมพิวเตอร์เครือข่ายต่าง ๆ
และอินเทอร์เน็ตทําให ้บริษัทได ้ใช ้การจัดซื้อแบบ ระบบ
อัตโนมัติเข ้าช่วย โดยมีเป้าหมายให ้ระบบการจัดซื้อนั้นมีการ
ส่งข ้อมูลจัดซื้อวัตถุดิบหรือสินค ้าอย่างมี ยังซัพพลายเออร์
ระบบก็จะทําการไหลของข ้อมูลวัตถุดิบหรือสินค ้าที่ต ้องการ
สั่งซื้อจากซัพพลายเออร์กลับไป ยังผู้ใช ้

4. รวมถึงการไหลของใบแจ ้งหนี้ (Invoices) จากซัพพลาย
เออร์เพื่อไปวางบิลยังแผนกบัญชีอย่างไรก็ตาม ระบบการ
จัดซื้อมีการควบคุมภายในเพื่อป้องกันการผิดพลาดของ
ระบบ เช่นใบสั่งซื้อ (Purchase Order: PO) | ควรจะใส่
หมายเลขกํากับไว ้และควรออกเป็น 2 ฉบับ คือ ฉบับจริงและ
ฉบับคู่สําเนา โดยผู้ซื้อ (Buyer) ไม่ควรจะเขียนข ้อมูลใดๆ
ลงในช่องระยะเวลาชําระเงิน (Payment Term) ก่อน และ
ควรมีการใส่หมายเลขกํากับโดยจะต ้องทําอย่างเป็นระบบ
และสามารถสืบย ้อนกลับได ้หากใบสั่งชื่อนั้นหาย ต ้นฉบับคู่
สําเนาจะถูกส่งไปยังแผนกบัญชีเพื่อสร ้างระบบการควบคุม
การชําระเงินภายใน

5. 2. ประโยชน์ของระบบ e-Procurement
การแลกเปลี่ยนข ้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Data
Interchange: ED) ได ้เกิดขึ้นมาเพื่อ ขจัดการทํางานที่
ซํ้าซ ้อนกันของระบบการจัดซื้อแบบดังเดิม ต่อมาจึงได ้มีการ
พัฒนาระบบการจัดชื้อจัดหาทางอิเล็กทรอนิกส์บนฐานของ
อินเทอร์เน็ต (Internet-Based E-Procurement) หรือe-
Procurement ขึ้นมาเพื่อพัฒนาระบบการจัดซือจัดหาให ้มี
ความยืดหยุ่นสูงขึ้น โดยประโยชน์ของ e-Procurement

6. 1) ประหยัดเวลาระบบ e-Procurement จะมีประสิทธิภาพ
มากเมื่อ (1) เลือกซัพพลายเออร์ที่มี (2)การที่ผู้ซื้อระบุสินค ้า
ที่ตนเองมีความสนใจ แล ้วขอให ้ซัพพลายเออร์เสนอราคา
และเงื่อนไขของสินค ้าตามที่ระบุนั้นมาให ้พิจารณาก่อนจะ
ตัดสินใจและ (3) การสั่งซื้อซ ้ํา ผู้ซื้อสามารถสร ้างรายชื่อซัพ
พลายเออร์ที่ต ้องการสําหรับแต่ละชนิดผลิตภัณฑ์และบริการ
รายชื่อซัพพลายเออร์สามารถแก ้ไขและแบ่งปันข ้อมูลกับผู้
ซื้อ (Buyer) คนอื่นในบริษัทได ้ข ้อมูลของซัพพลายเออร์ที่มี
ประสิทธิภาพสามารถปรับปรุงได ้อย่างรวดเร็วและทําได ้ง่าย
ในเวลาจริง (Real Time)

7. การรวบรวม (Collecting) การค้นหา (Sorting) การทบทวน
(Reviewing) การเปรียบเทียบ (Comparing) ในการขอใบ
เสนอราคาในระบบการจัดซื้อแบบดั้งเดิมใช้เวลานานและไม่
สามารถเร่งเวลาได้เพราะต้องมี การประมูลราคากับซัพพลาย
เออร์รายอื่น ๆ ทําให้เสียเวลาส่วนในระบบการจัดซื้อแบบ e-
Procurement ได้ กําจัดกิจกรรมที่ไม่คุณค่า อันได้แก่ การ
รวบรวมข้อมูล และการเรียงลําดับออกไปได้ ระบบจะทําการ
ดําเนิน การการประมูลราคาให้อัตโนมัติโดยสินค้าที่เน่าเสียง่ายจะ
ไม่มีการประมูลราคาเกิดขึ้น เนื่องจากการสั่งสินค้าเป็นลักษณะสั่ง
แบบกลุ่มเล็ก ๆ และทําการสั่งบ่อยครั้ง

8. 2) ประหยัดต้นทุน (Cost Saving) ผู้ซื้อ (Buyer) สามารถ
จัดการคําสั่งซื้อได้เป็นจํานวนมาก เนื่องจากระบบการประมูล
ราคาแบบดั้งเดิมซึ่งทําการประมูลราคาโดยเปรียบเทียบจากใบ
เสนอราคาของซัพพลายเออร์ได้ถูกกําจัดออกไป การประหยัด
ต้นทุนสามารถทําได้เนื่องจากใช้ซัพพลายเออร์ที่เสนอราคาที่ ต่ํา
ที่สุดของสินค้าและบริการนั้น อีกทั้งยังช่วยลดค่าใช้จ่ายด้าน
ธุรการลงเนื่องจากใช้พนักงานจัดซื้อเพียงไม่กี่ คน และการเติม
เต็มคําสั่งซื้อสามารถทําได้รวดเร็วขึ้นเนื่องจากมีซัพพลายเออร์
หลายรายให้เลือก

9. 3) ความแม่นยํา (Accuracy) ระบบได้กําจัดปัจจัยนําเข้าที่มี
ความซ้ําซ้อนกันออกไปโดยผู้ใช้วัตถุดิบ และผู้ซื้อ ระบบได้เพิ่ม
ประสิทธิภาพความแม่นยําในการติดต่อสื่อสารระหว่างผู้ซื้อ
และซัพพลายเออร์ โดยมี การปรับปรุงข้อมูลด้านสินค้ารวมถึง
บริการและออนไลน์ให้ทุกฝ่ายได้เห็นอยู่ตลอดเวลา
4) เวลาจริง (RealTime) ระบบ e-Procurement ช่วยให้ผู้ซื้อ
ทําการประมูลราคาได้ง่ายขึ้นและซัพพลายเออร์ก็สามารถ
ตอบสนองคําสั่งซื้อได้ในเวลาจริงตลอด 24 ชั่วโมง 7 วันต่อ
สัปดาห์ เมื่อการเบิกจ่าย วัตถุดิบ (Material Requisition) ได้
ถูกดําเนินการ ผู้ซื้อสามารถประกาศการประมูลราคาให้ซัพพลาย
เออร์ ทราบได้ในทันทีทันใด เป็นการลดเวลารอคอยการติดต่อ
กลับจากซัพพลายเออร์

10. 5) การเคลื่อนย้าย (Mobility) ผู้ซื้อสามารถเสนอ ดําเนินการ
และตรวจสอบสถานะของการประมูล ราคา ในด้านการ
ติดต่อสื่อสารของซัพพลายเออร์กับผู้ซื้อนั้น ซัพพลายเออร์
สามารถทําได้โดยไม่ต้องคํานึงถึงทําเลที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของผู้
ซื้อและเวลาของผู้ซื้อ ดังนั้นระบบ e-Procurement จึงมีความ
ยืดหยุ่นสูงมาก
6) การตรวจสอบย้อนกลับ (Traceability) การตรวจสอบ
เส้นทางของสินค้าหรือวัตถุดิบสามารถทําได้โดยระบบ e-
Procurement การติดตามและการเสนอราคาสามารถกระทําได้
ง่ายและรวดเร็วกว่าการ ติดตามโดยใช้วิธีทางเอกสาร ผู้ซื้อ
และซัพพลายเออร์สามารถสอบถามข้อมูลเพิ่มเติมทางออนไลน์ได้
การแสดง ความคิดเห็นหรือการบ่งชี้ให้ผู้ซื้อเห็นว่าซัพพลายเออร์
มีความสนใจในการเสนอราคาก็สามารถกระทําได้ง่าย

11. 7) การจัดการ (Management)ระบบe-ProCurementได้
ออกแบบขึ้นมาเพื่อเก็บข้อมูลซัพพลายเออร์ที่สําคัญ รวมถึงซัพ
พลายเออร์รายย่อย ดังนั้นระบบ e-Procurement จึงช่วยให้ผู้
ซื้อสามารถทํางานเพื่อ สนับสนุนธุรกิจได้มีการสร้างรายงานด้าน
สถิติและประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์เพื่อจัดการตรวจสอบและ
นําไปใช้ในการวางแผนในอนาคตได้
8) ประโยชน์แก่ซัพพลายเออร์ (Benefitto Supplier)
ประโยชน์ในการใช้ระบบe-Procurement คือ อุปสรรคทางการ
ค้าลดลง ค่าใช้จ่ายในการติดต่อสื่อสารธุรกิจลดลง การเข้าถึงผู้ซื้อ
ทําได้ง่ายขึ้น และการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดสามารถทําได้
ง่ายและรวดเร็วขึ้น ดังนั้น การใช้ระบบ e-Procurement จึงมี
ประโยชน์อย่างยิ่งต่อซัพพลายเออร์

12. 3. เหตุผลในการเลือกระหว่างการซื้อและการจัดหาจากภายนอก
องค์กรจะทําการซื้อหรือจัดหาวัตถุดิบ ชิ้นส่วนประกอบ หรือ
บริการจากซัพพลายเออร์ด้วยเหตุผล ต่าง ๆ ดังต่อไปนี้
1) ความได้เปรียบเรื่องต้นทุน (Cost Advantage) ต้นทุน
เป็นเหตุผลสําคัญในการจัดซื้อหรือการจัดหาในหลาย ๆ บริษัท
โดยเฉพาะการส่งมอบชิ้นส่วน หรือส่วนประกอบที่ไม่ค่อยสําคัญ
เพื่อป้ อนสายการผลิตขององค์กรความได้เปรียบทางการแข่งขัน
เกิดขึ้นจากมาตรฐานของวัตถุดิบที่ส่งมอบแก่ซัพพลายเออร์ความ
ได้เปรียบต่อขนาดต่อหน่วย (Economies of Scale) เนื่องจาก
ซัพพลายเออร์ได้ส่งมอบรายการวัตถุดิบที่เหมือนกันไปยังผู้ใช้
หลายรายในกรณีการจัดหาจากภายนอกปริมาณความต้องการ
อาจจะมีจํานวนน้อยซึ่ง ไม่เหมาะต่อการลงทุนในการสั่งทํา
อุปกรณ์นั้น ซัพพลายเออร์ต่างชาติบางรายอาจจะมีข้อได้เปรียบ
ในด้าน ต้นทุนเนื่องจากมีค่าแรงงานและต้นทุนค่าวัตถุดิบที่ต่ํา

13. 2) กําลังการผลิตไม่เพียงพอ (Insufficient Capacity) บริษัท
อาจจะดําเนินการผลิตใกล้เคียงกับ กําลังการผลิต ทําให้ไม่
สามารถผลิตชิ้นส่วนเองได้ สิ่งเหล่านี้อาจเกิดขึ้นได้เมื่อปริมาณ
ความต้องการสินค้า เติบโตอย่างรวดเร็วมากกว่าที่บริษัทคาดหวัง
ไว้ บริษัทจึงทําการซื้อชิ้นส่วนหรือส่วนประกอบเพื่อเพิ่มกําลังการ
ผลิตในระยะสั้นเพื่อที่มุ่งเน้นการผลิตที่มีคุณค่า โดยบริษัทอาจ
ว่าจ้างบริษัทรับเหมาช่วงเพื่อผลิตชิ้นส่วน สําคัญเพื่อตอบสนอง
ความต้องการของลูกค้า การรับเหมาช่วง (Subcontracting)
เป็นการขยายกําลังการ ผลิตระยะสั้น เนื่องจากบริษัทรับเหมาช่วง
สามารถควบคุมกระบวนการผลิตได้ดีกว่าและควบคุมข้อกําหนด
ในเรื่องชิ้นส่วนหรือผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายได้ดีกว่า

14. 3) การขาดความเชี่ยวชาญ (Lack of Expertise) บริษัทอาจจะ
ไม่มีความจําเป็นที่จะต้องใช้เทคโนโลยี และความเชี่ยวชาญใน
การผลิตชิ้นส่วนเทคโนโลยีที่ใช้ในการผลิตระยะยาวสําหรับ
กิจกรรมหลักอาจส่งผลกระทบต่อสมรรถนะหลักขององค์กรซัพ
พลายเออร์อาจจะถือสิทธิบัตรในการผลิตสินค้าหรือชิ้นส่วนนั้น ๆ
ซึ่งบริษัทเองอาจจะไม่สามารถตอบสนองต่อสภาวะแวดล้อมและ
มาตรฐานด้านความปลอดภัยของการผลิตชิ้นส่วนนั้นได้
4) คุณภาพ (Quality) การจัดซื้อชิ้นส่วนหรือส่วนประกอบจาก
ซัพพลายเออร์อาจจะมีความเหนือกว่าในด้านคุณภาพมากกว่า
ผลิตเองเนื่องจากซัพพลายเออร์มีเทคโนโลยีที่ดีกว่ากระบวนการ
ผลิตที่ดีกว่าแรงงานที่มีทักษะมากกว่า และข้อได้เปรียบได้เรื่อง
การประหยัดต่อขนาดต่อหน่วยโดยซัพพลายเออร์เองอาจจะลงทุน
ไว้อย่างมากในเรื่องการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์คุณภาพที่

15. 4. การคัดเลือกชัพพลายเออร์
กระบวนการในการเลือกกลุ่มซัพพลายเออร์ที่มีอํานาจเพื่อผลิต
วัตถุดิบ หรือชิ้นส่วนที่สําคัญ รวมไป ถึงการบริการล้วนมี
ผลกระทบกับความได้เปรียบของบริษัท นอกจากค่าใช้จ่ายและ
ประสิทธิภาพในการส่งมอบ แล้ว บริษัทควรพิจารณาเทคโนโลยี
การผลิตด้วย โดยปัจจัยที่บริษัทควรนํามาพิจารณาในการเลือกซัพ
พลายเออร์มีดังต่อไปนี้คือ
1) ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีการผลิต :ซัพพลายเออร์ควรใช้
เทคโนโลยีการผลิตที่ทันสมัยในการ ผลิตสินค้า

16. 2) ความเต็มใจที่จะแบ่งปันเทคโนโลยีและข้อมูล : แนวโน้ม
ปัจจุบันนิยมใช้ประโยชน์จากการ จัดหาซัพพลายเออร์และมุ่งเน้น
ไปที่สมรรถนะหลัก บริษัทจะต้องเสาะหาซัพพลายเออร์ที่เต็มใจจะ
แบ่งปัน เทคโนโลยีและข้อมูลให้แก่บริษัทซึ่งจะมีส่วนช่วยในการ
ออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้ การมีส่วนร่วมของ ซัพพลาย
เออร์ หรือวิศวกรรมคุณค่า (Concurrent Engineering) เป็น
การรับประกันต้นทุนการออกแบบที่ มีประสิทธิภาพการพัฒนา
ทางเลือกในการแก้ปัญหา การเลือกชิ้นส่วนที่ดีที่สุดและ
เทคโนโลยีที่ดีที่สุดช่วยใน การออกแบบโดยการเพิ่มการเข้ามามี
ส่วนร่วมของซัพพลายเออร์ในกระบวนการออกแบบโดยผู้ซื้อจะ
มุ่งเน้น ไปที่สมรรถนะหลักของซัพพลายเออร์ในการเลือกซัพ
พลายเออร์มาร่วมงาน

17. 3) คุณภาพ: คุณภาพของการจัดซื้อชิ้นส่วนหรือส่วนประกอบ
ที่ใช้ในการผลิตเป็นปัจจัยสําคัญใน การคัดเลือกซัพพลายเออร์
โดยชิ้นส่วนต่าง ๆ ควรจะมีคุณภาพสูงและมีคุณภาพคงเส้นคงวา
เนื่องจากมีผลระทบโดยตรงต่อคุณภาพของสินค้าสําเร็จรูป
4) ต้นทุน : ราคาต่อหน่วยของวัตถุดิบไม่ใช่เกณฑ์ในการ
เลือกซัพพลายเออร์เพียงอย่างเดียวเท่านั้น ต้นทุนรวมเองก็เป็น
ปัจจัยสําคัญในการเลือกซัพพลายเออร์ ต้นทุนรวมของเจ้าของ
หรือต้นทุนรวมของกิจการซึ่งรวมราค่าต่อหน่วยของวัตถุดิบ
ระยะเวลาชําระเงิน ส่วนลดเงินสด ต้นทุนการสั่งซื้อ ต้นทุนการ
เก็บรักษาต้นทุนค่าขนส่งต้นทุนค่าซ่อมบํารุงรักษาและต้นทุนด้าน
คุณภาพเอาไว้ด้วยกัน ต้นทุนเหล่านีมีผลต่อการตัดสินใจเลือกซัพ
พลายเออร์เช่นกัน

18. 5) ความน่าเชื่อถือ : ระดับคุณภาพที่เชื่อถือได้ เกี่ยวข้องกับ
คุณลักษณะของซัพพลายเออร์ เช่น การเงินของซัพพลายเออร์มี
ความมั่นคงหรือไม่ มิฉะนั้นก็อาจจะไม่สามารถลงทุนในเรื่องการ
วิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้ระยะเวลารอคอยการส่งมอบ
ผลิตภัณฑ์จากซัพพลายเออร์มีความน่าเชื่อถือหรือไม่ ซึ่งอาจ
ส่งผลให้การผลิตอาจหยุดชะงักเนื่องจากวัตถุดิบขาดมือ
6) ระบบการสั่งซื้อและรอบระยะเวลาการผลิต : ระบบการ
สั่งซื้อง่ายต่อการใช้งานหรือไม่รอบระยะเวลาการผลิตคิดเป็น
เท่าไหร่ การสั่งซี้อสินค้าควรจะทําได้ง่าย รวดเร็ว นําส่งสินค้าควร
จะสั้นการสั่งซื้อขนาดเล็กสามารถสั่งได้บ่อยซึ่งจะช่วยลดต้นทุน
การเก็บรักษาสินค้าคงคลังได้

19. 7) กําลังการผลิต : บริษัทควรจะพิจารณาว่าซัพพลายเออร์มี
กําลังการผลิตในการเติมเต็มคําสั่งซื้อเพื่อตอบสนองต่อความ
ต้องการของลูกค้า และมีความสามารถในการเติมเต็มคําสั่งซื้อ
ขนาดใหญ่มากน้อย เพียงใด
8) ความสามารถในการติดต่อสื่อสาร :ซัพพลายเออร์ควรจะ
ควบคุมการติดต่อสือสารซึ่งจะเป็นตัวส่งเสริมการสื่อสารระหว่าง
กิจการด้วยกัน
9) ทําเลที่ตั้ง: ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์เป็นปัจจัยสําคัญในการ
คัดเลือกซัพพลายเออร์ซึ่งมีผลกระทบต่อระยะเวลาส่งมอบวัตถุดิบ
การขนส่งและต้นทุนการขนส่งบางบริษัทได้กําหนดให้ซัพพลาย
เออร์ตั้งอยู่ภายในระยะทางที่กําหนดเพื่ออํานวยความสะดวก
ให้แก่บริษัท

20. 10) การบริการ :ซัพพลายเออร์ต้องสนับสนุนผลิตภัณฑ์ของ
บริษัทโดยการเตรียมการบริการที่ดีเมื่อบริษัทต้องการ
ตัวอย่างเช่นเมื่อบริษัทมีความต้องการข้อมูลผลิตภัณฑ์ หรือการ
รับประกันซัพพลายเออร์ก็ต้องตอบสนองความต้องการเหล่านี้ให้
ทันเวลา

21. 5. มาตรฐานของซัพพลายเออร์
ทุก ๆ องค์กรควรจะกําหนดมาตรฐานการดําเนินงานไว้ให้กับซัพ
พลายเออร์เพื่อเป็นแนวทางใน การปฏิบัติงาน ซึ่งบริษัทโตโยต้า
มอเตอร์ได้กําหนดมาตรฐานการดําเนินงานเอาไว้เพื่อแซงหน้าคู่
แข่งขันในตลาด อย่างไรก็ตาม บริษัทควรมีแหล่งซัพพลายเออร์
วัตถุดิบอย่างน้อย 2 แหล่งเพื่อที่จะส่งมอบวัตถุดิบให้ทันกับ ความ
ต้องการในการผลิตสินค้าที่เพิ่มขึ้น ซึ่งซัพพลายเออร์ที่ได้รับการ
คัดเลือกควรที่จะทําความคุ้นเคยกับข้อ เรียกร้องที่บริษัทต้องการ
ดังต่อไปนี้

22. 1) ปริมาณสินค้าที่ต้องการ (Quantity Required)
2) คุณภาพของสินค้าที่ต้องการ (Quality Required)
3) ข้อกําหนดของวัตถุดิบ (Specifications for the Materials)
ได้แก่ คุณลักษณะ (Style) ฝีมือ(Workmaship)ระดับ
คุณภาพที่ยอมรับ (Acceptable Quality Level)
4) ข้อแนะนําในการส่งมอบวัตถุดิบ (Delivery Instructions)
5) ระยะเวลาการชําระหนี้ (Payment Terms)
ข้อกําหนดตามที่ได้กล่าวมาข้างต้นควรมีการตกลงกันให้
เรียบร้อยก่อนเซ็นสัญญาเป็นซัพพลายเออร์ ที่ผ่านการรับประกัน
คุณภาพเรียบร้อยแล้ว ทุกองค์กรควรที่จะลดจํานวนผู้จัดหาวัตถุดิบ
หรือผู้รับเหมาให้น้อยลง ซึ่งจะทําให้องค์กรสามารถมุ่งเน้นไปที่การ
ทํางานร่วมกันกับซัพพลายเออร์จํานวนน้อยรายเหล่านีให้ มี
ประสิทธิภาพมากทีสุดและสามารถสร้างเสริมความสัมพันธ์กับซัพ
พลายเออร์ได้ง่ายขึ้น

23. 6. การพัฒนาซัพพลายเออร์
ผู้จัดการแผนกห่วงโซ่อุปทาน ผู้ซื้อ และตัวแทนจัดชื้อ ต่างก็
ต้องการจัดซื้อวัตถุดิบในราคาที่ต่าที่สุดเท่าที่จะเป็ นไปได้
โดยทั่วไปแล้วฝ่ายจัดซื้อจะทําการสั่งซื้อสินค้าหรือบริการโดย
จะต้องมีการต่อรองราคากับ ซัพพลายเออร์และเลือกราคาที่ซัพ
พลายเออร์รายที่เสนอมาในราคาที่ต่ําที่สุดและทําการสั่งซื้อสินค้า
ในการส่งมอบสินค้าฝ่ายจัดซื้อจะต้องตรวจสอบว่าสินค้าที่ได้รับ
นั้นตรงตามจํานวนที่สั่งหรือไม่รวมไปถึงข้อกําหนดคุณลักษณะ
ผลิตภัณฑ์เป็นไปตามที่สั่งหรือไม่ และซัพพลายเออร์ส่งสินค้า
ให้กับบริษัทตรงตามเวลาที่ได้กําหนด หรือไม่เพื่อที่ว่าวัตถุดิบนั้น
จะได้ไม่ขาดมือ

24. อนึ่งความสําเร็จของการจัดซื้อนั้นขึ้นอยู่กับทําเลที่ตั้ง การ
พัฒนาซัพพลายเออร์ การวิเคราะห์ความ สามารถในการผลิตและ
การเลือกซัพพลายเออร์ รวมไปถึงการทํางานร่วมกันกับซัพพลาย
เออร์เพื่อ การปรับปรุง คุณภาพอย่างต่อเนื่อง การพัฒนา
ความสัมพันธ์อันดีของซัพพลายเออร์กับบริษัทผู้ผลิตนั้นได้มีการ
ตกลงในเรื่องความสําเร็จของการเป็นผู้ซื้อขององค์กรซึ่งถือเป็น
จุดสําคัญในการพัฒนาซัพพลายเออร์สิ่งสําคัญคือการ พัฒนา
ความใกล้ชิดด้านความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เพื่อที่จะร่วมมือ
และแลกเปลี่ยนข้อมูลในการดําเนินการ ร่วมกันในแผนงานการ
ผลิตและข้อมูลด้านเทคนิคผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างเช่น โรงงานผู้ผลิต
อาจจะแบ่งปันข้อมูล ตารางการผลิตสินค้าแก่ซัพพลายเออร์หลัก
เพื่อที่ซัพพลายเออร์จะได้ป้ อนปัจจัยการผลิตได้ทันตารางการผลิต

25. ในด้านของผู้ค้าปลีกนั้นอาจจะแบ่งปันข้อมูลข้อมูล ณ จุดขาย
(Point-of-Sale) และแผนการส่งเสริมการจัด จําหน่าย เพื่อที่จะ
ช่วยให้ซัพพลายเออร์สามารถส่งมอบวัตถุดิบให้ทันตามแผนการ
ตลาดที่กําหนดไว้ อย่างไร ก็ตาม มุมมองการจัดซื้อที่มี
ประสิทธิภาพนั้นได้มุ่งเน้นไปที่การเปรียบเทียบด้านราคาระหว่าง
ซัพพลายเออร์ หลาย ๆ รายด้วยกัน โดยบริษัทจะเลือกราคาที่ดี
ที่สุด และกําหนดให้ราคานั้นเป็นราคามาตรฐานที่จะเป็น ราคายืน
พื้นสําหรับบริษัทหรือโรงงานกับซัพพลายเออร์ในการจัดซื้อครั้ง
ต่อไป

26. 7. กลยุทธ์การจัดซี้อจัดหา
การขาดแคลนสต็อกวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนอะไหล่ต่าง ๆ
สามารถทําให้แผนการผลิตหยุดชะงักได้ ซึ่ง จะมีผลทําให้เกิด
ต้นทุนที่คาดไม่ถึงเกิดขึ้น การหยุดเครื่องจักรเพื่อซ่อมบํารุง
(Downtime) เนื่องจากการหยุดการผลิตจะเพิ่มต้นทุนการ
ดําเนินงานให้สูงขึ้น และอาจทําให้การส่งมอบสินค้าสําเร็จรูป
ให้กับลูกค้าไม่ทันตาม ที่ได้ตกลงกันไว้ กลยุทธ์การจัดซือที่มี
ประสิทธิภาพนั้นจะต้องสนับสนุนการดําเนินงานในโซ่อุปทาน ซึ่ง
จะต้องทํางานโดยอาศัยความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับผู้ซือและ
ผู้ขายมากกว่าแต่ก่อน กลยุทธ์ 3 กลยุทธ์ที่ได้นํามาใช้ ในการ
จัดซื้อจัดหาก็คือ การรวบรวมคําสั่งซื้อ (Volume
Consolidation) การบูรณาการการดําเนินงานของซัพพลาย
เออร์ (Supplier Operational Integration)การบริหารงาน
คุณค่า (Value Management) ซึ่งแต่ละกลยุทธ์นั้นต่างก็

27. 1) กลยุทธ์การรวบรวมคําสั่งซื้อ (Volume Consolidation)
จุดสําคัญในการพัฒนากลยุทธ์การจัดซื้อให้มีประสิทธิผลก็คือ
การรวบรวมคําสั่งซื้อ การลด จํานวนซัพพลายเออร์ โดยใน ค.ศ.
1980 หลายบริษัทได้เผชิญหน้ากับจํานวนซัพพลายเออร์หลาย
ราย หรือ วัตถุดิบในการผลิตจํานวนมาก ซึ่งในความเป็นจริงนั้น
การจัดซื้อควรที่จะเลือกซัพพลายเออร์หลาย ๆ รายแล้ว พิจารณา
คัดเลือกซัพพลายเออร์รายที่ให้ราคาจัดซื้อที่ดีที่สุดเพื่อที่จะเป็นซัพ
พลายเออร์ของวัตถุดิบนั้น โดย ขั้นตอนแรกต้องดูที่ศักยภาพของ
ซัพพลายเออร์ก่อน โดยซัพพลายเออร์ต้องเข้าประมูลราคา
(Bidding) กับ ผู้ซื้อ (Buyer) ก่อน ซึ่งซัพพลายเออร์จะได้รับ
ความกดดันจากการที่ต้องเสนอราคาที่ต่ํา (Low Price) ขั้นตอน
ที่สองนั้นจะเห็นได้ว่าจะมีซัพพลายเออร์มาประมูลราคาหลายราย
ผู้ซื้อจะต้องคัดให้เหลือซัพพลายเออร์เพียง รายเดียวเท่านั้น ซึ่งถือ
เป็นการลดความเสี่ยงของผู้ซื้อในการกําหนดให้ซัพพลายเออร์

28. 2) การบูรณาการการดําเนินงานของซัพพลายเออร์ (Supplier
Operational Integration)
เมื่อเข้าสู่ช่วงพัฒนาซัพพลายเออร์แล้ว ขั้นต่อไปก็คือการที่ผู้
ซื้อ (Buyer) และผู้ขาย (Setter) จะทําการบูรณาการ
กระบวนการและกิจกรรมการจัดซื้อเพื่อให้มีการปรับปรุงคุณภาพ
ในการดําเนินงาน อย่างยั่งยืน การบูรณาการการจัดซื้อนั้นหมาย
รวมไปถึงการบูรณาการพันธมิตรทางธุรกิจด้วย ซึ่งการคัดเลือก
ซัพพลายเออร์ให้เป็น Executive Vendor ของบริษัทนั้นจะช่วย
ลดต้นทุนรวมในการดําเนินงานและช่วย ปรับปรุงคุณภาพการ
ดําเนินงานเชิงบูรณาการด้วย
การบูรณาการการจัดซื้อสามารถทําได้ในรูปแบบที่แตกต่าง
กัน เช่น ผู้ซื้อและผู้ขายสามารถ ทํางานร่วมกันอย่างใกล้ชิดโดย
เน้นการติดต่อสื่อสารโดยตรงซึ่งจะช่วยลดเวลาและช่วยกําจัด
ความผิดพลาด ในเรื่องของการติดต่อสื่อสารด้วย ในปัจจุบัน

29. 8. การบริหารงานคุณค่า (Value Management)
ความสําเร็จจากการบูรณาการการดําเนินกิจกรรมจัดซื้อ
สามารถสร้างโอกาสในการบริหารงาน คุณค่าในการจัดซื้อได้โดย
การมุ่งเน้นไปที่การดําเนินงานของผู้ซื้อและผู้ขายเพื่อสร้าง
ความสัมพันธ์อันดีระหว่าง ผู้ซื้อและผู้ขายอย่างยั่งยืน คุณค่า
ทางด้านวิศวกรรม (Value Engineering) ได้ถูกนํามาใช้ในการ
บริหารงาน คุณค่าโดยการลดความซับซ้อนในการทํางานลงใน
การออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ช่วยให้บริษัทผู้ผลิตสามารถ ทํางาน
ร่วมกันกับซัพพลายเออร์ได้อย่างใกล้ชิดซึ่งถือเป็นการลดต้นทุน
ในการสั่งซื้อลงด้วย
อนึ่งคุณค่าทางด้านวิศวกรรมเป็นแนวคิดในการทํางาน
ร่วมกันในการตรวจสอบวัตถุดิบและชิ้น ส่วนประกอบในขั้นตอน
แรกของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ในการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่โดย
การทําให้ต้นทุนรวมใน การสั่งซื้อสินค้าต่ําที่สุดสมดุลกับคุณภาพ

30. การจัดซื้อจัดหาสีเขียวความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมได้กลาย
มาเป็นความจําเป็นทางธุรกิจหลายบริษัทได้แสวงหากระบวนการ
ห่วงโซ่อุปทานที่จะส่งมอบวัตถุดิบสีเขียวหรือวัตถุดิบเพื่อ
สิ่งแวดล้อมนัยสําคัญของการมุ่งไปที่การดําเนินงาน ของบริษัท
กับซัพพลายเออร์คือโอกาสในการประหยัดค่าใช้จ่ายและ
ผลประโยชน์ในด้านสิ่งแวดล้อม รายงาน ทางการเงินที่ได้รับการ
ปรับปรุงทั้งในด้านการลดต้นทุนและรายได้จากการส่งเสริม
สิ่งแวดล้อม

31. ซัพพลายเออร์โลจิสติกส์จะค้นหาโอกาสทางธุรกิจที่มากับ
แนวโน้มของธุรกิจสีเขียวผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ต่างเสร็จสิ้น
โครงการการสร้างเครือข่ายโลจิสติกส์/การกระจายสินค้าสีเขียว
ผู้ผลิตรถยนต์ได้ทําการวิเคราะห์ผู้ให้บริการจัดส่งสินค้า ทําเลที่ตั้ง
และประสิทธิภาพโดยรวมของเครือข่ายการกระจายสินค้าทั้งของ
ซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนรถยนต์และการประกอบรถยนต์ โดยการ
เพิ่มการใช้การขนส่งทางรถไฟสําหรับชิ้นส่วนรถยนต์ การขนส่ง
ทางท่าเรือ นอกจากนี้ ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ได้พยายามเพิ่ม
ประสิทธิภาพการใช้นํ้ามันเชื้อเพลิงของการขนส่งทางเรือและการ
ขนส่งทางถนนให้เพิ่มมากขึ้นลดการกระจายสินค้าที่เกี่ยวข้องกับ
ก๊าซ คาร์บอนไดออกไซด์ การปล่อยก๊าซเรือนกระจกให้น้อยลง
การออกแบบการผลิตจากการผลิตแบบดั้งเดิมไปสู่ กระบวนการ
ผลิตสีเขียวมีด้วยกัน 6 กระบวนการ คือ

32. 1) การประเมินโอกาส การแบ่งประเภทของค่าใช้จ่าย
ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องทั้งหมดนั้นถูกคํานึงถึงด้วย 5 ส่วนที่พบมาก
ที่สุดได้แก่ ไฟฟ้ าและต้นทุนด้านพลังงานการกําจัดและการรี
ไซเคิล บรรจุภัณฑ์ การทดแทนสินค้าโภคภัณฑ์ (วัตถุดิบ
ทางเลือกที่จะใช้แทนวัตถุดิบ เช่นเหล็ก หรือพลาสติก) และนํ้า
หรือทรัพยากรอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องต้นทุน เหล่านี้ได้ระบุและรวมเข้า
ไว้ในการวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายทั้งหมดในขั้นตอนนี้จากการวิเคราะห์
ค่าใช้จ่ายทั้ง 5 ส่วน ดังกล่าวมา มีความเป็นไปได้ที่จะจัดลําดับ
ความสําคัญค่าใช้จ่ายที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับการประหยัด
ค่าใช้จ่าย ที่มีศักยภาพสูงสุดและวิกฤตที่มีต่อองค์การ สิ่งนี้เป็นสิ่ง
สําคัญที่จะกํากับแนวโน้มที่จะมีผล กระทบเกี่ยวกับ ฐานะทาง
การเงินของบริษัทและเป้ าหมายการลดต้นทุนของบริษัทให้มาก
ที่สุด

33. 2) มีส่วนร่วมในการหาตัวแทนภายในห่วงโซ่อุปทานของ
บริษัท ตัวแทนจัดหางานภายในเป็นผู้ที่ซื้อสินค้า และมีความรู้
โดยตรงในความต้องการของธุรกิจ ข้อ กําหนดผลิตภัณฑ์ และ
มุมมองภายในอื่น ๆ ที่อยู่ในห่วงโซ่อุปทาน บุคคลและกลุ่มคน
เหล่านี้จะต้องมีการ “ทดลองงาน” และพันธมิตรในการปรับปรุง
กระบวนการที่จะช่วยให้เป้ าหมายการผลิตสีเขียว เป้ าหมายของ
การไม่สร้างของเสียเป็นจริง เช่น ทีมข้ามสายงานของห่วงโซ่
อุปทานได้พยายามที่จะหาและพัฒนาซัพพลายเออร์ที่มีความ
เหมาะสม ผู้จัดการภายในทีมข้ามสายงานต้องการกําหนดโอกาส
ที่สําคัญที่สุด พวกเขาสามารถ พัฒนารูปแบบพื้นฐานให้มีความ
คงทนและเข้ากับทุกสภาวการณ์ซึ่งมีความเป็ นไปได้ที่จะลด
ค่าใช้จ่ายในปัจจุบัน และต่อเนื่อง ในกรณีของการจัดซื้ออุปกรณ์
การผลิตใหม่ ตัวอย่างเช่น รูปแบบพื้นฐานจะไม่รวมถึงราคา
เริ่มต้น ของอุปกรณ์การผลิตเช่นเดียวกับการจัดหาแบบดั้งเดิม

34. 3) การประเมินพื้นฐานโซ่อุปทาน ขั้นตอนการพัฒนาอย่าง
ยั่งยืนต้องมีส่วนร่วมในการจัดหาผู้จัดจําหน่าย (Vendor) ราย
ใหม่และผู้จัดจําหน่ายที่มีอยู่ในการจัดหาแบบดั้งเดิมบริษัทต่าง
ต้องการความเข้าใจในความสามารถของผู้จัดจําหน่ายข้อจํากัด
(Constraints) และการเสนอขายสินค้า กระบวนการสีเขียว
จะต้องมีการเสริมเข้ากับความต้องการอย่างเป็นทางการซึ่ง
เกี่ยวข้องกับโอกาสสีเขียว รวมทั้งสินค้าโภคภัณฑ์ทดแทนและ
กระบวนการผลิตใหม่ ความต้องการเหล่านี้จําเป็นที่จะต้องรวมอยู่
ในเอกสารการเสนอราคาที่ผู้จัดจําหน่ายยื่นเสนอ
4) การพัฒนากลยุทธ์การจัดหา เป้ าหมายหลักในขั้นตอนนี้
คือการพัฒนาเชิงปริมาณและคุณภาพที่จะใช้ในการประเมิน
ขั้นตอน การจัดหา ขั้นตอนเหล่านี้จะต้องวิเคราะห์ต้นทุนและ
ผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้อง เกณฑ์เหล่านี้จะต้องมีการระบุและอธิบาย
อย่างชัดเจนในเอกสารใบเสนอราคาเมื่อทํางานร่วมกับซัพพลาย

35. 5) การดําเนินกลยุทธ์การจัดหาเกณฑ์การประเมินการพัฒนา
ในขั้นตอนที่ 4 นั้นจะช่วยคัดเลือกผู้แทนจําหน่ายและผลิตภัณฑ์
ตามแต่ละความต้องการของธุรกิจ การประเมินกระบวนการควร
จะพิจารณาค่าใช้จ่ายเริ่มต้นและค่าใช้จ่าย ทั้งหมดของการเป็น
เจ้าของสําหรับรายการในใบเสนอราคา ตัวอย่างเช่น อุปกรณ์การ
ผลิตที่มีการใช้พลังงาน อย่างมีประสิทธิภาพถูกเสนอขายด้วยราคา
เริ่มต้นที่สูงกว่าวงจรชีวิต การผลิต ผลที่เกิดขึ้นจริงในค่าใช้จ่าย
รวม ลดลงเนื่องจากการประหยัดพลังงานและการปล่อยก๊าซ
คาร์บอนไดออกไซด์ที่เกี่ยวข้องลดลง โอกาสที่เกี่ยวข้อง กับการ
ผลิตสีเขียว เช่น ประสิทธิภาพการใช้พลังงานและการลดปริมาณ
ของเสียจะต้องมีการสร้างแบบจําลอง ในการวิเคราะห์การจัดหา
เพื่ออํานวย ความสะดวกในกระบวนการคัดเลือกผู้จัดจําหน่าย
อย่างมีประสิทธิภาพที่ จะสนับสนุนความต้องการของบริษัท

36. 6) สถาบันกลยุทธ์การจัดหาเมื่อผู้จัดจําหน่ายได้รับการ
คัดเลือกและได้ทําสัญญา กระบวนการจัดซื้อจัดจ้างก็ได้เริ่มต้นขึ้น
แผนกจัดหาและจัดซื้อจัดจ้างต้องมีการกําหนดตัวชี้วัดที่จะใช้วัดผู้
จัดจําหน่ายซึ่งจะใช้วัดระยะเวลาของสัญญา ตัวชี้วัดนี้ควรจะอยู่
บนพื้นฐานการดําเนินงานการส่งมอบ แนวทางการกําหนดราคา
และปัจจัยที่คล้ายกันเป็นสิ่งสําคัญที่ตัวชี้วัดจะเกี่ยวเนื่องกับความ
ยั่งยืนของบริษัท การตรวจสอบเป็นระยะ อาจจะต้องมีการจัดตั้ง
ขึ้นใน ขั้นตอนการปฏิบัติที่สังเกตได้โดยตรงที่เกี่ยวข้องกับการวัด
เหล่านี้เพื่อให้แน่ใจว่ารายงานนั้นมีข้อมูลที่ถูกต้อง
ปัจจัยสําคัญของการจัดหาการผลิตสีเขียวเปรียบเทียบกับ
กระบวนการแบบดั้งเดิม เป็นการขยายมุมมองของการตัดสินใจ
การจัดหา มุมมองนี้จะอธิบายถึงการรวมตัวกันของเกณฑ์ใหม่
สําหรับการประเมินทางเลือก นอกจากนี้ยังมีช่วงกว้างของการ

37. 9. องค์กรจัดซื้อ
องค์กรจัดซื้อภายในบริษัท มีความรับผิดชอบในหน้าจัดซื้อ
วัตถุดิบ วัสดุ อุปกรณ์ต่าง ๆ ของบริษัท การจัดซื้อถือเป็นกลยุทธ์ที่
สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท กระบวนการ
ดําเนินงานจัดซื้อไม่ใช่ เพียงแค่จัดซื้อสินค้าเพียงอย่างเดียว แต่ยัง
รวมถึงการออกแบบผลิตภัณฑ์ การตัดสินใจซื้อชิ้นส่วนในการ
ผลิต การตัดสินใจของแผนกจัดซื้อจะต้องตอบสนองต่อ
วัตถุประสงค์ของบริษัท และปัจจัยอื่น ๆ ด้วย เช่น เงื่อนไข ของ
ตลาด ความต้องการวัตถุดิบ โดยโครงสร้างของการจัดซื้อมีอยู่
ด้วยกัน 2 ลักษณะ คือ โครงสร้างแบบรวม อํานาจไว้ที่ส่วนกลาง
(Centralization) และโครงสร้างการกระจายอํานาจ
(Decentralization) แนวโน้มของ โครงสร้างแผนกจัดซื้อใน
ปัจจุบัน คือโครงสร้างจัดซื้อแบบรวมอํานาจไว้ที่ส่วนกลางสําหรับ
วัตถุดิบที่มีคุณค่าเส้นบริษัทจะได้ประโยชน์จากการประหยัดต่อ

38. การจัดซื้อแบบรวมอํานาจไว้ที่ส่วนกลาง (Centralization
Purchasing) คือ ใช้แผนกจัดซื้อเพียง แผนกเดียวที่สํานักงาน
ใหญ่ ทําการตัดสินใจตัดซื้อ รวมถึงปริมาณการสั่ง นโยบายการ
จัดซื้อ การทําสัญญา การเจรจาต่อรอง การคัดเลือกซัพพลายเออร์
และการประเมินซัพพลายเออร์
การจัดซื้อแบบกระจายอํานาจ (Decentralization
Purchasing) แผนกจัดซื้อจะแยกออกมาต่าง หากจากบริษัทเช่น
ในโรงงาน หรือหน้างาน ทําการตัดสินใจจัดซื้อเองโดยไม่ขึ้นกับ
แผนกจัดซื้อที่สํานักงานใหญ่
ประโยชน์ของการจัดซื้อแบบรวมอํานาจไว้ที่ส่วนกลาง คือ
รวมปริมาณการสั่งซื้อ ผลประโยชน์ที่ชัดเจนของการรวมปริมาณ
การสั่งซื้อคือส่วนลดปริมาณและค่าใช้จ่ายในการจัดส่งน้อย สิ่ง
เหล่านี้เกี่ยวข้องกับการใช้ประโยชน์จากปริมาณการจัดซื้อ
(Leveraging Purchase Volume) การจัดซื้อแบบกระจาย

39. แบบฝึกหัด
1. กระบวนการจัดซื้อคืออะไร
2. ระบบ e-Procurement มีประโยชน์อย่างไร
3. เหตุผลในการเลือกระหว่างการซื้อและการจัดหาจากภายนอกมีอะไรบ้าง
4. จงอธิบายการคัดเลือกซัพพลายเออร์
5. มาตรฐานของซัพพลายเออร์มีอะไรบ้าง
6. จงอธิบายการพัฒนาซัพพลายเออร์
7. จงอธิบายกลยุทธ์การจัดซื้อจัดหา
8. จงบอกการบริหารงานคุณค่า
9. จงอธิบายองค์กรจัดซื้อ