การจัดการ..ลอจิสติกส์

7,126 views

Published on

Logistics

Published in: Education
0 Comments
6 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
7,126
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
13
Actions
Shares
0
Downloads
114
Comments
0
Likes
6
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

การจัดการ..ลอจิสติกส์

  1. 1. การจัดการลอจิสติกส์และซัพพลายเชน
  2. 2. ลอจิสติกส์อาวุธอันทรงพลังสำหรับนักธุรกิจยุคใหม่ <ul><li>หมายถึง การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจในปัจจุบันท่ามกลางพลวัติของปัจจัยแวดล้อมที่ส่งผลกระทบต่อการแข่งขันการดำเนินธุรกิจในภาวะปัจจุบัน ซึ่งถือเป็นอาวุธสำคัญในการตอบสนองความพึงพอใจของผู้บริโภคในช่วงที่ผ่านมา ปัจจุบันกลับไม่ใช่สิ่งที่จะสามารถรับประกันความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจขององค์กรได้อีกต่อไป เพราะสภาพแวดล้อมในการดำเนินงานปัจจุบัน ได้แปรเปลี่ยนไปสู่การดำเนินภายใต้การแข่งขัน ที่ต้องรีบเร่งในการลดระยะเวลา เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว </li></ul>
  3. 3. ลอจิสติกส์อาวุธอันทรงพลังสำหรับนักธุรกิจยุคใหม่ <ul><li>ลูกค้าในปัจจุบันมีโอกาสได้รับข้อมูลข่าวสารได้จากหลายทาง มีการเปิดรับสิ่งใหม่ ๆ ตลอดเวลา สิ่งที่เกิดขึ้นตามมาก็คือ วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ในตลาดจะมีอายุสั้นลงเรื่อย ๆ เนื่องจากจะมีผลิตภัณฑ์รุ่นใหม่ ๆ ถูกนำเสนอต่อตลาด และลูกค้าก็พร้อมที่จะยอมรับสิ่งใหม่นี้เช่นกัน ถ้าเห็นว่าสิ่งใหม่นั้นสามารถสนองตอบความต้องการของตนได้ </li></ul>
  4. 4. ปัจจัยสนับสนุนสำคัญ <ul><li>ความรวดเร็วในการนำเสนอผลิตภัณฑ์สู่ตลาด ( Time to Market ) ซึ่งจะส่งผลให้บริษัทสามารถสร้างโอกาสในการขายผลิตภัณฑ์ได้ก่อนคู่แข่งขันรายอื่น และสามารถกำหนดราคาในระดับที่สามารถสร้างผลกำไรในการดำเนินงานได้ ก่อนที่ช่วงเวลาต่อมาจะมีคู่แข่งเข้ามาแข่งขันในตลาดกันมากขึ้น </li></ul>
  5. 5. Logistics <ul><li>หมายถึงทุกสิ่งทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับการสนับสนุนทั้งทางด้านเครื่องมือและบุคลากร ซึ่งคำนิยามทั่วไปคือ กระบวนการในการกำหนดระบบ การออกแบบ การวางแผน การจัดซื้อ จัดหา การพัฒนาการผลิต การเก็บสินค้าคงคลัง การบริหารคลังสินค้า การกระจายสินค้า การขนส่ง การสนับสนุนลูกค้า การเงินและทรัพยากรมนุษย์ การติดตั้ง และการปรับปรุงให้ทันสมัยของลอจิสติกส์เพื่อสนับสนุนความสามารถในการตอบสนองความต้องการ </li></ul>
  6. 6. องค์ประกอบของลอจิสติส์ <ul><li>เริ่มต้นตั้งแต่จากผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Suppliers) ไปสู่การผลิต (Manufacturing) ผ่านไปยังผู้กระจายสินค้าและผู้ขาย (Distribution and sales) ไปยังลูกค้า (Consumer) </li></ul>
  7. 7. การไหลของวัตถุดิบ การไหลที่เพิ่มคุณค่าให้กับวัตถุดิบ ขั้นตอน A ขั้นตอน B ขั้นตอน C กระบวนการเพิ่มคุณค่าหรือกระบวนการเปลี่ยนแปลงรูปร่าง การไหลของวัตถุดิบ กิจกรรมลอจิสติกส์
  8. 8. หัวใจหลัก <ul><li>การจัดการด้านเวลา </li></ul><ul><li>สถานที่ของวัตถุที่จะเคลื่อนที่ผ่านไปยังส่วนต่าง ๆ </li></ul><ul><li>ระบบการผลิต </li></ul><ul><li>การบริการ </li></ul>ในการพิจารราตัดสินใจดำเนินงานของแต่ละองค์ประกอบในระบบการดำเนินงานลอจิสติกส์นั้น เราควรพิจารณาถึงผลได้ผลเสียต่อทั่วทั้งระบบและประสิทธิภาพที่จะเกิดขึ้น รวมทั้งความได้เปรียบด้านการแข่งขันที่เกิดขึ้นต่อระบบลอจิสติกส์ในองค์กรของเราด้วย
  9. 9. ฝ่ายจัดส่ง ผลิต จัดส่ง องค์ประกอบของระบบลอจิสติกส์ และการจัดการที่เกี่ยวข้องในส่วนต่างๆ การไหลของวัตถุดิบ ลูกค้า ผู้จัดส่งวัตถุดิบ การไหลของข้อมูลความต้องการของลูกค้า <ul><li>การจัดส่งวัตถุดิบ </li></ul><ul><li>การบริหารการขนส่ง </li></ul><ul><li>การบริหารวัตถุคงคลัง </li></ul><ul><li>การบริหารการสั่งซื้อ </li></ul><ul><li>การบริหารข้อมูลการจัดหาวัตถุดิบ </li></ul><ul><li>การบริหารการผลิต </li></ul><ul><li>การวางแผนการผลิต </li></ul><ul><li>การบริหารข้อมูลการผลิต </li></ul><ul><li>การบริหารการกระจายสินค้า </li></ul><ul><li>การบริหารการขนส่งและการขนย้ายสินค้า </li></ul><ul><li>การบริหารคลังสินค้าสำเร็จรูปและการกำหนดที่ตั้งคลังสินค้า </li></ul><ul><li>การบริหารการจัดการด้านคำสั่งซื้อ </li></ul><ul><li>การบริหารข้อมูลด้านสภาวะตลาดของผลิตภัณฑ์ </li></ul>
  10. 10. พันธกิจ (Mission) <ul><li>การบริหารลอจิสติกส์ คือ การวางแผน การดำเนินงาน และประสานการดำเนินงานในกิจกรรมต่าง ๆ ที่มุ่งบรรลุผลในด้านการตอบสนองความต้องการของลูกค้า โดยการนำเสนอการบริการและคุณภาพในระดับที่เหนือกว่า ด้วยต้นทุนการดำเนินงานที่สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพ </li></ul><ul><li>ด้วยพันธกิจนี้เอง ทำให้การดำเนินงานของระบบลอจิสติกส์สนับสนุนการสร้าวมูลค่าเพิ่มในตัวผลิตภัณฑ์ โดยมีการดำเนินงานที่ต้องจัดหาสินค้าหรือบริการตามความต้องการของลูกค้าและส่งมอบไปยังสถานที่ ที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสมด้วยสภาพที่เหมาะสม ทั้งนี้ต้องคำนึงถึงต้นทุนการดำเนินงานที่เกิดขึ้นในกระบวนการสร้างข้อมูลเพิ่มด้วย </li></ul>
  11. 11. องค์ประกอบของระบบลอจิสติกส์ และการจัดการที่เกี่ยวข้องในส่วนต่างๆจะประกอบไปด้วย <ul><li>การสั่งซื้อ </li></ul><ul><li>การบริหารวัสดุคงคลัง </li></ul><ul><li>การบริหารการผลิต </li></ul><ul><li>การบริการการกระจายสินค้า </li></ul><ul><li>การบริหารการจัดการด้านคำสั่งซื้อจากลูกค้า </li></ul><ul><li>อื่นๆ </li></ul>
  12. 12. ฝ่ายจัดส่ง ผลิต จัดส่ง องค์ประกอบของระบบลอจิสติกส์ และการจัดการที่เกี่ยวข้องในส่วนต่างๆ การไหลของวัตถุดิบ ลูกค้า ผู้จัดส่งวัตถุดิบ การไหลของข้อมูลความต้องการของลูกค้า <ul><li>การจัดส่งวัตถุดิบ </li></ul><ul><li>การบริหารการขนส่ง </li></ul><ul><li>การบริหารวัตถุคงคลัง </li></ul><ul><li>การบริหารการสั่งซื้อ </li></ul><ul><li>การบริหารข้อมูลการจัดหาวัตถุดิบ </li></ul><ul><li>การบริหารการผลิต </li></ul><ul><li>การวางแผนการผลิต </li></ul><ul><li>การบริหารข้อมูลการผลิต </li></ul><ul><li>การบริหารการกระจายสินค้า </li></ul><ul><li>การบริหารการขนส่งและการขนย้ายสินค้า </li></ul><ul><li>การบริหารคลังสินค้าสำเร็จรูปและการกำหนดที่ตั้งคลังสินค้า </li></ul><ul><li>การบริหารการจัดการด้านคำสั่งซื้อ </li></ul><ul><li>การบริหารข้อมูลด้านสภาวะตลาดของผลิตภัณฑ์ </li></ul>
  13. 13. กิจกรรมลอจิสติกส์ <ul><li>1. การบริกาลูกค้า (Customer service) </li></ul><ul><li>2. การพยากรณ์อุปสงค์ (Demand forecasting) </li></ul><ul><li>3. การจัดการสินค้าคงคลัง (Inventory management) </li></ul><ul><li>4. การสื่อสารด้านกิจกรรมลอจิสติกส์ (Logistics communications) </li></ul><ul><li>5. การขนถ่ายวัสดุ (Material handing) </li></ul><ul><li>6. การดำเนินการกับคำสั่งซื้อ (Order processing) </li></ul><ul><li>7. การบรรจุภัณฑ์ (Packing) </li></ul><ul><li>8. การบริการหลังการขาย ชิ้นส่วนอะไหล่ (Pasts and service support) </li></ul><ul><li>9. การเลือกที่ตั้งของโรงงานและคลังสินค้า (Plant and warehouse site selection) </li></ul><ul><li>10. การจัดหาสินค้า วัตถุดิบและบริการ (Procurement) </li></ul><ul><li>11. กิจกรรมลอจิสติกส์ย้อนกลับ (Reverse logistics) </li></ul><ul><li>12. การจราจรและขนส่ง (Traffic and transportation) </li></ul><ul><li>13. การบริหารคลังสินค้าและการจัดเก็บ (Warehousing and storage) </li></ul>
  14. 14. การจัดการโซ่อุปทาน การบริหารความสัมพันธ์ระดับองค์กร <ul><li>คือ การประสานรวมกระบวนการทางธุรกิจที่ครอบคลุมจากผู้จัดส่งวัตถุดิบ ผ่านระบบธุรกิจอุตสาหกรรมไปสู่ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ซึ่งมีการส่งผ่านผลิตภัณฑ์การบริการและข้อมูลสารสนเทศควบคู่กันไป อันเป็นการสร้างคุณค่าเพิ่มในตัวผลิตภัณฑ์และนำเสนอสิ่งเหล่านี้สู่ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย </li></ul>
  15. 15. บริษัท ผู้จัดวัตถุดิบ ผู้บริโภค ผู้จัดจัดส่งวัตถุดิบ ของผู้จัดส่งวัตถุดิบ ผู้บริโภค ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย การออกแบบ การตลาด การจัดหา การกระจายสินค้า การผลิต ข้อมูล ผลิตภัณฑ์ การไหลของเงิน ทุนดำเนินงานตลอดทั่วทั้งระบบ องค์ประกอบโดยรวมของการจัดการซาอุปทาน
  16. 16. คำนิยาม : การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) <ul><li>การจัดการโซ่อุปทาน รวบรวม การวางแผนและการจัดการของกิจกรรมทั้งหมด ที่มีความเกี่ยวข้องกับ การจัดหา การจัดซื้อ การแปรสภาพ และกิจกรรมการจัดการทั้งหมด ที่สำคัญการจัดการโซ่อุปทานยังรวมถึงการ ประสานงาน (Coordination) และ การทำงานร่วมกัน (Collaboration) กับหุ้นส่วนต่างๆในโซ่อุปทานซึ่งจะเป็นผู้จัดส่งวัตถุดิบ ตัวกลางผู้ให้บริการ ผู้ให้บริการโลจิสติกส์และลูกค้า แก่นสำคัญ คือ การจัดการโซ่อุปทานจะบูรณาการทั้ง การจัดการอุปสงค์และอุปทาน ซึ่งรวมถึง ภายในและภายนอก บริษัท </li></ul>การให้ความร่วมมือ (Cooperation) การตัดสินใจ (Decision Making) การระบุปัญหาและการแก้ปัญหาด้วยการสร้างทางเลือกที่ดีที่สุด Logistics Service Providers (LSP)
  17. 17. การดำเนินงานที่จะสามารถบรรลุสู่เป้าหมาย <ul><li>การดำเนินงานที่จะสามารถบรรลุเป้าหมายโดยรวมเช่นนี้ได้จะต้องอาศัยการดำเนินงานที่สอดคล้องประสานกัน ในระดับการดำเนินงานระหว่างองค์กร ให้มีเป้าหมายที่สอดคล้องและมีทิศทางเดียวกันและอยู่บนพื้นฐานของประโยจน์ที่จะได้รับร่วมกันถึงในทุก ๆ ฝ่ายของโซ่อุปทาน ทั้งนี้ต้องอาศับปรัชญาการดำเนินงานด้วยแนวคิดแบบ Win - Win คือการตัดสินใจดำเนินงานใด ๆ ต้องคำนึงถึงการได้รับประโยชน์ร่วมกัน ซึ่งจะส่งผลให้เกิดความร่วมมือระหว่างกันในแต่ละองค์ประกอบของโซ่อุปทาน </li></ul>
  18. 19. ฝ่ายจัดส่ง ผลิต จัดส่ง องค์ประกอบของระบบลอจิสติกส์ และการจัดการที่เกี่ยวข้องในส่วนต่างๆ การไหลของวัตถุดิบ ลูกค้า ผู้จัดส่งวัตถุดิบ การไหลของข้อมูลความต้องการของลูกค้า <ul><li>การจัดส่งวัตถุดิบ </li></ul><ul><li>การบริหารการขนส่ง </li></ul><ul><li>การบริหารวัตถุคงคลัง </li></ul><ul><li>การบริหารการสั่งซื้อ </li></ul><ul><li>การบริหารข้อมูลการจัดหาวัตถุดิบ </li></ul><ul><li>การบริหารการผลิต </li></ul><ul><li>การวางแผนการผลิต </li></ul><ul><li>การบริหารข้อมูลการผลิต </li></ul><ul><li>การบริหารการกระจายสินค้า </li></ul><ul><li>การบริหารการขนส่งและการขนย้ายสินค้า </li></ul><ul><li>การบริหารคลังสินค้าสำเร็จรูปและการกำหนดที่ตั้งคลังสินค้า </li></ul><ul><li>การบริหารการจัดการด้านคำสั่งซื้อ </li></ul><ul><li>การบริหารข้อมูลด้านสภาวะตลาดของผลิตภัณฑ์ </li></ul>
  19. 20. การดำเนินงานภายใต้โซ่อุปทานจะพิจารณาดังนี้ <ul><li>ผลการดำเนินงานในระยะยาวของธุรกิจ ที่จะเกิดประโยชน์ร่วมกันต่อทุกฝ่ายและจากมุมมองที่เราควรให้ความสำคัญต่อสายสัมพันธ์ทางธุรกิจและพันธมิตรทางธุรกิจนี้ ทำให้เราต้องปรับเปลี่ยนทัศนะที่เคยมีต่อผู้จัดส่งวัตถุดิบหรือการกระจายสินค้าใหม่ </li></ul><ul><li>น 26 รูป </li></ul>
  20. 21. การจัดการลอจิสติกส์และซัพพลายเชน <ul><li>ผลด้านการบริหารการผลิตที่ดีขึ้น </li></ul><ul><li>สามารถลดปริมาณสินค้าคลังโดยรวมของระบบได้ อันจะก่อให้เกิดการลดปริมาณเงินทุนหมุนเวียนในการดำเนินงาน </li></ul><ul><li>ลดต้นทุนการผลิต </li></ul><ul><li>ลดราคาสินค้าที่ผลิต </li></ul><ul><li>สามารถสร้างความได้เปรียบด้านราคาในการแข่งขันในตลาดได้ </li></ul>
  21. 22. ทบทวนและทำการพิจารณาดังนี้ <ul><li>ปรับเปรียนทัศนคติ เช่นการแลกเปลี่ยนข้อมูลสื่อสารการดำเนินงาน </li></ul><ul><li>ประสานงานกับผู้จัดส่งวัตถุดิบ </li></ul><ul><li>ประสานงานการกระจายสินค้า </li></ul>
  22. 23. การเปลี่ยนแปลงมีผลต่อธุรกิจดังนี้ <ul><li>ช่วยลดความเสี่ยงในการลงทุน ทรัพย์สิน บุคลากร เทคโนโลยีต่างๆที่อาจเกิดความเสื่อมล้าสมัยทันที หากเกิดเปลี่ยนแปลงในสภาวะแวดล้อมของธุรกิจ เช่น ความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป </li></ul>
  23. 24. โครงสร้างองค์กรจะมีลักษณะสำคัญดังนี้ <ul><li>มีการวางโครงสร้างองค์กร อยู่บนพื้นฐานความเหมาะสมต่อกระบวนการทำงานไม่ใช่บนพื้นฐานของงานที่ทำ </li></ul><ul><li>มีลักษณะโครงสร้างที่แบนราบมีลำดับขั้นน้อย </li></ul><ul><li>มีลักษณะการดำเนินงาน โดยอาศัยการทำงานที่ประกอบด้วยบุคลากรจากหลายหน้าที่งาน </li></ul><ul><li>มีการประเมินผลการปฏิบัติงาน ด้วยมาตรวัดสมรรถนะ ที่คำนึงถึงเป้าหมายการปฏิบัติงานที่สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมของตลาด </li></ul>
  24. 25. หัวข้อที่ต้องทบทวนพิจารณา <ul><li>การปฏิบัติงานมีกระบวนการขั้นตอนใดบ้างที่จำเป็นต้องมี ถ้าไม่มีกระบวนการนี้จะเกิดผลอย่างไร </li></ul><ul><li>มีกระบวนการอื่นที่ทดแทนได้ดีกว่าหรือไม่ </li></ul>คำถามต่าง ๆ เหล่านี้อาจทำให้ท่านสามารถปรับเปลี่ยนและปรับปรุงกระบวนการต่าง ๆ ซึ่งอาจส่งผลต่อการเพิ่มประสิทธิภาพได้เป็นอย่างมาก
  25. 26. คำนิยาม : การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) <ul><li>การจัดการโซ่อุปทาน รวบรวม การวางแผนและการจัดการของกิจกรรมทั้งหมด ที่มีความเกี่ยวข้องกับ การจัดหา การจัดซื้อ การแปรสภาพ และกิจกรรมการจัดการทั้งหมด ที่สำคัญการจัดการโซ่อุปทานยังรวมถึงการ ประสานงาน (Coordination) และ การทำงานร่วมกัน (Collaboration) กับหุ้นส่วนต่างๆในโซ่อุปทานซึ่งจะเป็นผู้จัดส่งวัตถุดิบ ตัวกลางผู้ให้บริการ ผู้ให้บริการโลจิสติกส์และลูกค้า แก่นสำคัญ คือ การจัดการโซ่อุปทานจะบูรณาการทั้ง การจัดการอุปสงค์และอุปทาน ซึ่งรวมถึง ภายในและภายนอก บริษัท </li></ul>การให้ความร่วมมือ (Cooperation) การตัดสินใจ (Decision Making) การระบุปัญหาและการแก้ปัญหาด้วยการสร้างทางเลือกที่ดีที่สุด Logistics Service Providers (LSP)
  26. 27. บทสรุป <ul><li>สายสัมพันธ์ทางธุรกิจและพันธมิตรทางธุรกิจ เป็นสิ่งเสริมสร้างให้บริหารโซ่อุปทานเกิดผลในการปฏิบัติ ได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น การจัดการโซ่อุปทานที่ดีนั้น องค์กรแต่ละหน่วยควรจะมีความคล่องตัว และความยืดหยุ่นในการดำเนินงาน ซึ่งสิ่งเหล่านี้ จะได้จากการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานของธุรกิจให้เกิดความเหมาะสมในกระบวนการต่าง ๆ ที่องค์กรธุรกิจปฏิบัติงานอยู่ และจะส่งผลให้สามารถตอบสนองต่อพลวัตของสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งนี้องค์กรที่จะเกิดความคล่องตัวและยืดหยุ่นจะมีลักษณะที่แบนราบ มีการจัดการองค์กรให้เหมาะสมต่อกระบวนการทำงาน มีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่สอดคล้องกับเป้าหมายการดำเนินงานและมีการปฏิบัติงานโดยกลุ่มบุคลากรที่มาจากหลากหลายหน้าที่รวมกัน </li></ul>
  27. 28. การจัดหาและจัดซื้อ
  28. 29. วัตถุประสงค์และเป้าหมายของการจัดซื้อ <ul><li>เป้าหมายของการจัดซื้อในด้านวัตถุดิบ หรือการบริการ จะสามารถสรุปได้ 7 ประการดังนี้ </li></ul><ul><li>1. วัตถุดิบตรงตามต้องการ </li></ul><ul><li>2. ในปริมาณที่ถูกต้อง </li></ul><ul><li>3. ณ เวลาที่เหมาะสม </li></ul><ul><li>4. จัดส่งไปยังสถานที่ ตามที่ต้องการ </li></ul><ul><li>5. จากแหล่งจัดส่งที่ถูกต้องเหมาะสม </li></ul><ul><li>6. ด้วยการบริการที่ถูกต้อง </li></ul><ul><li>7. และด้วยราคาการจัดซื้อที่ถูกต้องเหมาะสม </li></ul>
  29. 30. จากวัตถุประสงค์สำคัญ 7 ประการนี้ เราแปรเป็นหลักปฏิบัติที่ควรคำนึงในการจัดการการจัดซื้อได้ดังนี้ <ul><li>1. จัดหาวัตถุดิบ อุปกรณ์และการบริการอย่างครบครันต่อเนื่อง เพื่อป้อนสู่ส่วนการดำเนินงานต่าง ๆ ขององค์กร </li></ul><ul><li>2. พยายามรักษาระดับการลงทุนในสินค้าคงคลัง และความสูญเปล่าจากการเก็บรักษาให้มีค่าน้อยที่สุด </li></ul><ul><li>3. การพยายามรักษาระดับให้อยู่ในมาตรฐาน โดยมีต้นทุนในการจัดหาที่เหมาะสม </li></ul><ul><li>4. การค้นหาหรือพัฒนาผู้จัดส่งวัตถุดิบ ที่มีความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งจะส่งผลดีในการจัดหาวัตถุดิบในระยะยาวได้ </li></ul><ul><li>5. ทำการกำหนดมาตรฐานสำหรับวัตถุดิบต่าง ๆ ซึ่งจะส่งผลให้สามารถออกแบบผลิตภัณฑ์ ที่สามารถใช้วัตถุดิบเหล่านี้ร่วมกันได้และทำให้สามารถลดจำนวนสินค้าคงคลังลงจากการที่มีจำนวนชิ้นส่วนที่น้อย และลดต้นทุนการจัดการด้านคลังสินค้าลงได้ นอกจากนี้ยังส่งผลให้สามารถลดต้นทุนการจัดซื้อวัตถุดิบได้ อันเนื่องจากการเพิ่มปริมาณการสั่งซื้อมากขึ้น </li></ul>
  30. 31. จากวัตถุประสงค์สำคัญ 7 ประการนี้ เราแปรเป็นหลักปฏิบัติที่ควรคำนึงในการจัดการการจัดซื้อได้ดังนี้ <ul><li>6. การพยายามเลือกซื้อวัตถุดิบ และการบริการในระดับราคาที่ต่ำที่สุด โดยครอบคลุมปัจจัยต่าง ๆ ในการจัดหา คือ การบริการคุณภาพของวัตถุดิบ ปริมาณวัตถุดิบที่ต้องการและข้อมูลในการจัดส่ง </li></ul><ul><li>7. การพัฒนาตำแหน่งทางการแข่งขันขององค์กร ในหน้าที่การจัดการซื้อให้เป็นหน้าที่ ที่สามารถสร้างความสามารถในการแข่งจันด้านต้นทุนผลิตภัณฑ์ และการดำเนินการโดยรวมขององค์กรได้ </li></ul><ul><li>8. การปฏิบัติงานการจัดซื้อให้เกิดความสอดคล้อง ต่อส่วนงานอื่น ๆ โดยอาศัยการสื่อสารและการประสานงานภายในองค์กร อันจะทำให้สามารถกำหนดแผนการทำงาน ให้สนับสนุนการปฏิบัติที่เกิดประสิทธิภาพโดยรวมได้ดี </li></ul><ul><li>9. การติดตามควบคุมต้นทุนดำเนินงาน การจัดซื้อ ให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพื่อให้สามารถบรรลุสู่เป้าหมายของหน้าที่การจัดซื้อขององค์กรตามที่ได้กำหนดไว้ </li></ul>
  31. 32. การจัดซื้อในลักษณะทันเวลาพอดี ( Just-In-Time Purchasing ) <ul><li>ในด้านแนวคิดการจัดการลอจิสติกส์ และการจัดการโซ่อุปทานจะเห็นได้ว่าเป้าหมายสำคัญหนึ่งคือ การมุ่งลดปริมาณสินค้าคงคลังในระบบการผลิตโดยรวม ซึ่งจะต้องอาศัยแนวทางการจัดการการผลิตที่เปลี่ยนไปจากเดิมที่มุ่งผลิตเป็นสินค้าคงคลังรอจำหน่าย ( Build – to – stock ) มาเป็นการผลิตเมื่อมีความต้องการ ( Make – to – order ) ทำให้ระบบการผลิตต่าง ๆ มีแนวทางการจัดการผลิต ปรับไปสู่ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี ( Just In Time : JIT) และส่งผลให้การจัดการ การจัดซื้อต้องวปรับแนวทางให้สอดคล้องกับ JIT ไปเป็นการจัดซื้อในลักษณะทันเวลาพอดี ( JIT Purchasing ) ซึ่งจะต้องมีการปรับเปลี่ยนแนวคิดมุ่งสู่การจัดการที่มีผลต่อการปฏิบัติงานของระบบการผลิตมาขึ้น </li></ul>
  32. 33. ความแตกต่าง Build – to – stock และ Make – to – order <ul><li>การกำหนดปริมาณ ในแต่ละครั้งขอการสั่งซื้อแบบ JIT Purchasing จะมีน้อยแต่จัดส่งบ่ายมากขึ้น ซึ่งในแนวทางแบบเดิมเราจะเน้นการสั่งซื้อในปริมาณมากเพื่อลดต้นทุนวัตถุดิบที่สั่งซื้อ แต่จะเกิดผลทำให้มีปริมาณสินค้าคงคลังสูงมากเกินความต้องการ </li></ul><ul><li>การคัดเลือกผู้จัดส่งวัตถุดิบ ควรพยายามให้มีจำนวนน้อยรายหรือมีเพียงหนึ่งรายสำหรับแต่ละชิ้นส่วน และมีที่ตั้งไม่ไกลจากกันมากและการมีสายสัมพันธ์ในระยะยาวต่อกัน ส่งผลให้เกิดความคุ้นค่าในระยะยาวในด้านการดำเนินงาน ซึ่งในแนวทางเดิมนั้นจะหาผู้จัดส่งหลายรายเพื่อให้แข่งขันด้านต้นทุนวัตถุดิบ ทำให้เกิดผลดีในด้านการแข่งขันราคา แต่อาจทำให้ไม่เกิดผลด้านการพัฒนาในการดำเนินการ อันเนื่องมาจากผู้จัดส่งวัตถุดิบต้องให้บริการในลูกค้ารายอื่นที่สำคัญกว่า </li></ul>
  33. 34. ความแตกต่าง Build – to – stock และ Make – to – order <ul><li>การกำหนดรูปแบบการจัดส่ง เนื่องจากในปัจจุบันมีการสื่อสารข้อมูลการปฏิบัติงานตลอดเวลา จึงทำให้มีการกำหนดการจัดส่งที่ตรงเวลาโดยแผนการจัดส่งที่กำหนดจากผู้จัดซื้อ มีการกำหนดบรรจุภัณฑ์ที่มีปริมาณบรรจุหลักที่ขนส่งเคลื่อนย้ายง่าย ๆ ปริมาณบรรจุชัดเจนแตกต่างไปจากแนวทางดั้งเดิม ที่จะใช้บรรจุภัณฑ์ที่เป็นมาตรฐานทั่วไปซึ่งมีปริมาณบรรจุไม่สอดคล้องกับระบบการผลิตทำให้การควบคุมปริมาณทำได้มากกว่า และกำหนดการจัดส่งวัตถุดิบจะถูกกำหนดโดยผู้จัดส่งวัตถุดิบเป็นหลัก </li></ul><ul><li>การกำหนดคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ ( Product Specification ) ผู้จัดส่งชิ้นส่วนจะมีโอกาสในการเสนอแนวทาง พัฒนาปรับปรุงชิ้นส่วนเพื่อทำให้มีต้นทุนการผลิตลดต่ำลง แต่จะต้องไม่เกิดผลกระทบต่อคุณภาพการใช้งานของผลิตภัณฑ์ โดยอาศัยการประสานงานอย่างใกล้ชิดและการเปลี่ยนข้อมูลเสนอแนะระหว่างกัน ซึ่งต่างจากแนวทางเดิมที่ผู้จัดซื้อจะมีความไว้วางใจ และยึดถือข้อมูลข้อกำหนดคุณสมบัติของชิ้นส่วนที่มาจากการออกแบบของตนหรือที่ฝ่ายจัดซื้อเป็นสำคัญ </li></ul>
  34. 35. ความแตกต่าง Build – to – stock และ Make – to – order <ul><li>การประเมิณผู้จัดส่งวัตถุดิบ ในแนวทางการจัดการจัดซื้อแบบดั้งเดิมจะให้ความสำคัญต่อการปฏิบัติงานของผู้จัดส่งวัตถุดิบในปัจจัยด้านคุณภาพและการจัดส่ง ส่วนแนวทาง JIT Purchasing ก็ยังคงให้ความสำคัญในปัจจัยเหล่านี้เช่นกัน แต่จะมีเป้าหมายที่สำคัญด้านคุณภาพคือ การมีปริมาณของเสียเป็นศูนย์ ( Zero Percent Defectives ) ส่วนในแนวทางการจัดซื้อเดิม เราจะสามารถยอมรับระดับปริมาณของเสียที่ประมาณ 2 – 3 % ทั้งนี้เป็นผลจากการกำหนดการจัดซื้อที่มีปริมาณซื้อแต่ละครั้งพอเพียงกับการใช้งาน มีปริมาณสินค้าคงคลังต่ำและอาศับการจัดส่งที่บ่อยครั้งและต่อเนื่อง ทำให้ผู้จัดส่งวัตถุดิบต้องมีคุณภาพในการผลิต เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาทีอาจส่งผลต่อการขาดความต่อเนื่องในการส่งวัตถุดิบต่อผู้จัดซื้อและระบบผลิตโดยรวม </li></ul>
  35. 36. บทบาทที่สำคัญหนึ่งของหน้าที่การจัดซื้อ <ul><li>คือ การจัดการด้านการพัฒนาผู้จัดส่งวัตถุดิบ ( Suppiler Development ) ซึ่งเป็นแนวทางที่สำคัญ ในการเสริมสร้างศักยภาพการแข่งขันในอนาคตต่อไป การพัฒนาผู้จัดส่งวัตถุดิบจะครอบคลุมกระบวนการในการสืบหาผู้จัดส่งวัตถุดิบจากแหล่งต่าง ๆ การประเมิณศักยภาพในการดำเนินการและการจัดการใจด้านต่าง ๆ ของผู้จัดส่งวัตถุดิบ การร่วมมือและแลกเปลี่ยนข้อมูลในการดำเนินการร่วมมือกันในแผนงานและข้อมูลด้านเทคนิคของผลิตภัณฑ์ โดยอาศัยการตรวจสอบกระบวนการผลิต การเยี่ยมชมขั้นตอนการผลิตของกันและกันร อันจะเป็นแนวทางที่ทำให้เข้าใจให้สอดคล้องกันมากขึ้น ทั้งนี้ ในการพัฒนาผู้จัดส่งวัตถุดิบ ใมนฝ่ายผู้จัดซื้ออาจจะต้องจัดตั้งหน่วยงานและทีมงานรับผิดชอบในการให้คำปรึกษาต่อผู้จัดส่งเหล่านี้ </li></ul>
  36. 37. การประเมิณผลการปฏิบัติงานของหน้าที่การจัดซื้อ และผู้จัดส่งวัตถุดิบ <ul><li>การพิจารณาค่าใช้จ่าย การดำเนินการจัดซื้อเปรียบเทียบกับยอดขายโดยรวม </li></ul><ul><li>สัดส่วนต้นทุนค่าใช้จ่ายการดำเนินงานจัดซื้อต่อหนึ่งคำสั่งซื้อ </li></ul><ul><li>การพิจารณาต้นทุนวัตถุดิบที่จัดซื้อต่อยอดขายรวมของบริษัท </li></ul><ul><li>ปริมาณต้นทุนการจัดซื้อที่สามารถประหยัดได้ในแต่ละปี </li></ul><ul><li>สัดส่วนปริมาณค่าใช้จ่ายด้านการจัดซื้อที่ประหยัดได้เปรียบเทียบกับต้นทุนของวัตถุดิบที่จัดซื้อโดยรวม </li></ul><ul><li>การพิจารณาเปรียบเทียบ ต้นทุนวัตถุดิบที่เราจัดหาได้ต่อต้นทุนวัตถุดิบโดยเฉลี่ยในอุตสาหกรรมนั้น ๆ </li></ul>
  37. 38. การประเมิณผลใช้หลักพิจารณา ดังนี้ <ul><li>การลดจำนวนผู้จัดส่งวัตถุดิบ </li></ul><ul><li>การลดเวลานำ ( Lead time ) ของผู้จัดส่งวัตถุดิบ </li></ul><ul><li>การพัฒนปรับปรุงคุณภาพการผลิตของผู้จัดส่งวัตถุดิบ </li></ul><ul><li>การพัฒนาปรับปรุงการจัดส่งของผู้จัดส่งวัตถุดิบ </li></ul><ul><li>การเพิ่มขึ้นของอัตราการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง ( Inventory Turnover ) </li></ul><ul><li>การลดลงของมูลค่าสินค้าคงคลังในระพบบการผลิตขององค์กร </li></ul>
  38. 39. การจัดการสินค้าคงคลัง
  39. 40. การจัดการสินค้าคงคลัง ( Inventory Management ) <ul><li>เป็นส่วนที่สำคัญอีกส่วนหนึ่งของระบบลอจิสติกส์ และเป็นสิ่งที่ควรติดตามและควบคุมให้เหมาะสม อันจะส่งผลต่อผลการดำเนินงานโดยรวมขององค์กรได้เช่นกัน </li></ul>
  40. 41. เหตุผลที่เราต้องมีสินค้าคงคลังในระบบ <ul><li>วัตถุประสงค์หนึ่งในการจัดการลอจิสติกส์ คือ การให้บริการที่สร้างความพึงพอใจต่อลูกค้า โดยมีต้นทุนในการดำเนินงานในระดับที่เหมาะสม </li></ul>
  41. 42. ประเภทของสินค้าคงคลัง ในเส้นทางของระบบลอจิสติกส์ ( Logistics Pipeline ) <ul><li>ประเภทของสินค้าคงคลัง ที่ช่วยป้องกันความเสี่ยงจากการดำเนินงานในลักษณะต่าง ๆ มี 5 ประเภทหลัก คือ </li></ul><ul><li>1. สินค้าคงคลังเพื่อรองรับความต้องการตามวัฎจักร และความต้องการในช่วงเวลาปกติ ( Cycle/Regular Stock ) เป็นการสำรองสินค้า เพื่อรองรับความต้องการในช่วงเวลาหนึ่ง ให้พอเพียงวกับความต้องการของลูกค้าจนจะถึงเวลาที่จะได้รับสินค้าอีกครั้ง </li></ul><ul><li>2. สินค้าที่อยู่ระหว่างการขนส่ง ( In-transit ) ซึ่งอยู่ในระยะต่าง ๆ ของเส้นทางการขนส่ง จากผู้จัดส่งวัตถุดิบมายังโรงงานผลิตและในอีกมุมหนึ่งจากการขนส่งจากโรงงานไปยังลูกค้า ( ซึ่งเราเรียกรวมสถานะต่าง ๆ ตลอดเส้นทางดังกล่าว เรียกว่า Logistics Pipeline ) </li></ul>
  42. 43. ประเภทของสินค้าคงคลัง ในเส้นทางของระบบลอจิสติกส์ ( Logistics Pipeline ) <ul><li>3. สินค้าที่อย่าในระหว่างกระบวนการผลิตภายในกระบวนการผลิตโรงงาน ( Work-in-process Inventory ) </li></ul><ul><li>4. สินค้าคงคลังสำรอง ( Safety Stock ) เป็นสินค้าคงคลงสำรองที่มีไว้ เพื่อป้องกันความเสี่ยงจากความแปรเปลี่ยนไปในการจัดส่งจากผู้จัดส่งวัตถุดิบหรือความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของลูกค้า </li></ul><ul><li>5. สินค้าคงคลังสำรองเพิ่มเติม สำหรับกระบวนการที่ต่อเนื่องกัน ( Buffer Stock ) เป็นสินค้าคงคลังสำรอง ที่มีไว้เพื่อแก้ปัญหาความแตกต่างหรือความแปรผันของกำลังการผลิตกระบวนการ ที่ต่อเนื่องกันอันเป็นจุดที่เป็นคอขวดของกระบวนการผลิต ซึ่งจะช่วยให้กระบวนการที่เป็นคอขวดนี้ทำการผลิตเต็มกำลัง เพื่อสำรองผลผลิตสำหรับป้อนให้กระบวนการถัดไปอย่างต่อเนื่อง โดยอาศับการสำรองในรูป Buffer Stock </li></ul>
  43. 44. ต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการมีสินค้าคงคลัง <ul><li>ต้นทุนการจัดหาเงินทุนหมุนเวียน ( Capital Costs ) เป็นต้นทุนของเงินทุนหมุนเวียน ที่ต้องจัดหามาในการลงทุนในส่วนของสินค้าสำรองนั้น ในหลายองค์กรก็อาจจัดหามาจากเงินกู้ยืมระยะสั้น ดังนั้นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นนี้ก็คือดอกเบี้ยเงินกู้ยืมที่เกิดขึ้น </li></ul><ul><li>ต้นทุนค่าใช้จ่าย ในการป้องกันความเสี่ยงที่จะเกิดต่อสินค้าคงคลัง ( Inventory Service Costs ) หมายถึง ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการต้องทำประกันภัยในสินค้าคงคลังที่มีอยู่ เพื่อป้องกันความเสี่ยงจากอุบัติภัยต่าง ๆ เราจะต้องป้องกันในส่วนนี้ในกรณีสินค้าคงคลังดังกล่าวมีมูลค่าสูง </li></ul>
  44. 45. ต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการมีสินค้าคงคลัง <ul><li>ต้นทุนค่าใช้จ่าย ในการจัดหาพื้นที่จัดเก็บสินค้าคงคลัง ( Storage Space Costs ) ในการจัดเก็บสินค้าคงคลังในปริมาณมาก จำเป็นต้องจัดหาพื้นที่ในการจัดเก็บ </li></ul><ul><li>ต้นทุนค่าใช้จ่าย ที่เกิดจากความเสี่ยงในตัวสินค้าที่จัดเก็บ ( Inventory Risk Costs ) สำหรับค่าใช้จ่ายส่วนนี้มุ่งพิจารณาในส่วนของสินค้าสำเร็จรูปที่จัดเก็บในสต๊อกซึ่งในการจัดเก็บเป็นระยะเวลายาวนานอาจทำให้เกิดความเสี่ยง เช่น ความล้าสมัยของสินค้า ( Obsolescence ) </li></ul>
  45. 46. วัตถุประสงค์ของการจัดการสินค้าคงคลัง <ul><li>วัตถุประสงค์หนึ่งในการจัดการลอจิสติกส์ คือ การให้บริการที่สามารถตอบสนองความพึงพอใจต่อลูกค้าโดยมีต้นทุนในการดำเนินงานที่เหมาะสม ทำให้มุมมองของการจัดการคลังสินค้าคงคลังคือ การกำหนดระดับการจัดหาได้ของสินค้าเพื่อตอบสนองความต้องการสินค้าที่เกิดขึ้น จากวัตถุประสงค์ที่ให้ไว้จะมีปัจจัย 2 ปัจจัยที่ต้องทำการตัดสินใจกำหนดและเข้าไปทำการจัดการ คือ การกำหนดระดับการมีพร้อมของสินค้า ( Product Availability ) และต้นทุนที่เกี่ยวข้องโดยรวม ( Relevant Costs ) </li></ul>
  46. 47. แนวทางในการควบคุมสินค้าคงคลัง ด้วยหลัก ABC Classification <ul><li>หลักการจัดแบ่งลำดับความสำคัญตามลำดับ ABC (ABC Classification) หลักการง่าย ๆ คือ เมื่อพิจารณามูลค่าโดยรวมของยอดขายองค์กรแล้ว อาจพบว่ามูลค่าโดยรวมส่วนใหญ่ เป็นมูลค่าที่มาจากสินค้าคงคลังเพียงไม่กี่รายการ เมื่อเปรียบเทียบกับจำนวนรายการสินค้าคงคลังทั้งหมดที่มีอยู่ </li></ul><ul><li>A = 80 % </li></ul><ul><li>B = 15 % </li></ul><ul><li>C = 5 % </li></ul>
  47. 48. การประเมิณผลการจัดการสินค้าคงคลังขององค์การ <ul><li>อัตราส่วนการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง ( Inventory Turnover Ratio ) หน่วย : รอบ </li></ul><ul><li>= รายได้จากการขายโดยรวม </li></ul><ul><li>มูลค่าสินค้าคงคลังเฉลี่ย </li></ul><ul><li>ถ้าอัตราส่วนนี้มีค่ามากจะแสดงว่าสินค้ามีการหมุนเวียนดี หมายความว่า สินค้าคงคลังที่เรามีอยู่ในปริมาณที่ต่ำ แต่สามารถหมุนเวียนไปสร้างรายได้ให้องค์กรได้ในสัดส่วนที่มากกว่ามูลค่าของสินค้าคงคลังที่เราต้องลงทุนไป </li></ul>
  48. 49. การประเมิณผลการจัดการสินค้าคงคลังขององค์การ <ul><li>จำนวนวันในการขายของสินค้าคงคลัง ( Days Sales in Inventory ) โดยคำนวณได้ดังนี้ </li></ul><ul><li>จำนวนวันในการขายสินค้าได้ของคลังสินค้า ( วัน ) </li></ul><ul><li>365 </li></ul><ul><li>อัตราส่วนการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง </li></ul><ul><li>ถ้าจำนวนวันในการขายได้มีค่าน้อยก็จะแสดงถึงอัตราการหมุนเวียนสินค้าคงคลังดีเช่นกัน </li></ul>
  49. 50. การจัดการสินค้าคงคลังโดยผู้จัดส่งวัตถุดิบ ( Vendor Managed Inventory : VMI ) <ul><li>เป็นแนวโน้มสำคัญหนึ่งที่ต้องอาศัยความร่ววมือในการจัดการสินค้าคงคลัง โดยใช้เทคโนโลยีการสื่อสารข้อมูลและความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่ต้องร่วมมือกันในการแลกเปลี่ยนข้อมูลในการดำเนินงาน อันเป็นแนวทางการจัดการที่สำคัญ </li></ul>
  50. 51. ลอจิสติกส์กับสินค้าคงคลัง <ul><li>ผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นได้ต่อระบบการผลิต จากการที่เรามีความสามารถในการสอดส่องกิจกรรมลอจิสติกส์ตลอดโซ่อุปทาน ( คือการมีข้อมูลสารสนเทศที่ส่งผ่านกันตลอดทั้งโซ่อุปทาน ) ก็คือเราสามารถลดปริมาณสินค้าคงคลังโดยรวมของระบบการผลิตตลอดโซ่อุปทานได้ โดยการกำหนดปริมาณสินค้าคงคลังที่เหมาะสม ในช่วงเวลาและสถานที่ต่าง ๆ ของโซ่อุปทาน โดยต้องอาศัยการจัดการองค์ประกอบต่าง ๆ ที่มีแผนงานที่สอดคล้องเป็นหนึ่งเดียว ที่ต้องอาศัยการดำเนินงานในหลัก Just-in-time การผลิตแบบทันเวลาพอดี จะส่งผลให้เกิดระบบดึง ( Pull System ) ต่อการจัดหาวัตถุดิบและการดำเนินการจัดหาวัตถุดิบนั้น </li></ul>
  51. 52. บทสรุป <ul><li>การที่มีปริมาณสินค้าคงคลังในส่วนต่าง ๆ ลดลงก็จะส่งผลให้พื้นที่เก็บรักษา และต้นทุนค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษาลดลง ต้นทุนการดำเนินงานจึงลดลงด้วย นำไปสู่การตั้งราคาที่ต่ำลงได้และเกิดความได้เปรียบด้านราคาที่แข่งขันได้ ในขณะที่ยังคงสามารถสร้างกำไรได้ระดับที่คาดหมาย เพียงการจัดการเพื่อลดระดับปริมาณสินค้าคงคลังของระบบให้ต่ำลง จะสามารถสร้างผลได้ที่ต่อเนื่องกันได้อย่างมากมาย </li></ul>

×