1. Bilgi ve haberleşme teknolojilerinin yoğun biçimde kullanımı ve
işletmeler arası işbirliğinin geliştirilmesi ile ortaya çıkan yeni iş
sistemlerinden biri olan tedarik zinciri yönetimi (supply chain
management-SCM) müşteri tatminini artırmak ve rekabetçi kalabilmek
gibi amaçlara ulaşabilmek amacıyla işletmelerce son yıllarda yoğun
olarak uygulanmaya başlanmıştır.
Bu çalışmada bu sistemlerin tanımı, gelişimi, kapsadığı süreçler ve
yararları incelenecektir.
2. Tedarik zinciri yönetimini tanımlamadan önce, tedarik zincirinin ne ifade ettiğini
tanımlamak yerinde olacaktır. Tedarik zinciri, hammadde temini yapan, onları ara mal
ve nihai ürünlere çeviren ve nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların
oluşturduğu bir ağdır (Lee and Billington, 1992).
Başka bir tanım tedarik zincirini, tedarikçileri, lojistik hizmet sağlayıcılarını, üreticileri,
dağıtıcıları ve perakendecileri içine alan ve bunlar arasında malzeme, ürün ve bilgi
akışı olan bir elemanlar kümesi olarak tanımlamaktadır (Kopczak, 1997).
Tedarik zincirinin yönetiminin literatürde değişik tanımlamaları mevcuttur.
CSCMP ( Tedarik zinciri yöneticileri konseyi) tarafından “ Tedarik zinciri yönetimi,
bütün olarak tedarik zincirinin ve birim şirketlerin, uzun dönem performanslarının
arttırılması amacıyla, bir kurum içindeki iş kolları arasında, bilinen iş fonksiyonlarının
ve aralarındaki uygulamaların sistematik ve stratejik koordinasyonudur”. şeklinde
tanımlanmaktadır.
Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP
3. Kaynak:Chuang and Shaw “Distinguishing the Critical Success Factors Between E-Commerce, ERP
and SCM” Proceeding of Int.Engineering Manag. Conference ,2000,New Mexico, pp.150
4. Tedarik zincirinde
üç türlü akış vardır:
Mal Akışı, Parasal
Akış ve Bilgi Akışı.
Bu üç akış oldukça
iç içe geçmiş bir
yapıdadır.
Mal Akışı tek yönlü
olarak tedarikçiden
müşteriye,Para akışı
müşteriden
tedarikçiye doğru
hareket ederken,
Bilgi Akışı karşılıklı
olarak hareket
etme özelliğine
sahiptir.
Mal Akışı
Tedarik Zinciri
2. Sıra
Tedarikçiler
1. Sıra
Tedarikçiler
Üretici
Para Akışı
Bilgi Akışı
Şekil 2 : Tedarik Zincirinde Akış türleri
Toptancı
Perakendeci
Nihai
Tüketici
5. Tedarik zinciri satılacak mal için gerekli satın alma ve elde etme ile başlar.
Ardından, satışların desteklenmesi amacıyla envanter yönetimi ve depo yönetimine
yönelir. Ürünlerin müşterilere teslimatıyla son bulur.
Lojistik zinciri kavramının tanımına göre; Bir ürünün, üreticiden nihai müşteriye kadar
yolunu bulabilmesi için gereken tüm çalışma faaliyetlerinin toplamıdır. Lojistik
zincirinin bileşenleri kabaca; Sigorta, İç nakliye, Taşıma modu, Depolama ve Gümrük
olarak sıralanabilir.
Tedarik zinciri ise ; Bilgi teknolojileri,Tedarikçi ve Hammadde
bilgileri, Yönetimsel,Lojistik faaliyetler, İnsan kaynakları, Finansal kaynaklar
ve Müşteriler gibi alt kümelerden oluşan bir yapıdır.
Bu yapıya, şişe sütün tedarik zinciri aşamalarını örnek vermek istiyorum;
7. ELEMAN
TİPİK KONULAR
Müşteriler
Müşteri isteklerinin belirlenmesi
Tahmin
Talep zamanı ve miktarının tahmin edilmesi
Tasarım
Müşteri istekleri, imalat ve zamanın birleşmesi
İşleme
Çizelgeleme işi, kalite kontrolü
Stok
Stok maliyetlerini yönetirken taleplerin karşılanması
Satın alma
Tedarikçilerin değerlendirilmesi, operasyonların parça
ihtiyaçlarının karşılanması
Tedarikçiler
Tedarikçi kalitesi, teslimat ve ilişkilerin izlenmesi
Tesis yerleri
Tesislerin yerlerinin saptanması
Lojistik
Malzemelerin en iyi nasıl stoklanacağı ve nasıl taşınacağına
karar verilmesi
8. Tedarik Zinciri Konseyi’ne (SCC: Supply Chain Council) göre tedarik zinciri, tedarikçinin
tedarikçisinden müşterinin müşterisine kadar tüm Ürün, Hizmet ve Bilgi etkileşimlerini
içerir.
SCC, bağımsız, kar amacı gütmeyen bir kuruluştur.
Avrupa, Japonya, Kore, Latin Amerika, Avustralya, Yeni Zelanda, ve Güneydoğu Asyada
olmak üzere dünya çapında 1.000’e yakın üyeye ulaşmıştır.
Üyeleri genelde savunma, otomotiv, elektronik, perakende ve hızlı tüketim malları ve
ilaç sektörlerindendir.
9. •
“SCOR Modeli” (Supply Chain Operations Reference Model); Tedarik Zinciri
Konseyi’ndeki (SCC-Supply Chain Council) şirketlerin çalışmaları sonucu 1996’da
ortaya çıkarılmış, müşteri memnuniyetini amaçlayan tedarik zincirlerinin yönetimi
için standart bir metodoloji sağlayan bir modeldir.
•
SCOR Modelin amacı Tedarik zincirinde standardizasyona gitmek ve böylelikle
tedarik zinciri süreçlerini tedarikçiler, üreticiler, distribütörler ve perakendeciler
arasında oluşturabilmek için ortak bir metodoloji, terminoloji ve standart
kavramlar oluşturmaktır.
10. SCOR, tanımlanan standart süreçleri birbirleriyle ilişkilendirerek,
tedarik zincirini şematize eder (şekil 3);
Kaynak: Chuang, M. and Shaw W.,“Distinguishing the Critical Success Factors Between ECommerce,
Enterprise Resource Planning and Supply Chain Management” Proceeding of
International Engineering Management Conference, 2000, New Mexico, pp.150.
11. Tedarik zincirini yönetiminde, zinciri oluşturan tüm fonksiyonlar bütünleşmiş olmalıdır.
Ürünlerin, tedarikçiden son kullanıcıya ulaşmasında bir dizi fonksiyon belirli görevleri,
temel hedefler doğrultusunda yerine getirir.
Bu bağlamda tedarik zinciri yönetiminin aşamaları;
1.Talep ve Sipariş Yönetimi
2.Satın alma
3.Planlama
4.Envanter (Stok) yönetimi
5.Depo yönetimi
6.Sevkiyat (Taşıma)
12. Talep ve Sipariş Yönetimi :
Müşteri kayıplarının en büyük sebeplerinden biri sipariş gecikmeleri, yok
satışlar yada elde kalan stoklardır. Talep ve sipariş yönetiminde temel amaç müşteri
siparişlerinin etkin ve entegre işleyen bir süreçte, hızla cevaplanmasıdır. Bunun için
oluşturulacak sistemin temel özellikleri şunlardır: müşteriye ait tüm bilgiler ortak
bir bilgi havuzunda toplanmalıdır, müşteri siparişleri ve üretim kapasitesi ile
entegre geliştirilmiş planlama sistemleri kullanılmalıdır, müşteri talebini tedarik
zincirinin üst halkalarına hızla ve otomatik bir şekilde iletebilmek için gereken
altyapı kurulmalıdır, üretim ve yeni ürün geliştirme faaliyetleri talebe göre hızla
şekillendirilmelidir, organizasyonda talep planlaması sorumluluğu tanımlanmalıdır,
otomatik sipariş dağıtımı fonksiyonu devreye alınmalıdır, sistem üzerinde sipariş
optimizasyonu yapılabilmelidir, işlem hacminin büyük olduğu müşterilerle
elektronik bağlantılar kurularak siparişler elektronik ortamda alınıp,
kaydedilmelidir.
13. Satın Alma:
Müşteri siparişlerini zamanında, kaliteli ve uygun maliyetle karşılayacak
malzeme ve ürünlerin optimum maliyet, kalite ve hızda temini fonksiyonudur. Satın
almadaki temel gereklilikler şunlardır: satın alma stratejileri şirket stratejileri ile
uyumlu olmalıdır, satıcılarla stratejik ortaklıklar kurulmalıdır, tedarikçi
performansları sürekli takip edilmelidir, merkezi ve dağınık satın alma yapısı
oluşturulmalıdır, tedarikçilerle birlikte entegre bilgi sistemleri kurulmalıdır, satıcının
kendi mallarının stokunu işletme deposunda yönetebileceği sistem altyapıları
oluşturulmalıdır.
14. Satın alma biriminin tedarik zinciri yönetiminde kilit rol oynadığını düşünüyorum.
Hizmet sağlama veya ürün üretimi ihtiyaçlarının temin ve tedarik edilmesi ile
malzeme ve parçaların sağlanmasından sorumludur.
Yasal
Operasyonlar
Muhasebe
SATIN ALMA
Veri
İşleme
Tasarım
Taşıma
Tedarikçiler
15. Merkezi Satın Alma; Alımların özel bir bölümce yapılmasıdır. Merkezi alımlarda
siparişlerin yüklü olması sebebiyle alırken kazanma stratejisi daha hakimdir. Örneğin
Metro Cash&Carry merkezi satın alma sistemine sahiptir. Müşteri memnuniyeti ve
potansiyel ciro açısından fayda sağlayabilmek adına sadece satış sirkülasyonu yüksek
olan ürünler değil, satış hızı düşük ürünleri de stokunda tutmaktadır. . Ürün çeşitliliğinin
maksimum seviyede olması müşteri odaklılığına gösterdiği değeri yansıtmaktadır.
Fakat etkin bir satınalma biriminin müşteri odaklı ve piyasaya hakim olması gerekir.
Satınalma biriminin piyasa ve müşteri odaklı olmaması gibi durumlarda stok devir hızı
düşüşü, imhalardaki artış, depolama yükü gibi zararlar doğurabilir.
Merkezi Olmayan Satınalma; Farklı yerlerde bulunan farklı bölümlerin kendi ihtiyaçları
doğrultusunda satın alma yapması şeklidir. İçinde bulunulan piyasa koşullarına göre,
ihtiyaçlar dahilinde satın alma yapılması sebebiyle stok devir hızı ve karlılığın daha
yüksek olduğu düşünülebilir. Fakat birimler ihtiyaçlarını merkezi satın almanın aksine
küçük parçalar halinde karşılamaya gittiğinde alış iskontoları vs. gibi durumlardan
minimum fayda sağlayabilirler.
Satürn- Media Markt birleşmesi buna örnek olarak verilebilir;
Satürn mağazaları siparişlerini müşteri taleplerine göre belirleyip, tedarikçilerden belirli
miktarlarda alım yapmaktaydılar. Yapılanmaya giderek mağazalarını merkezi alım
sistemiyle çalışan kardeş kuruluş Media Markt’a devrettiler.
16. Planlama:
Müşteri siparişlerinin zamanında karşılanması amaçlı üretim planları,
malzeme alım programları oluşturmak, bunları dinamik bir yapıda revize ederek
yönetmek, aynı zamanda üretim ve diğer işletme maliyetlerini ve kısıtlarını etkin
bir şekilde yönetmek planlama fonksiyonunun görevidir.
Gerekli özellikler: müşteri talepleri ve satış trendleri doğrultusunda sistematik
planlar oluşturulmalıdır, uzun dönemli planlar baz alınarak kısa dönemli programlar
ve tezgah yüklemeleri hazırlanmalıdır, satın alma ile entegre tedarik sistemi
kurulmalıdır, ürün tasarımı planlama kısıtlarının optimizasyonuna göre gözden
geçirilip değerlendirilmelidir, üretimde beklemeler arası geçiş ve hazırlık süreleri
azaltılmalıdır.
17. Stok :
Yönetimi Üretim planına uygun, şirket stok hedeflerine göre ürün ve malzeme
stok seviyelerinin belirlenmesi ve stokların verimli yönetim fonksiyonudur.
Temel özellikler: stok takip entegre bir sistem üzerinde yapılmalıdır, tüm stok
hareketleri sistem üzerinde tanımlanmalı ve kayıt edilmelidir, gerçekçi talep
planlaması ile stok seviyeleri minimuma düşürülmelidir, tedarik zinciri boyunca
stok takibi sistemleri kullanılmalıdır, stok yönetim maliyetlendirme ile entegre
çalışmalıdır.
18. Depo Yönetimi:
Stokların uygun şartlarda, uygun maliyetlerle, hızlı hareket sağlayacak
altyapılarla ve nerelerde depolanacağı kararları tedarik zincirinde depo yönetiminin
görevleridir. Temel gereklilikler: depo yönetimi, satın alma, planlama ve stok
yönetimi fonksiyonları entegre çalışmalıdır, merkezi ve dağınık depolama
operasyonları şirket kaynakları dikkate alınarak dengeli bir şekilde
gerçekleştirilmelidir, depo yerleşimi malzeme karakteristiklerine uygun olmalıdır,
depo otomasyonu araçlarından hız ve maliyet avantajı sağlayacak şekilde
yararlanılmalıdır.
19. Sevkiyat ve Dağıtım:
Satışa hazır ürünün depolardan müşterilerin istedikleri noktalara dağıtılmak
amacıyla yapılan aktivitelerin bütünüdür.
Gerekli nitelikler: dağıtım kanalları, şirket iş yapma şekillerine uygun olarak
fayda/maliyet analizine göre belirlenmelidir, sevkiyat planlaması entegre bir sistem
üzerinde otomatik sistemlerle yapılmalıdır, sevkiyatlar siparişlere göre filolara en
optimum şekillerde dağıtılmalıdır, rota tanımları doğru yapılmalıdır, sistem destekli
filo yönetimi uygulamalarından yararlanılmalıdır, sevkiyat ve dağıtım performans ı
sürekli ölçülmeli ve iyileştirme uygulamalarına odaklanılmalıdır, nakliye şirkete
katma değer sağlamıyor ise dış kaynak (Outsourcing)kullanımı yoluna gidilmelidir.
20. Sonuç olarak; SCOR modeli kurumlara, iletişim, karşılaştırma ve en iyi uygulamaları
öğrenme fırsatı verir.
Karmaşık yönetim süreçlerini oluşturan süreç elemanlarını tanımlayarak, karmaşıklığı
önler.
En iyi yönetim uygulamalarını da tanımlayarak, kurumların bu uygulamaları
geliştirmelerine olanak sağlamaktadır.
En iyi uygulamaları sağlayacak yazılım modelinin belirlenmesi için araçlar sunmakta ve
yazılımların en verimli şekilde kullanılmasını sağlamaktadır.
21. MRP 1 (Elektronik Malzeme İhtiyaç Planlaması) :
20.yüzyılın ikinci yarısı firmaların önce üretim sorunlarını çözüp, üretmek, daha
sonra ürettiklerini sattıkları bir dönemin başlangıcıydı. Üretim kapasitelerinin
arttırılması küreselleşmenin yayılmasına neden oldu. 1960’lı yıllardan itibaren
Kuzey Avrupa’da büyük ölçekli üretimin planlanması, üretim için gereken ürünlerin
siparişe bağlanması, stokların minimize edilmesi, sistemler devreye girdi ve bu
sisteme MRP ( malzeme ihtiyaç planlaması ) adı verildi.
MRP 2 (Üretim Kaynakları Planlaması) : Üretim için ürün ağacının ihtiyacı olan
malzemelerin dışındaki malzemelerin , ihtiyaç duyulan anda temini, üretimin
verimliliğinin arttırılması gibi sistemleri de daha sonra MRP II siteminde kullanıldı.
22. ERP1 ve ERP 2 (Kurumsal Kaynak Planlaması) : 20. Yüzyılın son çeyreğinde de üretim için
gereken işgücünün, finansmanın, satışın, tedarik ve satın almanın, makinelerin,
planlamanın kapsam içine alındığı ERP ( Kurumsal Kaynak Planlama ) sistemleri
kullanılmaya başlandı. ERP içinde tüm departmanların aynı bütçe ve iş planı altında
yönetilmesi amaçlandı. İşletmeler ortak ve tek girişli verilerle yönetildi. Günümüzde
ERP’ler sadece üretim için değil tüm ticari, servis ve hizmet kurumlarında
kullanılabilmektedir.
MRP, MRPII, ERP geçiş sürecinde tedarik zinciri; giriş lojistiği, değer yaratma, çıkış lojistiği
üçlemesi olarak tanımlandı.
ABC Analizi : İşletmelere, üretim planlarının ekonomik açıdan değerlendirilmesi
maksadıyla oluşturulmuş bir sistemdir. Ürün gruplarını sağladığı karlılık ölçüsüne göre
sıralayan ve gruplayan bir hesaplama yöntemidir. Hangi ürünlerin devamlı stoklarda
bulunması gerektiği, hangi ürünlerin stoklarının tükenmesine zaman zaman izin verileceği
ve hangi ürünlerin stoklardan çıkarılması gerektiğini belirlemek amacıyla kullanılır. A, B ve
C harfleri kullanılarak değerler verilir, satın alma kararlarının alınmasında kullanılan bir
unsurdur.
23. Tedarikçilerimizi iş ortağımız olarak görmeliyiz;
Tedarik Zinciri Yönetiminin işletmeler arası işbirliği sonucunda sağladığı
bilgi paylaşımları yardımı ile kaynakların gereksiz kullanımı ve zaman israfından
kaçınılması gibi yararları başta olmak üzere oldukça fazla yararından bahsetmek
mümkündür.
Tedarik Zinciri yönetiminin etkin olması;
Girdilerin teminini garantileyerek, üretimin devamlılığını sağlar
Tedarik süresini azaltarak, pazardaki değişikliklere kısa sürede cevap verilmesini
sağlar
Tüketici taleplerini en iyi şekilde karşılayarak kaliteyi arttırır
Teknoloji kullanarak yeniliğe teşvik eder
Toplam maliyetleri azaltır
İşletmenin tüm bilgi, materyal ve para akışını yönetebilir duruma gelmesini sağlar.
24. Üretim firmalarının tamamı tedarik zinciri yönetimi sistemine sahiptir. Ancak bunların
birçoğu geliştirilmemiş, karmaşık veya kontrol edilmez durumdadır. Benzer şekilde bazı
firmalar da tam entegrasyonu ve birleşik fonksiyonel sistemi gerçekleştirememiştir.
Tedarik zinciri yönetimi; sürekli gelişmemişlik ile yüksek performans arasındadır.
Rekabet pozisyonunun geliştirilmesi durumunda firmanın süreklilik içinde nerede
olduğunun incelenmesine ihtiyaç vardır. Tedarik zinciri yönetimi bazen öncelikli
aktiviteler nedeniyle çok zaman kaybına neden olur ve böylece istenilen seviyede
tedarik zinciri yönetimi uygulaması elde edilemez. Yanlış girişimler üzerine yoğunlaşma
gereksiz masraflara neden olur. Bir dezavantaj da ilişkilerin sürekliliğinin sağlanması ve
ortaya çıkan anlaşmazlıkların elimine edilmesinde yaşanan zorluklardır. Tedarikçinin
sorumlulukları ve idari giderleri artar. Ayrıca seçilen kuruluşun istenen beklentileri
karşılayamaması da söz konusu olabilir.
25. TEDARİK ZİNCİRİNDE “KAMÇI ETKİSİ”
(The Bullwhip Effect)
Kamçı Etkisi (bullwhip effect) bir tedarik zincirinde son tüketiciden üreticilere doğru
gidildiğinde talebin varyansının giderek artması durumudur.
Bu duruma “kamçı etkisi” adını Proctor&Gamble vermişti. Proctor&Gamble
yöneticileri, Pampers bebek bezine olan talebin perakendecilerde fazla değişkenlik
göstermemesine rağmen, perakendecilerden toptancılara, toptancılardan dağıtıcılara,
dağıtıcılardan fabrikaya, fabrikadan 3M gibi tedarikçilerine olan talebe bakıp, talep
dalgalanmasının giderek arttığını gördüklerinde, bunu havada ileriye savrulan bir
kamçının üzerindeki dalgalara benzeterek bu ismi vermişlerdi.
26. BİRA DAĞITIMI OYUNU
Kamçı etkisinin daha iyi anlaşılması için “Bira Oyunu” nun incelenmesi
faydalı olabilir. Bira dağıtımı oyunu, 1960′larda MIT (Massachusetts Institute of
Technology)’de, bir üretim ve dağıtım sistemini simüle etmek ve işlemler yönetimi
derslerinde eğitim amacıyla kullanılmak üzere ortaya çıkarılmıştır. Klasik bira
oyununda, her takım, tedarik zincirinin dört farklı aktörünü canlandıran Fabrika, Ana
Dağıtıcı, Toptancı ve Perakendeci rolleri farklı kişilerden oluşmaktadır. Tüketici
taleplerini karşılamak durumunda kalan bu aktörler, belirli bir talep değişkenliğinde,
kendi taleplerini tedarik zinciri üzerindeki tedarikçilerine iletmekte, belirli bir tedarik
süresi sonunda da teslim almaktadır.
Stok maliyeti, karşılanamayan siparişlerin maliyeti, sipariş maliyeti gibi maliyetlerin
ortaya çıktığı oyunda, stok yönetimi politikasını belirleyerek maliyetleri en aza
indirmek için her zaman diliminde talep miktarına karar verilmesi beklenmektedir.
Oyun sonunda en iyi stok yönetimi politikasını uygulayan tedarik zinciri (ve onun
aktörleri) oyunu kazanmaktadır.
27. Bira oyununda ucuz olduğu için hep aynı marka birayı tercih eden genç bir
müşteri topluluğu varsayılır. Perakendeci de bu müşterilere her hafta günlük
gazete sattığı kadar düzenli bir şekilde bira satmaktadır. Perakendeci her hafta 4
kasa satış yapmasına rağmen herhangi bir anda stokunda 12 kasa bira
bulundurmaya çalıştığından düzenli olarak her pazartesi bira kamyonu geldiğinde 4 kasa
sipariş etmektedir. Ancak birden bira satışları haftada 8 kasaya
yükselir. Perakendeci birinin parti verdiğini düşünür ve endişe etmez çünkü
stokta fazladan 8 kasa bira bulunmaktadır. Ancak bira satışları haftada 8 kasa
olarak devam etmektedir ve perakendecinin stokları tükenmektedir. Dağıtım
görevlisi geldiğinde yine 4 kasa bira getirmiştir (bu dört hafta öncesinin
siparişidir). Stokta sadece 4 kasa bira kalmıştır ve o hafta stoktaki tüm biraların
satılacağı anlamına gelmektedir. Bu arada perakendeci müşterilerden satıştaki
artış nedeninin bir müzik grubunun konserlerinde bu birayı içmeleri olduğunu
öğrendiğinde aradan 4 hafta geçmiştir.
Toptancı da perakendecilerden aldığı siparişler karşısında şaşırmıştır.
Beklediğinden fazla gelen talebi karşılamaya çalışır ama yine de miktar
perakendecinin istediği kadar değildir. Perakendeci artık yok satmaktadır.
Toptancının gönderdiği haftalık bira sayısı ancak beş kasaya yükselmiştir. Bu
sayı ise müşterisinin talebini karşılayamadığından itibarını kaybetmesine neden
olmaktadır. Toptancı da perakendeci kadar sinirli ve öfkeli hale gelmiştir. Çünkü
fabrikadan sipariş ettiği miktarda birayı alamamaktadır. Perakendeci her hafta 4
kasa sipariş verdiğinde toptancı 4 kamyon dolusu bira ısmarlar.
28. Siparişler 4. haftanın sonunda birden artınca ve toptancı bir dergiden konserlerdeki
durumu haber alınca perakendecilerin talebini karşılamak için stoktaki biraların hepsini
göndermesi de yeterli olmamıştır ve siparişi 20 kamyona (yani 5 katına)
çıkarmıştır. 8. hafta sonunda siparişi 30 kamyona çıkardığını bildirmek ve
teslimatı hızlandırmanın bir yolunun olup olmadığını sormak için fabrikayı
aradığında (bu teslimatı yapanlarla kağıt üzerindeki işaretlerle kurdukları
iletişimin dışındaki ilk görüşmedir) üretimin 2 hafta önce arttırıldığını öğrenir.
Çünkü fabrikada siparişler 6. haftanın sonunda artmıştır ve biranın hazırlanması
2 hafta sürmektedir. Stokta birkaç haftalık bira vardır ama bu da talebi
karşılamaz. Bu arada perakendeci elinde bira olmadığı için sürekli sipariş
vermektedir. Buna bağlı olarak toptancı da siparişleri artırır. Her hafta bir
öncekinden 20 kamyon fazla sipariş vermektedir. Fabrika yığılan siparişlere
ancak 12. hafta yetişebilmiştir. Siparişler zamanında karşılanamadığından
perakendeci, toptancı ve fabrika zarar etmektedir. Perakendeci siparişi
karşılanmadıkça her hafta siparişlerini arttırmaktadır. Sonunda yirmi dört kasa
sipariş verir. Bu sipariş toptancı tarafından birkaç hafta sonra
değerlendirildiğinde biraya olan talep artık azalmıştır. Buna bağlı olarak siparişler
de düşmüştür ama fabrika stokladığı biraları elinden çıkarmak için teslimatlara
devam eder. Toptancı da fabrikadan gelen biraları istemeseler de
perakendecilere göndermektedir. Buna rağmen 21. haftanın sonunda
perakendeci stoku 98 kasa, toptancı stoku 220 kamyon ve fabrika stoku 220
kamyondur ve artık siparişler durmuştur (Senge, 1991).
29. Sterman’ın bu deneyi stokun yanlış anlaşılması ve talep bilgisinin aktarımında insan
davranışlarının kırbaç etkisine sebep olabileceğini göstermektedir. Bu deney pek çok ürün ve
faaliyet alanı için zaman içerisinde tekrarlanmıştır. Bira Oyunu’nda, tedarik zincirinde sipariş
varyansının yukarı yönlü artışını şekildeki gibi tespit etmişlerdir.
30. KAMÇI ETKİSİNİN NEDENLERİ VE ÖNEMİ
Kamçı etkisinin ana nedeni önümüzde ki dönemde müşteri siparişlerini karşılamak için
aslında ne kadar üretim yapmamız ya da ne kadar stok tutmamız gerektiğini
bilmememizdir. O zaman başlıca neden olarak sipariş temin sürelerinin değişkenliği ve
uzun dönemli tahminlerde oluşan sapmalarını gösterebiliriz. Kısaca örnek vermek
gerekirse birey olarak bir saat sonra nerede olacağımızı kesine yakın tahmin edebiliyor
iken yarın aynı saat de hatta bir hafta sonra bu saat de nerede olacağımızı tahmin
etmek oldukça güçleşir. Talebin yapısından kaynaklanan değişimler yanında birde
beklenmeyen ya da planlanmamış değişimler kamçı etkisine neden olmaktadır; fiyat
politikası değişimleri, promosyonlar, erken indirim kararları, birbirinin satışını
etkileyecek ürünlerin aynı anda piyasaya sunulması gibi nedenler talepte ani
değişikliklere neden olmaktadır.
31. KAMÇI ETKİSİNİ ÖNLEMEK VE KONTROL ETMEK
Kamçı etkisine neden olan durumların anlaşılması, tedarik zinciri yöneticilerinin bu
etkiyi kontrol altına almak ve azaltmak için stratejiler geliştirmesini kolaylaştırır.
Temel olarak kamçı etkisini kontrol yöntemleri;
•
•
•
•
Belirsizliği Azaltmak : Tedarik zincirinin her kademesi müşteri talebi hakkında tam
bilgiyle donatılırsa kamçı etkisi azaltılabilir.
Değişkenliği Azaltmak : Son müşteri talebindeki dalgalanmanın azaltılması, tedarik
zinciri boyunca görülen kamçı etkisini azaltacaktır. Örneğin eğer perakendeci
dönemsel periyotlar yerine “her zaman ucuz fiyat” politikası izliyorsa müşteri
talebindeki değişkenlik azalacaktır.
Tedarik Sürecini Azaltmak : Gecikme zamanı talep tahminine bağlı olarak ortaya
çıkan değişkenlikteki artışı körükler. O halde gecikme zamanını azaltmak tedarik
zincirindeki kamçı etkisini azaltacaktır.
Stratejik Ortaklık : Stratejik ortaklık tedarik zinciri boyunca bilginin paylaşılma ve
stokların yönetilme biçimlerini değiştirir bu da kamçı etkisini azaltacaktır.
32. Günümüz ekonomisinde tedarik zincirlerini başarıyla uygulayan ve sonuçları
bağlamında rakipleri ile rahatlıkla karşılaştırabileceğimiz Walmart’ın güzel bir örnek
olduğunu düşünüyorum;
Walmart mükemmel bir tedarik ve dağıtım zinciri kurarak iki büyük iş ortağını
dünyanın ilk on zengini arasına sokmuş bir perakende satış firmasıdır. Walmart'ın
tedarik zinciri o kadar mükemmel işlemektedir ki, marketteki raflardan elma
aldığınızda, Walmart'ın tedarikçilerinden olan çiftçi de bahçesindeki ağaçtan elmayı
kopartmaktadır. Bu tabii ki bir metafordur ama başarılı bir tedarik zinciri
uygulamasının nelere kadir olabileceğini göstermek açısından da önemlidir. Walmart
böyle bir yapı sayesinde en büyük rakibi K-MART'ı piyasadan silmiştir.
33. Tedarik zinciri yönetimi; tam zamanında üretim, toplam kalite yönetimi, iş süreçlerinin
yeniden yapılandırılması vb. üretim ve yönetim felsefelerinin, bilgi teknolojileri ve süreç
geliştirme yöntemleri ile birlikte uygulanması, firmaların yeterliliklerini geliştirerek, üst
düzeyde kaliteli ürün ve hizmet sunmalarını sağlayarak işletmelerin sürekliliğine katkı
sağlamıştır.
Artık işlerimizi farklı yapıyoruz. Üretip satış yapmıyoruz. Bildiğimiz, tanıdığımız,
sistemini kurduğumuz ve yönlendirebildiğimiz bir pazara, talepleri kadar üretim
yaparak veya üretimimiz kadar talep yaratarak hizmet veriyoruz. Bu çağımızın
devrimidir. Bizi gelecekte sipariş üzerine, sipariş anında, hatta teslim anında üretime
götürecek olan bir çağın başlangıcını yaşıyoruz. Kendimizi önce talebi yaratmaya, talebi
üretimimiz kadar tutmaya, üretimimizi anında temin edilen malzemelerle üretmeye,
ürettiğimizi de hiç bekletmeden tüketiciye ulaştırmaya götürecek bir çalışmaya
alıştırmalıyız. Zor değil kolay bir sistem, ama ne yaptığınızı ve ne yapacağınızı
bilirseniz başarılı olabilirsiniz.
34. Teşekkürler…
Olcay KAYA
Yakın gelecekte şirketler değil, tedarik zincirleri rekabet edecek.
Bu yarışa sizin tedarik zinciriniz hazır mı?
Bahçeşehir Üniversitesi
Pazarlama Yönetimi
Aralık 2013
olcaykayaa@hotmail.com
