Malzeme Yönetimi _CII - IR7.pdf

T
TE
EM
Mİ
İN
N E
ET
TM
ME
E V
VE
E
M
MA
AL
LZ
ZE
EM
ME
E Y
YÖ
ÖN
NE
ET
Tİ
İM
Mİ
İ
E
ET
TK
Kİ
İN
N P
PR
RO
OJ
JE
E Y
YÜ
ÜR
RÜ
ÜT
TM
ME
E
K
KI
IL
LA
AV
VU
UZ
ZU
U

CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE
1998
çev. HİLMİ COŞKUN
2022

İÇİNDEKİLER
BÖLÜM 1
İNŞAAT PROJE MALZEME YÖNETİMİNİN EVRİMİ
1. ARKAPLAN
2. MALZEME YÖNETİM SÜRECİ
3. KURUMSAL YÖNETİMİN ROLÜ
4. MALZEME YÖNETİMİNDE GÜNCEL TRENDLER
5. YAYIN İÇERİĞİ
BÖLÜM 2
PROJE MALZEME YÖNETİM PLANLAMA KILAVUZU
1. GİRİŞ
2. PROJE TANIMI VE STRATEJİ GELİŞTİRME
3. MALZEME GEREKSİNİMLERİ PLANLAMASI
4. SATINALMA PLANLAMASI
5. İŞTAKİBİ PLANLAMASI
6. KALİTE PLANLAMASI
7. TAŞIMACILIK VE LOJİSTİK GEREKSİNİMLERİ PLANLAMASI
8. SAHA MALZEME YÖNETİM PLANLAMASI
9. OTOMATİK SİSTEMLER PLANLAMASI
10. ÖZET VE SONUÇLAR
BÖLÜM 3
ORGANİZASYON VE PERSONEL
1. GİRİŞ
2. ORGANİZASYONA ETKİ EDEN FAKTÖRLER
3. TEMEL ORGANİZASYON GEREKSİNİMLERİ
4. BECERİ GEREKSİNİMLERİ
5. EĞİTİM
6. PERSONEL GELİŞİMİ
7. TAAHHÜT
BÖLÜM 4
BİLGİSAYAR SİSTEMLERİ
1. GİRİŞ
2. MÜHENDİSLİK EKİPMANI - DÖKME MALZEMELER

3. SİSTEM HEDEFLERİ
4. DİSİPLİN SİSTEMİ YETENEKLERİ
5. BİLGİSAYAR DONANIMI
6. BİLGİSAYAR YAZILIMI
7. SİSTEM KABULLENME VE KULLANICI EĞİTİMİ
8. PROJE YÖNETİM VE İŞ SİSTEMLERİ İLE BÜTÜNLEŞME
9. GELECEK TRENDLERİ
BÖLÜM 5
ÖZEL YAPIM TEKNİKLERİ
1. GİRİŞ
2. DİKKATE ALINAN HUSUSLAR
3. PROJE ÖYT UYGULAMA ÇALIŞMASI
4. PROJE PLANLAMA VE YÜRÜTME
BÖLÜM 6
MALZEME GEREKSİNİMLERİ PLANLAMASI
1. GİRİŞ
2. ANAHTAR KAVRAMLAR
3. MÜHENDİSLİK MALZEMELERİ
4. DÖKME MALZEMELER
5. İMAL EDİLMİŞ VE PREFABRİK MALZEMELER
BÖLÜM 7
SATINALMA
1. GİRİŞ
2. ORGANİZASYON VE SORUMLULUK
3. SATINALMA PLANI
4. TEDARİKÇİ VE ALTYÜKLENİCİ SEÇİMİ
5. HÜKÜMLER VE KOŞULLAR
6. ELEKTRONİK VERİ SİSTEMLERİ
7. SATINALMA FAALİYETLERİNİN SIRASI
8. TEDARİKÇİ İTTİFAKLARI
9. TEMİN ETME KARTLARI

BÖLÜM 8
İŞTAKİBİ
1. GİRİŞ
2. İŞTAKİBİ TÜRLERİ
3. UYGULAMA
4. ORGANİZASYON/PERSONEL
5. İLİŞKİLER
6. PROSEDÜRLER
7. BÜTÇELEME VE MALİYETLER
8. FORMLAR
BÖLÜM 9
KALİTE GÜVENCESİ VE KALİTE KONTROLÜ
1. GİRİŞ
2. GEREKSİNİMLERİ KURGULAMAK (TASARLAMA VE ŞARTNAME)
3. KALİTE PROGRAMI PLANLAMASI (KALİTE GÜVENCESİ)
4. TEDARİKÇİ SEÇİMLERİ VE İLİŞKİLERİ
5. ATÖLYE-İÇİ KALİTE KONTROLÜ
6. TESLİM ALIM KALİTE KONTROLÜ
7. PERSONEL
8. KALİTE GÖZDEN-GEÇİRMELERİ
BÖLÜM 10
TAŞIMACILIK VE LOJİSTİK
1. GİRİŞ
2. TEMEL HUSUSLAR
3. PLANLAMA AŞAMASI
4. PROJE YÜRÜTMESİ
BÖLÜM 11
SAHA MALZEME YÖNETİMİ
1. GİRİŞ
2. PERSONEL
3. MALZEME KONTROLÜ
4. SAHA TEMİN-ETMESİ
5. SAHA AMBARLAMA
6. ZANAAT İŞGÜCÜ PLANLAMASI HUSUSLARI

BÖLÜM 12
ULUSLARARASI PROJE MALZEME YÖNETİMİ
1. GİRİŞ
2. ERKEN PLANLAMA ÇALIŞMALARI/DÜŞÜNCELERİ
3. KURULMA İŞLEMLERİ
4. SATINALMA
5. MUAYENE/KALİTE KONTROL
6. İŞTAKİBİ
7. İTHALAT
8. LOJİSTİK
9. AMBARLAMA
10. MALZEME KONTROLÜ
BÖLÜM 13
TİCARİ VE KÜÇÜK PROJELER İÇİN MALZEME YÖNETİMİ
1. GİRİŞ
2. PLANLAMA
3. TEMİNETME KOORDİNASYONU
4. SAHA ERİŞİMİ
5. TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ
6. MALZEMELERİN SAHAİÇİ VE SAHADIŞINDA DEPOLANMASI VE
KONTROLÜ
7. PERSONEL
8. BİLGİSAYAR SİSTEMLERİ
BÖLÜM 14
YÜKLENİCİNİN MALZEME YÖNETİM SİSTEMİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ
İÇİN İLKELER
1. GİRİŞ
2. BİLGİSAYAR KONTROLLERİ
3. İŞSAHİBİ TARAFINDAN KURULAN SİSTEM NİTELİKLERİ
4. YÜKLENİCİ TARAFINDAN KURULAN VE İŞSAHİBİNCE
DEĞERLENDİRİLEN SİSTEM NİTELİKLERİ
EK A
ÖNERİLEN OKUMA VE İLAVE BİLGİ KAYNAKLARI

EK B
MALZEME PLANI ANAHATTI
EK C
BİR MALZEME YÖNETİM SİSTEMİNİN PROJE SONRASI
DEĞERLENDİRMESİ

BÖLÜM 1
İNŞAAT PROJE MALZEME YÖNETİMİNİN EVRİMİ
İÇİNDEKİLER
1. ARKAPLAN 1
2. MALZEME YÖNETİM SÜRECİ 3
2.1 Tanım
2.2 Malzeme Yönetimi Kavramlarının ve Teknolojilerinin
Güncel Kullanımı
2.3 Faydalar
3. KURUMSAL YÖNETİMİN ROLÜ 8
4. MALZEME YÖNETİMİNDE GÜNCEL TRENDLER 9
4.1 Bilgisayar Sistemleri
4.2 Yeni Teknolojiler
4.3 Yönetim Kavramları
5. YAYIN İÇERİĞİ 12
ŞEKİLLER LİSTESİ
1.1. Malzeme Yönetim Süreci
TABLO LİSTESİ
1.1. CII Üye Firmaları Tarafından Seçilmiş Malzeme Yönetimi
Kavramlarının ve Teknolojilerinin Güncel Kullanımı
1.2. CII Üye Firmaları Tarafından Seçilmiş Gelişmekte Olan
Kavramların ve Teknolojilerin Güncel Kullanımı

Hilmi Coşkun 1
Bölüm 1
1. ARKAPLAN
1980'lerin sonlarında İnşaat Endüstrisi Enstitüsü (CII: Construction
Industry Institute) Malzeme Yönetimi Görev Gücü tarafından yürütülen
araştırma, malzeme yönetim sürecini tanımlamaya, uygun şekilde
tasarlanmış malzeme yönetim sistemleriyle ilişkili maliyet tasarrufu
faydalarını belgelemeye ve malzeme yönetim bilgisayar sistemlerinin
geliştirilmesine ilişkin rehberlik sağlamaya odaklandı. Barkod teknolojisine
ağırlık verilerek veri toplama sistemleri alanında da araştırmalar yapılmıştır.
1988'de Görev Gücü, bu yayının erken bir versiyonu olan Proje Malzemeleri
Yönetimi El Kitabı'nı yayınladı. Orijinal El Kitabının, inşaat endüstrisinde
malzeme yönetimi sürecinin yürütülmesine ilişkin ilk yetkili referans
olduğuna inanılmaktadır.
Dağılmadan önce, CII Malzeme Yönetimi Görev Gücü, çok çeşitli veri
yönetimi teknolojilerini incelemek ve ortak emtia kodları ve barkod etiket
standartları ihtiyacı dahil olmak üzere barkod sorunlarını araştırmaya
devam etmek için yeni bir görev gücünün oluşturulmasını tavsiye etti. 1990
yılında CII Elektronik Veri Yönetimi Görev Gücü oluşturulmuş ve veri
entegrasyon stratejileri, barkod standartları, elektronik veri değişimi, uzman
sistemler ve bütünleşik bilgisayar sistemleri alanlarında araştırma
dokümanları yayınlanmıştır. Bu teknolojilerin bazılarıyla ilgili kavramlar ve
vaka çalışmaları, 1993 yılında geliştirilen "Etkili Malzeme Yönetimi Araçları"
başlıklı CII Eğitim Modülüne dahil edildi.
İnşaat sektöründe elektronik veri yönetimi teknolojilerinin kullanımını teşvik
etmek amacıyla CII, 1992'de İnşaat Sektörü Eylem Grubu'nun (CIAG:
Construction Industry Action Group) oluşumunu onayladı. CIAG'ın misyonu,
uygun maliyetli veri ile ilgili teknolojilerin uygulanmasını teşvik etmek, bu
teknolojiler için kullanıcı düzeyinde uygulama desteği sağlamak ve çeşitli
ulusal ve uluslararası standart organizasyonlarında ABD inşaat sektörünü
temsil etmekti. CIAG, ortak malzeme emtia kodları (daha sonra Ortak
Endüstri Malzeme Tanımlama Standartları organizasyonu, CIMIS'i {Common
Industry Material Identification Standards} oluşturmak için daha sonra
başkalarıyla birleşen) oluşturmak için bir alt komitenin kurulması da dahil
olmak üzere bir dizi başarılı projeye imza attı. Diğer CIAG projeleri, bir
elektronik veri değişimi uygulama kılavuzunun yayınlanmasını ve nesne
yönelimli programlama, kıyaslama {benchmarking}ve veri yönetimi
teknolojilerinin uygulanmasıyla ilgili faydaları ölçmek için benzeşim
kullanımı ile ilgili araştırma raporlarının yayınlanmasını içeriyordu.
1996 yılında, 1988 Proje Malzeme Yönetimi El Kitabının güncellenmesi
amacıyla CII Uygulama Ekibi 96-2 kuruldu. Güncelleme çabasının bir
parçası olarak, çeşitli malzeme yönetimi konseptleri ve teknolojilerinin
kullanımına ilişkin bilgi talep eden CII üye firmalarına bir anket anketi
dağıtıldı. Otuz sekiz CII üyesi firma ankete yanıt verdi. Temin Etme ve

Hilmi Coşkun 2
Bölüm 1
Malzeme Yönetimi: Etkili Proje Yürütme Kılavuzu başlıklı bu El Kitabı
revizyonuna dahil edilen ek bilgileri elde etmek için sekiz CII üye firma ile de
görüşmeler yapılmıştır.

Hilmi Coşkun 3
Bölüm 1
2. MALZEME YÖNETİM SÜRECİ
2.1 Tanım
Birçok CII yayını, "Modem Yönetim Sistemleri" başlıklı 1982 Business
Roundtable raporunda ilk kez ortaya çıkan malzeme yönetimi tanımını
kullanır. Bu rapor, malzeme yönetiminin, doğru kalite ve miktarda
malzemelerin ve ekipmanın zamanında uygun şekilde belirlendiğinden,
makul bir maliyetle elde edildiğinden ve gerektiğinde kullanılabilir
olduğundan emin olmak için gerekli tüm çabaları planlamak ve kontrol
etmek için bir sistem olduğunu belirtmektedir.
Son yıllarda malzeme yönetimini entegre bir süreç olarak tanımlamaya
yönelik bir eğilim olmuştur. Süreç içinde, planlama, malzeme metraj ve
mühendislik arayüzü, tedarikçi sorgulama ve değerlendirme, satın alma,
iştakibi ve lojistik, saha kontrolü ve ambarlama gibi geleneksel malzeme
yönetimi görevlerini içeren çeşitli işlevler bulunur. (Bazı CII yayınları daha
kapsamlı bir işlev listesi verir.) Malzeme yönetimi süreci Şekil 1.1'de
gösterilmektedir. Seçilen süreç girişleri ve çıkışları da şekilde gösterilmiştir.
Birçok CII yayını, "malzeme yönetim sistemi" kavramına atıfta bulunur.
Sistemin, bir malzeme yönetimi bilgisayar sistemi değil, esasen genel
malzeme yönetim süreci olduğu belirtilmelidir. Bununla birlikte, bilgisayar
sistemi, sistem işlevleri arasındaki iletişimi geliştiren ve süreç veya sistem
dışındaki varlıklarla iletişim sağlayan genel sistemin önemli bir unsurudur.

Hilmi Coşkun 4
Bölüm 1
Şekil 1.1 Malzeme Yönetim Süreci
2.2 Malzeme Yönetimi Kavramları ve Teknolojilerinin
Güncel Kullanımı
1988 CII Proje Malzeme Yönetimi El Kitabı, proje başarısına katkıda bulunan
çok sayıda temel malzeme yönetimi kavramını ve teknolojisini tanımladı. Bu
kavramlar ve teknolojiler, yerleşik bir malzeme yönetimi organizasyon
Proje Kontrolleri
(Proje
Sürele dir eleri,
Tahminler)
Tasarı
(Tasarı Belgeleri,
Proje Gereksinimleri)
Tedarikçiler
(Geç iş De eyi ,
Atölye İş Yap a
Kapasitesi, Finansal
Veri)
Tedarikçiler
(Teklifler)
Tedarikçiler
(Üreti
Sürele dir esi, İ alat
Pla ı)
Tedarikçiler
(Duru Raporları,
Malzemeler, Nakliyat
Bildirileri
Zanaatlar
(Geri-İade
Malze eler, Fazlalık
Malzemeler, Geri-İade
Aletler, Deneme
Tahsisleri)
İşSahipleri de ve
Proje Ekip
Ele a ları da
Girdiler
Planlama
Malzeme Metraj ve
Tasarı Arayüzü
Tedarikçi Sorgulama
ve Değerle dir e
Satı al a ve Alt
Sözleş eleri
Kalite Güve e ve
Kalite Kontrol
İşTaki i ve Ulaştır a
Ambarlama ve Saha
Ko trolü
Tedarikçi
Perfor
a
sı
Geri
Bildiri
Ö
elikle
diril
iş
Gereksi
i
ler
ve
Sorgula
alar
Malzemeleri, Ekipman
ve Hizmetleri Vermek
Proje Ekibi
Malze eler Yö eti i
Proje Pla ı
Tedarikçiler
SEİ, SAE, Servis
A laş aları
Öde e ilir Hesapları
(SAE Verileri)
Proje Kontrolleri
Taahhüt Verileri
Proje Ekibi
De eti Pla ı,
Muaye e Raporları
Proje Ekibi
(Malzeme Durum
Raporları, Nakliyat
Duru Raporları
Tedarikçiler
(Eksiklikler ve Saha
Satı al aları içi SAE;
Hasarlı, Ya lış, Fazlalık
Malzemeler
Yapı
Gü lük A ar-Rampa
Raporları
Öde e ilir Hesaplar
Malze eleri Alı dı
Raporu)
Proje Kontrolleri
Taahhüt Tarihi, Verildi
Tarihi)
Diğerleri
Fazlalık Malzemeler)

Hilmi Coşkun 5
Bölüm 1
yapısının kullanımını, resmi tedarikçi değerlendirme sistemlerini, entegre
malzeme yönetimi bilgisayar sistemlerini, malzeme gereksinimlerini
oluşturmak için CAD arayüzlerini, dökme malzemeleri yönetmek için yerleşik
prosedürleri ve proaktif iştakibi programlarını içerir. İşsahiplerinin ve
müteahhitlerin şu anda bu temel kavram ve teknolojileri ne ölçüde
kullandığı , CII Uygulama Ekibi tarafından yürütülen 1997 anket anketinde
ele alındı. Seçilen temel kavram ve teknolojilerin kullanım derecesi Tablo
1.1'de gösterilmektedir.
Tablo 1.1 Seçilmiş Malzeme Yönetimi Kavramları ve Teknolojilerinin CII
Üyeleri Tarafından Güncel Kullanımı
Teknoloji/Kavram
Mev ut Kulla ı ı
Raporlaya İşsahipleri i
Yüzdesi
Mev ut Kulla ı ı
Raporlaya Yükle i ileri
Yüzdesi
Yerleşik alze e yö eti i
orga izasyo yapısı
43 59
Res i tedarikçi değerle dir e
sistemleri
43 65
Bütü leşik alze e yö eti i
bilgisayar sistemleri
33 65
Malzeme gereksinimlerini
oluştur ak içi CAD arayüzleri
38 59
Dök e alze eleri yö et ek içi
yerleşik prosedürler
43 59
Proaktif iştaki i progra ları 43 71
1997 anket araştırması ayrıca katılımcılara, orijinal El Kitabı yayınından bu
yana ortaya çıkan kavram ve teknolojileri ne ölçüde benimsediklerini sordu.
Seçilen yeni kavram ve teknolojilerin kullanım derecesi Tablo 1.2'de
gösterilmektedir.
Tablo 1.1 ve 1.2'de gösterilen yüzdelerin şirket içindeki mevcut yaygın
kullanımı yansıttığına dikkat edilmelidir. Ankete katılanların büyük bir
yüzdesi, anket kavramlarını ve teknolojilerini henüz benimsememiş olsalar
da firmalarının yakın gelecekte bunu yapmayı planladıklarını belirtti. Anket,
bazı kavram ve teknolojilerin (örneğin, tedarikçi ittifakları, elektronik veri
alışverişi, temin-etme kartı ile satın alma gibi) işsahibi kuruluşlarda daha
yaygın olduğunu, diğerlerinin (örneğin resmi tedarikçi değerlendirme
sistemleri, bütünleşik bilgisayar sistemleri, proaktif iştakibi programları,
barkod kullanımı ve etkinlik metrikleri gibi) ise yüklenici kuruluşlarda daha
yaygın olduğunu göstermiştir.

Hilmi Coşkun 6
Bölüm 1
Tablo 1.2 Seçilmiş Yeni-çıkan Kavramların ve Teknolojilerin CII Üyeleri
Tarafından Güncel Kullanımı
Teknoloji/Kavram
Mev ut Kulla ı ı
Raporlaya İşsahipleri i
Yüzdesi
Mev ut Kulla ı ı
Raporlaya Yükle i ileri
Yüzdesi
Barkod ile malzeme ko trolü 14 35
Barkod ile alet ko trolü 19 41
Tedarikçi irliktelikleri 76 35
Saha-içi de tedarikçi tarafı da
yö etile stok
52 59
Ko sorsiyu satı al a 19 18
Çoklu proje tedarik verita a ları 19 47
Ta za a ı da Just-in-time)
tedarik
38 41
Elektro ik veri değişi i 38 18
Elektronik Fon Transferi 38 53
Ortak e tia kodları CIMIS 43 24
Belge görü tüle e 29 24
Malze e yö eti i süre i i
etki liği i ölç ek içi etrikler
14 41
Temin-et e kartı ile satı al a 52 18
2.3 Faydalar
Uygun şekilde yapılandırılmış bir malzeme yönetim sisteminin
uygulanmasından somut faydalar elde edilebilir. İlk CII araştırması, temel
bir malzeme yönetim sisteminin zanaat işçiliği verimliliğinde yüzde altılık bir
iyileşme sağlamasının beklenebileceği sonucuna vardı. Sofistike bilgisayar
kontrolleri uygulandığında ve zanaatkarlar, çalışmalarını malzeme
mevcudiyetine göre planlamak için sistemi kullandıklarında, zanaat iş gücü
tasarrufunda ilave yüzde dört ila altı beklenebilir. Diğer faydalar arasında
malzeme fazlalığının azalması, tedarikçi performansının artması, nakit akışı
tasarrufları, ambar depolamasının, elleçleme ve bakımın azalması ve proje
takvimini karşılama yeteneğinin artması sayılabilir. 1988 El Kitabı
uygulamalarının kullanımıyla ilgili faydalar, CII Araştırma Özeti Yayını 7-1,
Malzeme Yönetim Sistemlerinin Maliyetleri ve Faydaları'nda özetlenmiştir.
Uygulama Ekibi tarafından yürütülen 1997 anket araştırması, son 10 yılda
şirket bünyesinde uygulanan yeni kavram ve teknolojilerin kullanımından
elde edilebilecek faydalar konusunu da ele aldı. Katılımcılara, türetilmiş
faydaların belirli biçimlerini ölçüp ölçmedikleri ve eğer ölçüyorlarsa, son on
yılda benimsenen bu yeni teknolojilerin kullanımına atfedilebilen tipik
iyileşme yüzdesini belirtmeleri istendi. Raporlanan yüzde iyileştirmelerin
ortalamaları aşağıdaki gibidir:
• azaltılmış dökme fazlalık, %40;
• iyileştirilmiş tedarikçi performansı, %24;
• nakit akışı tasarrufları, %23;
• azaltılmış saha depolama ve elleçleme, %21;

Hilmi Coşkun 7
Bölüm 1
• iyileşmiş zanaat emeği üretkenliği, %16;
• iyileşmiş proje takvimi, %16;
• azaltılmış yönetim insan gücü, %15;
• azaltılmış risk, %5.
Yine, yukarıda belirtilen yüzdeler, yanıtlayanlar tarafından bildirilenlerin
ortalamalarıdır. Bu nedenle, yukarıda belirtilen yüzdelerin üzerinde
iyileştirmeler, CII üyesi firmalar tarafından sağlanmıştır.

Hilmi Coşkun 8
Bölüm 1
3. KURUMSAL YÖNETİMİN ROLÜ
CII Uygulama Ekibi tarafından yürütülen araştırma anketi, malzeme
yönetimi sürecinin etkinliğini iyileştirmek için kurumsal yönetimin neler
yapabileceğini soran bir soru içeriyordu. Bu soruya verilen yanıtlar şunları
içeriyordu:
• katma değerli bir süreç olarak malzeme yönetimini desteklemek;
• tedarikçi birlikteliklerini teşvik etmek;
• uygulama ve eğitim kaynakları sağlamak;
• etkililik ölçütleri uygulamak;
• standardizasyonu teşvik etmek;
• diğer disiplinler için malzeme yönetiminin önemini vurgulamak;
• malzeme yönetim sürecini resmileştirmek; ve
• proje yöneticileri üzerinde tesir uygulamak.
Malzeme yönetimi uzmanlarıyla yapılan görüşmeler, genel olarak
inovasyonun ve özel olarak yenilikçi malzeme yönetimi uygulamalarının
benimsenmesinin esnek bir kurumsal kültürde gelişme olasılığının daha
yüksek olduğunu gösteriyor.

Hilmi Coşkun 9
Bölüm 1
4. MALZEME YÖNETİMİNDE GÜNCEL TRENDLER
Uygulama Ekibi tarafından yürütülen anket araştırması malzeme yönetimi
uygulamalarının kullanımına ilişkin veri sağlarken, takip görüşmeleri
malzeme yönetimindeki mevcut eğilimler hakkında fikir verdi. Malzeme
yönetimi bilgisayar sistemleri, yeni teknolojiler ve yönetim kavramları ile ilgili
güncel eğilimler aşağıda kısaca özetlenmiştir.
4.1 Bilgisayar Sistemleri
Açıkçası bilgisayar teknolojisi ve bilgisayar kullanımının kapsamı son on
yıllarda çarpıcı biçimde değişti. Mevcut kullanımdaki malzeme yönetim
sistemleri, Şekil 1.1'de gösterilen malzeme yönetimi işlevlerini etkin bir
şekilde birbirine bağlar. İlave olarak, muhasebe, maliyet tahmini,
sürelendirme ve belge kontrolü dahil olmak üzere diğer proje yönetimi
işlevlerine bağlantılar oluşturulmuştur.
Birçok CII üyesi firma bilgisayar sistemlerini sürekli olarak
güncellemektedir. Bu sistem güncelleme çabaları, merkezi bir dosya yapısı,
azaltılmış kullanıcı eğitimi, işletim sistemi uyumluluğu, birden fazla
uluslararası konumlarla genişletilmiş iletişim, tedarikçi ve işsahibi
sistemlerine bağlantılar ve çoklu projelerden veri derleme ihtiyacı tarafından
yönlendirilir.
İnternet kullanımı artık yaygın ve proje kurumsal varlıkları arasındaki
iletişimi büyük ölçüde kolaylaştırıyor. İnternet uygulamaları, mesajların,
çizimlerin ve belgelerin e-posta yoluyla iletilmesini, kaynak bulmayı, ürünleri
tanımlamayı, gönderileri takip etmeyi ve teknik toplulukların ve devlet
kuruluşlarının yayınları dahil olmak üzere teknik bilgileri bulmayı içerir.
Ancak daha da güçlü bir eğilim, kurumsal yapı içinde ve/veya proje
katılımcıları arasında bilgi iletmek için bir intranet sisteminin kullanılması
yönündedir. Şu anda bir intranet aracılığıyla iletilen bilgi türleri arasında
şirket organizasyon yapısı, kurumsal veya proje hedefleri, şirket ve proje
kılavuzları ve güvenlik prosedürleri, öğrenilen dersler, tedarikçi kaynakları
ve öncel süreleri, standart sözleşme formları, haber bültenleri ve kullanışlı
Web adresleri yer almaktadır. İnternet ve intranet iletişimi, büyük ölçüde
ANSI XI2 EDI kullanımının yerini almıştır.
Kapsamlı kurumsal planlama ve finansal yönetim araçları olan kurumsal
kaynak sistemlerinin (ERS: Enterprise Resource Systems) kullanımı, birçok
CII organizasyonunda zorunlu kılınmaktadır. Bu sistemlerin malzeme
yönetimi yetenekleri, daha fazla inşaat proje malzeme yönetimi
gereksinimlerini karşılamak için yakın gelecekte önemli ölçüde
geliştirilmelidir.

Hilmi Coşkun 10
Bölüm 1
4.2 Yeni Teknolojiler
Son on yıllarda bir dizi veri toplama teknolojileri ortaya çıktı. Barkodlama,
alet kontrolü ve fabrikasyon bileşenlerin alınması (ve/veya kurulum
durumu) için bir dizi CII üye firması tarafından rutin olarak
kullanılmaktadır. Temas bellek modülleri (bellek düğmeleri), nakliye
konteynırlarının içeriğini kaydetmek için kullanılıyor. Taşımacılık
uygulamaları için barkodlama ve bellek düğmesi kullanımı, kısmen artan
uluslararası iş hacmindeki mevcut eğilim tarafından yönlendiriliyor. Ses
tanıma teknolojisi, 1992 yılında CII tarafından ilk kez araştırıldığından bu
yana önemli ölçüde olgunlaştı ve yakın gelecekte inşaat sektöründe daha
fazla kullanım kazanabilir. Tedarikçi kataloglarının ve KG/KK (QA/QC:
Quality Assurance/Quality Control) test raporlarının taranması da dahil
olmak üzere, malzeme yönetimini desteklemek için artık bir dizi belge
görüntüleme uygulaması kullanılmaktadır.
Uygulama Ekibi tarafından gerçekleştirilen yapılandırılmış görüşmelere
katkıda bulunan birçok kişi, yapı malzemeleri yönetim sürecinde Ortak
Endüstri Malzeme Tanımlama Standartları (CIMIS: Common Industry
Material Identification Standard) potansiyel etkisi konusunda son derece
iyimserdi. CIMIS, emtia malzemeleri için ortak tanımlayıcılar (parça
numaraları) ve standart açıklamalar sağlamak için sektörler arası bir
girişimdir. Bugüne kadar, CIMIS bir milyonun üzerinde boru bileşeni kodu
ve açıklaması geliştirmiştir.
4.3 Yönetim Kavramları
Tedarik zinciri yönetimi, imalat endüstrisinde popüler hale gelen bir
terimdir. İmalat endüstrisi literatürü, tedarik zinciri yönetimini, bir
işletmenin içine, içinden ve dışından bilgi ve malzeme akışını kontrol etmek
için proaktif bir yaklaşım olarak tanımlar. Bütünleşme, firmanın ötesinde
tedarikçilere (ve bir tedarikçinin tedarikçilerine), müşterilere (ve bir
müşterinin müşterilerine) ve üçüncü şahıs lojistik hizmet sağlayıcılarına
kadar uzanır. Tedarik zinciri yönetimi terimi inşaat endüstrisinde henüz
yaygın olarak kullanılmasa da, tedarik zincirindeki tüm kilit tedarikçilerin
bilgi ihtiyaçlarını, katma değerli faaliyetlerini, zaman gereksinimlerini ve
kısıtlamalarını yönetmeye yönelik bir eğilim vardır. Fabrikasyon boru, imal
edilmiş yapısal çelik, ana kompresörler ve diğer mühendislik ürünleri
teslimat programını, kaliteyi ve yaşam döngüsü maliyetini etkileyen
karmaşık tedarik zincirlerine sahiptir.
Birçok CII kurucu firması stratejik tedarikçi veya tedarikçi birliktelikleri
kavramını benimsemiştir. Stratejik tedarikçi, müşteri tercihleri, coğrafya
veya diğer faktörler aksini gerektirmedikçe, yüklenici tarafından tutarlı bir
şekilde kullanılacaktır. Kavram, düşük teklif maliyeti yerine düşük toplam
maliyeti, güvene ve minimum teftiş ve denetimlere vurgu yaparak
benimsemektedir. Stratejik tedarikçiler, tamamlayıcı kültür ve kimya, önceki
ortaklık deneyimi ve yenilikçi kapasiteyi içeren kriterler kullanılarak seçilir.

Hilmi Coşkun 11
Bölüm 1
Yüklenici, stratejik tedarikçi için, metraj yardımı, bir fiyatlandırılmış katalog
bakımı, saha-içi malzeme stokunu çalıştırma yeteneği, maliyeti düşürmek
için ürün önerileri, çoklu teslimatlar için özet faturalar ve doğru envanter
kontrolünü içeren genel performans beklentilerine sahiptir.
Yeni ortaya çıkan bir diğer yönetim kavramı, malzeme yönetimi süreci
etkililik ölçütlerinin yakalanmasıdır. Malzeme yönetimi ölçütlerinin örnekleri
arasında malzeme mevcudiyeti, satınalma siparişi döngü süresi, fiili ve
sürelendirilmiş malzeme teslimatı veya serbest bırakılması, proje fazlalığı,
makbuz sorunları, alınan ödeme indirimleri, oluşturulan satınalma siparişi
başına adam-saat, boru makarasının yeniden işlenmesi ve kaybedilen inşaat
süresi yer alır.

Hilmi Coşkun 12
Bölüm 1
5. YAYIN İÇERİĞİ
Bu yayın, 1988 Proje Malzeme Yönetimi El Kitabı'nın temel taslağını takip
eder, ancak önemli miktarda yeni malzeme, akış şemaları, şablonlar, kontrol
listeleri, güncel referanslar, ilgili organizasyon irtibatları ve kapsamlı bir
indeks içerecek şekilde genişletilmiştir. Burada 14 bölüm ve üç ek yer
almaktadır. "Proje Malzeme Yönetimi Planlama Kılavuzu" başlıklı Bölüm 2,
malzeme yönetimi planlama sürecinin tüm yönlerini ele alır ve tüm yayına iyi
bir genel bakış sunar. Ek B, "Malzeme Planı Anahattı", Bölüm 2'yi
tamamlamak üzere hazırlanmıştır. Bu anahat, herhangi bir proje için
başlangıç malzeme planlama çabasında dikkate alınması gereken konuların
kapsamlı listesini sağlar.
Diğer bireysel bölümler, malzeme gereksinimleri planlaması, satın alma,
iştakibi, kalite güvence ve kalite kontrol, nakliye ve lojistik ve saha yönetimi
dahil olmak üzere malzeme yönetiminin çeşitli işlevlerine ayrılmıştır. Ek
bölümler, organizasyon ve personel, bilgisayar sistemleri, bilgisayar sistemi
değerlendirmesi, özel teknikler (prefabrikasyon, ön montaj ve
modülerleştirme), uluslararası projeler ve ticari ve küçük projeler konularını
ele almaktadır.
Ek A, önerilen okuma yayınlarının bir listesini ve malzeme yönetimi yayınları
sağlayabilen kuruluşların bir listesini içerir. Ek C, "Bir Malzeme Yönetim
Sisteminin Proje Sonrası Değerlendirmesi" başlığını taşımaktadır. Bu ek,
belirli bir projede malzeme yönetimi sürecinin etkinliğini değerlendirmek için
proje malzeme yöneticisi ve diğerleri tarafından doldurulabilecek bir ankettir.

BÖLÜM 2
PROJE MALZEME YÖNETİM PLANLAMA KILAVUZU
İÇİNDEKİLER
1. GİRİŞ 1
1.1 Genel
1.2 Planlama Kılavuzunun Amacı
1.3 Bu Planlama Kılavuzunun Kullanımı
1.4 Proaktif Bütünleşik Malzeme Yönetimi
2. PROJE TANIMI VE STRATEJİ GELİŞTİRME 4
2.1 Genel
2.2 Proje Tanımı
2.2.1 Yapılacak Tesisler
2.2.2 Proje Konumu
2.2.3 Mevcut Tesisler
2.3 Sorumluluklar
2.3.1 Genel
2.3.2 İşsahibinin Rolü
2.3.3 Sorumlulukların Bölümlenmesi
2.3.4 Organizasyon
2.4 İşle İlgili Hususlar
2.5 Prefabrikasyon Hususları
2.6 Sürelendirme ve Maliyet Hususları
3. MALZEME GEREKSİNİMLERİ PLANLAMASI 11
3.1 Giriş
3.2 Temel Kavramlar
3.2.1 Sorumluluk
3.2.2 Malzeme Tipleri
3.3 Mühendislik Malzemelerinin Planlanması
3.3.1 Genel
3.3.2 Bilgi Kaynağı ve Temel Plan
3.3.3 Ana Ekipman Malzemeleri Döngüsü
3.3.4 Hususlar
3.3.5 Formlar ve Prosedürler
3.4 Dökme Malzemeler için Planlama
3.4.1 Genel
3.4.2 Dökme Malzeme Döngüsü
3.4.3 Niceleme Yaklaşımı
3.4.4 Sürelendirme Belirteçleri
3.4.5 Satınalma Anlaşmalarının Kullanımı
3.4.6 Sorumluluk Matrisi

3.4.7 Dökme Malzemelerin Kontrolleri
3.4.8 Veri Kaynakları
3.5 Prefabrik Malzemelerin Planlanması
3.5.1 Genel
3.5.2 İmalat Yaklaşımı
3.5.3 Mühendislik ve Malzeme Metrajı
3.5.4 Malzemelerin Kaynağı
3.5.5 Prefabrik Malzemelerin Kontrolleri
4. SATINALMA PLANLAMASI 24
4.1 Giriş
4.2 Onaylı Tedarikçiler Listesi
4.3 Hükümler ve Koşullar
4.4 Formlar ve Prosedürler
4.5 Ana Ekipman
4.6 Değer Mühendisliği
4.7 Fazlalık Kullanımı
4.8 Taşeronluk
4.9 Şantiye Saha Satınalımı
5. İŞTAKİBİ PLANLAMASI 30
5.1 Giriş
5.2 Proaktif İştakibi
5.3 Reaktif İştakibi
5.4 Durum Raporlama
5.5 Yaklaşımın Seçimi
5.6 Proje Etkileşimi
5.7 Malzeme Yönetim Sistemlerinin Güncellenmesi
6. KALİTE PLANLAMASI 33
6.1 Giriş
6.2 Tasarım Aşaması
6.3 İhale Kararı-Öncesi Aşama
6.4 İhale Kararı Sonrası
6.5 Denetim Planı
7. TAŞIMACILIK VE LOJİSTİK GEREKSİNİMLERİ PLANLAMASI 37
7.1 Giriş
7.2 FOB Hükümleri ve INCOTERMS
7.3 Temel Taşımacılık ve Lojistik Planlama Konuları
7.4 Taşımacılık ve Lojistik (TveL) Araştırması
7.5 Taşımacılık Anlaşmaları
7.6 Yerel Trafik ve Ulaştırma Kısıtlamaları, Halkla İlişkiler
ve Gümrük Yetkilileri
7.7 Gönderi Alternatifleri (Güzergah Kılavuzu)
7.8 Kurye Hizmeti
7.9 Saha Personel Lojistiği
7.10 Özel Yükler
7.11 Uluslararası Gönderiler

7.11.1 Ticari Hususlar
7.11.2 İhracat Hazırlığı
7.11.3 Aktarma-Yük Taşımacılığı
7.11.4 İhracat Kontrolleri
7.12 Tehlikeli Madde Sevkiyatı
7.13 İletişim, Takip ve Raporlama
8. SAHA MALZEME YÖNETİM PLANLAMASI 44
8.1 Giriş
8.2 Site Erişimi/Güvenliği
8.3 Saha Temin Etme
8.3.1 Kapsam ve Gereklilikler
8.3.2 Saha İştakibi
8.4 Teslim Alma
8.4.1 Kalite Kontrol Fiş Denetimi
8.4.2 Teslim Alma Hususları
8.5 Depolama Tesisleri
8.5.1 Yerleştirme Alanı Planlaması
8.5.2 Ambarlama Tesisleri ve Depolama
8.6 Ekipman Depolama Koruması/Bakımı
8.7 Envanter Kontrolü ve Raporlama
8.8 Malzeme Verme ve İade
8.8.1 Malzeme Verme
8.8.2 İadeler
8.9 Fazlalık
9. OTOMATİK SİSTEMLER PLANLAMASI 51
9.1 Giriş
9.2 Sistem Gerekliliklerinin Tanımlanması
9.2.1 İşin Malzemeler Kapsamı
9.2.2 Çoklu Ofis ve Çoklu Varlık Projeleri
9.2.3 Proje Aşaması Gereklilikleri
9.3 Sistem ve Bileşen Seçimi
9.3.1 Sistem Özellikleri ve Yetenekleri
9.3.2 Ortak Veritabanı
9.3.3 Sistem Kaynakları
9.3.4 Seçenekler Kontrol Listesi
9.4 Sistemin Yönetimi İçin Planlama
9.5 Malzeme Yönetim Sistemi Akış Şeması
10. ÖZET VE SONUÇLAR 57
ŞEKİLLER LİSTESİ
2.1. Örnek Malzeme Sorumluluk Tablosu
2.2. Sorumluluk Matrisinin Ayrıntılı Bölümlenmesi (örnek)
2.3. Mühendislik Ürünleri için Kilometre-Taşları
2.4. Dökme Malzeme Ürünleri için Kilometre-Taşları

2.5. Örnek Tedarikçi Kalite Değerlendirme Formu

Hilmi Coşkun 1
Bölüm 2
1. GİRİŞ
1.1 Genel
Malzemelerin maliyeti, günümüzün tipik sermaye projesinin toplam
maliyetinin yarısından fazlasını temsil eder. Şantiyede ihtiyaç duyulduğunda
malzeme yokluğu çok maliyetli inşaat gecikmelerine neden olabilir. Maliyet
ve program üzerindeki etkisi göz önüne alındığında, etkili malzeme
yönetiminin inşaat maliyeti üzerinde sahip olabileceği olumlu etkiyi görmek
kolaydır.
İnşaat Endüstrisi Enstitüsü (CII: Construction Industry Institute) tarafından
yürütülen araştırmalar, yeterli planlamanın etkin proje malzemeleri
yönetiminin tek ve en önemli belirleyicisi olabileceğini göstermektedir.
1.2 Planlama Kılavuzunun Amacı
Bu planlama kılavuzunun birincil amacı, bir proje malzeme planının
geliştirilmesini teşvik etmektir. Bu kılavuz her tür proje veya sözleşme
düzenlemesi için işsahibi ve yüklenici veya mühendislik ve yapım
sürecindeki diğer katılımcılar tarafından kullanılmak üzere tasarlanmıştır.
Proje malzeme planlaması başlamadan önce malzeme yönetiminin temel
felsefesini anlamak önemlidir. Proje malzemeleri yönetimi bir
organizasyondan çok bir süreç olarak düşünülmelidir. Aslında, malzeme
döngüsünün faaliyetleri, projenin tüm organizasyon hatlarını çapraz keser ve
öncelikle işsahibi ve mühendisin sorumluluğunda olan malzemenin
şartnamesi ile başlar. Temel malzeme döngüsü, Şekil 2.1, "Malzeme
Sorumluluk Tablosu"nda gösterildiği gibi, sahada kurulum ve devreye alma
ile devam eder. Bu temel malzeme sorumluluk çizelgesi, belirli bir projenin
gereksinimlerini karşılamak için, tüm katılımcıların sorumluluklarını
tanımlamak için aktivite sayısını artırarak ve gerekli alt faaliyetleri ekleyerek
geliştirilmelidir. Bu sürecin tanınması, malzeme işlevinin bütünleşmesi ve
yönetiminin planlanmasında esastır.

Hilmi Coşkun 2
Bölüm 2
Şekil 2.1 Örnek Malzeme Sorumluluk Tablosu
Kavra
sal
Tasarı
Tahmin
Belirleme
Tasarı
Kalite
Nicelendirme
Temin
Etme
Denetleme
İştaki
i
Nakliyat
Teslim
Alma
Ambarlama
Montaj
Test/Başlat
a
Uzlaş
a
İşsahi i O O O O O
Mühe dislik BS BS BS BS İS İS İS İS
Malzeme
Yö eti i
İS İS BS BS BS BS BS BS BS BS BS
Yapı İS İS BS İS İS İS İS İS BS BS İS
O - Onayla
BS - Birincil Sorumluluk
İS - İki il Soru luluk/Katılı
1.3 Bu Planlama Kılavuzunun Kullanımı
Bu Planlama Kılavuzu iki temel bölümden oluşmaktadır:
1. Malzeme işlevinin planlanmasında dikkate alınması gereken çeşitli
hususların anlatısal bir tartışması.
2. Herhangi bir proje için fiili yazılı malzeme planının geliştirilmesi için
temel olarak kullanılması amaçlanan, Ek B, "Malzeme Planı Anahattı".
Anlatı, taslağı tamamlamak için bir dizi talimat değil, bir planın
geliştirilmesinde dikkate alınması gereken normal olarak önemli faktörlerin
tartışılmasıdır. Anahat, bir proje için özel planı oluşturan işlevlerin,
sistemlerin, gereksinimlerin ve tesislerin belgelenmesini sağlamayı
amaçlamaktadır. Açıktır ki, en iyi geliştirilmiş plan, tercihen ekip oluşturma
veya süreç tanımlama/iyileştirme bağlamında, projenin tüm seviyelerindeki
katılımcılara iletilmediği sürece işe yaramaz. Anahat bu amaca yardımcı
olmayı amaçlamaktadır.
Bu kılavuzun kullanılması, malzeme yönetimi işlevinin ayrıntılı faaliyetleri
için prosedürlerle sonuçlanmayacak, bunun yerine ayrıntılı prosedürlerin
geliştirilebileceği ve daha sonra gerçekleştirilebileceği çerçevenin
oluşturulmasıyla sonuçlanacaktır.
1.4 Proaktif Bütünleşik Malzeme Yönetimi
Genel malzeme işlevinin organizasyonel hatları aşan bir süreç olduğu göz
önüne alındığında, malzeme yönetiminden sorumlu olanlar, bunların çoğu
"malzeme-olmayan" organizasyonlar içinde gerçekleştirilse bile işlevleri
bütünleştirebilmelidir. Bu tür bir bütünleşme, mühendislik, temin etme ve
yapım için sözleşmeye dayalı düzenlemelerden bağımsız olarak,
organizasyonel sınırların ötesinde başarılmalıdır. Değişikliklerin malzemeler

Hilmi Coşkun 3
Bölüm 2
üzerindeki etkisini izlemek ve gözlemek için proaktif bir bütünleşik sistemin
kurulması da önemlidir.

Hilmi Coşkun 4
Bölüm 2
2. PROJE TANIMI VE STRATEJİ GELİŞTİRME
2.1 Genel
Malzeme planı, genel proje planı çerçevesine uymalı ve sınırlamaları,
kısıtlamaları ve genel proje stratejilerini hesaba katmalıdır. Malzeme planı
geliştirilmeden önce bazı temel proje bilgileri gereklidir. Genel proje tanımları
ve tip, boyut ve konum gibi parametreler, genel proje planını tanımlamaya
başlayacaktır. Malzeme yönetiminden sorumlu olanlar bu aşamada
belirlenmeli ve çeşitli proje stratejilerinin geliştirilmesine aktif olarak
katılmalıdır. Daha önemli stratejik unsurlardan bazıları şunlardır:
• Mevcut malzemelerin kullanımı.
• Kritik ekipman tedarikine yaklaşım.
• Mevcut işsahibi, mühendis veya yüklenici satınalma sözleşmelerinin
kullanımı.
• Uluslararası/küresel tedarik edilen malzemelerin kabul edilebilirliği.
• Dökme malzeme miktar tayini - metraj/tahmin.
• Mühendislik malzemelerinin temin edilmesine yaklaşım.
• İlk dökme malzeme metrajı ve müteakip metrajlar için zamanlama.
• Prefabrikasyon için malzemeler yaklaşımı ve tedariki.
• Etkilerin/iştakibi desteği sürelendirmesi.
• Hem ilk satın alma hem de sonraki satın almalar olmak üzere dökme
malzemelerin temin etme sorumluluğu.
• Muayene.
• Nakliye şartları.
• Malzeme eksikliklerine, değişikliklere, hasarlara ve fazlalıklara
yaklaşım.
• Mevcut tesisle ve diğer yüklenicilerle ekipmanın ortak olması da dahil
olmak üzere yedek parça felsefesi.
• Geçici tesisler için malzeme temin etme sorumluluğu.
• Mevcut tedarikçi envanter sistemlerinin kullanımı dikkate alınarak
saha ambarlama kapsamı.
• Malzeme temin edilmesinde altyüklenicilerin rolü.
• Metrajdan satın almaya karşı minimum-maksimum ambarlama
kullanımı.
• Tasarım/Temin etme donmaları.
• TZ (JIT: Just-in-Time).
• Arayüzler: EDI, İnternet, iletişim.
• Lojistik/Malzeme hazırlama/dağıtım.
• Yapım planı (alt sözleşmeye karşılık doğrudan işçi çalıştırma).
Proje boyutu, yeri, sürelendirmesi, nakit akışı kısıtları, işsahibi felsefesi ve
proje katılımcılarının sayısı bu stratejileri etkileyecek faktörlerden sadece
birkaçıdır.

Hilmi Coşkun 5
Bölüm 2
2.2 Proje Tanımı
Malzeme stratejilerinin geliştirilmesi ve müteakip ayrıntılı planlama, projenin
kendisi hakkında belirli temel bilgiler olmadan başlayamaz.
2.2.1 Yapılacak Tesisler
İnşa edilecek tesislerin net bir tanımı erken aşamalarda gereklidir. Boyut ve
derecelendirmeler, ana binalar veya yapılar, ana borular ve elektrik
sistemleri dahil olmak üzere ana ekipmanın tanımlamaları, mühendislik
ekipmanı satın alma emirlerinin hacminin yanı sıra ilgili dökme
malzemelerin bir tahminini belirlemek için bir temel sağlar.
2.2.2 Proje Konumu
Proje konumu, saha erişim planlaması için temel sağlar ve olası yerel
tedarikçilerin, imalat atölyelerinin ve altyüklenicilerin ilk araştırması için
gereklidir. Proje konumu ayrıca ön montaj ve modülerleştirmenin kapsamını,
taşıma modunu, izinleri ve genel olarak tüm ulaştırma planını etkileyecektir.
Konum, belirli malzemelerin (örneğin, tehlikeli) depolama ve bertaraf yöntemi
üzerinde bir etkiye sahip olacaktır ve özel izinler ve lisanslar gerektirebilir.
Bu tür hizmetleri sağlayan tedarikçiler, yerel veya eyalet hükümetleri
tarafından tek kaynak olarak belirtilebilir.
Gerçek şantiye koşulları önemli bir husustur. Sahaya erişim, depolama için
mevcut toplam alan, saha yollarının durumu ve düzeni ve diğer birçok
ayrıntı, malzeme planlaması üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Yerel çevre
ve iklimin de bilinmesi gerekir. Geçmiş yıllara ait yağış, sel durumları, kar
yağışı ve sıcaklığın aylara göre bilinmesi önemlidir. Herhangi bir özel lojistik
problem, konum ve iklim bilindikten sonra değerlendirilebilir.
2.2.3 Mevcut Tesisler
Eğer proje "yerden yeni bitme" değilse, mevcut tesisler şantiyenin işleyişinde
önemli bir rol oynayabilir. Depolama alanlarının boyutu ve erişimi sınırlı
olabilir, saha-dışı depolama gerekli olabilir, ilave güvenlik gerekebilir ve
yapım esnasında mevcut tesis kuralları ve prosedürlerine uyulması
gerekebilir. Ayrıca yedek parça tekdüzeliğini muhafaza etmek için mevcut
tesislere uygun ekipman satın almak da gerekli olabilir.
2.3 Sorumluluklar
2.3.1 Genel
Proje malzeme planlamasının büyük bir çabası, malzeme ve ekipman için
belirli sorumlulukların oturtulmasıdır. İşsahipleri, proje öncelikleri, hedefleri
ve sözleşme stratejileri bağlamında kavramsal planlama aşamasında bu

Hilmi Coşkun 6
Bölüm 2
sorumlulukları belirlemelidir. Bu kılavuz, bu stratejilerin ve sorumlulukların
oluşturulmasında bazı temel hususları tartışmaktadır. Özellikle işsahipleri,
malzeme sağlama rolünü üstlenmenin faydalarını ve risklerini
değerlendirmelidir.
2.3.2 İşsahibinin Rolü
Önceki araştırmalara göre, başarılı inşaat sözleşmeleri, sözleşmenin
yürürlüğe girmesinden önce işsahibi tarafından kapsamlı bir şekilde
hazırlanması ile karakterize edilir. Bir proje üzerinde etkisi olan işsahibinin
organizasyonunun tüm elementleri temsil edilmelidir. Malzeme planlaması
bakış-açısından bu, işsahibinin her bir yüklenici için malzemelerle ilgili
hizmetlerin kapsamını sözleşmelerde dikkatli bir şekilde belirlemesi ve
tanımlaması gerektiği anlamına gelir. Eğer doğru şekilde yapılırsa, bu tür bir
planlama, karışıklığı ve çaba tekrarını ortadan kaldırmak, anlaşmazlıkları ve
iddiaları azaltmak ve genel olarak proje iletişimini iyileştirmek için çok şey
yapacaktır, hepsi de işsahibine daha düşük bir maliyet anlamına gelecektir.
İşsahiplerinin başarılı malzeme yönetimi üzerinde sahip olabileceği en
önemli tesir, basitçe proje yönetiminin bu alanına ne kadar önem
verdikleridir. İşsahipleri malzeme yönetiminin hem kendi organizasyonları
hem de mühendislik ve yapım yüklenicileri tarafından kritik bir proje
yönetimi işlevi olarak kabul edildiğinden emin olunmasını sağlamalıdır.
İşsahibi, malzeme yönetimi faaliyetlerinin önemini vurgulayarak ve önerilen
sistemleri değerlendirmek için belirli kriterler ortaya koyarak malzeme
yönetimi işlevini yerine getirmek için sağlam bir temel oluşturacaktır.
2.3.3 Sorumlulukların Bölümlenmesi
Tüm malzeme faaliyetlerine ilişkin sorumluluklar, planlama çalışması
esnasında tanımlanmalıdır. İşsahibi, ana yüklenici veya yönetici yüklenici,
mühendislik yüklenicisi ve yapım yüklenicisi dahil tüm katılımcılara
danışılmalıdır. Tespit edilir edilmez atölye imalatçılarına, tedarikçilere ve
saha altyüklenicilerine de danışılmalıdır. Her bir kuruluştan malzeme
yönetimi temsilcileri bu planlama faaliyetlerine katılmalıdır. Tüm proje
malzemelerini aşağıdaki gibi değerlendirmek için bir sorumluluk matrisi
geliştirilmesi önerilir:
• Proses ekipmanı ve mühendislik ürünleri.
• Dökme malzemeler.
• İnşaat malzemeleri.
• İnşaat altyapısı (geçici tesisler dahil).
Bu tip bir matrisin bir örneği, Şekil 2.2, Sorumluluk Matrisinin Ayrıntılı
Bölümlenmesi'nde gösterilmektedir.

Hilmi Coşkun 7
Bölüm 2
Şekil 2.2 Sorumluluk Matrisinin Ayrıntılı Bölümlenmesi (örnek)
TESİS:
KONUM:
TANIM:
Şart
a
eler
ve
Veri
Sayfaları
Yapı
Çizi
leri
Malze
e
Metrajı
Malzeme
Kontrol
Sorgulama
Teklifler
Malze
e
İstekleri
Satı
al
a
İştaki
i
Kalite
Kontrol
Ulaşı
ve
Lojistik
Tedarikçi
Teslim
alma
Yeraltı
Borula
a
Ya gı Koru ası
Ana ve Tali Borular
Hidrantlar
Vanalar
Göstergeler
Ekranlar
Ya gı
Sö dürü üler
Diğer Borular
Kazık
Çak
a
Yük Taşıya
Prekast
Ahşap
Boru
H-Kazık
LEJANT
A. İşsahi i
B. Mühe dislik Yükle i isi
C. Mühe dislik Üçü ü-Şahıs
D. Yapı Yükle i isi
E. Yapı Alt-Yükle i isi
F. Diğer Belirti
Doğrudan malzemeler ve inşaat sarf malzemeleri arasındaki gri alanda
yapım yüklenicisi ve taşeronların rolüne özel dikkat gösterilmelidir. Ayrıntılı
bir malzeme listesi düşünüldüğünde kafa karışıklığı en aza indirilir.
Malzemelerin her bir sınıfı için, şartnamelerin geliştirilmesi, malzemelerin
metraj, sorgular, satın alma, denetleme, iştakibi, nakliye, faturalandırma ve
kapatma dahil olmak üzere katılımcıların sorumlulukları tanımlanmalıdır.

Hilmi Coşkun 8
Bölüm 2
Tüm katılımcıların girdileriyle geliştirilmiş ayrıntılı bir matris, projenin
başarısını önemli ölçüde etkileyebilir. Projede, her katılımcının ilgili malzeme
yönetimi sorumluluğunu net bir şekilde anlaması nedeniyle fayda sağlanır.
Her katılımcı diğer proje katılımcılarının rolünü anladığı için uygun iletişimi
teşvik eder. Bu matris, proje evrimleştikçe değişebilir ve daha ayrıntılı hale
gelebilir, ancak ilk çaba, proje katılımcıları tarafından diğer
organizasyonların sorumluluklarına ilişkin temel bir anlayışla işin
kendilerine düşen kısmını planlamak için kullanılabilir.
2.3.4 Organizasyon
Sorumluluk matrisi oluşturulduktan sonra, sorumlulukların yerine
getirilmesi için organizasyon yapılandırılabilir. Her proje katılımcısı (şirket)
için tüm kilit personelin sorumluluğu ve konumu, belirli proje için
geliştirilmiş organizasyon şemalarında en iyi şekilde gösterilir. Şemalar, işe
katılan farklı organizasyonel grupların daha iyi anlaşılmasını sağlar ve
komuta hattı da dahil olmak üzere kilit personelin yetkisinin daha net
anlaşılmasını sağlar. Bu organizasyon şemalarının malzeme planına dahil
edilmesi, kilit personelin rolünü yüklenici ve işsahibi kuruluşlarındaki tüm
proje katılımcılarına iletir.
2.4 İşle İlgili Hususlar
Bir proje için malzeme stratejileri, proje tanımı, işle ilgili hususlar, kısıtlar,
proje hedefleri ve işin yürütülmesini etkileyecek diğer dış faktörlere
dayanmalıdır. Tesislerin türü, boyutu, konumu ve karmaşıklığını içeren
proje tanımı, istenilen tesislerin desteklenmesi ve inşası için ihtiyaç duyulan
ekipman ve malzemelerin türlerini ve miktarlarını doğrudan belirler.
Temel malzeme planının geliştirilmesinden önce kısıtlamalar ve proje
hedefleri belirlenmesi gereklidir. Aşağıdaki noktaların tümü olmasa da çoğu
dahil edilmelidir:
• Aşağıdakileri içerebilecek devlet kısıtlamaları:
- Küçük, küçük dezavantajlı, azınlığa ait ve kadınlara ait
işletmelerin kullanımı.
- Yaban hayatı, yol kullanımı vb. için izin sınırlamaları
- Saha imalatının kapsamını etkileyen saha ücret oranları için
işgücü kısıtlamaları.
- Yerel işgücünün veya kampların kullanımını teşvik edebilecek
veya caydırabilecek yerel toplulukların tercihi.
• Hızlı-yolalma sürelendirmesinin mi yoksa rutin sürelendirmenin mi
kullanılabileceğini belirleyen proje tamamlama hedefleri.
• Aşağıdakileri içerebilecek işle ilgili kısıtlamalar:
- Malzemelerin temin etme ve teslimat oranını belirleyen
finansman ve nakit akışı sınırlamaları.
- Yerel tedarikçilerden temin etme.

Hilmi Coşkun 9
Bölüm 2
Tipik olarak proje ekibinin kontrolünün ötesinde olan önemli dış faktörlerin
proje üzerinde büyük etkisi olabilir. Temel noktalar genellikle, gerekli işgücü,
hizmetler, ekipman ve malzemelerin maliyetini ve bulunabilirliğini etkileyen
ekonomik ve piyasa koşullarını içerir.
2.5 Prefabrikasyon Hususları
Ön montaj ve modüller dahil olmak üzere tesis ekipmanı ve malzemelerinin
prefabrikasyonu, saha işgücü gereksinimleri, proje maliyeti ve performans
üzerinde önemli bir olumlu etkiye sahip olabilir. Projenin başlarında,
işsahibi, yönetici yüklenici veya mühendislik yüklenicisi (uygun olduğu
şekilde), prefabrikasyonun optimum kapsamını belirlemek için ayrıntılı bir
analiz yapmalıdır. Çalışma, hem boyut hem de ağırlık olarak yükseltme
gereksinimlerini ve modül sınırlamalarını belirlemek için güzergah
araştırmalarıyla başlar. Yol yataklarındaki mevsimsel nakliye sınırlamaları,
belli bazı projelerde önemli bir sınırlama olabilir.
Kapsamlı prefabrikasyon için analize ve karara katkıda bulunabilecek başka
faktörler de vardır:
• Yüksek saha işçilik maliyeti.
• Uzak şantiye konumu.
• Kısıtlı işgücü arzı.
• Sınırlı şantiye alanı veya tesisleri.
• Ulaştırma ve/veya yapımda hava sınırlaması.
• İşletme tesisi güvenlik kısıtlaması.
• Ekipman.
• İş güvenliği.
• Takvim.
Prefabrikasyon analizi, performans, risk ve sosyoekonomik konuların yanı
sıra proje üzerindeki toplam maliyetin ve sürelendirme etkisinin bir
değerlendirmesini içermelidir. Bir projenin modülerleştirmeye uygunluğunu
değerlendirmek için uzman sistem teknolojilerini kullanan bilgisayarlı bir
karar-yardım aracının kullanılması tavsiye edilir. Yüklenici ve imalatçı
sorumlulukları için çeşitli senaryoların maliyet, takvim ve performans
üzerinde farklı etkileri olacaktır.
Gerekçe ne olursa olsun, kapsamlı prefabrikasyon, projenin prefabrikasyon
programının belirli hedeflerini ve sınırlamalarını tanımlamak için erken bir
planlama çabası gerektirir. Tüm proje katılımcıları aynı kurallar ve
yönergeler altında çalışmalıdır. Prefabrikasyon programının belirli
elementleri aşağıdakileri içerir:
• Şantiyenin konumuna karşılık prefabrikasyon sahalarının konumu.
• Malzeme şartname, tasarım ve metraj sorumluluklarının belirlenmesi.
• Sürelendirme sınırlamaları dikkate alınarak prefabrikasyon
malzemeleri ve ekipman temin etme sorumluluklarının belirlenmesi.

Hilmi Coşkun 10
Bölüm 2
2.6 Sürelendirme ve Maliyet Hususları
Malzeme yönetim ekibinin sorumluluklarını etkin bir şekilde yerine getirmek
için dikkate alması gereken çeşitli maliyet ve sürelendirme endişeleri vardır.
En önemlisi, aşağıdakiler dahil ancak bunlarla sınırlı olmayan tüm önemli
proje kilometre-taşlarının net bir şekilde anlaşılmasıdır:
• Mühendisliğin başlaması.
• İşin serbest bırakılması.
• Önemli ve kritik taahhüt ve teslimat kilometre-taşları.
• Sahaya taşınma (tüm büyük saha yüklenicileri).
• Mühendislik tamamlama/tasarım dondurma.
• Temin etme sorumluluklarının bir kuruluştan diğerine aktarılması
(örneğin, işsahibinden yükleniciye ve sahaya).
• Mekanik tamamlama.
• İnşaatın tamamlanması.
• Başlatma.
Malzeme planı, bu gereksinimlerin yanı sıra proje bütçesinin ana bileşenleri
ve karar sürecindeki maliyete karşılık takvimin göreli önemi dahil olmak
üzere diğer maliyet hedefleri ve önceliklerini tanımlamalıdır. Maliyet etkisi de
dahil olmak üzere projenin sürelendirildiği şekilde tamamlanmasının önemi
tüm proje katılımcılarına iletilmelidir. Maliyet etkisinin örnekleri arasında
tasfiye edilen hasarlar veya cezalar ve üretim kaybı (tedarik sözleşmelerinin
karşılanmaması) sayılabilir.
Proje için diğer maliyet gereksinimleri, proje maliyet kodlarını malzeme
belgelerine atama sorumluluğunu ve alan/birim maliyet raporlamasını ve
kontrolünü desteklemek için malzemenin metraj/fiyatlandırma dökümünü
içerir. Bahsedilenlerin ikincisi, ayrıca planlama ve sürelendirme desteği için
de geçerlidir. Malzeme revizyonlarının toplam proje maliyeti üzerinde önemli
bir etkisi olabilir ve tüm proje katılımcıları, maliyet değişikliği uyarı
prosedürlerinin ve bunların zamanında yayımlanması ihtiyacının farkında
olmalıdır.

Hilmi Coşkun 11
Bölüm 2
3. MALZEME GEREKSİNİMLERİ PLANLAMASI
3.1 Giriş
Bir proje ortamındaki malzeme gereklilikleri planlama işlevi, proje için tüm
malzemelerin tanımlanması ve nicelenmesiyle ilgili faaliyetleri içerir. İşlev,
işsahibi ve yüklenicinin organizasyonel gruplarını kapsar. Süreç,
mühendislik ve yapımın birleşik çabalarıyla en iyi şekilde gerçekleştirilen
inşa edilebilirlik, mevcudiyet ve ekonomiye dayalı malzemelerin tanımını ve
seçimini içerir. Tüm proje malzemeleri için planlamayı ve sürelendirme
gereksinimlerine göre yönetmeyi içerir. Proje takvimi gereksinimlerini
karşılarken malzemeleri kontrol etmeyi ve minimum fazlalığa yönelik
yönetmeyi içerir. Bu faaliyetlerin karşılıklı bağımlı olması nedeniyle temin
etme ve dağıtım stratejileri planlama aşamasında dikkate alınmalıdır.
3.2 Temel Kavramlar
3.2.1 Sorumluluk
İşsahibi ve yüklenicinin malzeme döngüsünü oluşturan faaliyetlere katılması
gerektiğini anlamak önemlidir.
3.2.2 Malzeme Türleri
Malzeme edinme faaliyetlerini uygun şekilde yönetmek için proje malzemeleri
üç grupta sınıflandırılır. Bir projenin planlama ve yürütme aşamalarında her
kategori farklı bir yaklaşım gerektirir.
Mühendislik Malzemeleri
Mühendislik malzemeleri, kaba hatlarla, benzersiz bir şekilde
atanabilecekleri ve böylece projenin tüm ömrü boyunca
tanımlanabilecekleri benzersiz bir numaraya (veya etikete) sahip malzeme
öğeleri olarak tanımlanır. Bu grup genellikle ayrıca şu şekilde ayrılır:
• Ana Ekipman - proje için özel olarak tasarlanmış ve imal edilmiş
öğeler (örneğin, tanklar, ısı eşanjörleri, pompalar, vb.) ve
• Küçük Ekipman - bir endüstri spesifikasyonuna göre imal edilen ve
genellikle imalatçı veya distribütör tarafından stoklanan, ancak
kontrol amacıyla benzersiz şekilde etiketlenen ve tanımlanan öğeler
(örn. kontrol valfları, enstrümantasyon, özel ürünler).
Dökme Malzemeler

Hilmi Coşkun 12
Bölüm 2
Dökme malzemeler, endüstri standartlarına göre imal edilen ve miktar
olarak satın alınan malzemelerdir. Bu malzemeler, boru, bağlantı
parçaları, kablolama ve kablo gibi öğeleri içerir.
Prefabrike Malzemeler
Prefabrike malzemeler, tipik olarak mühendislik tasarımı yapılan ve
inşaat sahasından ayrı bir imalat atölyesinde veya sahada
mühendislik şartnamesine göre imal edilen öğelerdir. Bu fabrikasyon
ürünleri oluşturan malzemeler, proje hedeflerine bağlı olarak,
yüklenici tarafından nicelendirilebilir, temin edilebilir ve imalatçıya
sevk edilebilir. Bu malzemeler, modülleri ve ön montajları (seyyar
merdivenler/platformlar, yapısal çelik, boru makaraları, büyük ve
küçük proses modülleri, kontrol istasyonları vb. dahil) içerir.
3.3 Mühendislik Malzemelerinin Planlanması
3.3.1 Genel
Mühendislik malzemeleri için planlanmanın temel amacı, bunların genel
yapım takvimini karşılayacak şekilde elde edilmesi ve teslim edilmesinden
emin olmaktır. Planlama, ihtiyaç duyulan öğelerin gözden geçirilmesini,
şartnamelerin geliştirilmesini, malzemelerin iş programıyla ilişkisini ve
malzemelerin elde edilmesini başlatmak için bir planı içerir.
3.3.2 Bilgi Kaynağı ve Temel Plan
Mühendislik öğeleri için planlamadaki ilk adım, proje için gerekli
mühendislik öğelerinin belirlenmesidir. Ekipman şartnameleri detaylı
mühendislik aşamasına kadar tamamlanamasa bile, bu öğeler tüm proje iş-
programını yönlendireceğinden, bu öğeler için planlamanın kavramsal
mühendislik esnasında başlaması önemlidir. Mesela, tedarikçi çizimleri
tamamlanmadan temellerin tasarımı tamamlanamaz; ana ekipman için bir
satınalma emri verilinceye kadar tedarikçi çizimleri tamamlanamaz; ve
böylece çeşitli ana ekipman öğelerinin tanımlanmasına geri dönülür.
Kavramsal tasarım aşaması esnasında, tedarikçi verileri, imalat ve teslimat
için öncel sürelerin eklenmesi gereken bir ana ekipman listesi geliştirilir. Bu,
daha sonra, uzun öncel öğelerin erkenden belirlenebilmesi ve genel proje
takviminin optimize edilebilmesi için mühendislik iş-programının
geliştirilmesine girdi olarak kullanılabilir.
3.3.3 Ana Ekipman Malzemeleri Döngüsü
Projede erken gerçekleştirilmesi gereken bir diğer adım, mühendislik
öğelerinin elde edilme döngüsünde gerekli olan adımların veya kilometre-
taşlarının geliştirilmesidir. Bir mühendislik öğesi için tipik olarak gerekli
olan kilometre-taşlarının bir örneği, Şekil 2.3, Mühendislik Öğeleri için
Kilometre-Taşları'nda gösterilmektedir. Projenin ihtiyaçlarını karşılayacak

Hilmi Coşkun 13
Bölüm 2
kesin adımların oluşturulması, işsahibi ve eğer biliniyorsa yüklenicinin de
dahil olduğu ortak bir çabadır.
Şekil 2.3 Mühendislik Öğeleri için Kilometre-Taşları
MÜHENDİSLİK MALZEME
YÖNETİMİ
PROJE YÖNETİMİ İŞSAHİBİ TEDARİKÇİ
Şart a e geliştir
- Takvim
gereksi i leri i hazırla
- Tek ik koşullar
- Tavsiye edilen
tedarikçiler
Stratejik tedarikçileri
erken dahil edilmesi
Ofis Ko trolü
Disipli Malze e Yö eti i ve
Gözde geçir esi Te i Et e
Gözde Geçir esi
Şart a e geliştir
- Gerektiği gi i ye ide
düze le
- Kontrol edenlerin
i zaları
- De etleyi i i zaları
- Gözde geçir
- İletiyi i zala - Gözde geçir
- Yorum yap
- Onayla
İleti For u
- Al ve İleri Gö der
- Herhangi bir Soru
veya Problemi
Çözü le
- Şart a eyi gü elle
- Biraraya getir
- İhale içi Malze e
siparişi (MRQ)
MRQ imzala
İhale isteği RFQ
Hazırla/Yayı la
- Ti ari koşulları
nihayetlendir
- Teklif vere ekleri seç
- Sorgu u arası ata
Teklif hazırla
Teslim al
Dağıt
Değerle dir e ve Seçi Ö erisi
Tek ik Değerle dir e Ti ari Değerle dir e
Paket ve Seçi Ö erisi Mektu u
Satı ı ile Pazarlık
Seçi Ö erisi
Mektubunu imzala Gözde Geçir
Yorum yap
Onayla
- Herhangi bir Soru
veya Problemi
Çözü le
Şe a 2

Hilmi Coşkun 14
Bölüm 2
Şekil 2.3 Mühendislik Öğeleri için Kilometre-Taşları (devamı)
Bu kilometre-taşlarına göre bir durum belirleme ve raporlama yöntemi de
planlanmalıdır. Yönetim kontrolü ve durum belirleme amaçları için, bir
öğenin olması gereken yere kıyasla döngüde nerede olduğunu izlemek için
bir araç gereklidir. Sıklıkla bu, süre döngülerini "modelleme" yeteneğine
sahip bilgisayarlı sistemler kullanılarak yapılır. Böyle bir sistemden alınan
temel bir rapor, sürelendirilen ve öngörülen kilometre-taşı tamamlanma
tarihlerini hesaplar. Gerçek faaliyetler tamamlandığında, sistem gerektiği
gibi istisna raporlaması sağlama yeteneğine sahip olmalıdır (örneğin, iş-
programının gerisinde kalan tüm öğelerin bir listesi).
YÖNETİMİ
Şart a e gözde
geçir:
- Satı al a içi ,
- Mo taj içi .
- Satı al a içi
Malze e Siparişi
(MRP)
Onayla
O ay Çizi leri i
Geliştir
İleti Belgeleri i
Gözde Geçir
Resmi P.O.
Hazırla/Yayı la
P.O. teslim al
Bilgilendir
(Ana
Ekipman)
İ alata Başla
Ofis Ko trolü
Disipli Ko trolü
MRP imzala
Tasdikli Çizi leri
Geliştir
İstis alar
belirtilerek Onayla
Gözde Geçir
Yayı la ak içi
Onayla
Belge Ko trolü
Malze e Ko trolü
Kayıt ve İzle e
Şe a 1
(Ana
Ekipman)

Hilmi Coşkun 15
Bölüm 2
3.3.4 Hususlar
Ana ekipmanın elde edilmesi için planı geliştirirken, temel ekipmanın kendisi
temel öğesine ilave olarak ne elde edileceğini düşünmek gerekir.
Hususlardan bazıları şunlardır:
• Yedek Parçalar - başlatma ve/veya operasyonel yedek parça elde
edilme ihtiyacı var mı?
• Tedarikçi Yardımı - kurulum, başlatma veya eğitim için tedarikçi
yardımına ihtiyaç var mı?
• Garanti/Kefalet - hangi operasyonel veya işlevsel garantiler gereklidir?
• Tedarikçi Verileri - hangi tedarikçi belgeleri gereklidir?
• Muayene - muayene, test veya diğer kalite güvence yöntemlerine
yaklaşım nedir?
• Taşımacılık - nakliye maliyeti alıcıya mı yoksa tedarikçiye mi ait
olacak?
• Ticari Terimler - stopaj ve ödeme takvimi gereksinimleri nelerdir?
• Ana Manifesto - "alacaklar" ne olacak ve nasıl faturalandırılacak?
• Önleyici Bakım - gereksinimler sevkiyattan önce tanımlanacak mı?
• Erken Katılım (Mühendislik) - projenin başarısı için kritik olan
ekipman tedarikçileri.
Bu öğelerin tümü, sorgulama ve satınalma emri zamanında belirli hale
gelecektir. Ancak, işsahibi ve yüklenici arasındaki sözleşme düzenlemeleri,
bunların birçoğu için temel kuralları oluşturacaktır ve genel felsefe,
planlama aşaması esnasında belirlenmelidir. Belirli öğeler sorgulama
aşamasına ulaştığında, işsahibi ve yükleniciden gelen girdilerle belirli
terimler ve koşullar seçilecektir.
3.3.5 Formlar ve Prosedürler
Temel plan, yaklaşım ve felsefe oluşturulduktan sonra, belirli formların ve
prosedürlerin ayrıntıları planlanmalı ve oluşturulmalıdır. İşsahibi ve
yüklenici genellikle halihazırda mevcut olan veya önceki projelerde
kullanılmış, belki de projenin özel ihtiyaçlarını karşılamak için değiştirilmiş
formları kullanacaktır.
3.4 Dökme Malzemeler için Planlama
3.4.1 Genel
Dökme malzemelerin planlaması, mühendislik öğelerinden daha karmaşık
olabilir. Gerekli miktarlar, iş bitene kadar asla tam olarak bilinemez. İlave
olarak, tasarımdaki değişiklikler genellikle planın tamamını veya en azından
bir kısmını ve bu malzemeleri elde etmek için üstlenilmiş olabilecek tüm
ilişkili çabaları geçersiz kılar. Mevcut (işsahibi tarafından sağlanmış)
malzemeler, genel proje takviminin yanı sıra dökme malzeme edinimi için de
denkleme dahil edilmelidir. Plan, malzemelerin mevcudiyeti, piyasa koşulları,
depolama tesisleri, ulaştırma, malzeme kaynağı bulunması ve nakit akışı gibi

Hilmi Coşkun 16
Bölüm 2
faktörlerden etkilenecektir. Bir proje için dökme malzemelerin
planlanmasında deneyim ve muhakeme önemli bir rol oynar. Bütünleşik
tedarikçilerin kullanılması, dökme malzemelerin tedarikinde ve projenin
sonunda fazlalık malzemelerin azaltılmasında da önemli avantajlar
sağlayabilir.
Dökme malzeme planlaması için optimum bir ortamda, tüm mühendislik
tamamlanmış olacak ve gerçek malzeme listeleri oluşturulacaktır. Genel
proje programı gerekli malzemeleri birleştirmek ve inşaat başlamadan önce
bunları satın almak ve şantiyeye teslim etmek için yeterli zaman izin verir.
Bu senaryoda, planlama basitleştirilmiştir. Ancak bu optimum ortam, çoğu
projede gerçeklikten çok uzaktır. Sıklıkla inşaat, toplam mühendislik
tamamlanmadan çok önce başlar. Malzeme gereklilikleri planlaması, önemli
miktarda ön-uç planlaması gerektiren bir iş-programı penceresine takılır.
Dökme malzemelerin planlanması için başlangıç noktası, proje takviminin
incelenmesi ve zaman içinde gerekli olan dökme malzemelerin
değerlendirilmesidir.
3.4.2 Dökme Malzeme Döngüsü
Ana mühendislik öğelerinde olduğu gibi, gözden geçirme ve onay noktaları
dahil olmak üzere dökme malzemelerin elde edilmesinde gereken adımlar
planlanmalıdır. Dökme malzemelerle ilgili adımların bir örneği, Şekil 2.4,
Dökme Malzeme Öğeleri için Kilometre-Taşları'nda gösterilmektedir. Tüm
taraflar anlaştıktan sonra, adımlar belgelenmeli ve malzeme planının bir
parçası olarak yayınlanmalıdır.

Hilmi Coşkun 17
Bölüm 2
Şekil 2.3 Mühendislik Öğeleri için Kilometre-Taşları
3.4.3 Niceleme Yaklaşımı
Dökme malzemeler esas olarak üç yolla nicelendirilebilir: tahmin, metraj
veya hesaplama. Her yöntemin kendi doğruluk düzeyi ve ilgili çaba-saat
YÖNETİMİ
Şart a e geliştir
Bütü leşik
Tedarikçi leri dahil et
Ofis Ko trolü
Disipli Malze e Yö eti i ve
Gözde geçir esi Te i Et e
Gözde Geçir esi
Şart a e geliştir
- Gerektiği gi i ye ide
düze le
- Kontrol edenlerin
i zaları
- De etleyi i i zaları
- Gözde geçir
- İletiyi i zala
- Gözde geçir
- Yorum yap
- Onayla
İleti For u
- Herhangi bir Soru
veya Problemi
Çözü le
- Şart a eyi gü elle
Onayla
MRQ Hazırla
- Teklif Koşulları ı seç
- Teklif vere ekleri seç
- Satı ı Veri
Gereksinimleri
RFQ hazırla
Teklif hazırla
Resmi P.O.
hazırla/yayı la
Değerle dir e ve Seçi Ö erisi
Tek ik Değerle dir e Ti ari Değerle dir e
- Bütçe Karşılaştır ası -Teklif Sı ırı
- Satı ı ile Pazarlık
Seçi Ö erisi
Mektubunu imzala
Gözde Geçir
Yorum yap
Onayla
- Herhangi bir Soru
veya Problemi
Çözü le
Sorgu içi Miktarları
Geliştir
Gözde Geçir
Onayla
RFQ yayı la
RFQ
Gözde Geçir
Yorum yap
Onayla
Gerektiği gi i
Süregide Miktar Değerle dir esi
Satı al a içi
Malze e Siparişi
MRP oluştur
Gözde Geçir
Onayla
Gerektiği
gibi)
P.O. teslim al
Bilgilendir

Hilmi Coşkun 18
Bölüm 2
maliyeti vardır. En doğru, fiziksel metraj, en akıntıya-karşı veya ön-uç
çalışma saatlerini ve maliyetlerini gerektirir, ancak genellikle en düşük
toplam maliyeti gerçekleştirmek için en büyük fırsatı sağlar. Dökme malzeme
edinimi için planlama, hangi malzemelerin ve bunların nasıl
nicelleştirileceğinin belirlenmesini içermelidir. Alternatif yöntemler aşağıdaki
gibidir:
• Tahmin
Miktarlar genellikle mühendisler veya tahminciler tarafından sıklıkla
temel olarak geçmiş veriler kullanılarak oluşturulur. Bu yöntem en
hızlı ve en ucuzdur ancak genellikle en az doğru olanıdır.
• Metraj
Miktarlar mühendislik çizimlerinden oluşturulur. Tipik olarak
kullanılan iki metraj seviyesi vardır:
- Öncül
Akış tablolarından veya düzenleme çizimlerinden elde edilir. Bu
yöntem, bir tahminden daha fazla zaman ve masraf gerektirir,
ancak daha doğrudur.
- Nihai
"Yapım İçin Yayımlandı" çizimlerinden elde edilir. Bu yöntem en
fazla zaman ve masraf gerektirir ve ayrıntılı mühendisliğin
tamamlanmasını gerektirir, ancak en doğru olanıdır.
• Hesaplanmış
Miktarlar, belirli bir ilişkinin mevcut olduğu (yani, bir dizi profil
başlıklarından bulon ve contaların hesaplanması) bir öğe için bilinen
gereksinimlerden başka bir öğe için gereksinim hesaplanarak
oluşturulur. Doğruluğu, bilinen gereksinimlerin (yani, öncül veya nihai
metraj) doğruluğu ile doğrudan alakalıdır.
Miktar belirlemenin amacının, malzeme satın almak için (başlangıçta ve
sonrasında proje ilerledikçe) temel bilgileri sağlamak ve proje ilerledikçe
malzemeleri kontrol etmek ve hesaba katmak için bilgi sağlamak olduğu
unutulmamalıdır. Bu yetenek, nispeten pahalı, az kullanımlı ve uzun öncül
süreleri veya kesintiye uğrayan bir tedariki olan malzemeler için daha
önemlidir. Nispeten düşük birim maliyetli, nispeten yüksek kullanımlı ve
kolayca temin edilebilen malzemeler için (yani, yaygın cıvatalar, küçük çaplı
boru), nicelemenin maliyeti garanti edilmeyebilir. Bu malzemeler için,
belirlenmiş bir maksimum miktarın elde edildiği ve ambar arzı önceden
belirlenmiş bir minimum miktara ulaştığında yeniden sipariş verildiği
durumlarda bir min-maks sistemi uygun olabilir.
Malzeme gereklilikleri planı, çeşitli dökme malzeme türlerine hangi miktar
belirleme yönteminin uygulanacağını belirtmelidir. Hangi yöntemin
kullanılacağını belirlerken, maliyet ve doğruluk faktörlerine ilave olarak,
kontrolün aşağı yöndeki seviyesinin takvimi, elde etme öncül süresi ve
eksikliklerin maliyeti de dikkate alınmalıdır. Örneğin, belirli bir tür malzeme
eğer metrajı yapılmazsa, dolayısıyla malzeme çekim listesine dahil edilmezse,
verilen miktarları gerekli miktarlara karşı izleyen hiçbir kontrol mümkün
olmayacaktır. Nedenini belirleme yeteneği olmadan eksiklikler ortaya
çıkabilir.

Hilmi Coşkun 19
Bölüm 2
3.4.4 Sürelendirme Belirteçleri
İnşaatın mühendislik tamamlanmadan başladığı "hızlı yolalma" projeleri için,
toplam proje miktarları bilinmeden önce kurulum için dökme malzeme
öğelerinin elde hazır olması gerekecektir. Malzemelerin öncül süreleri çoğu
zaman yapım iş-programını karşılamak için satın almak ve teslim etmek için
metraj miktarlarını zamanında geliştirmek için zamana sahip olma lüksünü
ortadan kaldırır. Bu durumda, tahmini miktarlardan bir "ilk toplu alım"
yapılması gerekecektir. Dökme malzemelerin ilk alımının zamanlaması kritik
olabilir. Bu çaba, daha sonraki sık ve otomatik miktar kontrolleriyle
desteklenmediği takdirde, aşırı fazlalıklar veya eksikliklerle sonuçlanabilir.
Bu ilk alımın pratik olduğu durumlarda ertelenmesinin bu tür sorunları
azaltacağı unutulmamalıdır.
"İlk toplu alımda" satın alınacak miktarı hesaplamak için formüller
geliştirme girişimleri olmasına rağmen, işi sürekli olarak etkin bir şekilde
yapan bir yol yoktur. Başlangıç miktarlarının belirlenmesinde dikkate
alınması gereken faktörler şunları içerir:
• Mühendislik tasarımının stabilitesi.
• Malzemelerin mevcudiyeti.
• Taşımacılık kısıtlamaları.
• Malzeme birim maliyetleri ve miktar indirim seviyeleri.
• Temel tahminin güveni.
• Depolama tesisleri.
• Yapım iş-programı.
• Nakit akışı kısıtlamaları.
• Eksikliklerin maliyeti.
Satın alınacak miktarları etkileyen çeşitli faktörler göz önüne alındığında, ilk
satın alma aralığı, temel tahminin yüzde 10 ila yüzde 90'ı arasında herhangi
bir yerde olabilir ve her bir belirli malzeme türü için farklılık gösterecektir.
Uygun erken taahhüt derecesini belirlemek için kısıtlamaların ve risklerin
değerlendirilmesi, geçmiş deneyimlerle birlikte kullanılır.
3.4.5 SatınAlma Anlaşmalarının Kullanımı
Dökme malzemelerin elde edilmesinde, bazı dökme ürünler için satınalma
anlaşmaları yapmak ve daha önce bahsedildiği gibi bütünleşmiş tedarikçiler
kullanmak genellikle avantajlıdır. Satınalma anlaşmaları, edinim
döngüsündeki değişkenlerin bazılarını stabilize edebilir, örneğin:
• Birim maliyet.
• Bulunabilirlik.
• Ulaştırma.
• Fazlalık malzemeler.
İlave olarak, teknik ve ticari teklif değerlendirme ve onay süreci, işin başında
gerçekleştirilebilir, bu da sonraki sürümlerin ve satınalma emirlerinin
hazırlanması için çok daha az zaman ve masrafla sonuçlanır. Dökme

Hilmi Coşkun 20
Bölüm 2
malzeme gereklilikleri planı, satınalma anlaşmaları yoluyla elde edilecek
malzemeleri belirtmelidir.
3.4.6 Sorumluluk Matrisi
Gerekli miktarlarda dökme malzeme genellikle yapım sahasında üretilir.
İlave olarak, bazı malzemeler yapım organizasyonu tarafından talep edilecek
ve satın alınacaktır (yani, min-maks öğeler). Bu sorumlulukların
belirlenmesi ve planlama sürecindeki iletişim önemlidir. Sorumluluk
ayrımlarının belgelendirilmesi ve iletişimi genellikle bir sorumluluk matrisi
şeklini alır ve daha kapsamlı bir genel proje sorumluluk matrisinin parçası
olmalıdır.
3.4.7 Dökme Malzemelerin Kontrolleri
Uygulanacak kontrolün derecesi, uygun kaynakların (prosedürler, sistemler,
insanlar) planlanabilmesi için belirlenmelidir. Gerekli kontrol seviyesi birkaç
faktöre bağlıdır; örneğin:
• Malzemelerin maliyeti.
• Malzemelerin bulunabilirliği.
• Malzeme eksikliklerinin maliyeti.
• Fazlalık maliyeti.
• Malzeme muhasebesi için ihtiyaç.
Belirli bir kontrol düzeyine ulaşmak için gereken yaklaşımın belirlenmesinde
dikkate alınması gereken hususlar şunları içerir:
• Dahil olan mühendislik yüklenicilerinin sayısı.
• Dahil olan yapım yüklenicilerinin sayısı.
• Şantiyenin fiziksel düzenlemesi ve asayiş güvenliği.
Gerekli kontrol derecesi, dökme malzemeler için planlamanın tüm yönlerini
etkileyecek ve aşağıdakiler arasında değişebilir:
• Az kontrol veya kontrol yok
Tüm dökme malzemeler, minimum miktarlar stokta tutulacak şekilde
min-maks öğeler olarak belirlenir. Miktarlar, gerçek gereksinimlerin
doğrulanması ve verilen kalemlerin kaydı yapılmadan inşaat
zanaatkarlarına verilir.
• Maksimum kontrol
Tüm dökme malzemeler "yapım için yayımlanmış" çizimlerden alınır.
Verilen malzemeler metraja karşı doğrulanır ve kaydedilir.
Belirli bir proje için kontrol düzeyini belirlemedeki bariz yaklaşım, bu iki uç
arasında bir yerdedir. Kolayca temin edilebilen ve ucuz olan malzemeler,
daha az bulunan, daha uzun öncül süresi olan ve daha pahalı olan
malzemelerden daha az kontrol gerektirecektir.
Tipik olarak, dökme malzemeleri uygun şekilde yönetmek için gereken
miktar bilgileri şunları içerir:

Hilmi Coşkun 21
Bölüm 2
• Gerekli miktar.
• Talep edilen miktar.
• Satın alınan miktar.
• Teslim alınan miktar.
• Çıkan-verilen miktar.
Bu tür bilgilere hem ayrıntı düzeyinde hem de özet düzeyinde ihtiyaç vardır.
Malzeme Listesi (BOM: Bill of Materials) düzeyinde, gerekli miktar ile verilen
miktar karşılaştırması gibi ayrıntılı bilgiler, ihtiyaç duyulduğunda malzeme
kullanımının denetimini kolaylaştırır. Satın alınan miktara kıyasla gerekli
miktar gibi özet bilgiler, proje ilerledikçe ihtiyaç duyulan malzemelerin satın
alınmasını kolaylaştıracaktır.
Hacim ayrıca dökme malzemelerin kontrolüne yönelik yaklaşımın seçimini
de etkileyecektir. Küçük bir proje, el ile kaydedilerek ve özetlenerek yeterince
iyi bir şekilde ele alınabilir. Daha büyük hacim, bilgisayarlı bir malzeme
kontrol sisteminin kullanılmasını gerektirecektir.
3.4.8 Veri Kaynakları
Dökme malzemeler için planlamanın temel elementlerinden biri, miktar
bilgisinin kaynağının belirlenmesidir. İstenen kontrol düzeyine, çeşitli dökme
malzemeler için seçilen nicelendirme türü ve kullanılacak sistem (el ile veya
otomatik) konularında karara varıldığında, uygun miktar verisi kaynağının
belirlenmesi belirlenebilir.
Planlama aşamasında belirlenmesi gereken, tüm malzemeler için hangi
belgelerin metrajda kullanılacağıdır. Bu sadece tüm malzemelerin tanımlanıp
metrajı yapıldığından emin olmak için değil, aynı zamanda mükerrerlik
olmamasını sağlamak için de önemlidir. Planın tüm kısımlarında olduğu
gibi, miktarların kaynağı için seçilen yaklaşım belgelenmeli ve projenin tüm
taraflarına iletilmelidir.
3.5 Prefabrik Malzemelerin Planlanması
3.5.1 Genel
Prefabrike malzemeler tipik olarak paketlenmiş ekipmanı, modülleri ve ön
montajları (yani yapısal çelik, boru makaraları, elektrik ve alet kontrol
istasyonları) içerir. Kapsamlı prefabrikasyon ile malzeme yönetimi
planlaması genellikle daha karmaşıktır çünkü başka bir kontrol düzeyi ve
farklı bir sahayı (imalatçının atölyesini) işe katar.
Paketlenmiş ekipman kızakları genellikle tek bir önemli proses ekipmanı
parçasına ve normalde tümü ana ekipman tedarikçisi tarafından tasarlanan
gerekli destek öğelerine dayanır. Örnekler arasında kimyasal enjeksiyon
paketleri, malzeme elleçleme paketleri ve su arıtma paketleri yer alır. Bu
paketler için tüm malzemelerin metrajları ve temin edilmesi normalde

Hilmi Coşkun 22
Bölüm 2
imalatçı tarafından gerçekleştirilir. Bu nedenle, paketlenmiş ekipman
genellikle proje için tekil olarak sevk edilen proses ekipmanının geri
kalanıyla aynı şekilde ele alınır.
Modüller ve ön montajlar, ilgili tasarım ve dökme malzemelerin seviyesi
nedeniyle özel dikkat gerektirir. Yüksek derecede prefabrik tesisler yüzlerce
modül içerebilir. Bazı uluslararası projeler, esasen tüm proses tesislerini
modüller halinde temin etmektedir.
3.5.2 İmalat Yaklaşımı
İmalata yaklaşım, neyin sahada üretileceğinin ve neyin saha-dışı bir atölyede
üretileceğinin belirlenmesiyle başlar. İlave olarak, saha-dışı imalat,
modüllerin kategorilerine veya ön montaj tiplerine göre atölyeler arasında
bölünebilir (örneğin, boru makaralarının karbon çeliği ile alaşım veya 30
cm'den büyük boru ve 30 cm ve daha küçük boru arasında bölünmesi).
Sürelendirme, fiyatlar, atölye kapasitesi ve konum, bu seçim ve ayırma
sürecine giren faktörlerden bazılarıdır.
3.5.3 Mühendislik ve Malzeme Metrajı
Mühendislik yüklenicisi/yüklenicileri tarafından ele alınmasının aksine,
imalatçılar tarafından ele alınacak mühendislik çabasının seviyesine ilişkin
bir karar verilmelidir. Karar verirken dikkate alınması gereken faktörler
şunları içerir:
• İşsahibinin şartnameleri ve esnekliği.
• Yüklenicinin yetenekleri ve kaynakları.
• İş-programı sınırlamaları.
• İmalatçının yetenekleri ve kaynakları.
• Maliyetler.
• Tasarımın mülkiyeti ve sahipliği.
Ekonomik nedenlerle, bir boru imalat atölyesi durumunda, makara levhası
genellikle imalatçı tarafından mühendisin izometrik çiziminden (ISO) veya
bazı durumlarda ortografik çizimden (ORTHO) geliştirilir. Bu çizimler, dökme
malzeme planlaması ile aynı şekilde ve aynı düşüncelerle gerekli dökme
malzeme miktarlarının geliştirilmesi için temel oluşturur.
3.5.4 Malzemelerin Kaynağı
Prefabrike malzemeler için dökme malzeme temininde iki yaklaşım vardır.
Bir durumda, ana yüklenici dökme malzemeleri satın alır ve imalatçıya sevk
eder. Diğer durumda, imalatçı, imalat hizmetlerini sağladığı gibi dökme
malzemeleri de tedarik eder. Genellikle ikisinin bir karışımının kullanılması
gerekecektir. Modüller için proses ekipmanı genellikle mühendis tarafından
satın alınır. Yaklaşım belirlenirken dikkate alınması gereken hususlar
şunlardır:
• Malzemelerin maliyeti.
• Malzemelerin bulunabilirliği ve öncül süreleri.

Hilmi Coşkun 23
Bölüm 2
• Gerekli miktarların hacmi.
• Malzemelerin benzersizliği (örneğin, cam elyafı, plastik astarlı boru).
• İstenilen kontrol seviyesi (özellikle yüksek maliyetli malzemeler için).
• Denetlenebilirlik ve kayıt tutma.
Malzemeyi ister ana yüklenici isterse imalatçı tedarik etsin, dökme
gereksinimlerin belirlenmesinde ve diğer dökme malzemeler için geçerli olan
ilk satın almada aynı hususlar geçerlidir.
3.5.5 Prefabrik Malzemelerin Kontrolleri
İmal edilen parçaların dökme malzeme bileşenleri için olduğu kadar imalat
süreci boyunca hareket eden münferit imal edilmiş ürünler için de
kontrollere ihtiyaç vardır. Mühendislik öğelerinde olduğu gibi, iş-
programlarının karşılanması önemlidir ve bu imalatçının işini sıralaması için
bariz bir ihtiyaca yol açar. İmalat işinin sürelendirilmesi ve izlenmesine
yönelik yaklaşımın planlanması gerekecektir. İmalat atölyelerinde genellikle
bunu başarmak için, yalnızca ayrıntılı durum kapasitesi değil, aynı zamanda
makara parçaları ve çelik durumunda, çeliğin ağırlığı ve sürelendirilmiş boru
uzunluğu, kesim/detaylı sac geliştirme programı ve atölye-içi çalışma
durumu hakkında bilgi sağlanır. Bu sistemler bazen oldukça kapsamlı
olabilir ve yükleniciye ihtiyaç duyulan tüm bilgileri sağlar. Diğer
durumlarda, imalatçının sistemi proje ihtiyaçlarını karşılamak için yeterli
olmayabilir ve bu nedenle yüklenicinin sisteminin kullanılmasını
gerektirebilir.

Hilmi Coşkun 24
Bölüm 2
4. SATINALMA PLANLAMASI
4.1 Giriş
Malzeme planının satınalma bölümünün hazırlanmasının ilk aşaması,
merkez ofis ve saha ofisinin (hem işsahibi hem de yükleniciler için) emtia
satınalma sorumluluklarını tanımlamaktır. Dökme malzeme temin etme
kararı verilmeli ve uygulama stratejisi hem mühendislik hem de yapım
yüklenicileri tarafından anlaşılmalıdır. İki grup arasındaki zamanında
iletişim, yazılı satınalma planını tamamlar. Proje tutarlılığını muhafaza
etmek için merkez ofis ve saha satınalma arasında sürekli iletişim olmalıdır.
4.2 Onaylı Tedarikçiler Listesi
Satınalma sorumlulukları tanımlandıktan sonra Onaylı Üreticiler Listesi
(AML: Approved Manufacturers List) ve/veya Onaylı Tedarikçiler Listesi (ASL:
Approved Suppliers List) hazırlanmalıdır. Bu listeler hem işsahibi hem de
yüklenici(ler) tarafından gözden geçirilmeli ve onaylanmalıdır. Birçok şirketin
temel ASL'leri vardır, ancak her projenin ASL'si, kendi özel gereksinimlerini
hesaba katacak şekilde iyileştirilmelidir. Geçmişteki tedarikçi performansı,
gelecekteki olası başarıya dair mükemmel bir fikir sağlar. Tarihsel tedarikçi
performansının gözden geçirilmesi, ASL'yi geliştirmede iyi bir ilk adımdır.
Projenin başarısından emin olmak için tüm potansiyel tedarikçilerin mevcut
finansal ve işletme koşulları gözden geçirilmelidir. Tedarikçinin mevcut mali
durumu, tedarik kesintisinin önlenmesinde çok önemli olabilir. Bilinmeyen
bir kaynağın mali geçmişini elde etmek rutindir, ancak sürprizlerden
kaçınmak için mevcut tedarikçilerin finansal gücünü gözden geçirmek de
aynı derecede ihtiyatlıdır. Finansal sorunlar üreticinin üretim programını
mahvedebilir. Bir tedarikçinin hakediş ödemeleri yoluyla işi finanse etme
yeteneğini değerlendirmek önemlidir. Tedarikçi aynı zamanda miktar
gereksinimlerini mevcut zaman içinde karşılamak için yeterli atölye
kapasitesine sahip olmalıdır. Analiz, proje ihtiyaçları ile çelişebilecek diğer
devam eden veya beklenen üretimi dikkate alan atölye yükleme faktörlerini
içermelidir. Bir proje için ana ekipman ve malzemeler için tedarikçilerin ön
yeterlilik kazanması, bir ASL geliştirmede harcanan zamanı ve çabayı önemli
ölçüde azaltabilir. Tedarikçi sendika bağlantıları da şöylece dikkate
alınmalıdır:
• Sendika (toplu) sözleşme(ler)i proje döngüsü esnasında sona erecek
mi?
• Projenin yapım aşamasında sendikalı personel kullanılıyor mu?
• Proje sözleşmesi, belirli malzemelerin (yani, fabrikasyon boru
makaraları, fabrikasyon çelik ve basınçlı kaplar) diğer sendika
atölyeleri tarafından sağlanacağını belirtiyor mu? Bu durumda,
sendika-dışı atölyeler bu mallar için ASL'ye dahil edilemez.

Hilmi Coşkun 25
Bölüm 2
Yerli malzemeye karşı yabancı malzemeyi ele alan bir satınalma felsefesi
oluşturulmalıdır. Eğer işsahibi veya yüklenici herhangi bir üreticiyi tek
kaynak olarak isterse, bu oluşturulmalı ve ASL'ye dahil edilmelidir. Bu ilk
proje hazırlıkları, projenin yürütme aşamasındaki karışıklığı ve çabaların
tekrarını azaltacaktır.
ASL'nin geliştirilmesinde sosyoekonomik faktörler devreye girer. Çeşitli
hükümet ve bazı özel girişim projeleri, toplam harcamaların çeşitli
yüzdelerinin yalnızca azınlıklara ait ve/veya küçük işletmelere verilmesini
gerektirir. Bu şirketler, bu tür hedeflere ulaşıldığından emin olmak için
ASL'ye yansıtılmalıdır.
Diğer bir ASL değerlendirmesi, tedarikçilerin coğrafi konumudur. İnşaat
bölgesindeki tedarikçilerin kullanılması iyi bir uygulamadır. Özellikle dökme
malzemeler, aletler ve sarf malzemeleri için nitelikli tedarikçileri belirlemek
için inşaat bölgesinin kapsamlı bir araştırması yapılmalıdır. Ayrıca, hacimli
ve nakliyesi pahalı olan büyük fabrikasyon ürünler (örneğin, tanklar, kaplar
ve boru makaraları) için yerel kaynaklar araştırılmalıdır. Bu adımlar, daha
düşük maliyetli malzemeler, şantiye sahasına daha iyi hizmet ve hem
işsahibi hem de yüklenici(ler) için iyi halkla ilişkiler sağlayacaktır.
4.3 Hükümler ve Koşullar
Projede kullanılmak üzere standart satınalma emri hüküm ve koşulları
(T&C: Terms and Conditions) geliştirilmelidir. Mevcut Hükümler ve Koşullar
ile ilgili aşağıdakiler gibi çeşitli sorular ele alınmalıdır:
• Tazminat maddeleri, Alternatif Uyuşmazlık Çözümü maddeleri,
garantiler ve performans gereklilikleri yeterli mi?
• Proje tamamen finanse edilmiş mi veya özel iptal hükümlerinin
eklenmesi gerekiyor mu?
• Özel hükümler gerektiren patentli teknoloji temin ediliyor mu?
• Tedarikçi saha-içi hizmet temsilcileri için gereksinimler açık bir şekilde
açıklanıyor mu?
• Satın alma yüklenici tarafından işsahibinin temsilcisi olarak mı
yapılacak?
• Geri ödemeler nasıl ele alınacak?
• Yeniden stoklamaya izin verilecek mi ve ücretler ne olacak?
• Ana sözleşmedeki ticari gereklilikler dahil edildi mi?
• Hüküm ve Koşullar ev sahibi ülkenin yasalarıyla uyumlu mu?
Hükümler ve Koşullar'ın gerektiği şekilde kapsamlı bir denetimi ve
güncellenmesi ve yasal bir incelemenin ardından, uygulama için
işsahibinden ve yükleniciden nihai onay alınmalıdır.
Satınalma, yanlış anlaşılmaları ortadan kaldırmak için fatura ödeme
prosedürlerini muhasebe ile tartışmalıdır.

Hilmi Coşkun 26
Bölüm 2
4.4 Formlar ve Prosedürler
Malzeme planının tüm adımlarında kimin formlarının (yani işsahibinin veya
yüklenicinin) kullanılacağına ilişkin bir karara ihtiyaç vardır. İşsahibi
malzemeleri satın alıyor mu ve eğer alıyorsa paketleri kim ve kimin kağıdına
göre teklif veriliyor? Eğer yüklenici tüm malzeme yönetimi işlevlerinden
sorumlu değilse, daha sonraki sorunları önlemek için ayrıntılı prosedürler
oluşturulmalıdır. Asgari olarak aşağıdaki öğeleri ve sorumlu tarafları
gösteren bir akış şeması hazırlanmalıdır.
• Teklif için malzeme talebinin hazırlanması (MRQ: Materials Requisition
for Quotation).
• MRQ için onay seviyeleri ve formları.
• Teklif talebinin (RFQ: Request for Quotation) hazırlanması ve
tedarikçilere postalanması.
• Ticari ve teknik değerlendirmelerin hazırlanması.
• Onay seviyeleri.
• Satınalma için malzeme talebinin (MRP: Materials Requisition for
Purchase) hazırlanması ve sunulması.
• Satınalma emrinin (PO: Purchase Order) verilmesi.
Tüm formlar ve gerekli onay seviyeleri, temin etme aşaması başlamadan
önce işsahibi ve yüklenici tarafından resmileştirilmelidir. Bu, proje planının
uygulanması sırasında prosedürle ilgili sorunları en aza indirecektir.
Bu bölümde değinilmesi gereken bir diğer nokta ise belge kontrolü ve
gizliliğidir. RFQ'ların herhangi biri veya tümü kapalı teklifleri belirtmeli mi?
Tüm RFQ'lar dışarı gitmeli ve merkezi bir kaynağa mı yoksa bireysel alıcılara
mı iade edilecek? Değerlendirmelerin gizliliği için herhangi bir ekstra
güvenlik önlemi isteniyor mu? Teklif koşullandırmaları için değer
mühendisliği kullanıldığında, bu değerlendirme formlarına nasıl eklenecek?
Bu noktalar malzeme planında belirtilmeli ve tüm taraflarca kabul
edilmelidir. Daha önce yükleniciler ve tedarikçilerle kurulmuş olan
birliktelikler/ortaklıklar, bir proje için gerekli olan evrak işlerini azaltmak
için uzun bir yol kat etmektedir.
4.5 Ana Ekipman
İstatistikler, malzeme maliyetinin yaklaşık yüzde 80'inin veya tipik bir
modern endüstriyel tesisin toplam maliyetinin yüzde 50'sinin, yönetilebilir
bir mühendislik ekipmanı öğeleri listesinde yoğunlaştığını gösteriyor. Yapım
iş-programları genellikle ana mühendislik öğelerinin teslimi tarafından
yönlendirildiğinden, mühendislik, malzeme yönetimi ve yapım tarafından bir
tersine planlama çizelgesi türetilmeli ve üzerinde anlaşmaya varılmalıdır. Bu
planlama çizelgesi, minimum olarak aşağıdaki bileşenleri ve MRQ'nun
yayımlanmasından sonra ana kilometre-taşlarının tamamlanması için
tahmini süreleri içermelidir:

Hilmi Coşkun 27
Bölüm 2
Etkinlik Günler
MRQ yayımla 3
Teklif verme dönemi 14
Teklif değerlendirmesi 10
Teklif onayı 5
Şartnameye uygunluk
/MRP yayımla 14
PO yayımla 5
Çizim teslimi 21
İmalat 90
Taşıma süresi 4
Toplam Takvim Günü 166
Tersine planlama çizelgesinde tanımlanan takvim, teslimat bitiş tarihlerinin
karşılandığından emin olmak için gerçek tarihlere göre gözden geçirilmelidir.
Satın alma için geç bir MRQ , iş-programına geri dönmek için teklif
döneminden ve teklif değerlendirme aşamasından bir haftanın kesilmesini
gerektirebilir. Bu erken kararlar, bu planlama tekniği olmadan düzgün bir
şekilde verilemez. Bu kilometre-taşları, herhangi bir bütünleşik proje (yapım
ile mühendislik) iş-programının geliştirilmesi için kritik öneme sahiptir.
4.6 Değer Mühendisliği
Tesisler, tamamlandıktan sonra rekabetçi bir tesis sağlamak için mümkün
olan en maliyet etken malzemeler ve operasyonel teknikler kullanılarak
tasarlanmalı, temin edilmeli ve inşa edilmelidir. Değer mühendisliğinin
çerçevesi oluşturulmalı ve bu fikir yönetim tarafından sürekli olarak
zorlanmalıdır. Değerlendirme ekipleri, önerileri analiz etmek ve proje tesisi
için yeni, yenilikçi maliyet azaltma yaklaşımları önermek için
düşünülmelidir. Malzeme yönetimi uzmanlarının bu ekiplere katılımı önemli
bir husus olmalıdır.
4.7 Fazlalık Kullanımı
Kıymetli sermaye fonları fazlalık kullanımıyla tasarruf edilebilir ve
sürelendirme çakışmaları en aza indirilir. Örnek olarak, mühendislik
ekipmanı listesi, mevcut tüm işsahibi fazlalık listeleriyle karşılaştırılmalıdır.
Ürün açıklamalarındaki yakın uyum, daha fazla değerlendirme ve muhtemel
ikame için mühendisliğe yönlendirilmelidir. Taşıyıcı-araçların küçültülmesi,
daha yüksek voltajlı tel ve kablo kullanımı ve büyük boy tankların
kullanılması, maliyet tasarrufuyla sonuçlanabilecek diğer fazlalık kullanım
örnekleridir. Tesise ekipman entegrasyonuna izin vermek için, mühendislik
sürecinin başlarında fazlalık kullanımı takip edilmelidir. Fazlalık dökme
malzemeler normalde projeye aktarılması en kolay olanlardır. Kullanılacak
herhangi bir fazlalık dökmenin bir envanteri (tanımını ve kullanım için
uygunluğunu gösteren) alınmalıdır. Proje envanter miktarları, tekrar-talep
veya satınalma sürecinden önce buna göre ayarlanmalıdır.

Hilmi Coşkun 28
Bölüm 2
Malzeme planına bir fazlalık azaltma stratejisi dahil edilmelidir. Dikkate
alınan tanımın kesinliği, tasarımın dondurulması, yeniden stoklama
hükümleri ve koşulları, saha kontrolü ve stoka geri-iadeler hususları,
envanter maliyetlerini düşürmenin temel unsurlarıdır.
4.8 Taşeronluk
Taşeronluk, temin etme uygulamalarının uygun görülmediği durumlarda,
genellikle hizmetleri ve malzemeleri temin etmek için kullanılır. Malzeme
planını geliştirirken, taşerona verilecek hizmetler veya malzemeler ayrıntılı
olarak belirtilmelidir. Daha sonra her öğe için bir altyüklenicilik stratejisi
geliştirilebilir. Altyüklenicilik planlama süreci satınalma sürecine benzer.
Önce bir ASL hazırlanmalı, Hükümler ve Koşullar gözden geçirilmeli ve
güncellenmeli, formlar ve prosedürler gözden geçirilmeli ve diğer benzer
adımlar atılmalıdır. İşsahibi ile yüklenici arasındaki ana sözleşmenin
hükümlerinin çoğu, altyüklenici ile işsahibi arasında doğrudan bir
sorumluluk olmamasına rağmen, taşeronlara devredilir. Proje takvimi
ihtiyaçlarının karşılandığından emin olmak için alt yüklenicinin iş
programları izlenmelidir.
Taşeronlar şantiyeden daha verimli bir şekilde yönetilir. Satınalma
planlamasında olduğu gibi, merkez ofisine karşılık sahada altyüklenicilik
sorumluluğu arasında bir karar verilmelidir. Bu kararın sonuçları malzeme
planında belirtilmelidir.
Çoğu saha faaliyetinin alt-sözleşmelerle yapıldığı projeler, malzeme planında
dikkate alınması gereken benzersiz sürelendirme gereksinimlerine sahiptir.
Mühendislik, taşerona verilen işin zamanında sorgulanmasına ve serbest
bırakılmasına izin veren altyüklenicilik stratejisine göre iş paketlerinde
tamamlanmalıdır. Taşeron için belirlenen ve satın alınan malzemeler ve
ekipman, taşeronların gecikme iddialarından kaçınmak için taşeron
mobilizasyon ve saha ihtiyaç tarihlerini karşılayacak şekilde teslim
edilmelidir. Taşeron tarafından satın alınan malzemelerin izlenmesinin
düzeyi ve yaklaşımı da dikkate alınmalı ve planlanmalıdır. Bu ihtiyaçlar için
düzgün bir şekilde planlama yapılmaması, proje yürütmede gecikmeler ve
maliyet aşımları üzerinde feci bir etkiye sahip olabilir.
4.9 Şantiye Saha SatınAlımı
Merkez ofis ve şantiye saha satınalımı sorumlulukları arasındaki temel
ayrım belirtilmelidir. Normalde şantiye sahasındaki temin etme,
mühendislik-olmayan dökmeler ve sarf malzemeleri ile sınırlandırılmalıdır.
Yapım sürecinde sıklıkla karşılaşılan hızlı tempo, genellikle değer
mühendisliğini veya sermaye ve mühendislik öğeleri için gereken planlı
müzakereleri barındırmaz. Toplu-kapalı satınalma emirleri, tahmini malzeme
gereksinimlerine dayalı olarak saha yapım ihtiyaçlarından önce

Hilmi Coşkun 29
Bölüm 2
oluşturulmalıdır. Proje planlama aşaması esnasında, gruplar arasında net
bir satınalma sorumluluğu oluşturulması zorunludur.
Mümkün olduğunda, sahada serbest bırakılan malzemeler için siparişler,
inşaat bölgesi yerelindeki tedarikçilerle oluşturulmalıdır. Şantiye sahası
satınalma grubu, normalde malzemenin hızlı teslimatını sağlamak için geniş
bir tedarikçiler yelpazesiyle çalışır. Sahanın sadece ASL'deki onaylanmış
kaynakları kullanması zorunludur. Bu nokta saha satınalma
prosedürlerinde oluşturulmalıdır.

Hilmi Coşkun 30
Bölüm 2
5. İŞTAKİBİ PLANLAMASI
5.1 Giriş
Projede iştakibinin temel amacı, ihtiyaç duyulduğunda malzemelerin
şantiyeye teslim edilmesinden emin olmayı sağlamaktır. Projenin iştakipçiler
için ihtiyacını değerlendirmek için yapım iş-programı ve malzeme
gereksinimleri derinlemesine gözden geçirilmelidir. Gerekli iştakibi seviyesi,
piyasa ekonomik koşullarına ve atölye yüklerine bağlı olacaktır. Satınalma
emrinde tasfiye edilmiş hasar hükümlerinin kullanılması tedarikçiler
üzerinde olumlu bir etki yaratabilir. Ancak, Alternatif Uyuşmazlık Çözüm
tekniklerinin tercih edileceği bir ortaklık anlaşmasında bu olumsuz bir etki
olarak değerlendirilmelidir. İştakibi planları üç farklı sınıflandırmaya
ayrılabilir: proaktif, reaktif ve durum raporlaması. Bunların her birinin
gözden geçirilmesi, farklı proje malzemeleri için gereken iştakibi düzeyinin
belirlenmesine yardımcı olacaktır.
5.2 Proaktif İştakibi
Proaktif iştakibi, iştakibine yönelik üç yaklaşımdan en yoğun olanıdır, ancak
aynı zamanda en üretken olanıdır. Burada iştakipçisi, erken tedarikçi
temasını başlatır ve bu bağlantıları proje boyunca sürdürür. Malzeme
mühendisliği ve üretim süreçlerinin erken aşamalarını izlemek için tedarikçi
atölye ziyaretleri planlanır. İştakipçisi, mühendislik çizimlerinin iş-
programına göre onaya sunulduğunu ve kritik malzemelerin tedarikçi
tarafından zamanında sipariş edildiğini görür. İştakipçisi genellikle diğer
proje personelini, imalat ilerlemesini engelleyebilecek tedarikçi sorularını
çözmek için hızlandırır. İştakipçisi, tedarikçinin taahhüt edilen teslimat
takviminde kalıp kalamayacağını belirlemek için alt bileşenlerin teslimatını
veya diğer kritik işlemleri (örn. döküm veya dövme) izler. Gerektiğinde alt
tedarikçilerin hızlandırılmasında tedarikçiye yardım verilebilir. Bu nedenle,
proaktif iştakibi çok emek yoğundur ve bu nedenle potansiyel olarak daha
pahalıdır. Hızlı-yolalma projeleri veya belirli kritik malzemeler için, bu
faaliyetlerin maliyeti, gerekli malzemelerin mevcut olmaması durumunda
şantiyede inşaat veya imalatta büyük kesintilere kıyasla küçük olabilir.
5.3 Reaktif İştakibi
Reaktif iştakibi, proaktif iştakibi kadar emek yoğun değildir. Tedarikçi ile
malzemelerin imalat aşamasında (belki de teslimat sürelendirme sorunları
tespit edildikten sonra) iletişim kurulur, ancak faaliyet, sorun çözümünden
çok veri toplamaya odaklanma eğilimindedir. Planlanan teslimat tarihi

Hilmi Coşkun 31
Bölüm 2
yaklaştıkça, sevkiyat taahhüt tarihlerine uygunluğu sağlamak için atölye
ziyaretleri planlanabilir. Eğer teslimatları ciddi şekilde etkiliyor gibi
görünüyorlarsa sorunlar çözülür. İlerleme, gerektiğinde kullanılan bazı
proaktif tekniklerle daha sık rapor edilir.
5.4 Durum Raporlama
Durum raporlama, üç hızlandırma türünün en az yoğun olanıdır. Herhangi
bir sorunu tespit etmek için tedarikçiyle takvime bağlı olarak telefonla temas
kurulur ve ortaya çıkan bilgiler gerektiği gibi dağıtılır. Tanımı ve pratikliği
gereği bu yöntem gerçek iştakibi değildir. Nadiren durum güncelleme tekniği
ile telefon bağlantısının kullanılması "satın alma emri sürecini veya
ilerlemesini hızlandırmak" ile sonuçlanır. Eğer ilerleme sağlanırsa, bu hiç
aramayan veya iştakibi yapmayan diğer şirketlerin aksine ara sıra iletişim
kurmaktan kaynaklanır. Bu teknik, genellikle, tedarikçinin taahhüt ettiği
malzeme teslim tarihlerinin inşaat çabalarından önemli ölçüde önce olduğu
durumlarda kullanılır.
5.5 Yaklaşımın Seçimi
İştakibi planı hazırlanırken iki seçenek uygulanabilir. Bir yaklaşım, tüm
iştakibi planının bilhassa yukarıdaki kategorilerden birini kullanmasıdır.
Seçilen yaklaşım, genel proje gereksinimlerine dayanmalıdır; ancak, bir uyarı
olarak, "Durum Raporlama" yaklaşımı proaktif malzeme yönetimi açısından
çok az şey yapar ve yalnızca proje takvimi ve malzeme kritikliği dikkate
alındıktan sonra kullanılmalıdır. Bu yaklaşımın sunduğu avantaj, strateji ve
hedefleri tanımlayan tutarlı bir iştakibi felsefesinin oluşturulmasıdır. İkinci
yaklaşım, malzeme kritikliğine bağlı olarak her satınalma emri için farklı
stratejilerin oluşturulduğu bir kombinasyondur. Mesela, iş-programı kritik
yolundaki büyük bir ekipman parçasına proaktif iştakibi atanacak ve daha
az sürelendirme kısıtı olan ekipmanı reaktif iştakibine havale edecekti. Bu
plan, proje ihtiyaçlarını karşılamada daha fazla esneklik sağlar, ancak
başarıyı sağlamak için daha yakından denetim gerektirir.
5.6 Proje Etkileşimi
İştakibi, proje için önemli bir veri toplama ve veri dağıtım işlevi sağlar.
İşlevsel olarak mühendislik ve yapım arasında yer alan iştakibi, her iki
organizasyon arasında güçlü bir arayüz gerektirir. İştakibi, proje
sürelendirmesindeki değişikliklerden haberdar edilmelidir. İş-programı nihai
olarak iştakipçisinin iş yükünü ve çabalarını yönlendirdiğinden, herhangi bir
sürelendirme değişikliği iştakibi işlevi üzerinde önemli bir etkiye sahip
olabilir. Malzeme teslimatının yanı sıra tedarikçi verileri de mühendislik ve
yapım çabalarını etkileyebildiğinden, iştakibi faaliyetleri ile mühendislik ve
yapım denetçileri arasındaki diyalog iki yönlü olmalıdır. Malzeme Yönetim
Sistemindeki (MYS - - MMS: Materials Management System) güncellemelere

Hilmi Coşkun 32
Bölüm 2
ilave olarak, iştakibi bilgisi, belirli problem bildirimi ve alternatifleri
sağlamalıdır.
Satınalma faaliyetleri, sorunları çözmek için etki uygulayarak (örneğin,
düşük performans gösterenlere daha fazla iş vermeyerek) iştakibine yardımcı
olabilir. İşbirliği yapan ve söz verildiği gibi çalışan tedarikçiler de gelecekte
olumlu değerlendirmeler için rapor edilmelidir.
5.7 Malzeme Yönetim Sistemlerinin Güncellenmesi
İştakibi planı, malzeme durum raporlarının türünü ve iştakibi rapor sıklığını
belirtmelidir. Proje MYS'si, tüm mevcut teslimat durumunu yansıtacak
şekilde İştakibi tarafından sürekli olarak ve doğru bir şekilde
güncellenmelidir. MYS, iştakipçisinin en büyük veri dağıtım aracıdır ve
bilgileri, projenin kontrolü için en kritik öneme sahiptir.

Hilmi Coşkun 33
Bölüm 2
6. KALİTE PLANLAMASI
6.1 Giriş
Yapım kalitesi, kullanıcı ihtiyaçlarının şartnamelere ve proje kalite
planlarına ve programlarına dönüştürülmesiyle ulaşılan doğru ve açık-net
kalite kontrol gereksinimleri beyanlarına dayanır. Bunlar, yüklenicilerin ve
tedarikçilerin kontrol planlarının temeli haline gelir. Birçok çalışma,
uygunsuzlukların çoğunun aşağı-yönde (örneğin, imalat veya test sırasında)
meydana gelmesine rağmen, malzeme yönetimi başarısızlığının veya
başarısının nihai kaynağının planlama olduğunu göstermiştir. Planlama,
malzeme yönetim sistemindeki kalite arızalarından kaynaklanan hoş
olmayan sürprizleri ve gecikmeleri önleyebilir. Düşük kalite, en rahatsız edici
ve kapsamlı malzeme problemlerinden bazılarının kaynağı olabilir.
6.2 Tasarım Aşaması
Proje kalite gereksinimleri, tasarımcıların işsahibinin ihtiyaçlarını yansıtan
güncel, gerçekçi standartları kullanması gereken şartnamelerde başlar.
Kalite şartnameleri, tanınmış endüstri standartlarına dayanır, ancak
şartnameci mühendislerin standartları okuması ve proje gereksinimlerine
uyduklarından ve hala yürürlükte olduklarından emin olmaları gerekir.
Tasarım kalitesi incelemelerine ihtiyaç vardır ve onaya-sunma gereksinimleri
açıkça tanımlanmalıdır.
Bir projenin erken aşamalarında kalite ile ilgili hükümlerin ve koşulların,
tedarikçi ile yapılan sözleşmenin doğru terminolojiyi ve gereksinimleri şart
koştuğundan ve bu tür hükümlerin gerçekçi ve uygulanabilir olduğundan
emin olunması için gözden geçirilmesi önemlidir. Tedarikçiler belirli
hükümleri feragat etmeye çalışacak, kendi hükümlerini ikame etmeye veya
bunlara uymakta başarısız olmaya çalışacaktır. Bu tür başarısızlık, eğer göz
yumulursa, uygulanamaz hükümlere neden olabilir. Kalite hükümleri derhal
ve evrensel olarak zorlanamaz olursa, tüm kalite sürecinin kontrolünü
kaybetme tehlikesi vardır.
6.3 İhale Kararı-Öncesi Aşama
Belirli satın almalarda, özellikle ekipman içerenlerde, resmi tedarikçi kalite
değerlendirmelerine ihtiyaç vardır. Bunlar, tedarikçinin tesislerine yapılan
ziyaretleri içeren anketlerden oluşur. İşsahibi/mühendis değerlendiricileri,
bir değerlendirme sürecine girmeden önce derecelendirmeler temelinde

Malzeme Yönetimi _CII - IR7.pdf

Malzeme Yönetimi _CII - IR7.pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Malzeme Yönetimi _CII - IR7.pdf

Similar to Malzeme Yönetimi _CII - IR7.pdf (20)

More from HilmiCoskun

More from HilmiCoskun (14)

Malzeme Yönetimi _CII - IR7.pdf