De controller als navigator van een wendbare gemeentelijke organisatie

1. De controller als navigator van een
wendbare gemeentelijke organisatie
Mario Halfhide en Roy Mierop
16 maart 2017

2. Drs. Mario Halfhide RA is business consultant en gespecialiseerd in modernisering van de
financiële functie en bedrijfsvoering van organisaties in de publieke en private sector.
Dr. Ir. Roy Mierop is organisatieadviseur en heeft promotieonderzoek gedaan naar de
organisatorische condities voor wendbaarheid bij overheidsorganisaties.
Beiden zijn zelfstandig consultant en hebben ruime ervaring op het gebied van
gebalanceerde organisatieontwikkeling en strategische informatievoorziening.

3. Veel gemeenten hebben de ambitie om de wendbaarheid van hun organisatie te
vergroten. Langs verschillende invalshoeken wordt getracht om die ambitie te
realiseren. Onderbelicht is tot nu toe de bijdrage die vanuit de financiële functie aan
wendbaarheid kan worden geleverd. In de visie van de auteurs ligt dat in een nieuwe
rol voor de controller. In een wendbare gemeentelijke organisatie heeft de controller
de rol van navigator. In deze rol staat hij de gemeentesecretaris bij op het gebied
van strategische verkenning en besluitvorming. De basis hiervoor is de sterke
informatiepositie die de financiële functie van oudsher heeft.
De traditionele rol van boekhouder staat bovendien onder druk als gevolg van
toenemende automatisering en robotisering van administratieve werkprocessen.
Alle reden om vaart te zetten achter de realisatie van de rol van navigator.
Behoefte aan wendbaarheid
Medio 2015 publiceerde de Vereniging van Gemeentesecretarissen een essay over hun
visie op vernieuwing van de gemeentelijke organisatie (VGS, 2015). Zij constateert dat de
bestaande organisatie te weinig interne dynamiek heeft om goed om te kunnen gaan met
de toegenomen dynamiek in de samenleving. Zij zien dat inwoners publieke zaken op een
andere manier geregeld willen hebben. Zij ervaren dat overheidsdienaren steeds meer
ontdekken dat het volgen van regels en het nalopen van procedures alleen, leidt tot
suboptimale oplossingen die afwijken van wat ooit de bedoeling was. Hun perceptie is dat
toezichthouders, accountants of juristen regelmatig keuzen in de weg staan die afwijken
van de regels. De veranderingen in de samenleving zijn recentelijk op treffende wijze in
beeld gebracht in de NOS reportage over de stille revolutie die zich voltrekt binnen de
lokale democratie (NOS, 2017). De Vereniging van Nederlandse Gemeenten erkent dit en
heeft de vernieuwing van de gemeentelijke werkwijze opgenomen in haar ontwikkel-
agenda voor de lokale democratie (VNG, 2017).
De gemeentesecretarissen ambiëren “een organisatie die zich rond maatschappelijke
vragen organiseert in plaats van dat de vragen in de vorm van de organisatie worden
gegoten”. Zo’n organisatie is: “flexibel, wendbaar, adaptief en open”. Dat houdt concreet
bijvoorbeeld in:
- Het scherper afbakenen van de échte gemeentelijke verantwoordelijkheid en taken,
wat de gemeente zelf blijft doen als kerntaak en wat het uitbesteedt.
- Bij het uitbesteden van taken wel de regie blijven voeren en de uitvoering
controleren. Bijvoorbeeld bij groenvoorziening, sociale woonprojecten, heffing en
innen van gemeentelijke belastingen, administratieve afhandeling van
gemeentelijke subsidies, administratieve uitvoeringstaken in het zorg- en sociale
domein.
- Het vormen van samenwerkingsverbanden tussen gemeenten. Niet alleen tussen
kleinere gemeenten, maar ook met grote gemeenten, waarbij onderscheid wordt
gemaakt tussen gezamenlijke en eigen taken. Samen de professionalisering van
strategische planning, beheer, treasury, etcetera verbeteren.
- Het opzetten en operationaliseren van professionele shared service centra voor
facilitaire diensten.
- Meer projectmatig werken in plaats van vaste taken voor vaste afdelingen.
- Het toepassen van nieuwe publiek-private samenwerking in de uitvoering,
bijvoorbeeld bij aanleg en beheer van sportvoorzieningen en onroerend goed.
- Het realiseren van een passende werkomgeving voor ambtenaren die
multifunctioneel inzetbaar zijn of meer moeten reizen of zelfs verhuizen.
Het zijn opgaven die niet nieuw zijn, maar die nu echt met meer vaart uitgevoerd moeten
worden.
1

4. De behoefte aan een wendbare organisatie is al
geruime tijd aanwezig in de publieke sector. Een
wendbare gemeente is in staat om effectief te
reageren op verwachte en onverwachte ont-
wikkelingen in haar omgeving. Om dit vermogen
te hebben zijn bepaalde organisatorische
condities nodig (Mierop, 2011). Deze condities
zijn hiernaast schematisch in beeld gebracht. Het
geeft aan dat de gemeentelijke organisatie op
structureel (paars), cultureel (oranje) én
technologisch (groen) gebied veranderingen heeft
door te voeren. Een van de condities betreft de
inrichting van planning en control met het doel om
meer eenvoud in procedures en rapportages te brengen.
Realisatie van de organisatorische condities versterkt de vaardigheid van de gemeente om
vroegtijdig vooruit te zien en slagvaardig te handelen. Vroegtijdige detectie van risico’s en
kansen stelt de gemeente in staat te beoordelen of beleidsdoelen nog realiseerbaar zijn of
dat gewijzigde omstandigheden om beleidsaanpassing vragen. De toenemende
omgevingsdynamiek onderstreept de noodzaak om daar vroegtijdig zicht op te krijgen. Het
geeft de gemeente meer tijd en ruimte om weloverwogen te handelen naar de logica van
de situatie. Om vroegtijdig vooruit te kunnen zien heeft de gemeente een sterke
informatiepositie nodig. Juist op dit gebied kan de financiële functie een belangrijke rol
vervullen.
Control in een dynamische omgeving
Op verschillende media wordt regelmatig bericht over de groeiende omgevingsdynamiek
waar organisaties mee worden geconfronteerd. Dat geldt zowel voor private als voor
publieke organisaties. De snelheid van veranderingen overvalt organisaties, omdat zij
strategisch niet in control zijn. Een treffend voorbeeld hiervan is het interview in Financieel
Management van 3 juni 2016 van wijlen professor Tjeu Blommaert (Kleyngeld, 2016). Hij
geeft aan dat de control functie in een dynamische omgeving ervoor moet zorgen dat de
organisatie niet voor verassingen komt te staan. “In het verleden ging ‘in control’ vooral
over in hoeverre je afwijkt van het plan, maar het plan is door alle snelle ontwikkelingen
steeds minder waard omdat het niets zegt over het business model en of je voldoende
connected bent met de buitenwereld.” De toegevoegde waarde van controllers ligt dan
vooral in het aantoonbaar maken dat de organisatie wendbaar is en voldoende verbinding
heeft met de buitenwereld om de continuïteit te waarborgen. Dat houdt ook in dat de
controller veel meer prospectief gericht moet zijn dan retrospectief (verantwoording en
efficiënt werken).
Uit diverse publicaties en gevoerde gesprekken komt het profiel van zo’n toekomst
gerichte controller tevoorschijn (Conijn en Rouwelaar, 2012; Van Houten, 2016). Die is
actief betrokken bij het nemen van managent beslissingen en voert niet meer alleen de
boekhouding. Het is denkbaar dat de specialistische taak van boekhouding in de toekomst
geheel wordt uitbesteed. De rol van de controller in een dynamische omgeving is om de
betekenis aan te geven van externe ontwikkelingen voor de besturing van de organisatie.
Daarvoor kan gebruik worden gemaakt van verschillende methoden zoals simulaties en
scenario planning. De kennis en ervaring op boekhoudkundig gebied is een bruikbare
basis voor doorontwikkeling naar big data analyse (Kleyngeld, 2017; Van Unen, 2015).
Dan gaat het om het tijdig detecteren van de omgevingsfactoren achter de financiële
resultaten (early warning en guiding indicatoren).
2
Organisatorische condities voor wendbaarheid

5. Goede ondersteuning met modern ICT gereedschap (ERP, Business Intelligence,
Business Analytics, Business Cases) maakt het mogelijk om gegevens in minder tijd te
verwerken en rapportages snel op te leveren op het moment dat het nodig is. De controller
beschikt hiermee over de mogelijkheid om op elk gewenst moment aan te geven of de
gemeentelijke organisatie voldoende voorbereid is, financieel geëquipeerd is, risico’s
overziet en maatregelen kan treffen gelet op toekomstige ontwikkelingen. Daarmee stelt hij
het gemeentebestuur in staat om, indien nodig, tijdig bij te sturen.
De controller als navigator
Niet alleen ondernemingen, ook publieke organisaties zoals gemeenten worden
geconfronteerd met toenemende omgevingsdynamiek en hebben behoefte aan
wendbaarheid. De taak om de betekenis van externe ontwikkelingen te duiden voor de
gemeentelijke organisatie ligt bij de gemeentesecretaris. Over het algemeen heeft het
managementteam een adviesrol bij het nemen van strategische beslissingen. De controller
bewaakt of de uitvoering spoort met de genomen besluiten. Deze opstelling functioneert
goed wanneer er sprake is van overzichtelijkheid en voorspelbaarheid. Bij toenemende
complexiteit en onzekerheid over het verloop van ontwikkelingen zal het gemeentelijk
managementteam onder leiding van de gemeentesecretaris in staat moeten zijn om meer
informatie in een hoger tempo te verwerken om tijdig effectief te kunnen reageren op
veranderde omstandigheden.
De metafoor van een goed op elkaar ingespeeld team dat
meedoet aan een zeilrace is hier van toepassing. In zo’n
team heeft de controller als het ware de rol van navigator.
Hij is degene die snel de gevolgen in kaart brengt van
veranderingen voor de gemeente en, wanneer nodig, een
koerswijziging kan voorstellen om de strategische doelen
van de gemeente te realiseren onder de gewijzigde
omstandigheden. De controller kan deze rol vervullen
omdat hij van oudsher een sterke informatiepositie heeft.
Hij overziet de gehele organisatie en is ‘eigenaar’ van alle
bestuurlijke informatie. Hij is gewend om zowel verticaal
als horizontaal in de gemeentelijke organisatie te communiceren en beschikt over de
instrumenten om de bestuurlijke informatievoorziening wendbaar te maken. Te denken valt
aan het vereenvoudigen van de inrichting van rekenschema’s, het bieden van overzicht
van kostenplaatsen over alle eenheden van de gemeentelijke organisatie, beleid-
programma’s en -projecten en samenwerkingsverbanden, het beperken van de omvang
en het verhogen van de informatiewaarde van rapportages en het tot stand brengen van
uniformering van de budgettering.
Profielschets
Om meer houvast te krijgen voor het invullen van de rol van navigator is in het navolgende
een beknopte profielschets weergegeven.
Positie:
• functioneert in opdracht van de gemeentesecretaris,
• is strategisch adviseur van de gemeentesecretaris en het gemeentelijk management-
team,
• is primaire gemeentelijke gesprekspartner van financiële partijen, zoals financiële
instellingen, accountants en samenwerkingspartners.
3
Wendbaar gemeentelijk managementteam

6. Verantwoordelijkheden:
• zorgt voor adequate informatievoorziening van het gemeentelijk managementteam
over actuele ontwikkelingen in de relevante omgeving in relatie tot het gemeentelijke
beleidsprogramma,
• zorgt voor tot het tot stand komen van maatregelen voor het beheersen van risico’s
voortkomend uit omgevingsontwikkelingen,
• zorgt voor expliciete analyse van kosten en baten in de voorbereiding van strategische
beslissingen,
• zorgt voor effectieve communicatie met externe financiële belanghebbenden van de
gemeente.
Taken:
• detecteert vroegtijdig veranderingen in de omgeving van de gemeente en de daaruit
voortvloeiende risico’s en kansen voor het gemeentelijk beleidsprogramma,
• adviseert de gemeentesecretaris over strategische maatregelen voor het beheersen
van risico’s en het benutten van kansen,
• adviseert afdelingshoofden over operationele gevolgen van omgevingsveranderingen,
• coördineert de externe communicatie met financiële partijen en samenwerking-
partners.
Eigenschappen:
• doorgrondt de drijvende krachten en strategische keuzen achter het gemeentelijk
beleid en is in staat om zelf beleidsvoorstellen te doen,
• beschikt over een goed ontwikkeld situationeel bewustzijn,
• kan scherp analyseren,
• is in hoge mate naar buiten gericht,
• heeft oog voor de belangen van en vooral belangen-tegenstellingen tussen
belanghebbenden van de gemeente,
• kan helder communiceren met managers en medewerkers op alle niveaus van de
gemeentelijke organisatie,
• heeft ruime aandacht voor de intentie achter prestatie-indicatoren, risicomanagement
en compliance,
• beschikt over zachte vaardigheden in het bijzonder empathie en overtuigingskracht,
• beschikt over kennis van moderne ICT gereedschappen in het bijzonder op het gebied
van forecasting en business analyse.
De toekomst is begonnen
De rol van navigator is geen theoretische concept meer. In de praktijk is in verschillende
gemeenten een vernieuwing in gang gezet van de rol van de controller. Zonder dat daarbij
expliciet wordt gesproken van de rol van ‘navigator’ zijn diverse elementen van deze rol
herkenbaar in de door gemeenten gewenste invulling van de controller-functie. Een
sprekend voorbeeld is de gemeente Zaanstad (Westphal, 2015). Hier vloeit de rol van de
controller voort uit de transformatie van de gemeente naar een dynamische organisatie
als reactie op de veranderde samenleving. In de visie van Zaanstad is de controller geen
financieel adviseur meer, maar is vooral degene die de maatschappelijke opgave van de
gemeente verbindt met de bedrijfsvoering. Zijn belangrijkste instrument is dialoog en hij
levert informatie in de vorm van feiten en beelden waarmee een beter begrip kan worden
ontwikkeld van de omgevingsontwikkelingen die zich voordoen. Nieuwe rollen, zoals data-
analist en procesadviseur, zullen naar verwachting tot minder control leiden. Actieve
participatie van de samenleving beschouwt de gemeente als de beste vorm van control.
In een vacature voor senior business controller van de gemeente Arnhem (Arnhem, 2016)
profileert de gemeente zich als een ‘flexibele netwerkorganisatie’. Zij is gericht op een
4

7. zelfredzame stad en bewoners en ondernemers staan centraal. Een regisserende manier
van werken wordt voorgestaan en uitvoerende bedrijfsvoering-taken worden
ondergebracht bij een intergemeentelijke shared service organisatie. Twee belangrijke
opgaven hebben prioriteit en hebben vorm gekregen in programma’s voor het wijkgericht
werken en de economische en culturele ontwikkeling van de stad. Dominante
sturingsvormen die de gemeente hiervoor wil toepassen zijn frontlijn sturing en
programmasturing. De rol van control moet aansluiten op deze verandering in sturing.
Senior business controllers zullen vooral actief zijn in de beleidsvoering en bij complexe
projecten, ook op strategisch niveau. In die positie hebben zij de taak van inhoudelijke
coördinatie. Lijnmanagers hebben vooral de taak om hun medewerkers te coachen in
functioneren en ontwikkeling. Van business controllers wordt onder andere verwacht dat zij
verbinding leggen en onderhouden met relevante partijen buiten de gemeentelijke
organisatie, risico’s signaleren en adviseren over de beheersing ervan en bewaken dat de
activiteiten in hun account gebied doelmatig en rechtmatig zijn.
In de gemeente Eindhoven is de rol van controller gegroeid van financieel ondersteuner
van het management naar sparing partner op breder terrein (Verbakel, 2014). Het belang
van die rol wordt groter gelet op de groeiende complexiteit van het werkgebied van de
gemeente. Er komen meer zorgfuncties naar de gemeente. Het werken in ketens wordt
belangrijker omdat er steeds meer instanties buiten de gemeentelijke organisatie zijn
waarmee moet worden samengewerkt. De gemeente is een complexe organisatie met een
maatschappelijke functie en een zeer gevarieerd productenpakket. De opgave is om ‘de
goede dingen te doen tegen zo laag mogelijke kosten’. Van financiële professionals wordt
verwacht dat zij hun adviezen geven op basis van inhoudelijke kennis van de
gemeentelijke opgaven. Dat betreft bijvoorbeeld de context van gemeentelijke producten
en het krachtenveld waarmee de gemeente rekening moet houden voor het uitvoeren van
haar maatschappelijke functie.
Het zijn drie voorbeelden uit de praktijk die indicatief zijn voor de vernieuwing van de rol
van controller. De rode lijn is dat deze gemeenten hun organisatie wendbaar willen maken
om effectief te kunnen omgaan met de toenemende dynamiek in de samenleving. Dat
vraagt een andere rol en andere bekwaamheden van controllers. Wordt de in gang gezette
vernieuwing doorgezet dan komen steeds meer aspecten in beeld van de rol van
navigator.
Voorwaarden voor succes
De rol van navigator hoort bij een wendbare gemeentelijke organisatie. De mate waarin de
condities voor wendbaarheid zijn gerealiseerd bepaalt de mate waarin deze nieuwe rol van
de controller tot zijn recht komt. Drie condities zijn van doorslag gevend belang om de rol
van navigator met succes te kunnen vervullen. Op technologische gebied is dat de
conditie van interoperabiliteit van gemeentelijke informatiesystemen. Als navigator moet de
controller in staat zijn om op elk gewenst moment gebruik te maken van alle mogelijke
gegevens die nodig zijn om voortdurend een actueel beeld te verkrijgen van
ontwikkelingen in de relevante omgeving. Veel gegevens zijn opgeslagen in verschillende
gemeentelijke informatiesystemen. Hoe groter de interoperabiliteit hoe meer er gebruik
wordt gemaakt van standaardisatie van gegevens en hoe eenvoudiger het is om gegevens
uit informatiesystemen te halen. Ook gegevens die buiten de gemeentelijke organisatie
zijn opgeslagen zullen voor omgevingsanalyses nodig zijn. Een goed overzicht van
databronnen en duidelijke afspraken met bronhouders over beschikbaarstelling van
gegevens zijn daarom evenzeer van belang. Op cultureel gebied gaat het om de conditie
van externe oriëntatie. Een naar buiten gerichte blik van gemeentelijke medewerkers en
managers versterkt het besef van dynamiek in de lokale samenleving. Het maakt hen
ontvankelijker voor omgevingsanalyses, scenario’s en adviezen die door de controller aan
hen worden voorgelegd. Op structureel gebied is het de conditie van platte organisatie.
5

8. Het aantal managementlagen waaruit de gemeentelijke organisatie is opgebouwd bepaalt
de snelheid waarmee beslissingen worden genomen en doorgevoerd. Hoe meer
besluitvormingsniveaus er zijn, hoe meer tijd en capaciteit de controller moet besteden
aan overleg. Lange besluitvormingslijnen verlagen de snelheid van de gemeente om te
reageren op ontwikkelingen die zich voordoen. In situaties waarin direct gehandeld moet
worden om door de controller gedetecteerde risico's te beheersen kan dat de realisatie
van het gemeentelijke beleidsprogramma belemmeren of zelfs onmogelijk maken.
Ontwikkelingspad
In de ontwikkeling van de rol van controller
kunnen vier fasen worden onderscheiden. In
de figuur hiernaast zijn de fasen schematisch
in beeld gebracht. De rol van navigator
behoort bij de vierde ontwikkelingsfase. In
deze fase heeft de controller een gelijk-
waardige positie in het gemeentelijk
managementteam. Hij heeft een strategische
oriëntatie op de wereld buiten de gemeente.
Samen met de gemeentesecretaris geeft hij
richting aan de gemeentelijke organisatie. In
de eerste ontwikkelingsfase vervult de
controller de rol van boekhouder. Deze rol is
in alle gemeenten in praktijk gebracht. In de
tweede fase is de scope van de controller groter en
omvat nu ook het maken van financiële analyses op operationeel niveau voor
belanghebbenden binnen de gemeentelijke organisatie. Ook deze rol is breed in praktijk
gebracht. Ordentelijke invulling van de eerste twee fasen verschaft de basis voor de derde
ontwikkelingsfase. Deze voorziet in verdere vergroting van de scope van de controller. Als
business controller richt hij zich op de doorvoering van het beleidsprogramma van het
College van B en W. Het perspectief is nog overwegend van binnen naar buiten. Op basis
van de gesprekken die zijn gevoerd en een scanning van vacatures kan worden
vastgesteld dat deze rol in steeds meer gemeenten in praktijk wordt gebracht. Van brede
invoering is echter nog geen sprake. In de laatste ontwikkelingsfase verruimt de scope nog
verder. Het perspectief is nu overwegend van buiten naar binnen.
De rol van strategisch adviseur - navigator - voor de controller is nieuw en bevindt zich nog
in een vroeg stadium. Geraadpleegde professionals onderschrijven nut en noodzaak van
deze rol. Het ontbreekt bij lijnmanagers echter nog aan voldoende acceptatie. Invoering
van de rol van navigator hangt samen met de ontwikkeling van een wendbare
gemeentelijke organisatie. Gemeenten met deze ambitie kunnen de ontwikkeling van
wendbaarheid versnellen door de rol van navigator voor de controller gestalte te geven in
combinatie met verbetering van interoperabiliteit van gemeentelijke informatiesystemen,
versterking van de externe oriëntatie van medewerkers en managers en vermindering van
het aantal managementlagen van de gemeentelijke organisatie.
6
Fase 1. Boekhouder: registreren en rapporteren
• focus op registreren en rapporteren
• wet- en regelgeving
• basis op orde
Fase 2. Financieel en functioneel beheer: analyses
• fase 1 + maatwerkanalyses voor interne gebruikers (afdelingsmanagers)
• financieel geweten van de gemeente
• efficiënter rapportage proces: sneller m.b.v. ICT-tools
• analyses worden handmatig gemaakt
Fase 3. Management control: perspectief van gehele gemeentelijke organisatie
• fase 2 + organisatie perspectief voor financiële en niet-financiële professionals
• externe gerichtheid (wat wil B&W) en van daaruit kpi's vormgeven met financiële focus
• toename integratie financiële en operationele systemen: kpi's in operationele systemen,
financiële tegenhanger in financiële systemen, geïntegreerde rapportages
• analyses vooral gericht op hoe en waarom
Fase 4. Strategisch adviseur: belanghebbenden perspectief
• fase 3 + van buiten naar binnen oriëntatie, strategisch betrokken, initiërend, proactief,
financiële focus
• relatie met belanghebbenden: B&W, gemeentesecretaris, uitvoeringsorganisaties,
projectorganisaties, leveranciers, financiers
• volledig geïntegreerde systemen + prospectieve analyse tools
• gegevens zijn continu en real time beschikbaar
• controller gaat zelf op zoek naar beschikbare informatie (intern en extern)
Ontwikkelingsfasen van de controller-rol

9. Geraadpleegde personen
Voor het opstellen van dit artikel zijn verschillende personen geraadpleegd uit
gemeentelijke kring en uit de vakwereld van Management Accounting and Financial
Control.
In het bijzonder danken wij Jan van Dijk, gemeentesecretaris van de gemeente
Renswoude, voor zijn kritische en constructieve bijdrage.
Informatiebronnen
Arnhem, 2016, Vacature voor Senior Business Controller. Onafhankelijk adviseur met
inlevingsvermogen, Gemeente Arnhem, 2016.
Fred Conijn en Hans ten Rouwelaar, 2012, Hoe ziet de control functie er in 2020 uit?,
Management Accounting, 86e jaargang nr. 28, blz. 243 - 250, juni 2012.
Theo van Houten, 2016, De controller in een veranderende omgeving, deel 1 en deel 2,
Financieel Management, november/december 2016.
Jeppe Kleyngeld, 2016, Professor Tjeu Blommaert: Control in een dynamische omgeving
is je niet laten verrassen, Financieel Management, 3 juni 2016.
Dr. Ir. R.G. Mierop, 2011, Organisatorische condities voor een wendbare overheid,
Proefschrift Technische Universiteit Delft, Tweede druk, 2012.
NOS, 2017, Stille revolutie voltrekt zich binnen lokale democratie, Nieuwsuur, 9 februari
2017.
Edwin van Unen, 2015, Big Data & Analytics. What’s in it for you?. Financieel
Management, 15 juli 2015.
Ad Verbakel, 2014, De functie van de business controller is een nieuwe, gegroeide functie,
Business Controllers Platform, 2 juni 2014.
VNG, 2017, Lokale democratie: actie op maat. Ontwikkelagenda lokale democratie 2017 -
2022, VNG, 2017.
VGS, 2015, Binnenstebuiten, ondersteboven, achterstevoren, VGS, april 2015.
Edwin Westphal, 2015, De dynamische gemeente. De gevolgen voor de control functie,
Jublileum Congres Overheid in Verbinding, Amersfoort, 26 november 2015.
7