De interne communicatiespecialist kan een mooie bijdrage leveren aan het ontwikkelen van gastvrijheid.

1. DE INTERNE
COMMUNICATIE
SPECIALIST ALS
MOOD MAKER
Kennis van organisatiekunde en
organisatiepsychologie is voor de moderne
interne communicatie specialist essentieel bij
het realiseren van een gedragsverandering
bij medewerkers.
De Griekse filosoof Heraclitus zei het destijds al;
‘Vandering is de enige constante’. De veranderingen
zijn een gegeven, net als het feit dat ze altijd
zullen blijven komen. Om te overleven klampen
veel zich echter vast aan het reeds bekende en
bestaande. Anno 2016 volgen veranderingen
zich in recordtempo op. De wereld om ons heen
verandert razendsnel en veel organisaties hebben
problemen om in dit tempo mee te komen.
Automatisering zorgt er bijvoorbeeld voor dat
het takenpakket van veel functies verandert. Voor
dienstverlenende organisaties wordt bijvoorbeeld
klantencontact steeds belangrijker om te profileren
als organisatie. ‘De klant centraal’ is een hot item.
Het bestuur neemt dit dikwijls op in een missie,
visie of kernwaarden in de hoop dat medewerkers
hier ook daadwerkelijk naar gaan gedragen.
Het veranderen van gedrag van medewerkers
blijkt de nodige voeten in aarde te hebben. Het
is dan ook geen verassing dat veel van deze
verandertrajecten mislukken. Wat kan een interen
communicatiespecialist betekenen in dit proces?
Verwarring
Geen samenhang
& visie
Chaos
Geen besturing
& beheersing
Ongerustheid
Geen
vaardigheden
Frustratie
Geen
voorzieningen
Weerstand
Geen binding
Nutteloosheid
Geen toegevoegde
waarde
Groei &
verandering
Structuur
Processen &
organisatie
Structuur
Processen &
organisatie
Structuur
Processen &
organisatie
Structuur
Processen &
organisatie
Structuur
Processen &
organisatie
Structuur
Processen &
organisatie
Strategie
Scenario’s &
architectuur
Strategie
Scenario’s &
architectuur
Strategie
Scenario’s &
architectuur
Strategie
Scenario’s &
architectuur
Strategie
Scenario’s &
architectuur
Strategie
Scenario’s &
architectuur
Cultuur
Leiderschap &
basiswaarden
Cultuur
Leiderschap &
basiswaarden
Cultuur
Leiderschap &
basiswaarden
Cultuur
Leiderschap &
basiswaarden
Cultuur
Leiderschap &
basiswaarden
Cultuur
Leiderschap &
basiswaarden
Mensen
Competenties
Vaardigheden
Mensen
Competenties
Vaardigheden
Mensen
Competenties
Vaardigheden
Mensen
Competenties
Vaardigheden
Mensen
Competenties
Vaardigheden
Mensen
Competenties
Vaardigheden
Producten &
processen
Resultaten
Producten &
processen
Resultaten
Producten &
processen
Resultaten
Producten &
processen
Resultaten
Producten &
processen
Resultaten
ICT, geld &
faciliteiten
Middelen
ICT, geld &
faciliteiten
Middelen
ICT, geld &
faciliteiten
Middelen
ICT, geld &
faciliteiten
Middelen
ICT, geld &
faciliteiten
Middelen
ICT, geld &
faciliteiten
Middelen
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+ =
=
=
=
=
=
=
+
+
+
+
+
+
Resultaten
Producten &
processen
70% van de organisatieveranderingen
mislukken
Volgens Jaap Boonstra, hoogleraar
verandermanagement en Nederlands arbeids-
en organisatiepsycholoog lopen het overgrote
deel (ongeveer 70%) van de veranderingen bij
Nederlandse organisaties vroegtijdig vast. Klanten
merken geen verschil, beoogd resultaat wordt niet
behaald of medewerkers en leidinggevende raken
het spoor bijster. Dit hoge percentage vastgelopen
verandertrajecten komt overeen met ervaringen
uit het buitenland. Dit beschrijft Boonstra in zijn
publicatie ‘lopen over water’ uit 2009. In een
proefschrift van Bennebroek Gravenhorst (2002) is
er onderzocht wat hiervan de mogelijke oorzaken
zijn. Communicatie, of beter gezegd het gebrek
hieraan, blijkt één van de grote oorzaken te zijn.
Veranderen doormiddel van de knostermatrix
(organisatieveranderingen)
Een model dat ons inzicht kan geven in de
randvoorwaarden om een verandering succesvol
te implementeren binnen een organisatie is de
matrix van Knoster. Dit model geeft weer wat
mensen nodig hebben om te veranderen en
wat de consequenties zijn als één van deze zes
ingrediënten ontbreekt. In de volgende illustratie
wordt dit weergegeven:
Jimmy Hokkeling

2. Uit de matrix van Knoster kan geconcludeerd
worden dat een veranderproces binnen een
organisatie een complex proces is dat zorgvuldig
uitgevoerd dient te worden. Toch hebben weinig
organisaties écht oog voor interne communicatie
en hebben weinig organisaties de faciliteiten om
een dergelijk proces in goede banen te leiden.
Een afdeling interne communicatie is vrijwel
enkel voorbehouden aan multinationals en is een
zeldzaamheid binnen het MKB. Wonderbaarlijk,
aangezien veranderingen juist in de huidige
wereld waar ontwikkelingen zich razendsnel
opvolgen, essentieel zijn voor een organisatie om
te overleven.
GESCHREVEN REGELS VS.
ONGESCHREVEN REGELS
Om daadwerkelijk een gedragsontwikkeling bij
medewerkers te bewerkstelligen is het als interne
communicatiespecialist belangrijk om te beseffen
dat er een verschil is tussen hoe de organisatie
op papier functioneert en in werkelijkheid. Erik
Reijnders, organisatie- en communicatieadviseur,
heeft het in zijn boek ‘Interne communicatie
voor de professional’ over een expliciete- en
een impliciete kant van de organisatie. De
expliciete organisatie is de zichtbare kant van de
organisatie; hoe de organisatie op papier zou
moeten functioneren. De impliciete organisatie is
de meer onzichtbare kant van de organisatie en
heeft voornamelijk betrekking op de informele
communicatielijnen en verhoudingen binnen
een organisatie. De ongeschreven en verborgen
regels blijken namelijk een zeer grote invloed te
hebben op een veranderende organisatie, evenals
informele communicatie en oog voor gevoelens en
emoties van medewerkers.
Dit betekent ook dat de machtsverhoudingen
binnen een organisatie vaak anders liggen dan
dat op papier staat. Reijnders beschrijft een
organisatie als een verzameling mensen met een
gemeenschappelijk doel, maar waar verschillende
afdelingen, teams, groepen of individuen ook
‘strijden’ om het realiseren van eigenbelangen.
Om een verandering te kunnen realiseren is
het dus belangrijk om te onderzoeken hoe de
interne informele verhoudingen liggen en wat
de belangen zijn die er spelen, zowel individueel
als collectief. Deze informatie stelt de interne
communicatiespecialist in staat om de aandacht
te richten op de juiste personen binnen de
organisatie en het proces van gedragsbeïnvloeding
een versnelling te brengen.
BEINVLOEDEN VAN HET GEDRAG VAN
MENSEN IS LASTIG TE MANAGEN
Thijs Homan, Bedrijfskundige en hoogleraar
‘implementation and change management’ aan
de Open Universiteit, beschrijft in zijn Issue Paper
‘De binnenkant van organisatieverandering’
zijn perspectief op verandermanagement en
organisatieverandering. Hierin beschrijft hij dat
het gedrag van medewerkers in organisaties niet
zozeer bestuurd en gecontroleerd wordt door
klassieke interventie methodes zoals beïnvloeden,
verleiden, motiveren, structureren, enzovoorts.
Volgens Homan kan er pas écht een verandering
gerealiseerd worden als de ‘betekeniswolken’ zijn
veranderd. Betekeniswolken gaan volgens Homan
over datgene dat er ‘hangt’, ‘leeft’ en ‘rondgaat’
in de informele circuits en wandelgangen van
de organisatie. Betekeniswolken zijn gedeelde
ideeën, gevoelens, gedachten, die kennelijk
door een groot aantal mensen gedeeld worden.
Ze gaan over wat men er écht van vindt. De
Betekeniswolk kan dus omschreven worden als
de collectieve gedachten van een individu, groep
of team en wordt door Homan beschouwd als
de meest directe gedrag beïnvloedende factor
in organisaties. Een interventie, bijvoorbeeld een
‘zeepkist-toespraak’ van de CEO over de noodzaak
van de verandering kan nog zo goed in elkaar
gezet zijn en uitgevoerd worden, als het gesprek
onder het publiek voornamelijk gaat over die dikke
koffie vlek op zijn broek zal de interventie het
beoogde resultaat niet behalen.
Het proces van het ontstaan van deze
betekeniswolken is voornamelijk een zelf
organiserend proces waar de ‘wetten’ van de
chaos en complexiteitstheorie gelden. Wanneer
de (interne-) communicatiespecialist zich dit
realiseert, zal die zich ook realiseren dat er een
andere rol verwacht wordt om daadwerkelijk
gedrag van medewerkers te kunnen veranderen.
Het draait vooral om samen met medewerkers
betekenis geven aan situaties en gebeurtenissen
en informele communicatiestromen faciliteren en
hoeden.

3. WELKE ROL DIENT DE INTERNE
COMMUNICATIESPECIALIST AANNEMEN
BIJ BEOOGD GEDRAGSVERANDERING?
De rol van de interne communicatiespecialist
ziet men veranderen. Waar voorheen de interne
communicatiespecialist voornamelijk fungeerde
als spreekbuis van de raad van toezicht/raad van
bestuur, beschrijft Homan dat er tegenwoordig een
andere rol van de interne communicatie specialist
verwacht wordt.
Erik Reijnders vertaalt dit in zijn boek ‘Interne
communicatie voor de professional’ en ziet de
volgende drie rollen weggelegd voor de interne
communicatie professional:
De rol van procesontwerper; Het ontwerpen
van communicatiemomenten in een beleids- of
veranderingsproces. Hierbij kan interactie (dialoog)
in het veranderproces plaatsvinden. Door de
verandering als een proces te zien kan de specialist
ruimte creëren zodat deelnemers gezamenlijk
betekenis (betekeniswolken) kunnen creëren.
De rol van facilitator; Het mogelijk maken voor
groepen om samen aan de slag te gaan, in
beweging te komen en betekenis te geven aan de
verandering. Doordat medewerkers elkaar vragen
kunnen stellen, kunnen luisteren, oplossingen
kunnen bedenken en kunnen onderhandelen
ontstaat er een ‘rijkere’ verandering.
De rol van coachend adviseur; Het ondersteunen
van een individu op een vragende wijze zodat
en geleidelijk tot inzicht en oplossingen komt die
vervolgens samen worden doorgesproken op
haalbaarheid en effect.
WAT ZIJN DE SUCCESFACTOREN VOOR
EEN GEDRAGSONTWIKKELING BIJ
MEDEWERKERS?
Het veranderen, of beter gezegd het ontwikkelen,
van het gedrag van medewerkers blijkt dus een
complex en chaotisch proces met veel variabelen
te zijn, dat erg lastig in kaart te brengen is. Er is
dan ook geen succesformule om het gedrag van
medewerkers succesvol te veranderen. In het
Boek Mood Maker worden een paar handvatten
aangereikt die het proces van gedragsontwikkeling
binnen een organisatie efficiënter kunnen maken:
Betrek medewerkers bij de (gedrags-)
verandering
Een belangrijke factor bij gedragsontwikkeling is
het betekenis aan veranderingen of situaties geven
gebleken. In onzekere tijden of in verwarrende
tijden zijn mensen op zoek naar informatie. De
betekenis die een leider kan geven aan informatie,
geeft richting aan gedrag. Door medewerkers te
betrekken en met hen in dialoog te gaan, wordt
men onderdeel van de beoogde oplossing voor
de uitdaging waar de organisatie voor staat.
Daarnaast, als er daadwerkelijk wat gedaan wordt
met de input van medewerkers, verhoogt dit de
betrokkenheid en het draagvlak. Naast het feit dat
het de betrokkenheid en het draagvlak vergroot,
levert het ook waardevolle informatie op voor het
veranderproces. Er kan een beter beeld gevormd
worden van wat er daadwerkelijk speelt in de
organisatie (de zogeheten betekeniswolken) om
hier vervolgens adequater op in te kunnen spelen.
Wees Wendbaar!
Een veranderproces is een complex proces met
veel variabelen. Bij elke interventie die ingezet
wordt verandert ‘het speelveld’ en kan het
zorgvuldig opgestelde communicatieplan alweer
overboord. Het is als een spel Mikado waar het
weghalen van een stokje gezien kan worden als
interventie. Na het weghalen van het stokje is het
speelveld veranderd. Zonde van de energie die
initieel in het opstellen van het plan is gestoken.
Een betere manier is, om op basis van ‘best
practice’ een uitgangspositie te kiezen en de
situatie gaandeweg te beoordelen om vervolgens
een volgende stap te zetten. Een methode die
zich hiervoor goed leent is de uit de ICT komende
‘Scrum/Agile-methode’.
Besef dat iedereen anders reageert op
veranderingen
Een organisatie is een bonte verzameling
van individuen, groepen en teams die zowel
gezamenlijke belangen als individuele belangen
nastreeft. Er zullen dus verschillen zijn in gedrag,
opvattingen en normen en waarden tussen de
verschillende individuen, groepen en teams. Als
interne communicatiespecialist is het zeer aan
te raden om op onderzoek uit te gaan hoe de
belangen en onderlinge verhoudingen liggen
zodat het veranderproces efficiënter ingericht kan
worden. Hiervoor zijn verschillende modellen om
hierin inzicht te krijgen waarbij de theorie van
de Caluwé het meest aansluit op het proces van
gedragsverandering.
Hoogleraar veranderkunde Léon de Caluwé heeft
veel onderzoek gedaan naar verandervoorkeuren

4. en veranderstijlen van mensen. Hij kwam tot de
ontdekking dat er vijf dominante denkrichtingen
zijn die hij heeft uitgedrukt in vijf kleuren die
hieronder beknopt toegelicht worden:
Een geeldenker is van mening dat mensen
veranderen door belangen bij elkaar te brengen,
door hen te dwingen tot het innemen van
(bepaalde) standpunten en meningen. Een
blauwdenker is van mening dat je van tevoren
een duidelijk resultaat/doel moet formuleren
en een goed stappenplan maakt van A naar B.
Een rooddenker wil mensen op de juiste manier
prikkelen, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen.
Een Groendenker is zich bewust van nieuwe
zienswijzen en eigen tekortkomingen. Hij kan
mensen motiveren om nieuwe dingen te zien, te
leren en te kunnen. Een witdenker gaat uit van de
vrije wil en wens van de ‘natuurlijke weg’ van de
mens zelf. Hij voegt betekenis toe en ziet dynamiek
en complexiteit. Hij gebruikt symbolen en rituelen.
Focus je op de positieve energie en ga op zoek
naar de cultuurdragers
Een veelgemaakte fout bij organisatieontwikkeling
is dat er vaak energie gestopt wordt in het
positief proberen te stemmen van betrokkene
met weerstand tegen de verandering. Malcolm
Gladwell beschrijft in zijn boek ‘The tipping point’
dat er altijd een kleine groep is die enthousiast
tegenover de ontwikkeling staat, dat het overgrote
deel relatief neutraal tegenover de ontwikkeling
staat en dat een klein deel weerstand heeft. Focus
je op de groep enthousiastelingen! Gladwell
beschrijft dat er een kantelpunt (the tipping point)
is waarbij de neutrale middengroep zich zal
aansluiten bij de enthousiastelingen, de leiders
van de verandering. Dit kantelpunt ligt ongeveer
op 15% volgers. Het volgende filmpje illustreert dit
proces. Dit leert ons dat we met beperkte maar
gerichte communicatie veel kunnen bereiken.
Daarnaast is het volgens Gladwell belangrijk om
op zoek te gaan naar de informele leiders van de
organisatie. Je richten op de positief gestemde
binnen de organisatie is een goede stap om
de massa mee te krijgen. Echter, wanneer de
informele leiders (de cultuurdragers) tegen zijn, is
de verandering gedoemd te mislukken. Het is te
adviseren te onderzoeken wie de cultuurdragers te
zijn en met hen de dialoog aan te gaan.
Borgen is ontwikkelen
Als er uiteindelijk resultaat is behaald door
bovenstaande handvatten toe te passen komt
men op het volgende punt. ‘Hoe zorgen we
dat aangeleerd gedrag niet verwaterd?’. Vaak
wordt borgen gezien als de afsluiting van het
ontwikkelproces. Dat terwijl het ontwikkelproces
juist de borging is. Borging betekent ‘zorgen dat
iets niet verwatert’. Je zou dat kunnen interpreteren
als: na afloop ervoor zorgen dat iets in stand blijft.
Maar als we het bijvoorbeeld hebben over het
borgen van de waterdichtheid van een boot, zal
de ontwerper daar echt niet pas na afloop over
nadenken. Dat zit ingebakken in het ontwerp. Zo is
het ook bij het ontwikkelen/veranderen van gedrag
van medewerkers. Men dient hierbij al rekening
te houden vóór en tijdens het veranderproces.
Communicatie vanuit de organisatie is een kans
om nieuw ontwikkeld gedrag te herbevestigen en
te voeden.

5. Het veranderen van het gedrag van medewerkers
is een complex proces waar veel variabelen
invloed op hebben. Om een verandering te
realiseren is het belangrijk om oog te hebben
voor de informele kant van de organisatie. Hoe
liggen de informele verhoudingen, wie zijn
de informele leiders en wat zijn de individuele
belangen van individuen, groepen of teams
binnen de organisatie? Gedragsverandering
binnen een organisatie draait vooral om het
samen met medewerkers betekenis geven aan
situaties en gebeurtenissen en om informele
communicatiestromen te faciliteren en te hoeden.
De moderne interne communicatiespecialist speelt
hierin een cruciale rol. Deze rol verschilt met de
oude rol van interne communicatiespecialist,
die zich voornamelijk als spreekbuis van de
raad van toezicht/bestuur leende. De moderne
interne communicatiespecialist zal zich namelijk
meer moeten kunnen vinden in een rol van
procesontwerper, facilitator en coachend
adviseur. Er is geen succesformule om het gedrag
medewerkers succesvol te veranderen, echter
de Mood Maker Aanpak biedt wel een aantal
handvatten om de verandering efficiënter te laten
verlopen; Betrek medewerkers bij de (gedrags-)
verandering en ga samen op zoek naar de
betekenis van de veranderingen of ontstane
situaties. Neem de borging van het ontwikkelde
gedrag mee in de verandering en wees daarnaast
ook wendbaar. Beoordeel gaandeweg het
proces de situatie om vervolg stappen te kiezen.
Besef verder dat iedereen anders reageert op
veranderingen, focus je vooral op de positieve
energie en ga op zoek naar de informele lijders
om vervolgens met hen de dialoog aan te gaan.
Alomvattend kan geconcludeerd worden dat bij
het realiseren van beoogd gedragsverandering
van medewerkers kennis van organisatiekunde en
organisatiepsychologie essentieel is.
Boonstra, J. J. (2000). Lopen over water.
Geraadpleegd van http://www.hetzuiderlicht.nl/
images/cursusmateriaal/intellectueelavontuur/
coll01/Lopen-over-water-_Boonstra.pdf
Bennebroek Gravenhorst, K. B. (2002). Sterke
staaltjes van samenwerking. Geraadpleegd van
http://dare.uva.nl/document/2/50869
Homan, T. (2008). De binnenkant van
organisatieverandering. Geraadpleegd van http://
www.ou.nl/Docs/Faculteiten/MW/artikelen%20
Thijs%20Homan/IP%2042%20thijs%20homan.pdf
Samenhang tot groei en verandering. (z.j.).
Geraadpleegd van http://www.gertjanschop.
com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/
samenhangtotgroeienverandering.jpghttp://
www.gertjanschop.com/sitebuildercontent/
sitebuilderfiles/samenhangtotgroeienverandering.
jpg
Gladwell, M. (2001). The Tipping Point (Herz. ed.).
Londen, Verenigd Koninkrijk: Little Brown.
Hokkeling, J. M. A., & Mar, L. de la. (2012). Mood
Maker (Herz. ed.). Amsterdam, Nederland: Boom
Nelissen.
CONCLUSIE BRONVERWIJZING