teori teori penolakan prrubahan dan pengembangan organisasi

1. Model dan Teori Perubahan
PERTEMUAN 4

2. Model Perubahan Lewin
• Kurt Lewin 1951, mengembangkan model
perubahan terencana (force field model).
• Tiga tahap yang menjelaskan cara mengambil
inisiatif, mengelola dan menstabilkan proses:
– Pencairan (unfreezing).
– Changing atau Moving.
– Pembekuan kembali (refreezing).

3. Mengenal perlunya
perubahan
perubahan
Berusaha
menciptakan
kondisi baru
Mengembangkan.
Menciptakan dan
memelihara perubahan
Step 1: Unfreezing
Step 2: Changing
Step 3: Refreezing

4. Model Perubahan Tyagi
• Tyagi 2001, model Lewin belum cukup karena
hanya menyangkut sumber daya manusia.
• Bebrapa komponen sistem dalam proses
perubahan:
– Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan.
– Mengenal dan mendefinisikan masalah.
– Proses penyelesaian masalah.
– Mengimplementasikan masalah.
– Mengukur, mengevaluasi dan mengontrol hasil.

5. 1. Kekuatan
perubahan
2. Mengenal dan
mendefinisikan
masalah
3. Proses
pemecahan
masalah
4. Implementasi
perubahan
Manajemen
transisi
5. Mengukur,
mengevaluasi,
mengawasi
Change
Agent

6. Model Perubahan Kreitner dan Kinicki
• Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki
2001, kerangka kerja perubahan organisasi
terdiri dari inputs, target elemen of change
dan outputs.

7. Organizing
Arrangements:
• Policies
• Procedures
• Roles
• Structure
• Rewards
•Physical
Setting
Social Factors
• Organization
culture.
•Group procces
• Interpersonal
Interactions
•Communications
•Leadership
Goal Arrangements
• Desired and
results
•Priorities
•Standards
•Resources
•Linkage through
out organization
Internal
• Strenghts
• Weaknesses
external
• Opportunities
• Threat
People
• knowledge
• Ability
• Attitudes
• Motivation
• Behavior
• Organizational
level.
• Departement/
Group level.
• Individual level
Methods
• Processes
• Work flow job
design
technology
Target Elements of Change
Inputs Outputs

8. Model Perubahan Burnes
• Burners 2000, tiga macam model perubahan yang dikelompokan
berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan:
– The increamental model of change.
• Perubahan berlangsung secara bertahap.
• Perubahan secara berganti pada masing-masing bagian.
• Perubahan terjadi karena ada respon internal dan eksternal.
• Respon terjadi karena adanya perubahan organisasi.
– The puctuated equilibrium model.
• Model keseimbangan terpotong
– The continuous transformation model.

9. – The puctuated equilibrium model.
• Model keseimbangan terpotong terjadi jika aktivitas stabil dalam jangka panjang
(periode equilibrium).
• Terpotong oleh gunjangan fundamental jangka pendek (periode revolusioner).
• Periode revolusioner mengganggu secara substantif dengan menciptakan pola
aktivitas dan equilibrium baru.
• Perubahan stabilitas jangka panjang dipengaruhi oleh perubahan aktivitas jangka
pendek.
• Goncangan tersebut menghasilkan equilibrium baru dengan stabilitas jangka
panjang.
– The continuous transformation model.
• Model transformasi berkelanjutan bertujuan agar organisasi tetap survive dengan
mengembangkan kemampuan untuk mengubah secara berkelanjutan.
• Lingkungan berubah secara cepat, radikal dan tidak dapat diprediksi.
• Dengan transformasi berkelanjutan, organisasi dapat menjaga agar sejalan
dengan perubahan lingkungan dan organisasi tetap survive.

10. Model Perubahan Conner
• Dinamika perubahan manusia memiliki struktur dengan daya tahan
(resilience) sebagai pola sentral dan didukung oleh tujuh pola
pendukung:
– Sifat perubahan (the natural of change).
– Prose perubahan (process of change).
– Peran perubahan (role of change).
– Menolak perubahan (resisting change).
– Terikat pada perubahan (comiting to change).
– Bagaimana budaya mempengaruhi perubahan (how culture
influences change).
– Pentingnya tim kerja yang sinergis.

11. Sinergy
Nature of Change
Process
Resilience
Culture
Commitment
Resistance
Roles

12. Model Perubahan Victor Tan (2002)
• Membuka pikiran.
• Menenangkan hati.
• Memungkinkan tindakan.
• Menghargai prestasi.

13. • Eliminate blinds
sports.
• Question
assumptions.
• Reduce
complacency.
• Extinguish.
• Unproductive
habits.
• Inculcate
positive attitude
• Create
awareness.
• Sell benefits of
change.
• Establish
Credifibility.
• Win
commitment.
• Provide skills &
knowledge.
• Mobilise
resources
• Remove
obstacles.
• Empower
people.
• Recognise
people.
• Value people.
• Cor for people.
• Measure
performance &
reward success.
Operating
Minds
Winning
Hearts
Enabling
Actions
Rewarding
Achievements

14. Model perubahan Bridges dan Mitchell
• Saying goodbye.
• Shifting into neutral.
• Moving forward.

15. Model Perubahan Kotter
Kesalahan yang terjadi dalam proses perubahan:
• Memberikan kepuasan terlalu banyak terjadinya kepuasan dengan
dirinya sendiri.
• Kegagalan menciptakan koalisi pengarahan yang cukup kuat.
• Merendahkan kekuatan visi.
• Kurang mengkomunikasikan visi.
• Membolehkan hambatan menutup visi.
• Gagal menciptakan kemenangan jangka pendek.
• Menyatakan kemenangan terlalu cepat.
• Lupa menanamkan perubahan secara tepat dalam budaya organisasi.

16. Mengatasi masalah tesebut (Kotter 2002)
• Menumbuhkan rasa urgensi.
• Menciptakan koalisi pengarahan.
• Membangun visi dan strategi.
• Mengkomunikasikan visi baru.
• Melibatkan dan memberdayakan karyawan secara luas.
• Membangkitkan kemenangan jangka pendek.
• Konsolidasi dan menghasilkan perubahan.
• Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya.

17. Model Perubahan Pasmore
• Persiapan
• Analisis kekuatan dan kelemahan.
• Mendesain sub unit baru.
• Mendesain proyek.
• Mendesain sistem kerja.
• Mendesain sistem pendukung.
• Mendesain mekanisme integratif.
• Implementasi perubahan.

18. Model Accounting-Turnaround (Harlan D.Platt,
1988)
• Tidak semua korporat dapat diselamatkan atau di ubah.
• Untuk diubah, korporat harus memiliki sejumlah syarat,
seperti dukungan stakeholder, masih ada core business
yang mampu mendatangkan cash flow, adanya tim
manajemen yang solid, dan sumber pembiayaan jangka
panjang.
• Perubahan putar haluan (turnaround) dilakukan perusahaan
yang sedang mengalami penurunan akibat kerugian atau
salah urus.
• Langkah turnaround dimulai dari reorganisasi.
• Membedaan strategi perubahan menjadi transformasi
korporat, turnaround dan manajemen krisis.

19. • Membedakan strategic turnaround dengan operating
turnaround.
• Strategic turnaround dilakukan, perubahan strategi untuk
meningkatkan daya saing atau memasuki pasar baru.
• Operating turnaround berhubungan dengan upaya
meningkatkan pendapatan, penurunana biaya dan
peningkatan harta (Hofer, 1980)
• Kegiatan operating turnaround didasarkan pada titik impas
dimana perubahan dilakukan bila berada di titik impas yang
memberikan keuntungan bagi perusahaan.

20. Teori Motivasi Beckhard dan Harris
Perubahan akan terjadi:
• Manfaat biaya, manfaat yang diperoleh harus lebih
besar dari biaya perubahan.
• Ketidakpuasan
• Persepsi hari esok.
• Cara yang praktis
Menghitung biaya perubahan:
A + B + C > D

21. Menghitung biaya perubahan:
A + B + C > D
A = ketidakpastian
B = persepsi hari esok
C = ada cara praktis
D = biaya perubahan
• Efisiensi perubahan sangat penting, agar manfaat yang diperoleh cukup
memotivasi perubahan.
• Membutuhkan upaya mendiskreditkan keaadaan sekarang sebagai
keaadaan yang buruk, sehingga kita merasa perlu untuk segera
bergerak.
• Mana yang lebih baik “Menjanjikan hari esok yang lebih baik atau
mendiskreditkan situasi hari ini?”.

22. Fokus terhadap Hari Esok:
• Memberikan semangat (optimisme) dan
membuang perasaan pesimis.
• Mendorong orang menentukan perannya dalam
perubahan dan menciptakna kepatuhan.
• Mengurangi ketidakpuasan dan perasaan tidak
nyaman.
• Memberikan fokus perhatian pada upaya
mengatasi masalah dari pada sympton untuk
membuat kegiatan dan organisasi menjadi efektif

23. Teori Proses Perubahan Manajerial Beer et al
• Memobilisasi energi para stakeholders untuk
mendukung perubahan.
• Mengembangkan visi danstrategi untuk mengelola
dan menghasilkan daya saing yang positif.
• Mengupayakan konsensus terhadap visi baru.
• Memperluas revitalisasi pada seluruh departemen
pada organisasi.
• Mengkonsulidasi perubahan melalui kebijakan
strategi yang diformalisasikan, struktur, sistem.
• Memanatu terus kegiatan.

24. Teori Perubahan Alfa, Beta, Gamma
Gollembiewski et al (1976)
• Pendekatan OD berupa team building berupa kepercayaan
dan komitmen.
• Perubahan alfa, perubahan kepercayaan yang terjadi antara
suatu dimensi waktu yang stabil sebelum dan sesudah team
building dilakukan.
• Perubahan beta, perubahan yang terjadi dengan cara
menilai kepecayaan (trust).
• Perubahan Gamma, perubahan yang terjadi karena
manusia atau kelompok melihat adanya faktor atau variabel
lain yang lebih penting.

25. Teori Contingency (Tannenbaum dan Schmid
1973)
Otokratik Partisipatif
Kontrol
Manajemen
Kebebasan
bawahan
Manajer
membuat
keputusan dan
membiarkan
karyawan
berada di
dalam ruang
gelap
Manajer
mengambil
keputusan
sendiri,
tetapi
menginforma
sikan
karyawan
Manajer
memutuskan
setelah
melakukan
konsultasi
dan
menginforma
sikan
Manajer
melakukan
persetujuan
melalui diskusi
Manajer
menelegasikan
keputusan

26. Vroom dan Jago 1988
Gaya kepemimpinan dan contingency (kemungkinan):
• Seberapa penting komitmen karyawan dibutuhkan di dalam
pengambilan keputusan?
• Apakah karyawan mau telibat di dalam tujuan perubahan?
• Apakah manajer memiliki informasi yang cukup untuk
mengambil keputusan?
• Apakah karyawan cukup memiliki kompetensi untuk
mengambil keputusan?
• Jika manajer membuat keputusan apakah karyawan
mengikutinya?
• Berapa banyak waktu yang tersedia untuk mengambil
keputusan?