Các bài nghiên cứu khoa học được tổng hợp ở VN với đa dạng chủ đề. Có cả những bài báo nước ngoài cũng được tổng hợp. Những bài báo này được tổng hợp trong những năm gần đây.

1. SEE PROFILE
See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/358798807
2021-HTQG-Ky-yeu
Article · February 2022
CITATIONS
0
READS
300
1 author:
Nguyen Quang Dao
Ho Chi Minh University of Industry
4 PUBLICATIONS 0 CITATIONS
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
PROPOSALS FOR DEVELOPING LAWS ON EXPROPRIATION OF LAND IN THE ADJACENT AREAS IN ORDER TO PUT LAND USE RIGHTS UP FOR AUCTION View project
All content following this page was uploaded by Nguyen Quang Dao on 23 February 2022.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

3. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT,
ĐHQG TPHCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KỶ YẾU
HỘI THẢO KHOA HỌC QUỐC GIA
QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRONG NỀN KINH TẾ SỐ
NHÀ XUẤT BẢN HÀ NỘI - 1/2022

4.  2 
Chỉ đạo nội dung:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT, ĐHQG TPHCM VÀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
Ban Biên soạn:
PGS, TS. Nguyễn Tiến Dũng, PGS,TS. Nguyễn Hoàng,
PGS,TS. Nguyễn Thị Bích Loan, TS. Trần Bích Hằng, TS. Trần Thị Hoàng Hà,
TS. Huỳnh Thanh Tú, TS. Trần Thị Hồng Liên, TS. Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt

5.  3 
ĐỀ DẪN
HỘI THẢO QUỐC GIA
QUẢN TRỊ KINH DOANH TRONG NỀN KINH TẾ SỐ
PGS, TS. Nguyễn Tiến Dũng
Hiệu trưởng
Trường Đại học Kinh tế - Luật, ĐHQG TP HCM
Thế giới đã mất gần nửa thế kỷ để hướng tới mục tiêu “Một ngôi làng toàn cầu - One Global
Village” nơi mọi người tiêu dùng những sản phẩm, dịch vụ giống nhau; di chuyển tự do để du lịch
và làm việc giữa các quốc gia; và cùng chia sẻ một nền văn hóa chung. Nỗ lực đó đã được tăng tốc
đột biến kể từ đầu những năm 1990 với sự phát triển của Internet, sự ra đời và bùng nổ của thương
mại điện tử, và gần đây nhất là cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã đưa tới hình thái mới của nền
kinh tế số. Từ đầu năm 2020, các phần khác nhau của thế giới lần lượt phải hứng chịu những đợt
sóng thần dịch bệnh Covid-19 với những biến thể không ngừng được sinh ra, buộc các quốc gia
phải hạn chế đi lại, thậm chí phong tỏa dài ngày. Đây là một đại dịch vô tiền khoáng hậu về quy mô
lây lan và số người nhiễm bệnh, tưởng chừng như có thể quật ngã bất kỳ quốc gia nào. Nhưng thế
giới vẫn vận hành, cuộc sống vẫn diễn ra, mọi người vẫn làm việc khi hầu hết mọi thứ đều có thể
được chuyển đổi lên môi trường ảo trên không gian mạng. Nền kinh tế các quốc gia vẫn hoạt động,
có thể chậm hơn, nhưng trái tim kinh tế chưa một ngày ngừng đập vì giờ đây các tác nhân kinh tế từ
cá nhân, doanh nghiệp tới chính phủ đều có thể tác nghiệp trong một nền kinh tế số.
Trong bối cảnh kinh tế số sôi động trên thế giới, với một nền kinh tế có độ mở cao, Đảng và Nhà
nước Việt Nam đã sớm nhận thức được tầm quan trọng và có những hành động quyết liệt để định
hướng và thúc đẩy nền kinh tế quốc gia đi theo hướng này. Năm 2014, Bộ Chính trị đã ban hành
Nghị quyết số 36-NQ/TW về “Đẩy mạnh ứng dụng, phát triển công nghệ thông tin đáp ứng yêu cầu
phát triển bền vững và hội nhập quốc tế.” Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII của Đảng đã đề
ra định hướng: “Đẩy mạnh chuyển đổi số quốc gia; phát triển kinh tế số trên nền tảng khoa học và
công nghệ, đổi mới sáng tạo”. Nghị quyết 52-NQ/TW ngày 27/9/2019 của Bộ Chính trị về “Một số
chủ trương, chính sách chủ động tham gia cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư” đã xác định
phát triển kinh tế số là trụ cột, là nhiệm vụ trọng tâm chiến lược trong tiến trình phát triển chuyển
đổi số quốc gia những năm tiếp theo. Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định
hướng đến năm 2030 đã xác định mục tiêu đến năm 2025 kinh tế số chiếm 20% GDP; tỉ trọng kinh
tế số trong từng ngành, lĩnh vực đạt tối thiểu 10%; đến năm 2030, kinh tế số chiếm 30% GDP; tỉ
trọng kinh tế số trong từng ngành, lĩnh vực đạt tối thiểu 20%...
Chính sách phù hợp với bối cảnh quốc tế và nhu cầu nội địa đã gặt hái được những kết quả
đáng kể. Trong thời gian qua, kinh tế số Việt Nam phát triển mạnh cả về nền tảng hạ tầng lẫn thị
trường kinh doanh. Năm 2007, số người sử dụng Internet ở Việt Nam là 17,7 triệu người; đến năm
2017 đã tăng lên 64 triệu, xấp xỉ 67% dân số. Trong hệ sinh thái số ở Việt Nam, có ba thị trường nổi

6.  4 
bật là viễn thông, công nghệ thông tin và thương mại điện tử. Trong đó, thương mại điện tử, một
trong những cấu phần trọng yếu nhất của kinh tế số Việt Nam đã tăng trưởng vượt bậc về doanh thu
và quy mô thị trường, hiện ở mức 5,2 tỷ USD. Hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới, sáng tạo bắt đầu
hình thành một cách đầy đủ. Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là 2 trong 7 thành phố lớn phát
triển nền kinh tế số của khu vực.
Nhờ có nền kinh tế số mà các ngành, nghề kinh doanh sôi động, từ thương mại điện tử, quảng
cáo trực tuyến trên các trang mạng xã hội (Facebook, Instagram), giải trí (Netflix, Pinterest), giao
thông vận tải (Uber, Grab, GoViet) đến phân phối, bán buôn và bán lẻ (Lazada, Shopee), tài chính -
ngân hàng, bất động sản, dịch vụ nội dung số... Quy mô thị trường du lịch trực tuyến khoảng 4 tỷ
USD, truyền thông trực tuyến đạt 3 tỷ USD, gọi xe công nghệ khoảng 1 tỷ USD. Việt Nam cũng trở
thành nơi đón nhận nguồn vốn đầu tư đứng thứ 3 trong khu vực ASEAN vào các công ty hoạt động
trên nền tảng công nghệ thông tin và Internet. Nền kinh tế số Việt Nam, cùng Indonesia, đang dẫn
đầu về tốc độ tăng trưởng trong khu vực Đông Nam Á với tốc độ trung bình 38%/năm so với
33%/năm của cả khu vực tính từ năm 2015 đến nay. Theo báo cáo “Nền kinh tế số Đông Nam Á
năm 2019" do Google, Temasek và Bain công bố ngày 3/10/2019, nền kinh tế số Việt Nam năm 2019
trị giá 12 tỷ USD (đóng góp 5% GDP quốc gia trong năm 2019), cao gấp 4 lần so với giá trị của
năm 2015 và dự đoán chạm mốc 43 tỷ USD vào năm 2025.
Môi trường kinh doanh biến đổi sâu sắc buộc các tổ chức kinh doanh phải thích ứng để tồn tại
và phát triển. Câu hỏi đặt ra là quản trị kinh doanh đã thay đổi như thế nào và doanh nghiệp cần
làm gì về khía cạnh quản trị để thành công trong nền kinh tế số. Hội thảo “Quản trị kinh doanh
trong nền kinh tế số” này là một sáng kiến chung của Trường ĐH Thương mại và Trường ĐH Kinh
tế - Luật, với mục đích tạo ra sân chơi học thuật về một chủ đề thiết thực với giới kinh doanh. Ban tổ
chức đã nhận được sự ủng hộ vượt quá tất cả những kỳ vọng lạc quan nhất ban đầu, với 92 bài báo
gửi về. Trải qua quá trình bình duyệt kín nghiêm ngặt, có 65 bài được lựa chọn đăng trong kỷ yếu
hội thảo này. Các bài viết tập trung vào 5 chủ đề lớn:
1) Quản trị kinh doanh số
2) Chuyển đổi số trong các ngành kinh doanh
3) Khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0
4) Kinh doanh và công nghệ
5) Bình đẳng giới, văn hóa, đạo đức và những vấn đề khác trong nền kinh tế số
Kinh tế số và chuyển đổi số tạo ra những thách thức lớn đối với các lĩnh vực quản trị trong tổ
chức và doanh nghiệp. Sự phát triển công nghệ số gần như ngay lập tức sẽ tác động tới khách hàng,
và do đó quản trị marketing là lĩnh vực ở tiền phương, tương tác nhanh và sớm nhất với những biến
động từ thị trường. Thách thức kinh doanh khiến doanh nghiệp phải thích ứng từ quản trị chiến
lược, phương thức lãnh đạo tới đào tạo nguồn nhân lực kiểu mới. Tất cả những điều đó đòi hỏi
doanh nghiệp cần có năng lực tốt về quản trị sự thay đổi mới có thể đảm bảo quá trình số hóa,
chuyển đổi số diễn ra thành công.
Không chỉ các chức năng, lĩnh vực quản trị phải lột xác trong nền kinh tế số, mà các ngành kinh
doanh cũng đang có bước chuyển mình mạnh mẽ. Ngành tài chính - ngân hàng áp dụng những mô
hình kinh doanh mới như ngân hàng di động (mobile banking), sử dụng những phương tiện thanh
toán mới như tiền điện tử, ví điện tử. Hệ quả là phương thức tiếp cận khách hàng trong ngân hàng,

7.  5 
hay hoạt động marketing cũng cần chuyển đổi số. Thay đổi đó đòi hỏi đầu tư lớn và tác động tới khả
năng sinh lời của hệ thống ngân hàng thương mại. Một ngành khác cũng được các nghiên cứu gửi
về hội thảo đặc biệt quan tâm đó là du lịch. Chuyển đổi số giúp ngành du lịch thích ứng với bối
cảnh đại dịch Covid-19, bằng cách sử dụng các công nghệ du lịch, mô hình kinh tế chia sẻ, hay
khách sạn thông minh. Khung giải pháp chuyển đổi số tích hợp là một công cụ các doanh nghiệp có
thể sử dụng để đánh giá những nỗ lực và hoạch định lộ trình chuyển đổi.
Từ khi được kích hoạt bởi những chính sách lớn và chương trình nghị sự của nhà nước, khởi
nghiệp và đổi mới sáng tạo tiếp tục là một chủ đề được các nhà nghiên cứu quan tâm, nhất là trong
bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0. Ở cấp độ cá nhân, khát vọng thành công, nỗi sợ thất bại, thái
độ với khởi nghiệp và những yếu tố cá nhân khác có tác động tới ý định và hành vi khởi nghiệp. Nhà
khởi nghiệp có thể nhận được hỗ trợ như từ các vườn ươm doanh nghiệp, và học hỏi từ những bài
học kinh nghiệm thành công hoặc thất bại từ nước ngoài. Bên cạnh việc tạo lập doanh nghiệp mới,
khởi nghiệp nội bộ hay khởi nghiệp trong tổ chức cũng diễn ra dưới hình thức là sự đổi mới sáng
tạo trong doanh nghiệp, và các doanh nghiệp nhỏ và vừa đối mặt với nhiều khó khăn để thực hiện
hoạt động này.
Cách mạng công nghiệp 4.0, công nghệ số đang tạo ra sự hòa quyện giữa kinh doanh và công
nghệ. Biểu hiện dễ thấy nhất là ứng dụng công nghệ thông tin và truyền thông vào thương mại điện
tử, trí tuệ nhân tạo vào hoạt động marketing đang thâm nhập vào cuộc sống của hầu hết mọi người.
Ngoài ra, công nghệ kinh doanh thông minh đang được ứng dụng vào kế toán quản trị, công nghệ
chuỗi khối vào quản trị nguồn nhân lực, và các công nghệ khác sử dụng trong quản trị tác nghiệp
tinh gọn, hay quản lý quy trình kinh doanh. Đây là nền tảng cho chuyển đổi số mô hình kinh doanh.
Kinh tế số và chuyển đổi số cũng đặt ra những vấn đề văn hóa, đạo đức và bình đẳng giới. Kinh
tế số giúp phụ nữ khởi nghiệp có nhiều cơ hội nhưng cũng đối mặt với không ít thách thức. Để vượt
qua vô số những rào cản chuyển đổi số, doanh nghiệp phải vận dụng năng lực theo nhiều cách thức.
Trên hành trình đó những nghịch lý đạo đức sẽ phát sinh, và xây dựng văn hóa lành mạnh là giải
pháp cho vấn đề này. Một số nội dung khác được các nhà nghiên cứu quan tâm là ứng dụng công
nghệ học máy, hay phương pháp Netography vào phân tích quan điểm khách hàng và quyền sở hữu
tài sản phi truyền thống trong cách mạng công nghiệp lần thứ 4.
Các bài nghiên cứu bao phủ toàn diện các ngành kinh doanh, các lĩnh vực quản trị là minh
chứng cho thấy sự sống động và sức lan tỏa mạnh mẽ của nền kinh tế số. Mỗi doanh nghiệp, ở
những mức độ khác nhau, đang là một phần của nền kinh tế này. Hội thảo là dịp để các nhà nghiên
cứu cùng nhau bàn luận sâu hơn nữa, tìm ra những hướng nghiên cứu mới không chỉ giúp giới học
thuật hiểu biết sâu sắc hơn về những quy luật của thế giới kinh doanh số, mà còn có giá trị tư vấn
cho các nhà quản trị phát triển doanh nghiệp sinh lời bền vững trong bối cảnh này.
Hội thảo không thể thành công nếu không có sự đóng góp của 142 tác giả đến từ 24 trường đại
học, viện nghiên cứu và doanh nghiệp trên khắp Việt Nam, bao gồm: Trường ĐH Thương mại,
Trường ĐH Kinh tế - Luật, Trường ĐH Luật Tp. Hồ Chí Minh, Trường ĐH Kinh tế Quốc dân,
Trường ĐH Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, Trường ĐH Ngoại thương, , Học viện Ngân hàng, Trường

8.  6 
ĐH Công nghệ Thông tin, Trường ĐH Tài chính - Marketing, Trường ĐH Lao động - Xã hội - Cơ sở
2, Viện Kinh tế Việt Nam, Học viện Cán bộ Tp. Hồ Chí Minh, Trường ĐH Sư phạm Kỹ Thuật Hưng
Yên, Trường ĐH Sài Gòn, Trường ĐH Văn Lang, Trường ĐH Hải Dương, Đại học Kiến trúc Đà
Nẵng, Công ty Viễn thông FPT Telecom, Công ty TNHH PAYAP Việt Nam, Đại học Công nghiệp
Thành phố Hồ Chí Minh, Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam, Trường đại học công nghệ
thông tin và Truyền thông Việt - Hàn, Trường ĐH Văn hiến và Trường ĐH Lạc hồng. Ban tổ chức
cũng không thể thực hiện được quá trình bình duyệt nếu không có sự hỗ trợ của các nhà khoa học
phản biện đến từ các trường đại học tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
Ban tổ chức xin chân thành cám ơn sự tham dự và chia sẻ của các nhà nghiên cứu, sự đóng
góp công sức của các nhà phản biện và sự quan tâm ủng hộ của quý doanh nghiệp dành cho hội
thảo này!

9.  7 
PHẦN 1:
QUẢN TRỊ KINH DOANH SỐ

10.  8 
QUẢN TRỊ KINH DOANH TRONG NỀN KINH TẾ SỐ:
SỰ BẤT CÂN XỨNG GIỮA THỰC TIỄN VÀ NGHIÊN CỨU HÀN LÂM
BUSINESS MANAGEMENT IN DIGITAL ECONOMY:
THE IMBALANCE BETWEEN REALITY AND ACADEMIC RESEARCH
TS. Trần Thị Hồng Liên
Trường Đại học Kinh tế - Luật, ĐHQG TP HCM
Tóm tắt
Trong khi kinh tế số - chuyển đổi số đang trở thành một chủ đề sống động và cuốn hút xã hội
toàn cầu, thâm nhập vào tất cả các lĩnh vực của quản trị (từ doanh nghiệp tới khu vực công), thì các
nghiên cứu hàn lâm về mối liên hệ giữa hai lĩnh vực lại rất trầm lắng. Bài viết này là một tổng quan
có hệ thống (systemic review) các nghiên cứu về mối liên hệ giữa kinh tế số/chuyển đổi số và quản
trị thông qua khảo cứu các tạp chí hàn lâm hàng đầu về kinh doanh và quản lý. Kết quả cho thấy, dù
manh nha từ cuối những năm 1990, nhưng các nghiên cứu chỉ xuất hiện nhiều từ năm 2016 và vẫn
đang ở giai đoạn phát triển ban đầu của một lĩnh vực nghiên cứu. Lĩnh vực này còn cơ hội lớn cho
các nghiên cứu có tính phổ quát cao. Hàm ý được đưa ra để đề xuất cho các nhà nghiên cứu những
hướng tiếp cận mới và giúp nghiên cứu quản trị kinh doanh tiến gần hơn tới thực tiễn nền kinh tế số.
Từ khoá: Kinh tế số, chuyển đổi số, quản trị, kinh doanh
Abstract
While the digital economy and digital transformation are becoming a lively and attractive topic
to the global society and permeating all management areas (from businesses to the public sector),
there is a dearth of academic research on their relationship. This paper is a systemic review of
research publications on the relation between digital economy/digital transformation and
management based on investigating leading journals in business and management. The findings
show that even starting in the latter half of the 1990s, research in this area did not proliferate until
2016 and is still at the early stage of a field maturity, and there are abundant opportunities for
studies with high generality. Implications suggest new approaches to researchers and aim at bringing
business management studies closer to the digital economy reality.
Keywords: digital economy, digital transformation, management, business administration
1. GIỚI THIỆU
“Luật chơi mới là ‘Nếu bạn không làm cho nó lỗi thời, thì một người khác sẽ làm điều đó’.” -
Tapscott - 1996
22 năm sau khi internet được phát minh, trang thông tin điện tử Web đã ra đời vào năm 1990.
Công chúng bắt đầu chú ý đến Web vào năm 1993 với thành công của trình duyệt Mosaic. Hai năm
sau đó, web bắt đầu cất cánh như một nền tảng thương mại quan trọng với những dấu mốc như đấu
giá trực tuyến bắt đầu với California Automated Credit Exchange (đấu giá giấy phép xả khí thải giữa
các doanh nghiệp B2B) vào năm 1995, sau đó là eBay trong cùng năm cho thị trường đấu giá cá
nhân (person-to-person auction). Không lâu sau, doanh thu thương mại điện tử lần đầu tiên vượt
mốc 1 tỷ USD vào năm 1996 (Geoffrion, 2002). Sự phát triển nhanh chóng này đã cho ra đời khái
niệm “nền kinh tế mới - New Economy”.

11.  9 
“Nền kinh tế mới” với sự tăng trưởng năng suất bắt đầu tại những quốc gia Hoa Kỳ, Canada,
Australia từ nửa cuối những năm 1990. Đặc điểm chung của những nền kinh tế này là có mức độ
thâm nhập của công nghệ thông tin và truyền thông (ICT) cao. Bắt đầu từ thương mại B2B vào đầu
thập kỷ 1990, thương mại điện tử dần lan tỏa sang lĩnh vực B2C. Cho dù bong bóng chứng khoán
của các công ty Internet đã nổ vào năm 2000 (dot.com bubble), nhưng ICT vẫn lan vào doanh
nghiệp, cải thiện sản xuất và giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và năng suất hơn. Trong nền
Kinh tế mới bùng nổ, lĩnh vực công nghệ cao được đặc trưng bởi tiến bộ công nghệ nhanh và nhu
cầu lớn. Tại Phần Lan, Ireland và Hàn Quốc, gần 1% tăng trưởng năng suất lao động trong giai đoạn
1996 - 2001 là do sự áp dụng ICT vào sản xuất. Việc sở hữu lĩnh vực ICT không đương nhiên cải
thiện năng suất; điều quan trọng là các quốc gia phải khai thác công nghệ để tăng năng suất và hiệu
quả trong khi khuyến khích những sản phẩm và cách làm đổi mới. Cụ thể là doanh nghiệp phải tích
hợp ICT vào quy trình của họ để tăng năng suất lao động và vốn, đồng thời cải thiện hiệu ứng mạng
lưới khi cả nhà cung cấp, khách hàng, nhà quản trị và những người chơi khác cùng tích hợp và giao
tiếp với nhau hiệu quả hơn. ICT biến đổi tổ chức, tạo ra cấu trúc phẳng hơn do người lao động được
trao nhiều trách nhiệm hơn, giúp thuê ngoài nhiều hơn để doanh nghiệp chỉ tập trung vào năng lực
cốt lõi, và thay đổi cách thức kinh doanh (Pilat, 2003).
Kinh tế mới còn được gọi là kinh tế tri thức. Trong nền kinh tế đó, đổi mới, chứ không phải sự
tiếp cận các nguồn lực, nhà máy và vốn mới là quan trọng nhất. Các tổ chức không chỉ cần học cách
chơi tốt hơn, mà phải học cách chơi một trò chơi mới với các luật chơi liên tục thay đổi. Những chủ
đề quan trọng trong nền kinh tế mới là số hóa quy trình, giảm trung gian và sự bất hòa (discordance)
(Tapscott, 1996).
2. KINH TẾ SỐ: SỰ BÙNG NỔ VÀ BỐI CẢNH NGHIÊN CỨU
2.1. Kinh tế số, chuyển đổi số
Những nghiên cứu học thuật đầu tiên trong lĩnh vực quản trị có hàm chứa khái niệm kinh tế số
(digital economy) được ghi nhận rất sớm từ năm 1996 (Tapscott, 1996). Kinh tế số đã trở thành một
sự thực, và hầu hết mọi người đã trở thành người chơi trong bối cảnh được số hóa quy trình mới.
Kinh tế số là những giao dịch kinh tế và những chức năng kinh tế cơ bản trong xã hội được quản
trị và thực thi bằng phương thức số. Song song với đó, có sự gia tăng mạnh mẽ tỷ lệ những hành vi
cá nhân diễn ra trong thực tế ảo, với những cơ hội hoàn toàn mới và rất ít giới hạn. Số hóa quy trình
đã diễn ra từ lâu với sự giao tiếp và tương tác điện tử. Tuy nhiên, sự thay đổi cơ bản là việc hình
thành các tiêu chuẩn toàn cầu, và sự mở rộng cơ sở hạ tầng cho phép ngày càng nhiều người dùng và
người bán tham gia. Bước đột phát của kinh tế số được tạo ra nhờ sự thâm nhập toàn cầu của
Internet vào các công ty, hộ gia đình và nơi công cộng (Hougaard & Duus, 1999).
Cùng với sự tiến hóa của công nghệ, lĩnh vực ICT đã chuyển mình từ bo mạch chủ, cáp quang,
phần mềm buổi ban đầu sang thế hệ những công nghệ số mới có sức tác động vượt trội. Động cơ hơi
nước thế kỷ 18 và đường sắt vào thế kỷ 19 đã biến đổi mạnh mẽ kinh tế xã hội. Công nghệ số hứa
hẹn sẽ tạo ra tác động tương đương và thậm chí sâu rộng hơn. Tuy nhiên, có nhiều quan điểm khác
nhau về sự tác động và rất ít nghiên cứu có hệ thống và chặt chẽ. Công nghệ số bao gồm những
nhóm lớn (không loại trừ lẫn nhau): công nghệ hiệu quả (như công nghệ đám mây), công nghệ kết
nối (5G, IoT), công nghệ giảm trung gian tin cậy (blockchain) và công nghệ tự động hóa (dữ liệu
lớn, trí tuệ nhân tạo AI) (Academy of Management Discoveries, 2018). Sự chuyển hóa loại hình
công nghệ và cách thức vận dụng chúng trong quản trị đã dẫn tới khái niệm mới là “chuyển đổi số”.
Chuyển đổi số là việc sử dụng những công nghệ số mới như di động, trí tuệ nhân tạo, điện toán
đám mây, công nghệ chuỗi khối và Internet vạn vật, để cho phép những sự cải tiến kinh doanh lớn
nhằm tăng cường trải nghiệm của khách hàng, hợp lý hóa tác nghiệp, và tạo ra những mô hình kinh

12.  10 
doanh mới (Warner & Wäger, 2019). Chuyển đổi số dẫn tới sự dịch chuyển sang các thiết kế tổ chức
dễ điều chỉnh (malleable) cho phép sự thích ứng liên tục, và sự dịch chuyển này được nhúng vào và
được chèo lái bởi hệ sinh thái kinh doanh (Hanelt, Bohnsack, Marz, & Antunes Marante, 2021).
Chuyển đổi số một công ty cụ thể hay toàn bộ một lĩnh vực là một chủ đề lớn không chỉ trong
nghiên cứu hàn lâm mà trong cả những tranh luận công khai ngày nay (Matzner et al., 2018). Dù còn
nhiều tranh cãi, nhưng chuyển đổi số đã đưa kinh tế số tiến hóa lên một giai đoạn mới từ hình thái
giao dịch điện tử và lĩnh vực ICT ban đầu.
Hội nghị Liên hiệp quốc về Thương mại và Phát triển (UNCTAD) định nghĩa kinh tế số có liên
quan tới việc sử dụng nhiều hơn công nghệ rô-bốt tiên tiến, trí tuệ nhân tạo (AI), internet vạn vật
(IoT), điện toán đám mây, phân tích dữ liệu lớn và công nghệ in 3D với những hệ thống có thể
tương tác (interoperable) và các nền tảng số (digital platform) (UNCTAD, 2019). Với sự kết hợp
giữa công nghệ và kinh tế, các thành phần chính của kinh tế số bao gồm:
- Các khía cạnh lõi hay nền tảng: Đổi mới cơ bản (bán dẫn, bộ vi xử lý), công nghệ lõi (máy
tính, thiết bị viễn thông), và hạ tầng cho phép hoạt động diễn ra (Internet, mạng lưới viễn thông).
- Các lĩnh vực công nghệ số và công nghệ thông tin: Các sản phẩm và dịch vụ chủ chốt dựa
vào những công nghệ số lõi, bao gồm các nền tảng số, ứng dụng di động, dịch vụ thanh toán, và
các dịch vụ đổi mới trong những lịch vực này (đóng góp trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua hiệu
ứng lan tỏa).
- Các lĩnh vực số hóa quy trình: Bao gồm các lĩnh vực trong đó sản phẩm và dịch vụ số được
sử dụng ngày càng nhiều (như phục vụ thương mại điện tử). Mặc dù thay đổi diễn ra từ từ, nhưng
nhiều lĩnh vực trong nền kinh tế đang được số hóa quy trình theo cách này. Đó là những lĩnh vực
được thúc đẩy nhờ công nghệ số, trong đó những hoạt động mới hoặc mô hình kinh doanh mới đã
nổi lên và đang được biến đổi như là kết quả của các công nghệ số. Ví dụ như tài chính, truyền
thông, du lịch và giao thông vận tải. Người lao động có kỹ năng, người tiêu dùng, người mua và
người sử dụng có hiểu biết số có ý nghĩa quan trọng đối với sự tăng trưởng của một nền kinh tế được
số hóa quy trình.
Việc đo lường nền kinh tế số ngoài phạm vi những lĩnh vực số hoặc những lĩnh vực được thúc
đẩy nhờ công nghệ số gặp nhiều khó khăn về phương pháp và thiếu số liệu thống kê đáng tin cậy
(UNCTAD, 2019). Bukht và Heeks (2017, trích dẫn trong UNCTAD (2019)) đã phân chia kinh tế số
thành ba cấu phần: 1. Lĩnh vực số cốt lõi (sản xuất phần cứng, phần mềm và tư vấn IT, dịch vụ
thông tin, viễn thông); 2. Kinh tế số theo nghĩa hẹp (dịch vụ số, kinh tế nền tảng); 3. Kinh tế số hóa
theo nghĩa rộng (kinh doanh điện tử, thương mại điện tử, công nghệ 4.0, nông nghiệp chính xác,
kinh tế thuật toán, kinh tế chia sẻ, kinh tế dựa trên lao động tự do - gig economy).
Chia sẻ quan điểm với UNCTAD, Sturgeon định nghĩa một sản phẩm hoặc dịch vụ được coi là
một phần của nền kinh tế số “mới” nếu nó bao gồm một hoặc một số trong bốn lĩnh vực công nghệ
cơ bản: Sản sinh và tích hợp dữ liệu trên quy mô lớn, điện toán đám mây, phân tích dữ liệu lớn, và
trí tuệ nhân tạo. Việc sử dụng những hàng hóa và dịch vụ kết nối tạo ra dữ liệu người dùng, cho
phép chủ sở hữu các nền tảng và bên thứ ba đáp ứng và dự đoán nhu cầu của họ, trong khi kết quả
phân tích các dữ liệu tổng hợp có thể được dùng cho các hoạt động tạo ra lợi nhuận khác như quảng
cáo hướng đích. Mô hình kinh doanh trong kinh tế số thường bao gồm mô đun hóa, đổi mới mở, và
nền tảng như là những thành phần chiến lược (Sturgeon, 2021).
2.2. Sự phát triển bùng nổ của kinh tế số
Nền kinh tế số đã trải qua ba giai đoạn phát triển lớn: Giai đoạn 1- kinh tế số dựa trên ngành lõi ICT
(trước năm 1993); Giai đoạn 2 - kinh tế số dựa trên giao dịch qua Internet (1993 - 2013); và Giai đoạn 3
- kinh tế số dựa trên công nghệ số (và gắn liền với chuyển đổi số) (từ năm 2014). Sự phát triển mạnh mẽ

13.  11 
của kinh tế số được thể hiện qua tốc độ tăng trưởng lưu lượng sử dụng internet (Hình 1), doanh thu
thương mại điện tử tại Hoa Kỳ (Hình 2) và giá trị nhập khẩu sản phẩm ICT toàn cầu (Hình 3).
Mặc dù giá trị nhập khẩu của hầu hết các nhóm sản phẩm ICT đã chững lại (trừ nhóm linh kiện
điện tử tăng hơn 2,5 lần trong 20 năm), nhưng doanh thu thương mại điện tử (tại Hoa Kỳ) đã tăng
gần 4 lần chỉ trong 10 năm (2011 - 2021). Hoa Kỳ là nơi thương mại điện tử ra đời sớm nhất, trưởng
thành sớm nhất, nên tốc độ tăng hiện nay chậm hơn các khu vực khác của thế giới, đặc biệt là châu
Á - Thái Bình Dương. Tốc độ tăng trưởng chung của thương mại điện tử đạt gần 20% giai đoạn
2014 - 2021, và dự đoán tiếp tục tăng với tốc độ thấp hơn khoảng 16% trong 5 năm 2021 - 2026
(ResearchAndMarkets.com, 2021). Doanh thu thương mại điện tử (gồm cả hai mảng B2B và B2C)
đạt con số 26,7 nghìn tỷ USD vào năm 2020, chiếm 30% tổng GDP toàn cầu (UNCTAD, 2021a), và
tăng 26.700 lần so với năm 1996. Tốc độ tăng đáng kinh ngạc khác là lưu lượng IP toàn cầu tăng
1.500 lần chỉ trong vòng 10 năm, cho thấy mức độ siêu kết nối với lượng thiết bị khổng lồ được sử
dụng trên thế giới ngày nay. Các thiết bị này bao gồm phương tiện cá nhân, và hệ thống phục vụ sản
xuất kinh doanh của các tổ chức, đặc biệt là doanh nghiệp.
Hình 1. Tăng trưởng lưu lượng giao thức
internet (IP) toàn cầu giai đoạn từ năm
2002 và dự đoán tới năm 2022
Nguồn: (UNCTAD, 2019)
Hình 2. Tăng trưởng doanh thu thương mại
điện tử tại Hoa Kỳ giai đoạn 2011 - 2021
Nguồn: (Oberlo.com, 2021)
Hình 3. Giá trị nhập khẩu sản phẩm ICT toàn cầu, giai đoạn 2000 - 2019 theo những nhóm
sản phẩm chính (Đơn vị tính: Tỷ USD)
Nguồn: (UNCTAD, 2021b)
Sự tham gia sâu rộng của các công nghệ số, kết nối cao vào sản xuất kinh doanh, hay còn gọi là
chuyển đổi số, được bắt đầu nhắc tới từ năm 2000, và đặc biệt bùng nổ trong nửa cuối thập niên vừa
qua với tác động tới mọi lĩnh vực (Mugge, Abbu, Michaelis, Kwiatkowski, & Gudergan, 2020). Ba
bước chuyển đổi số gồm số hóa, số hóa quy trình và chuyển đổi số (Verhoef et al., 2021). Ngoài

14.  12 
thương mại điện tử và ICT, hầu hết các ngành và lĩnh vực đều đang trải qua làn sóng chuyển đổi số
này. Ngân hàng truyền thống chuyển sang mô hình ngân hàng mở (open bank) và ngân hàng số/ngân
hàng ảo (neo bank) để cạnh tranh với đối thủ mới xuất hiện là các công ty công nghệ tài chính
(fintech). Lĩnh vực sản xuất đang hình thành xu thế sản xuất tiên tiến (advanced manufacturing), sản
xuất thông minh (smart manufacturing) trong các nhà máy. Các doanh nghiệp du lịch - khách sạn
phải giao tiếp với khách hàng trong môi trường ảo, và gặp thách thức từ những đối thủ bất ngờ xuất
hiện là các hộ gia đình có dư không gian sống và dịch vụ du lịch ảo. Các cơ quan chính phủ cũng
thay đổi mạnh mẽ cách thức cung cấp dịch vụ công và dần trở thành các chính phủ số.
2.3. Bối cảnh nghiên cứu kinh tế số và quản trị kinh doanh
Trong cuốn sách “Understanding the Digital Economy: Data, Tools, and Research” các tác giả
đã đề cập tới các khía cạnh của kinh tế số bao gồm đánh giá kinh tế vĩ mô, thay đổi tổ chức, doanh
nghiệp nhỏ, sự tiếp cận nguồn lực, cấu trúc thị trường, cạnh tranh, việc làm và lực lượng lao động.
Tác động của công nghệ thông tin (IT) tới năng suất là to lớn, nhưng tiềm năng của nó sẽ không bao
giờ được hiện thực hóa nếu không có sự song hành của những thay đổi trong cấu trúc tổ chức
(Babbitt & Mahoney, 2001). Sự biến đổi mạnh mẽ của doanh nghiệp nêu ở phần trên đã minh chứng
cho sự song hành này.
Vào năm 2018, trong một số đặc biệt, tạp chí Academy of Management Discoveries, với sứ
mệnh thúc đẩy những nghiên cứu thực nghiệm về những hiện tượng chưa được lý thuyết hóa đầy đủ,
đã đăng tải những bài về mối quan hệ giữa: chuyển đổi số, thể chế và chiến lược; chuyển đổi số, mô
hình kinh doanh, học hỏi và đổi mới trong tổ chức; và chuyển đổi số, lựa chọn sự nghiệp, năng lực
và nhận thức nhằm trả lời câu hỏi “liệu những khung khổ lý thuyết cũ có còn phù hợp với kinh
doanh trong điều kiện chuyển đổi số không?” (Academy of Management Discoveries, 2018). Tuy
nhiên, số đặc biệt này chỉ tập trung vào kinh tế chia sẻ (sharing economy), với những nội dung như
các công ty quản lý cộng đồng trực tuyến như thế nào, doanh nghiệp kinh tế chia sẻ định hình môi
trường thể chế quốc gia, logic thể chế và môi trường kinh doanh, và tính xác tín trong chia sẻ. Phát
hiện về những lĩnh vực quản trị chuyên ngành còn vắng bóng.
Trong bối cảnh đó, câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là “Các nghiên cứu hàn lâm về quản lý nói
chung và quản trị kinh doanh nói riêng có đang phản ánh kịp thời sự biến đổi tổ chức và kinh
doanh trong nền kinh tế số không?” Bài tổng quan có hệ thống này được thực hiện nằm trả lời câu
hỏi nghiên cứu đó. Phần tiếp theo sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu, các phát hiện, thảo luận kết
quả, hàm ý và kết luận.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tổng quan có hệ thống dựa trên phân tích nội dung là một phương pháp nghiên cứu bao gồm
quy trình ba bước: Thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu và tổng hợp. Trong nghiên cứu này, nguồn tài
liệu là các bài báo, tạp chí có bình duyệt có tác động lớn trong lĩnh vực quản trị. Khoảng thời gian
tìm kiếm là giai đoạn 1990 - 2021 vì đầu thập kỷ 1990 là thời gian xuất hiện những công nghệ cho
phép ra đời kinh tế số. Tác giả tìm kiếm ấn phẩm trên cơ sở dữ liệu EBSCO Business Source
Complete (BSC). Đây là cơ sở dữ liệu hoàn chỉnh nhất cho nghiên cứu kinh doanh, cho phép tiếp
cận toàn văn hơn 1.300 tạp chí có bình duyệt trong lĩnh vực quản trị và kinh tế (như Academy of
Management Journal, Management Science, California Management Review, Journal of
Management Studies, Journal of Management), và thường được khai thác trong nghiên cứu tổng
quan (Hanelt et al., 2021).
Nghiên cứu trên cơ sở dữ liệu BSC được thực hiện sử dụng các từ khóa: “digital economy”
(kinh tế số) HOẶC “digital transformation” (chuyển đổi số) VÀ “management” (quản trị). Kết quả
tìm kiếm cho ra 1.029 bài toàn văn, có phản biện bằng tiếng Anh. Trong số này, kết quả đánh giá
theo tên bài có 381 bài có liên quan trực tiếp các chủ đề quản trị, số còn lại về lĩnh vực kinh tế, luật,

15.  13 
lao động, kế toán (đặc biệt là kế toán thuế)... Các bài này được xem xét tiếp về nội dung, và tìm ra
được 135 bài đưa vào phân tích cuối cùng.
Khung khổ phân tích là hệ thống phân chia các lĩnh vực quản trị của Viện Hàn lâm Quản trị
(Academy of Management - AoM). Hệ thống này bao gồm 26 chuyên ngành hẹp hơn như trong
Bảng 1. 135 bài báo và sách được phân loại vào chuyên ngành phù hợp nhất và nội dung nghiên cứu
được tổng hợp. Bên cạnh đó, phương pháp của từng nghiên cứu cũng được thống kê, với bốn nhóm
lớn: Nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng và dạng bài báo cáo kết quả
khảo sát. Việc xếp loại dựa trên tuyên bố của các tác giả về phương pháp nghiên cứu và chi tiết về
phương pháp được sử dụng trong bài.
Bảng 1. Danh mục các lĩnh vực quản trị của Viện Hàn lâm Quản trị (AoM)
STT Chuyên ngành quản trị STT Chuyên ngành quản trị
1 Quản trị sự nghiệp (CAR) 14
Quản trị tác nghiệp và chuỗi cung ứng
(OSCM)
2 Quản trị xung đột (CM) 15 Lý thuyết tổ chức và quản trị (OMT)
3
Nghiên cứu quản trị học phê phán
(CMS)
16 Phát triển và thay đổi tổ chức (ODC)
4 Khởi nghiệp (ENT) 17 Hành vi tổ chức (OB)
5
Giới và sự đa dạng trong tổ chức
(GDO)
18
Giao tiếp trong tổ chức và hệ thống thông tin
(OCIS)
6 Quản trị chăm sóc sức khỏe (HCM) 19 Tổ chức và môi trường tự nhiên (ONE)
7 Nguồn nhân lực (HR) 20 Khu vực công và phi lợi nhuận (PNP)
8 Quản trị quốc tế (IM) 21 Phương pháp nghiên cứu (RM)
9 Tư vấn quản trị (MC) 22 Các vấn đề xã hội trong quản trị (SIM)
10
Giáo dục và phát triển quản trị
(MED)
23 Quản trị chiến lược (STR)
11 Lịch sử quản trị (MH) 24 Chiến lược hóa hành vi và sự thực thi (SAP)
12 Quản trị, tâm linh và tôn giáo (MSR) 25 Quản trị công nghệ và đổi mới (TIM)
13 Nhận thức quản trị và tổ chức (MOC) 26 Khoa học thần kinh tổ chức
Nguồn: Academy of Management (2021)
Việc phân nhóm bài và tổng quan sau này dựa trên phương pháp phân tích nội dung có cấu trúc
(Mayring, 2000). Đây là phương pháp cho phép cô đọng có hệ thống được lý thuyết dẫn đường một
lượng lớn dữ liệu dạng chữ ở bất kỳ dạng thức giao tiếp nào bằng cách phân loại tài liệu vào những
danh mục thống nhất. Quy trình phân tích gồm năm bước: 1) Phát triển một hệ thống phân loại dựa
theo câu hỏi nghiên cứu; 2) Mã hóa những đoạn có liên quan trong văn bản vào hệ thống phân loại;
3) Đánh giá lại khung khổ phân loại đã được phát triển ban đầu; 4) Mã hóa nội dung tài liệu vào hệ
thống phân loại đã được chỉnh sửa; và 5) Diễn giải và thảo luận kết quả cuối cùng. Sau khi phân
nhóm 20 bài đầu tiên, tác giả rà soát lại và thấy khung phân chuyên ngành của AoM hoàn toàn phù
hợp nên tiếp tục sử dụng cho phần còn lại của nghiên cứu với các kết quả được trình bày trong phần
tiếp theo.
4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Số lượng ấn phẩm tăng chậm trong 20 năm và khởi sắc từ năm 2016

16.  14 
Hình 4. Số lượng ấn phẩm về “kinh tế số/chuyển đổi số” và quản trị giai đoạn 1996 - 2021
* Số lượng ấn phẩm năm 2021 được ước lượng dựa trên số lượng thực tế tính đến tháng 7/2021
Biểu đồ trong Hình 4 cho thấy trong suốt 20 năm từ 1996 tới 2015, số lượng bài báo và sách
xuất bản có liên quan trực tiếp tới sự liên hệ giữa kinh tế số/ chuyển đổi số và quản trị không vượt
quá 20. Nhưng kể từ năm 2016, số lượng đã tăng gần gấp đôi năm 2015 và tiếp tục tăng ổn định
trong những năm tiếp theo. Trong giai đoạn 1996-2015, các nghiên cứu chủ yếu được công bố trên
các tạp chí về quản trị như Journal of General Management, Strategic Change, MIT Sloan
Management Review, chỉ có một vài nghiên cứu trên tạp chí có thiên hướng kỹ thuật - công nghệ
như Production and Operations Management hay MIS Quarterly và Journal of Management
Information System. Nhưng kể từ năm 2016, số lượng ấn phẩm trên các tạp chí kỹ thuật - công nghệ
tăng vọt, như tạp chí Production Planning and Control, MIS Quarterly Executive, International
Journal of Production Research, Information Systems Journal, Journal of Global Business &
Technology, Journal of Product Innovation Management và Journal of Technology Management
and Innovation. Nhìn chung, các tạp chí quản trị chiếm 66% và các tạp chí kỹ thuật - công nghệ
chiếm 34% trong tổng số ấn phẩm. Kể từ năm 2020, chủ đề nghiên cứu đã xuất hiện trên những tạp
chí quản trị hàng đầu như International Journal of Human Resource Management, California
Management Review, Journal of Management Studies và Academy of Management Discoveries. Hai
tạp chí sau cùng là những tạp chí thiên về ứng dụng, với số lượng bài trên California Management
Review cao nổi trội trong hai năm 2020 - 2021.
Bên cạnh xu thế tăng số lượng ấn phẩm theo thời gian, sự phân bổ các ấn phẩm này theo khung
chuyên ngành quản trị AoM rất đáng chú ý. Trong tổng số 26 chuyên ngành, có tới 10 chuyên ngành
không có xuất bản nào được ghi nhận. Với 16 chuyên ngành còn lại, số lượng nghiên cứu đáng kể
nhất thuộc về quản trị chiến lược (25%), quản trị tác nghiệp và chuỗi cung ứng (19%), phát triển và
thay đổi tổ chức (13%), nguồn nhân lực (12%), quản trị công nghệ và đổi mới (11%) và khởi nghiệp
(6%). Ba trong năm lĩnh vực này thiên về quản trị (chiến lược, phát triển và thay đổi tổ chức, nhân
lực); hai lĩnh vực còn lại liên quan nhiều tới kỹ thuật và công nghệ (tác nghiệp và chuỗi cung ứng,
công nghệ và đổi mới). 11 lĩnh vực còn lại có rất ít ấn phẩm (xem Hình 5).

17.  15 
Hình 5. Cơ cấu nghiên cứu được tổng quan theo chuyên ngành quản trị
Về phương pháp, nghiên cứu lý thuyết là phương pháp phổ biến nhất chiếm 50% số ấn phẩm
xuất bản. Đứng thứ hai là phương pháp định tính, chiếm 35%; và thứ ba là phương pháp định
lượng chiếm 10%. Các phương pháp hỗn hợp hoặc nghiên cứu trình bày báo cáo khảo sát chiếm
3% và 2% còn lại (xem Hình 6). Trong số các nghiên cứu định tính, phương pháp nghiên cứu tình
huống chiếm tỷ lệ áp đảo tới 62%, thuyết minh dựa trên phỏng vấn chiếm 17%, đa phương pháp
chiếm 3%, các phương pháp phân tích nội dung, dân tộc học và xây dựng lý thuyết chiếm tỷ lệ
không đáng kể. Các nghiên cứu tình huống tập trung vào một hoặc một số đối tượng nghiên cứu,
thường là doanh nghiệp.
Hình 6. Cơ cấu ấn phẩm theo phương pháp nghiên cứu
Các phần tiếp theo sẽ trình bày phát hiện nghiên cứu từ 5 nhóm chuyên ngành có số lượng
nghiên cứu được công bố đáng kể nhất.

18.  16 
4.2. Sự hiện diện của chuyển đổi số trong các lĩnh vực nghiên cứu quản trị
4.2.1. Khởi nghiệp
Thương mại điện tử giúp gia tăng cơ hội kinh doanh cho phụ nữ khởi nghiệp (Freedman, 2016),
nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức dễ dẫn tới thất bại cho những nhà khởi nghiệp số (Kumar,
Majumdar, & Menon, 2018). Các nhà khởi nghiệp số hoạt động trong những hệ sinh thái số, ở đó
thành công của họ phụ thuộc vào những người chơi khác trong hệ sinh thái với trung tâm là người sở
hữu nền tảng như AppStore hay PlayStore (Eckhardt, Ciuchta, & Carpenter, 2018). Để khởi nghiệp
số thành công, các nhà khởi nghiệp nên áp dụng khung khổ khởi nghiệp được định hướng bởi giả
thuyết nhằm thích ứng với sự bất trắc (Mukti, Wibowo, & Galih, 2019). Những sự dịch chuyển về
xã hội do Covid-19 mở ra cơ hội cho những điều chỉnh về khởi nghiệp nhằm đạt được năng lực cạnh
tranh và tăng trưởng (Ratten, 2021).
Các khởi nghiệp số được sinh ra trong môi trường số, nhưng các khởi nghiệp truyền thống cần
trải qua quá trình chuyển đổi để bước vào môi trường đó. Các nhà khởi nghiệp sở hữu doanh nghiệp
nhỏ và vừa vẫn có thể khởi động tiến trình chuyển đổi số với sự hỗ trợ từ nhà cung cấp dịch vụ nền
tảng số. Hỗ trợ đó giúp họ đổi mới nhận thức quản trị, phát triển vốn xã hội về quản trị, xây dựng
đội nhóm và xây dựng năng lực tổ chức (Li, Su, Zhang, & Mao, 2018). Ngoài ra, họ có thể vận dụng
đổi mới mở (open innovation) là cách kết nối chéo các hệ thống mạng lưới của doanh nghiệp,
chuyển giao bí quyết và thông tin, giúp thích ứng với môi trường kinh doanh (Petkovska, Petkovka
Mirchevska, & Angelova, 2018).
4.2.2. Nhân lực
Kinh tế số và chuyển đổi số không chỉ là vấn đề công nghệ, mà là năng lực vận dụng công nghệ
của con người. Những công ty bắt đầu chuyển đổi số bằng công nghệ cảm thấy thất vọng vì khoản
đầu tư và nỗ lực của họ không đạt được tác động mong muốn, và đẩy công ty tới vị trí tệ hơn (Kane,
2019). Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là một trọng tâm để chuyển đổi thành công và lĩnh vực này
đang thay đổi. Tổ chức trở nên phẳng hơn do giảm lớp trung gian, phá bỏ hàng rào giữa các bộ phận
chuyên môn, và tích hợp quản trị thông tin (Zhou & Muller, 2003). Chuyển đổi số làm thay đổi cân
bằng công việc - cuộc sống và sức khỏe, việc sử dụng công nghệ thông tin và truyền thông, quản trị
thành tích và tài năng, và thang bậc tổ chức (Schwarzmüller, Brosi, Duman, & Welpe, 2018), và
hình thành vị trí công việc mới - giám đốc số - Chief Digital Officers (CDOs) (Singh & Hess, 2017).
Toàn bộ lĩnh vực quản trị này được gọi với tên mới “quản trị nguồn nhân lực số” là sự tiến hóa của
những khái niệm về quản trị nguồn nhân lực dựa trên công nghệ như số hóa, hay số hóa quy trình
(Strohmeier, 2020).
Các lĩnh vực cụ thể của quản lý con người cũng không đứng im. Yêu cầu cao về năng lực số đối
với ứng viên tạo ra thay đổi trong công ty: Nhân viên tuyển dụng phải thay đổi quy trình và thước đo
với nhóm nhân sự này (Gilch & Sieweke, 2021). Tuy vậy, việc ứng dụng công nghệ vào quy trình
tuyển dụng không tạo ra các quyết định tự động giống nhau, không làm mất đi vai trò của nhân viên
tuyển dụng. Cùng một công nghệ có thể tạo ra cách thức xác định tài năng khác nhau thậm chí trong
cùng một công ty (Wiblen & Marler, 2021). Các nền tảng truyền thông xã hội đã làm thay đổi
phương thức bộ phận đào tạo, thực hiện đào tạo và học tập trong doanh nghiệp, hỗ trợ cho đổi mới
liên tục (Schuchmann & Seufert, 2015). Tổ chức cũng cần xác định lại trọng tâm của quản trị và đo
lường thành tích để bao gồm thành tích trong một mạng lưới rộng bao gồm nhiều đối tượng hữu
quan khác nhau (Nudurupati, Tebboune, & Hardman, 2016).
Quản trị nguồn nhân lực không chỉ là công việc trong tổ chức ký hợp đồng lao động, mà còn là
của một chủ thể mới - các nền tảng việc làm. Các nền tảng việc làm tự do thực hiện hoạt động quản
trị nguồn nhân lực với trọng tâm vào: Sự tiếp cận và di động, đào tạo và phát triển, cho điểm và

19.  17 
phản hồi, đánh giá và kiểm soát, sự hiểu biết nền tảng và hỗ trợ (Waldkirch, Bucher, Schou, &
Grünwald, 2021). Để thành công trên thị trường “tự do - gig” này, việc người lao động tự tạo thương
hiệu bản thân và danh tiếng (Gandini, 2016), có kỹ năng số và kỹ năng khởi nghiệp (Majovski &
Davitkovska, 2017) là yếu tố quyết định. Nhưng khi đã thành công, vị trí của người lao động thay
đổi hoàn toàn. Khả năng làm việc từ xa đưa họ lên một vị trí mới trong chuỗi giá trị toàn cầu, bên
cạnh các công ty, họ trở thành mắt xích trong chuỗi đó, và đòi hỏi những thay đổi trong quản trị
nguồn nhân lực (Donnelly & Johns, 2021).
4.2.3. Phát triển và thay đổi tổ chức
Xu thế DiSoLoMo (Digital, Social, Local, Mobile) thách thức và buộc các công ty phải thích
ứng để tồn tại, và con đường duy nhất là chuyển đổi số. Đây là một thay đổi lớn và đòi hỏi quy
trình quản trị sự thay đổi (Kreutzer, 2014). Để chuyển đổi số bán hàng B2B, doanh nghiệp phải
học cách loại bỏ những cách làm cũ thông qua quy trình lãng quên (unlearning) mang tính khoa
học nhận thức (Mattila, Yrjölä, & Hautamäki, 2021). Chuyển đổi số tác động tới hoạt động tác
nghiệp và quy trình nội bộ ở nhiều cấp bậc, và điều này tạo ra những thay đổi cấu trúc tổ chức
(Kretschmer & Khashabi, 2020). Thêm vào đó, chuyển đổi số có thể mang tính chủ động theo kế
hoạch hoặc xảy ra do sự bắt buộc. Nhà lãnh đạo cần áp dụng những hành vi lãnh đạo biến đổi để
thành công (Philip, 2021).
Ngoài vị trí mới - giám đốc số (CDO) đóng vai trò tác nhân thay đổi, hoạch định lộ trình chiến
lược (Chhachhi et al., 2016), các vị trí cấp cao khác cũng cần tham dự vào nỗ lực chuyển đổi số, như
giám đốc tài chính (Ozzimo, 2015) hay giám đốc thông tin (CIO) và các lãnh đạo công nghệ thông
tin tham gia đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Yee & Ng, 2015). Nhà quản trị cấp cao đáp lại
chuyển đổi số bằng ba hành động chủ chốt: hiểu về số hóa quy trình, thiết lập bối cảnh chính thức
cho số hóa quy trình, và dẫn dắt thay đổi. Sự hỗ trợ của nhóm quản trị cấp cao quyết định thành
công của chuyển đổi số (Wrede, Velamuri, & Dauth, 2020). Trong tiến trình đó, nhà quản trị phải
đối mặt với lựa chọn đánh đổi khi sử dụng dữ liệu cho mục đích quản lý. Sự minh bạch giúp giảm
bất đối xứng thông tin, giảm chi phí giám sát nhân viên, nhưng nhân viên lại đòi hỏi được tự tổ chức
và trao quyền nhiều hơn. Do đó nhà quản trị cần những hình thức kiểm soát và gắn kết nhân viên
mới như “sự minh bạch đảo ngược (Gierlich-Joas, Hess, & Neuburger, 2020).
Mặc dù công nghệ số mang tính phá hủy, nhưng các nhà lãnh đạo tác nghiệp cần được chuẩn bị
để thích ứng phong cách và đặc điểm của họ với kỷ nguyên số mới, và thay đổi cách họ làm việc khi
được cung cấp một tầm nhìn rõ ràng, cam kết và hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao. Họ cần áp dụng các
phương pháp đồng sáng tạo, đồng thiết kế và liên chức năng mang tính dung nạp và linh hoạt thích
ứng (Kazim, 2019). Mức độ sẵn sàng cho chuyển đổi số của lãnh đạo khác biệt lớn so với nhân viên
(Gfrerer, Hutter, Füller, & Ströhle, 2021) và cần được cân bằng để cùng hoạt động hiệu quả.
4.2.4. Quản trị tác nghiệp và chuỗi cung ứng
Tiến bộ công nghệ dẫn tới sự phát triển kinh doanh có tác động tới quan điểm của lãnh đạo về
quản trị tác nghiệp, và sự thay đổi tư duy này tác động tới việc thực thi các hoạt động quản trị tác
nghiệp (Geoffrion, 2002). Các công ty truyền thống thực hiện chuyển đổi số có thể theo đuổi hai
chiến lược số: Gắn kết khách hàng, và Giải pháp số hóa. Các tài sản vận hành nhờ công nghệ thiết
yếu cho cả hai chiến lược này là một hệ thống tác nghiệp xương sống, và một nền tảng dịch vụ số
(Sebastian et al., 2017).
Sản phẩm vi mô và tiêu dùng vi mô tác động tới tác nghiệp trên thị trường điện tử (Gopal,
Ramesh, & Whinston, 2003). Để hình thành được chuỗi cung ứng điện tử cần những điều kiện như
sự tích hợp với các hệ thống cũ, kế hoạch thời gian và sự sẵn có của các hệ thống ERP, nhu cầu BPR
(thiết kế lại quy trình kinh doanh) đối với các quy trình kinh doanh nội bộ và bên ngoài, và nhu cầu

20.  18 
hỗ trợ quyết định/kinh doanh thông minh (Akyuz & Rehan, 2009). Chuyển đổi số tác động tới sự
chia sẻ thông tin và ra quyết định trong chuỗi cung ứng, nhưng không tạo ra sự tích hợp nhanh
chóng toàn bộ chuỗi dựa trên công nghệ do sự dè dặt của các bên, thiếu những tiêu chuẩn giao diện
công nghệ thúc đẩy giao tiếp thông suốt (Preindl, Nikolopoulos, & Litsiou, 2020).
Các hệ thống kết nối nội bộ và chuỗi cung ứng sản sinh ra dữ liệu lớn. Kinh nghiệm của AUDI
cho thấy, để áp dụng thành công phân tích dữ liệu lớn vào doanh nghiệp sản xuất truyền thống đòi
hỏi sự biến đổi lớn về tổ chức, cấu trúc tổ chức và quy trình kinh doanh mới (Dremel, Wulf,
Herterich, Waizmann, & Brenner, 2017). Cấu trúc kinh doanh sẽ tiến hóa dựa trên tiềm năng phát
triển các dòng giá trị dựa trên các giải pháp xử lý dữ liệu mới. Điều này dẫn tới những lĩnh vực hành
động khác nhau trong quản trị tác nghiệp liên quan tới xử lý dữ liệu (Gölzer & Fritzsche, 2017). Dữ
liệu lớn hỗ trợ cho việc ra các quyết định tác nghiệp bao gồm nghiên cứu tiên tiến về các mô hình và
công cụ ra quyết định cho nền kinh tế số (Tan, Ji, Lim, & Tseng, 2017), đóng vai trò chủ chốt trong
sự tiến hóa của dịch vụ, gia tăng khả năng cá nhân hóa, định hình lại phân loại dịch vụ thông qua
thay đổi mức độ giao tiếp với khách hàng, và mức độ tham dự của khách hàng (Buganza, Trabucchi,
& Pellizzoni, 2020). Khi dữ liệu trở thành một nguồn lực quan trọng cho lợi thế cạnh tranh, cơ hội
cho đổi mới cũng như những thách thức mới cho quản trị, nó cần được nhìn nhận như một đầu vào,
và cần một chuỗi cung ứng dữ liệu (Spanaki, Gürgüç, Adams, & Mulligan, 2018).
Sản xuất thông minh gắn liền với sản xuất số. Nhưng tác động của nó không dừng lại ở sản xuất,
mà còn lan sang bán hàng, cung cấp dịch vụ, cấu trúc và do đó là sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp. Nó cũng dẫn tới chuyển đổi số toàn diện, việc ra đời những nền tảng hợp tác và sự cải tiến
liên tục trong phân phối (Xiong, Yuan, Fang, Liu, & Wu, 2018). IoT, điện toán đám mây và phân
tích dự báo thúc đẩy sự biến đổi dịch vụ trong các công ty sản xuất, giúp công ty có mức độ sẵn sàng
thông tin cao, trở thành nhà cung cấp hiệu suất và tăng khả năng nhân rộng cũng như tăng số lượng
sản phẩm/dịch vụ được tiêu chuẩn hóa và lặp lại (Ardolino et al., 2018). Quản trị quy trình kinh
doanh (business process management (BPM)) truyền thống cần có sự thay đổi logic để thích ứng với
chuyển đổi số. Đó là sự chuyển đổi từ logic quy trình mô hình hóa sang “chạm nhẹ - light touch,”
logic hạ tầng từ điều chỉnh cho phù hợp sang linh hoạt, và logic đại lý từ người chơi mang tính thủ
tục sang tận tâm (Baiyere, Salmela, & Tapanainen, 2020).
Không chỉ trong sản xuất, tác nghiệp dịch vụ, bán hàng và phân phối cũng có nhiều thay đổi.
Thiết kế trải nghiệm trong dịch vụ số nhằm mang tới trải nghiệm khách hàng tổng thể dựa trên sự
hiểu biết sâu sắc về khách hàng (Miettinen, Rytilahti, Vuontisjärvi, Kuure, & Rontti, 2014). Công
nghệ làm biến đổi ngành du lịch thông qua quảng bá du lịch trực tuyến, du lịch điện tử. Việc sử
dụng các đại lý thông minh và Web ngữ nghĩa hay thực tế ảo là những ví dụ về sự thay đổi này
(Soava, 2015). Các công nghệ hiện đại nhất trong bán hàng như phân tích bán hàng dự báo, thực tế
ảo, thực tế ảo tăng cường, “bot” AI giúp tăng năng suất bán hàng, nhưng cũng tạo tác động tiêu lực
lên nhân viên bán hàng và công ty (Alavi & Habel, 2021).
4.2.5. Quản trị chiến lược
Kinh tế số tạo ra những luật lệ cạnh tranh mới. Cả công ty Internet và công ty truyền thống đều
trải qua những thay đổi về chuỗi giá trị ngành, tầm quan trọng tăng lên của dịch vụ, và phát triển mô
hình kinh doanh mới (Delmond, Coelho, Keravel, & Mahl, 2017). Số hóa quy trình đã thách thức
hầu như tất cả các chuỗi cung ứng, quan hệ thương mại và chiến lược cạnh tranh thành công trước
năm 1999 (Hougaard & Duus, 1999). Công nghệ thông tin làm thay đổi tiêu chuẩn đánh giá lợi thế
cạnh tranh truyền thống, sang những tiêu chuẩn mới như cường độ thông tin, khả năng tùy chỉnh, chi
phí tìm kiếm, giao diện thời gian thực (Andal-Ancion, Cartwright, & Yip, 2003). Chuyển đổi số là
giúp doanh nghiệp sẵn sàng cho tương lai. Doanh nghiệp sẵn sàng cho tương lai phải có cả khả năng

21.  19 
khai thác và khám phá, cũng như có sự hòa trộn giữa kinh doanh và công nghệ trong thiết kế tổ chức
(Sia, Weill, & Zhang, 2021). Ba chiến lược kinh doanh chủ chốt cho nền kinh tế số là: Mô đun hóa,
đổi mới mở và nền tảng (Sturgeon, 2021).
Các nền tảng số là những cấu trúc mô đun nhiều lớp, với hai cấu trúc chính là cấu trúc sáng tạo
giá trị và cấu trúc chuyển giao giá trị (Kazan, Tan, Lim, Sørensen, & Damsgaard, 2018). Miễn phí
không phải lúc nào cũng tốt do khách hàng không nhận thức được giá trị. Các trò chơi miễn phí cơ
bản và đóng phí nâng cao (freemium) được chơi ít hơn và tạo ra ít doanh thu hơn. Danh mục của trò
chơi càng có nhiều mục trả phí thì càng tạo ra nhiều doanh thu (Rietveld, 2018). Khi một nền tảng
đạt được vị thế thống trị, chiến lược quản trị của nó sẽ chuyển từ chủ yếu hỗ trợ quần thể bổ trợ rộng
lớn sang trở nên kén chọn hơn và hướng nhiều tới người dùng hơn. Điều này làm suy giảm nhu cầu
đối với cá nhân đối tác bổ trợ và trở nên tập trung hơn. Đặc biệt là ở các hệ sinh thái trong đó các
nhà tài trợ nền tảng có thể thay thế hạ tầng công nghệ và thực thi thay đổi một cách trơn tru, và làm
mạnh hơn vị thế thống trị của họ (Rietveld, Ploog, & Nieborg, 2020). Thị trường trực tuyến làm thay
đổi bối cảnh cạnh tranh, do mức độ tập trung cao và sự phát triển cạnh tranh qua thời gian. Điều này
đặt ra câu hỏi về sức mạnh thị trường không tạm thời của những nền tảng Internet hàng đầu, và nhu
cầu luật pháp điều chỉnh cạnh tranh mới (Haucap & Heimeshoff, 2014).
Thay đổi công nghệ ảnh hưởng tới vai trò của hội đồng quản trị, họ cần thích ứng để quản trị thế
giới kinh doanh biến đổi (Evans, 2017). Việc mua bán sáp nhập (M&A) đóng góp vào việc xây dựng
cơ sở tri thức số của công ty sản xuất truyền thống, và điều đó thúc đẩy đổi mới số, giúp cải thiện
kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Hanelt, Firk, Hildebrandt, & Kolbe, 2020). Chuyển đổi số
làm thay đổi quan niệm về sự hình thành, tiến hóa, và tan rã của các liên minh chiến lược (He,
Meadows, Angwin, Gomes, & Child, 2020). Ở góc độ sở hữu, mức độ tham gia vào đội quản trị cấp
cao của gia đình cao hơn có quan hệ ngược chiều với việc phát triển đổi mới IoT khác với nền tảng
công nghệ hiện tại so với những đổi mới IoT mang tính khai thác (Ceipek, Hautz, De Massis,
Matzler, & Ardito, 2021). Mô thức giao tiếp trong gia đình tác động đến ưu tiên chiến lược ủng hộ
hoặc chống lại việc đầu tư mạo hiểm doanh nghiệp thông qua những cân nhắc có liên quan đến đặc
trưng gia đình (Prügl & Spitzley, 2021).
Trong nền kinh tế số, cả công nghệ và định hướng khách hàng đều có lợi cho kết quả kinh doanh
của khởi nghiệp, nhưng việc theo đuổi cân bằng cả hai chiến lược sẽ phản tác dụng (Guo, Wang, Su,
& Wang, 2020). Không chỉ là công nghệ, sự sẵn sàng của tổ chức mới quyết định thành công của
chuyển đổi số. Sự sẵn sàng này là khả năng khai thác và điều hòa những năng lực cốt lõi của tổ chức
như năng lực về nguồn lực, năng lực quy trình, năng lực văn hóa, theo cách thức tích hợp (Orji,
2019). Trong chuyển đổi số, năng lực linh hoạt thích ứng là cơ chế lõi để đổi mới chiến lược về mô
hình kinh doanh, phương pháp hợp tác và văn hóa của tổ chức (Warner & Wäger, 2019). Bốn khía
cạnh chủ chốt của năng lực linh hoạt gồm quy trình, công nghệ, tổ chức và chuyển đổi (Lin, Sheng,
& Jeng Wang, 2020). Nhiều công ty dù đã bắt đầu nhưng chưa sẵn sàng hưởng lợi từ số hóa quy
trình, do những khó khăn liên quan đến xác định những cấu hình sinh lợi gồm năng lực, tài sản, và
dữ liệu được tạo ra từ những công nghệ số, điều phối chúng và khai thác chúng trong một tổ chức
linh hoạt thích ứng (Björkdahl, 2020). Các doanh nghiệp có định hướng số (bao gồm định hướng thị
trường, học hỏi và khởi nghiệp) có khả năng tận dụng được cơ hội do công nghệ số mang lại, vì họ
có thái độ và hành vi hỗ trợ cho việc tạo ra và sử dụng sự thấu hiểu thị trường, đổi mới chủ động và
cởi mở với ý tưởng mới (Quinton, Canhoto, Molinillo, Pera, & Budhathoki, 2018).
Một công ty, tùy thuộc vào đề xuất giá trị và mức độ sở hữu dữ liệu, có thể lựa chọn các chiến
lược chuyển đổi số như sản phẩm mới, dịch vụ giá trị gia tăng mới, chiến lược tùy chỉnh, sản phẩm
nhúng trong một nền tảng, và chiến lược sản phẩm/dịch vụ nền tảng (Jin, Ma, & Ye, 2020). Trong

22.  20 
chuyển đổi số, công ty quy mô vừa và lớn tổ chức đổi mới và tác nghiệp riêng rẽ, trong khi những
công ty nhỏ đưa đổi mới vào tác nghiệp bằng cách nhúng các kỹ năng có liên quan vào các thành
viên đội nhóm. Các công ty nhỏ tập trung vào đổi mới quy trình, còn công ty lớn tập trung vào cả tối
ưu hóa quy trình và phát triển sản phẩm/dịch vụ mới (Balakrishnan & Das, 2020).
Tác động sâu rộng của chuyển đổi số dẫn tới những cách thức mới để tổ chức chuỗi giá trị của
công ty và các mối quan hệ liên tổ chức đang diễn ra ngày càng nhiều trong các thị trường và hệ sinh
thái số trong đó các công ty cùng tạo ra và chuyển giao giá trị (Cennamo, Dagnino, Di Minin, &
Lanzolla, 2020). Chuyển đổi số đã biến các công ty dịch vụ chuyên nghiệp từ có hàm lượng tri thức
cao, vốn ít, lực lượng lao động chuyên nghiệp thành doanh nghiệp có hàm lượng tri thức thấp hơn,
vốn nhiều hơn và sự suy giảm tính chuyên nghiệp của lực lượng lao động. Những đặc tính mới này
sẽ làm thay đổi bối cảnh cạnh tranh (Kronblad, 2020).
4.2.6. Quản trị công nghệ và đổi mới
Mô hình quy trình tham dự (PPM) kết nối lãnh đạo hệ thống thông tin và lãnh đạo kinh doanh
giúp thích ứng nhanh chóng với chuyển đổi số (Hansen, Kraemmergaard, & Mathiassen, 2011).
Hoạt động của CIO mở rộng từ cung cấp dịch vụ IT sang trách nhiệm với khách hàng bên ngoài, làm
việc với các đồng nghiệp ngoài bộ phận IT và quản trị các quy trình doanh nghiệp (Weill &
Woerner, 2013). Chuyển đổi số dẫn tới sự đan xen giữa chiến lược tổ chức và chiến lược IT và tầm
quan trọng tăng lên của rủi ro IT. Những vấn đề này do hội đồng quản trị chịu trách nhiệm, nhưng
thực tế họ lại tham gia rất ít vào quản trị các tài sản số (Caluwe & De Haes, 2019). Cùng là sự vận
dụng công nghệ, nhưng chuyển đổi số định nghĩa lại đề xuất giá trị của tổ chức và tạo ra đặc trưng tổ
chức mới, còn biến đổi tổ chức dựa vào IT củng cố đề xuất giá trị và đặc trưng tổ chức hiện tại
(Wessel, Baiyere, Ologeanu - Taddei, Cha, & Jensen, 2021).
Chuyển đổi số tác động tới cấu trúc và quản trị hệ sinh thái đổi mới, cách các ngành và doanh
nghiệp cạnh tranh và tổ chức hoạt động đổi mới, cũng như quy trình phát triển sản phẩm/dịch vụ
mới (Appio, Frattini, Petruzzelli, & Neirotti, 2021). Các công cụ số làm thay đổi cách thức phát triển
sản phẩm mới. Chúng làm thay đổi chiều sâu và rộng trong công việc của nhà đổi mới, dẫn tới sắp
xếp lại toàn bộ các quy trình, cho phép cấu hình mới về con người, đội nhóm và công ty, và viết lại
quy tắc về quản trị tri thức như một năng lực cạnh tranh trọng yếu (Marion & Fixson, 2021). Trái
ngược với tư duy thông thường, số hóa quy trình có thể gây ra những căng thẳng đặc trưng trong
những tiền tố mang tính tổ chức của việc tìm kiếm và tái tổ hợp, và do đó làm giảm đầu ra của
chúng là sự sáng tạo và đổi mới (Lanzolla, Pesce, & Tucci, 2021).
Các hệ sinh thái dữ liệu lớn và phân tích kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi cho chuyển đổi số
và xã hội bền vững (Pappas, Mikalef, Giannakos, Krogstie, & Lekakos, 2018). Để phân tích và
thông tin kinh doanh (BI&A) tác động tốt tới công nghiệp 4.0 thì các nguồn lực và năng lực của
doanh nghiệp là chưa đủ; sự học hỏi và văn hóa tổ chức đóng một vai trò không thể bỏ qua
(Bordeleau, Mosconi, & de Santa-Eulalia, 2020). AI thường được thực thi và sử dụng với những
công nghệ tiên tiến khác trong các dự án chuyển đổi số của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các dự án
phần lớn hỗ trợ cho mảng kinh doanh hiện tại, chưa tạo đột phá (Brock & von Wangenheim, 2019)
5. THẢO LUẬN
Sự bất cân xứng giữa thực tiễn và nghiên cứu hàn lâm
Dữ liệu mô tả về mẫu ấn phẩm sử dụng trong nghiên cứu cho thấy lĩnh vực nghiên cứu về sự
tương tác giữa kinh tế số và quản trị có quy mô và tốc độ phát triển rất nhỏ bé so với mức độ phát
triển của nền kinh tế số. Nền kinh tế số đã phát triển mạnh mẽ trong 25 năm qua, nhưng các nghiên
cứu hàn lâm về sự tác động của nó tới quản trị mới chỉ xuất hiện nhiều trong 5 năm gần đây. Trong
khi kinh tế số/chuyển đổi số đã thâm nhập vào mọi khía cạnh của đời sống doanh nghiệp thì có tới

23.  21 
10 chuyên ngành quản trị không ghi nhận nghiên cứu, và chỉ có 5 trong tổng số 26 chuyên ngành có
số lượng nghiên cứu đáng kể là chiến lược, quản trị tác nghiệp và chuỗi cung ứng, phát triển và thay
đổi tổ chức, nguồn nhân lực, quản trị công nghệ và đổi mới và khởi nghiệp.
Sự bất cân xứng giữa thực tiễn sống động và nghiên cứu trầm lắng là có thể hiểu được. Các
nghiên cứu hàn lâm về bản chất không được trang bị để nắm bắt các vấn đề công nghệ đương thời.
Nghiên cứu nghiêm túc đòi hỏi thời gian để thu thập và phân tích dữ liệu, hình thành và kiểm định
các giả thuyết, viết bài báo, thông qua quy trình biên tập, phản biện và xuất bản rất dài. Trong khi
đó, sự thay đổi công nghệ luôn tiếp diễn không nghỉ, nên hậu quả là những phân tích được công bố
gần như luôn luôn lạc hậu về các vấn đề công nghệ (Larsen, 2003). Hơn nữa, việc đo lường tác động
của kinh tế số hay công nghệ gặp khó khăn về phương pháp và dữ liệu.
Lĩnh vực nghiên cứu chưa trưởng thành
Sự khó khăn về dữ liệu thể hiện rõ trong thống kê về phương pháp nghiên cứu được sử dụng.
Chỉ có 10% ấn phẩm sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, hầu hết dưới dạng bảng hỏi. Một
nửa số nghiên cứu là lý thuyết và 35% là nghiên cứu định tính chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên
cứu tình huống thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn tài liệu công bố và kết hợp phỏng vấn. Thực tế này
tương thích với hệ thống tạp chí nơi các nghiên cứu được công bố. Tuy số lượng tạp chí quản trị
chiếm tỷ lệ áp đảo 66%, nhưng các nghiên cứu mới đi xa nhất tới một số tạp chí uy tín nhưng có
thiên hướng ứng dụng như California Management Review hay MIS Quarterly Executive và
Academy of Management Discoveries mà chưa xuất hiện trên các tạp chí dẫn đầu về lý thuyết như
Journal of Management hay Academy of Management Journal.
Mức độ trưởng thành của một lĩnh vực nghiên cứu được chia làm ba giai đoạn với các đặc trưng
về quy mô và phương pháp:
1. Giai đoạn chưa trưởng thành: Ít chủ đề và phương pháp nghiên cứu, và ít nhà nghiên cứu.
2. Giai đoạn tăng trưởng: Có nhiều phương pháp được sử dụng để phát triển lý thuyết.
3. Giai đoạn trưởng thành: Kiểm định giả thuyết định lượng với phương pháp nghiên cứu và
cách tiếp cận đa dạng.
Đối chiếu với những mô tả về số lượng nghiên cứu ít, phương pháp tập trung vào nghiên cứu lý
thuyết và nghiên cứu định tính, có thể nhận định rằng mối quan hệ giữa kinh tế số/chuyển đổi số và
quản trị là một lĩnh vực nghiên cứu chưa trưởng thành. Các lý thuyết chưa được phát triển rõ ràng,
và do đó thiếu nền tảng để tiến hành các nghiên cứu định lượng kiểm định giả thuyết.
Sự phối hợp giữa quản trị và công nghệ trong kinh tế số
Có tới 33% số lượng ấn phẩm xuất bản trên các tạp chí có thiên hướng kỹ thuật - công nghệ, tương
thích với một tỷ lệ đáng kể các nghiên cứu về quản trị công nghệ và đổi mới, và quản trị tác nghiệp và
chuỗi cung ứng. Công nghệ không phải là yếu tố quyết định chuyển đổi số thành công, nhưng nó là tác
nhân ban đầu dẫn tới một loạt những thay đổi khác. Thông thường công nghệ sẽ được ứng dụng đầu tiên
vào sản xuất và tác nghiệp, từ đây sẽ đưa tới thay đổi chuỗi cung ứng, hoạt động phân phối, bán hàng.
Việc bán hàng sẽ đặt ra bài toán về cạnh tranh với các đối thủ. Để cạnh tranh thành công, doanh nghiệp
phải nhìn nhận một sự thay đổi tổng thể và toàn diện cả về chiến lược, nhân lực.
Công nghệ số, nền tảng, hệ sinh thái là những từ khóa xuất hiện nhiều trong tất cả 5 chuyên
ngành quản trị được tổng quan. Sự dịch chuyển nhiều hơn sang dịch vụ và trải nghiệm khách hàng
đòi hỏi nhà quản trị công nghệ, mà nổi bật là lãnh đạo IT (CIO), phải cùng làm việc với lãnh đạo
kinh doanh, và hội đồng quản trị cũng phải quan tâm nhiều hơn tới quản trị IT cùng những rủi ro của
nó. Ngược lại, các lãnh đạo kinh doanh cũng cần có kỹ năng số, hiểu biết số để có một ngôn ngữ
chung khi làm việc. Điều này đã được các nghiên cứu về nhân lực chỉ ra trong yêu cầu mới với
người lao động trong kinh tế số.

24.  22 
6.HÀM Ý, ĐÓNG GÓP VÀ HẠN CHẾ
Hàm ý nghiên cứu
Mối quan hệ giữa kinh tế số/chuyển đổi số và quản trị là một lĩnh vực nghiên cứu chưa trưởng
thành, trong khi thực tiễn vẫn đang phát triển không ngừng, nên đây là một lĩnh vực nghiên cứu đầy
tiềm năng. Mới chỉ có 5 lĩnh vực ghi nhận số lượng nghiên cứu đáng kể. Tuy nhiên trong chính
những lĩnh vực đó, các nội dung nghiên cứu cũng còn hàn chế. Chiến lược đã đề cập tới chiến lược
cạnh tranh, chiến lược kinh doanh số, chiến lược chuyển đổi số, nhưng những đặc trưng kinh doanh
nền tảng còn chưa được khai thác, hay liệu các hệ sinh thái có thay thế cho các liên minh chiến lược
và nhu cầu M&A hay không. Nhân lực có nhắc tới tuyển dụng, và đào tạo, nhưng chưa đào sâu khía
cạnh thù lao, năng lực, hoạch định nhân lực hay sự gắn kết nhân viên…
Cản trở lớn cho nghiên cứu quản trị là vấn đề tiếp cận dữ liệu. Nhưng trong một thế giới dữ liệu
lớn mà nhà nghiên cứu không có dữ liệu là một nghịch lý. Nghịch lý này có thể được giải quyết khi
nhà nghiên cứu quản trị hợp tác với nhà nghiên cứu kỹ thuật - đặc biệt là hệ thống thông tin quản lý,
để tìm ra những phương pháp khai thác hiệu quả kho dữ liệu khổng lồ mà kinh tế số đã tạo ra trong
doanh nghiệp.
Hàm ý quản trị
Cũng giống như nhà nghiên cứu quản trị, các nhà quản trị cần nhìn nhận mối quan hệ với lãnh
đạo kỹ thuật - thông tin là thiết yếu đối với kinh doanh số. Sự hợp tác quản trị - kỹ thuật này cần
thực hiện rộng rãi ở mọi cấp bậc và lĩnh vực, để đảm bảo tất cả các bên liên quan phối hợp nhuần
nhuyễn trong cung cấp sự trải nghiệm toàn diện tổng thể cho khách hàng.
Đóng góp và hạn chế
Nghiên cứu này đóng góp vào kho tàng nghiên cứu một tổng quan hệ thống nghiên cứu hàn lâm
về mối quan hệ giữa kinh tế số và quản trị kể từ khi kinh tế số chính thức ra đời. Những hàm ý có ý
nghĩa gợi mở hướng đi mới cho các nhà nghiên cứu.
Tuy nhiên, nghiên cứu còn hạn chế ở việc chỉ đánh giá được các ấn phẩm trên một cơ sở dữ liệu
cao cấp EBSCO Business Source Complete, nên chưa bao quát được hết nghiên cứu quản trị ở các
phân tầng thấp hơn. Phân tích dữ liệu được thực hiện bởi một nhà nghiên cứu mà chưa có sự đối
sánh từ nhiều người đánh giá. Nghiên cứu trong tương lai có thể khắc phục những hạn chế này bằng
việc sử dụng nhiều người phân tích và mở rộng cơ sở dữ liệu trong khai thác ấn phẩm.
7. KẾT LUẬN
Trên cơ sở tổng quan có hệ thống 135 bài báo và sách có bình duyệt, tác giả đã tìm ra chỉ có 5
lĩnh vực quản trị ghi nhận sự tương tác rõ nét với kinh tế số/chuyển đổi số trong tổng số 26 chuyên
ngành. Lĩnh vực nghiên cứu về sự thâm nhập của kinh tế số vào quản trị (kinh doanh) phát triển rất
chậm chạp so với thực tiễn kinh tế số và đang ở giai đoạn chưa trưởng thành. Tuy nhiên, các nghiên
cứu cho thấy sự kết hợp giữa quản trị và công nghệ là thiết yếu đối với thành công trong kinh tế số
và chuyển đổi số.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Academy of Management Discoveries. (2018). Digital Transformation: What Is New If
Anything? Academy of Management Discoveries, 4 (3), 378-387. doi:10.5465/amd.2018.0103.
2. Akyuz, G. A., & Rehan, M. (2009). Requirements for forming an 'e-supply chain'.
InternationalJournalofProductionResearch,47(12),3265-3287.doi:10.1080/00207540701802460.
4. Alavi, S., & Habel, J. (2021). The human side of digital transformation in sales: review & future
paths. Journal of PersonalSelling &Sales Management, 41 (2), 83-86.doi:10.1080/08853134.2021.1920969.

25.  23 
5. Andal-Ancion, A., Cartwright, P. A., & Yip, G. S. (2003). The Digital Transformation of
Traditional Businesses. MIT Sloan Management Review, 44 (4), 34-41.
6. Appio, F. P., Frattini, F., Petruzzelli, A. M., & Neirotti, P. (2021). Digital Transformation and
Innovation Management: A Synthesis of Existing Research and an Agenda for Future Studies.
Journal of Product Innovation Management, 38(1), 4-20. doi:10.1111/jpim.12562.
7. Ardolino, M., Rapaccini, M., Saccani, N., Gaiardelli, P., Crespi, G., & Ruggeri, C. (2018).
The role of digital technologies for the service transformation of industrial companies. International
Journal of Production Research, 56(6), 2116-2132. doi:10.1080/00207543.2017.1324224.
8. Babbitt, T. G., & Mahoney, J. T. (2001). Understanding the Digital Economy: Data Tools,
and Research. Academy of Management Review, 26 (3), 463-464. doi:10.5465/AMR.2001.4845862.
9. Baiyere, A., Salmela, H., & Tapanainen, T. (2020). Digital transformation and the new logics
of business process management. European Journal of Information Systems, 29(3), 238-259.
doi:10.1080/0960085X.2020.1718007.
10. Balakrishnan, R., & Das, S. (2020). How do firms reorganize to implement digital
transformation? Strategic Change, 29 (5), 531-541. doi:10.1002/jsc.2362.
11. Björkdahl, J. (2020). Strategies for Digitalization in Manufacturing Firms. California
Management Review, 62 (4), 17-36. doi:10.1177/0008125620920349.
12. Bordeleau, F.-E., Mosconi, E., & de Santa-Eulalia, L. A. (2020). Business intelligence and
analytics value creation in Industry 4.0: a multiple case study in manufacturing medium enterprises.
Production Planning & Control, 31 (2/3), 173-185. doi:10.1080/09537287.2019.1631458.
13. Brock, J. K.-U., & von Wangenheim, F. (2019). Demystifying AI: What Digital
Transformation Leaders Can Teach You about Realistic Artificial Intelligence. California
Management Review, 61(4), 110-134. doi:10.1177/1536504219865226.
14. Buganza, T., Trabucchi, D., & Pellizzoni, E. (2020). Limitless personalisation: the role of
Big Data in unveiling service opportunities. Technology Analysis & Strategic Management, 32 (1),
58-70. doi:10.1080/09537325.2019.1634252.
15. Caluwe, L., & De Haes, S. (2019). Board Level IT Governance: A Scoping Review to Set
the Research Agenda. Information Systems Management, 36 (3), 262-283.
doi:10.1080/10580530.2019.1620505.
16. Ceipek, R., Hautz, J., De Massis, A., Matzler, K., & Ardito, L. (2021). Digital
Transformation Through Exploratory and Exploitative Internet of Things Innovations: The Impact
of Family Management and Technological Diversification. Journal of Product Innovation
Management, 38(1), 142-165. doi:10.1111/jpim.12551.
17. Cennamo, C., Dagnino, G. B., Di Minin, A., & Lanzolla, G. (2020). Managing Digital
Transformation: Scope of Transformation and Modalities of Value Co-Generation and Delivery.
California Management Review, 62 (4), 5-16. doi:10.1177/0008125620942136.
18. Chhachhi, V., Fifer, K., Kim, M. S., Kim, Y. H. Y., Stead, V., & Stryker, J. G. (2016). How
Effective Chief Digital Officers Navigate Digital Transformations. China Business Review, 1-1.
19. Delmond, M.-H., Coelho, F., Keravel, A., & Mahl, R. (2017). How Information Systems
Enable Digital Transformation: A Focus on Business Models and Value Co-Production. IUP
Journal of Business Strategy, 14 (3), 7-40.
20. Donnelly, R., & Johns, J. (2021). Recontextualising remote working and its HRM in the
digital economy: An integrated framework for theory and practice. International Journal of Human
Resource Management, 32 (1), 84-105. doi:10.1080/09585192.2020.1737834.

26.  24 
21. Dremel, C., Wulf, J., Herterich, M. M., Waizmann, J.-C., & Brenner, W. (2017). How AUDI
AG Established Big Data Analytics in Its Digital Transformation. MIS Quarterly Executive, 16(2),
81-100.
22. Eckhardt, J. T., Ciuchta, M. P., & Carpenter, M. (2018). Open innovation, information, and
entrepreneurship within platform ecosystems. Strategic Entrepreneurship Journal, 12 (3), 369-391.
doi:10.1002/sej.1298.
23. Evans, G. L. (2017). Disruptive Technology and the Board: the Tip of the Iceberg.
Economics and business review, 3 (17) (1), 205-223. doi:10.18559/ebr.2017.1.11.
24. Freedman, J. (2016). Digital economy unlocks doors for women entrepreneurs in Africa.
International Trade Forum (2), 24-24. doi:10.18356/964bbd32-en.
25. Gandini, A. (2016). Digital work: Self-branding and social capital in the freelance
knowledge economy. Marketing Theory, 16 (1), 123-141. doi:10.1177/1470593115607942.
26. Geoffrion, A. M. (2002). Progress in Operations Management. Production & Operations
Management, 11(1), 92-100.
Gfrerer, A., Hutter, K., Füller, J., & Ströhle, T. (2021). Ready or Not: Managers' and
Employees' Different Perceptions of Digital Readiness. California Management Review, 63(2), 23-
48. doi:10.1177/0008125620977487.
27. Gierlich-Joas, M., Hess, T., & Neuburger, R. (2020). More self-organization, more control-
or even both? Inverse transparency as a digital leadership concept. Business Research, 13(3), 921-
947. doi:10.1007/s40685-020-00130-0.
28. Gilch, P. M., & Sieweke, J. (2021). Recruiting digital talent: The strategic role of
recruitment in organisations' digital transformation. German Journal of Human Resource
Management / Zeitschrift für Personalforschung, 35 (1), 53-82. doi:10.1177/2397002220952734.
29. Gölzer, P., & Fritzsche, A. (2017). Data-driven operations management: organisational
implications of the digital transformation in industrial practice. Production Planning & Control,
28(16), 1332-1343. doi:10.1080/09537287.2017.1375148.
30. Gopal, R. D., Ramesh, R., & Whinston, A. B. (2003). Microproducts in a Digital Economy:
Trading Small, Gaining Large. International Journal of Electronic Commerce, 8 (2), 9-29.
doi:10.1080/10864415.2003.11044292.
31. Guo, H., Wang, C., Su, Z., & Wang, D. (2020). Technology Push or Market Pull? Strategic
Orientation in Business Model Design and Digital Start‐up Performance*. Journal of Product
Innovation Management, 37 (4), 352-372. doi:10.1111/jpim.12526.
32. Hanelt, A., Bohnsack, R., Marz, D., & Antunes Marante, C. (2021). A Systematic Review of
the Literature on Digital Transformation: Insights and Implications for Strategy and Organizational
Change. Journal of Management Studies (John Wiley & Sons, Inc.), 58 (5), 1159-1197.
doi:10.1111/joms.12639.
33. Hanelt, A., Firk, S., Hildebrandt, B., & Kolbe, L. M. (2020). Digital M&A, digital
innovation, and firm performance: an empirical investigation. European Journal of Information
Systems, 1-24. doi:10.1080/0960085x.2020.1747365.
34. Hansen, A. M., Kraemmergaard, P., & Mathiassen, L. (2011). Rapid Adaptation in Digital
Transformation: A Participatory Process for Engaging IS and Business Leaders. MIS Quarterly
Executive, 10 (4), 175-185.
35. Haucap, J., & Heimeshoff, U. (2014). Google, Facebook, Amazon, eBay: Is the Internet
driving competition or market monopolization? International Economics & Economic Policy, 11
(1/2), 49-61. doi:10.1007/s10368-013-0247-6.

27.  25 
36. He, Q., Meadows, M., Angwin, D., Gomes, E., & Child, J. (2020). Strategic Alliance
Research in the Era of Digital Transformation: Perspectives on Future Research. British Journal of
Management, 31(3), 589-617. doi:10.1111/1467-8551.12406.
37. Hougaard, S. r., & Duus, H. J. (1999). Competing in the Digital Age. Journal of General
Management, 24(3), 1-10. doi:10.1177/030630709902400301.
38. Jin, J., Ma, L., & Ye, X. (2020). Digital transformation strategies for existed firms: from the
perspectives of data ownership and key value propositions. Asian Journal of Technology Innovation,
28(1), 77-93. doi:10.1080/19761597.2019.1700384.
39. Kane, G. (2019). The Technology Fallacy: People Are the Real Key to Digital
Transformation. Research Technology Management, 62 (6), 44-49.
doi:10.1080/08956308.2019.1661079.
40. Kazan, E., Tan, C.-W., Lim, E. T. K., Sørensen, C., & Damsgaard, J. (2018). Disentangling
Digital Platform Competition: The Case of UK Mobile Payment Platforms. Journal of Management
Information Systems, 35(1), 180-219. doi:10.1080/07421222.2018.1440772.
41. Kazim, F. A. B. (2019). Digital Transformation and Leadership Style: A Multiple Case
Study. ISM Journal of International Business, 3(1), 24-33.
42. Kretschmer, T., & Khashabi, P. (2020). Digital Transformation and Organization Design: An
IntegratedApproach.CaliforniaManagementReview,62(4),86-104.doi:10.1177/0008125620940296.
43. Kreutzer, R. T. (2014). Digital Darwinism and the Need for a Digital Transformation.
Annual International Conference on Business Strategy & Organizational Behaviour (BizStrategy),
38-46. doi:10.5176/2251-1970_BizStrategy14.17.
44. Kronblad, C. (2020). How Digitalization Changes our Understanding of Professional Service
Firms. Academy of Management Discoveries, 6 (3), 436-454. doi:10.5465/amd.2019.0027.
45. Kumar, G., Majumdar, S. K., & Menon, S. (2018). Manoeuvre of Electronic Entrepreneurial
Ecosystem to Contemporary Indicator of Techno Business Leadership in Industry 4.0: Digital
Entrepreneurship. Global Journal of Enterprise Information System, 10 (3), 25-32.
doi:10.18311/gjeis/2018.22805.
46. Lanzolla, G., Pesce, D., & Tucci, C. L. (2021). The Digital Transformation of Search and
Recombination in the Innovation Function: Tensions and an Integrative Framework. Journal of
Product Innovation Management, 38 (1), 90-113. doi:10.1111/jpim.12546.
47. Larsen, P. (2003). Understanding the Digital Economy: Data, Tools, and Research. Journal
of Documentation, 59 (4), 487. doi:http://dx.doi.org/10.1108/00220410310485785.
48. Li, L., Su, F., Zhang, W., & Mao, J. Y. (2018). Digital transformation by SME
entrepreneurs: A capability perspective. Information Systems Journal, 28 (6), 1129-1157.
doi:10.1111/isj.12153.
49. Lin, T.-C., Sheng, M. L., & Jeng Wang, K. (2020). Dynamic capabilities for smart
manufacturing transformation by manufacturing enterprises. Asian Journal of Technology
Innovation, 28(3), 403-426. doi:10.1080/19761597.2020.1769486.
50. Majovski, I., & Davitkovska, E. (2017). Human Resource Prequisite for Digital Economy
Development. Economic Development / Ekonomiski Razvoj, 19 (1/2), 181-198.
51. Marion, T. J., & Fixson, S. K. (2021). The Transformation of the Innovation Process: How
Digital Tools are Changing Work, Collaboration, and Organizations in New Product Development.
Journal of Product Innovation Management, 38 (1), 192-215. doi:10.1111/jpim.12547.
52. Mattila, M., Yrjölä, M., & Hautamäki, P. (2021). Digital transformation of business-to-
business sales: what needs to be unlearned? Journal of Personal Selling & Sales Management, 41

28.  26 
(2), 113-129. doi:10.1080/08853134.2021.1916396.
53. Matzner, M., Büttgen, M., Demirkan, H., Spohrer, J., Alter, S., Fritzsche, A., . . . Andy.
(2018). Digital Transformation in Service Management. Journal of Service Management Research
(SMR), 2(2), 3-21. doi:10.15358/2511-8676-2018-2-3.
54.Mayring,P.(2000).Qualitativecontentanalysis.Forum:QualitativeSocialResearc,1,1-10.
55. Miettinen, S., Rytilahti, P., Vuontisjärvi, H.-R., Kuure, E., & Rontti, S. (2014). Experience
Design in Digital Services. Research in Economics & Business: Central & Eastern Europe, 6 (1), 29-50.
56. Mugge, P., Abbu, H., Michaelis, T. L., Kwiatkowski, A., & Gudergan, G. (2020). Patterns of
Digitization: A Practical Guide to Digital Transformation. Research Technology Management,
63(2), 27-35. doi:10.1080/08956308.2020.1707003.
57. Mukti, I. Y., Wibowo, A. P. W., & Galih, S. (2019). Lessons Learned to Increase the Digital
Startups Success Rate. Global Business & Management Research, 11 (1), 226-234.
58. Nudurupati, S. S., Tebboune, S., & Hardman, J. (2016). Contemporary performance
measurement and management (PMM) in digital economies. Production Planning & Control, 27(3),
226-235. doi:10.1080/09537287.2015.1092611.
59. Oberlo.com. (2021). US Ecommerce Sales (2011-2021). Retrieved from
https://www.oberlo.com/statistics/us-ecommerce-sales.
60. Orji, C. I. (2019). Digital Business Transformation: Towards an Integrated Capability
Framework for Digitization and Business Value Generation. Journal of Global Business &
Technology, 15 (1), 47-57.
61. Ozzimo, A. (2015). Leading Transformation: the CFO as Digital Change Agent. Financial
Executive, 31 (1), 10-11.
62. Pappas, I. O., Mikalef, P., Giannakos, M. N., Krogstie, J., & Lekakos, G. (2018). Big data
and business analytics ecosystems: paving the way towards digital transformation and sustainable
societies. Information Systems & e-Business Management, 16 (3), 479-491. doi:10.1007/s10257-
018-0377-z.
63. Petkovska, T., Petkovka Mirchevska, T., & Angelova, B. (2018). Digital Economy,
Entrepreneurship and The Concept of Open Innovation. Journal of Sustainable Development, 8(19),
82-94.
64. Philip, J. (2021). Viewing Digital Transformation through the Lens of Transformational
Leadership. Journal of Organizational Computing & Electronic Commerce, 31 (2), 114-129.
doi:10.1080/10919392.2021.1911573.
65. Pilat, D. (2003). Digital economy. OECD Observer (237), 15.
66. Preindl, R., Nikolopoulos, K., & Litsiou, K. (2020). Transformation strategies for the supply
chain: the impact of industry 4.0 and digital transformation. Supply Chain Forum: International
Journal, 21 (1), 26-34. doi:10.1080/16258312.2020.1716633.
67. Prügl, R., & Spitzley, D. I. (2021). Responding to Digital Transformation by External
Corporate Venturing: An Enterprising Family Identity and Communication Patterns Perspective.
Journal of Management Studies (John Wiley & Sons, Inc.), 58 (1), 135-164. doi:10.1111/joms.12578
68. Quinton, S., Canhoto, A., Molinillo, S., Pera, R., & Budhathoki, T. (2018). Conceptualising
a digital orientation: antecedents of supporting SME performance in the digital economy. Journal of
Strategic Marketing, 26 (5), 427-439. doi:10.1080/0965254X.2016.1258004.
69. Ratten, V. (2021). COVID‐19 and entrepreneurship: Future research directions. Strategic
Change, 30 (2), 91-98. doi:10.1002/jsc.2392.

29.  27 
70. ResearchAndMarkets.com. (2021). E-Commerce Market: Global Industry Trends, Share,
Size, Growth, Opportunity and Forecast 2021-2026. Retrieved from
https://www.researchandmarkets.com/r/ptfiet.
71. Rietveld, J. (2018). Creating and capturing value from freemium business models: A
demand‐side perspective. Strategic Entrepreneurship Journal, 12 (2), 171-193. doi:10.1002/sej.1279
72. Rietveld, J., Ploog, J. N., & Nieborg, D. B. (2020). Coevolution of Platform Dominance and
Governance Strategies: Effects on Complementor Performance Outcomes. Academy of Management
Discoveries, 6 (3), 488-513. doi:10.5465/amd.2019.0064.
73. Schuchmann, D., & Seufert, S. (2015). Corporate Learning in Times of Digital
Transformation: A Conceptual Framework and Service Portfolio for the Learning Function in
Banking Organisations. International Journal of Advanced Corporate Learning, 8 (1), 31-39.
doi:10.3991/ijac.v8i1.4440.
74. Schwarzmüller, T., Brosi, P., Duman, D., & Welpe, I. M. (2018). How Does the Digital
Transformation Affect Organizations? Key Themes of Change in Work Design and Leadership.
Management Revue, 29 (2), 114-138. doi:10.5771/0935-9915-2018-2-114.
75. Sebastian, I. M., Ross, J. W., Beath, C., Mocker, M., Moloney, K. G., & Fonstad, N. O. (2017).
How Big Old Companies Navigate Digital Transformation. MIS Quarterly Executive, 16 (3), 197-213.
76. Sia, S. K., Weill, P., & Zhang, N. (2021). Designing a Future-Ready Enterprise: The Digital
Transformation of DBS Bank. California Management Review, 63 (3), 35-57.
doi:10.1177/0008125621992583.
77. Singh, A., & Hess, T. (2017). How Chief Digital Officers Promote the Digital
Transformation of their Companies. MIS Quarterly Executive, 16 (1), 1-17.
78. Soava, G. (2015). Development Prospects of The Tourism Industry in The Digital Age.
Young Economists Journal / Revista Tinerilor Economisti, 12 (25), 101-116.
79. Spanaki, K., Gürgüç, Z., Adams, R., & Mulligan, C. (2018). Data supply chain (DSC):
research synthesis and future directions. International Journal of Production Research, 56 (13),
4447-4466. doi:10.1080/00207543.2017.1399222.
80. Strohmeier, S. (2020). Digital human resource management: A conceptual clarification.
German Journal of Human Resource Management / Zeitschrift für Personalforschung, 34 (3), 345-
365. doi:10.1177/2397002220921131.
81. Sturgeon, T. J. (2021). Upgrading strategies for the digital economy. Global Strategy
Journal, 11(1), 34-57. doi:10.1002/gsj.1364.
82. Tan, K. H., Ji, G., Lim, C. P., & Tseng, M.-L. (2017). Using big data to make better
decisions in the digital economy. International Journal of Production Research, 55 (17), 4998-5000.
doi:10.1080/00207543.2017.1331051.
83. Tapscott, D. (1996). The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked
Intelligence: McGraw-Hill.
UNCTAD. (2019). Digital Economy Report 2019. Retrieved from
https://unctad.org/system/files/official-document/der2019_en.pdf.
84. UNCTAD. (2021a). Global e-commerce jumps to $26.7 trillion, COVID-19 boosts online
sales. Retrieved from https://unctad.org/news/global-e-commerce-jumps-267-trillion-covid-19-
boosts-online-sales.
85. UNCTAD. (2021b). Will COVID-19 reverse pre-pandemic fall in trade in ICT goods?
Retrieved from https://unctad.org/news/will-covid-19-reverse-pre-pandemic-fall-trade-ict-goods.