[#pmconf2020] 自己流から一流プロダクトマネージャーになるために学ぶべきこと

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自己流から一流 
プロダクトマネージャーになるために 
学ぶべきこと 
1

自己紹介 
小城久美子 / Koshiro Kumiko (@ozyozyo)
● プロダクトマネジメントの体系化をしたい
● 経歴: 株式会社ミクシィ → LINE株式会社 → Tably
● エンジニア
→ プロダクトマネージャー
→ プロダクトマネジメントのアドバイザリー
● スタンフォードのPM講座受講中
● note(@tably) / Twitter(@TablyRocks) の中の人

Tablyでの活動 
プロダクトマネージャーに必要
な素養アンケート
https://note.com/tably/n/n621
5514bf83d
Productzine連載「プロダクトマネ
ジメントの基本を学ぼう」
https://codezine.jp/article/corner
/816
スポンサーブースで PMの質
問にお答えするBotをやってい
ます。
#🎖tablybotです🙋

「一流プロダクトマネージャー」の定義 
自己流
自身の強みを中心に伸ばせる
範囲に手を伸ばす
一流
必要な領域の知識をバランスよ
く持ち、意思決定できる

Agenda
● プロダクトとPMの仕事
● プロダクトを育てる仕事
● ステークホルダーをまとめ、チームを率いる
仕事

成功しているプロダクト 
ビジョン実現
顧客
価値
事業
価値
成功しているプロダクトの 3要素。そのバランスが大切。
✔ 顧客と事業の
どちらかに目線が
偏っていないか？
✔ きちんとビジョ
ンの実現に向かっ
ているか？
チェックリスト

プロダクトライフサイクルとPMの仕事 
PMの仕事はプロダクトのライフサイクルによって異なる
いつも同じ仕事をしていてはいけない
✔ 今、プロダクト
がどこのステージ
にいるか
✔ 次のステージ
に進むための戦
略はあるか？
売上
時間
導入期成長期成熟期衰退期
延命期

仮説検証の重要性とMVP 
プロダクトを作ることは、仮説を検証すること。
仮説を持たないリリースはしない。仮説を階層立てて管理する。
✔ 自分の仮説を
持っているか？
✔ 今検証しようと
している仮説は何
か、全員が言える
か？
✔ 検証できてい
る仮説・できてい
ない仮説が分かる
か？
引用元: https://blog.crisp.se/2016/01/25/henrikkniberg/making-sense-of-mvp

プロダクトマネージャーの2つの仕事 
& Team
UX
Business
Tech
プロダクトを育てる
ステークホルダーをまとめ、チー
ムを率いる

プロダクトを育てる

プロダクトを捉える4階層 
よ
り
具
体
的
な
視
点
ビジョンミッション事業戦略Core
「誰」を「どんな状態にしたいか」
ターゲット
ユーザー
ペイン・ゲイン市場分析競合分析
なぜ自社がするのか
Why
ユーザー体験ビジネスモデル
優先度
(指標とロードマップ )What
設計・実装 GTMHow UI
✔ プロダクトを階
層に分けて捉える
✔ 階層を越えた
仮説の関係性を
明らかにする
✔ PMとして4つ
の階層すべてを担
えているか？
上から下に作るのではなく、
上下を行ったり来たりしながらプロダクトをつくる。

WhatやHowだけで捉えられたプロダクト例 / 蛇足のだそ君 
競合で人気の
格好良いひれ
はじめ一年後のある日
より魅力を強め
るかわいいお鼻
陸上にも対応し
他社と差別化
Upgrade

プロダクトのCore / ビジョン・ミッション、事業戦略 
✔ プロダクトにビ
ジョンはあります
か？
✔ そのビジョンは
現実味を帯びた、
目指すべきもので
すか？
✔ 会社からのプ
ロダクトへの期待
や事業戦略を把
握していますか？
ユーザーが欲しいモノをつくるだけではなく
「ビジョンを達成する」プロダクトマネジメント
ビジョン実現
顧客
価値
事業
価値

プロダクトのWhy / 「誰」を「どんな状態にしたいか」、なぜ自社がするのか 
✔ ターゲットユー
ザーと課題のセッ
トが明確であるか
✔ 自社だからで
きる真似されない
仕組みはある
か？
✔ 解決策にこだ
わって、課題を見
失っていないか
What: 狭義のプロダクト(≒解決策)  
誰を、
どんな状態
にしたいか
何で
Why: 課題
自社の
強み
独自の
戦略
「なぜ自社がするのか」
● 真似されない仕組み
● 自社の強み・弱み
● 競合の強み・弱み
● 時勢の変化
Core: プロダクトのビジョン  
プロダクトのビジョンから分解した
「ターゲットユーザー」と「課題」

プロダクトのWhat / ユーザー体験、ビジネスモデル、優先度(指標とロードマップ) 
✔ ユーザー体験
とビジネスモデル
が整合している
か？
✔ ユーザーを考
えるときと、ビジネ
スを考えるときの
ターゲットやペイン
・ゲインは同じ
か？
✔ バランスの取
れた指標とロード
マップであるか？
ユーザー
体験
ビジネス
モデル
ビジネスとユーザー体験が
一気通貫している
すべて、同じ前提で設計されていること
● [Why] セグメント、ターゲット
● [Why] プロダクトの戦略
● [Why] ペルソナ
● [What] カスタマージャーニー
● [What] 優先度の基準
● [What] 指標とロードマップ
足並みを揃えて高める

プロダクトのHow 
✔ Howに関わる
チームメンバーが
CoreからWhatを
十分に理解してい
る
✔ Howを任せっ
きりにはせず、
Howにもプロダク
トマネージャーが
責任を持つ
抽
象
度
ビジョンミッション事業戦略Core
「誰」を「どんな状態にしたいか」
ターゲット
ユーザー
ペイン・ゲイン市場分析競合分析
なぜ自社がするのか
Why
ユーザー体験ビジネスモデル
優先度
(指標とロードマップ )What
設計・実装 GTMHow UI
プロダクトのCoreからHowまでの意思決定に携わる
しかし、主にHowについてはチームに仕事を任せても、
プロダクトチームが同じ方向を向いて Howを作る状態をつくる

プロダクトチームを率い、
ステークホルダーをまとめる仕事

プロダクト志向なチーム 
プロダクト
志向な
チーム
チーム
ビルディン
グ
心理的
安全性
情報の
可視化
ステーク
ホルダー
マネジメント
ストーリー
テリング
✔ チーム全員がプロダクトを自分ごととして捉えて、
プロダクトをよくすることに拘り抜く
✔ 部署の目標とプロダクトの成功がリンクしている
✔ プロダクトを良くするためのチャレンジを厭わず、
失敗したとしてもそのチャレンジが称賛される
✔ プロダクトづくりが仮説検証だとチームが理解し
ていて、小さな失敗を繰り返し次に活かす

One more thing...

「一流」のためのTablyの施策 
スキルアセスメント
PMのスキルを可視化して、次
の成長方針を提案するアセスメ
ントツールを開発(株式会社エク
サウィザーズ様、パーソルイノ
ベーション株式会社様との共同
開発)
書籍（#PMの基本）
翔泳社さまより、プロダクトマネ
ジメントの基本についての書籍
を出版(及川卓也氏、曽根原春
樹氏、小城久美子の共著 )
研修やnote
企業向けプロダクトマネジメント
研修の実施や、PM向けのアン
ケートとその結果の共有、その
他noteやWeb記事での情報発
信
企業向け研修 / note発信
https://note.com/tably
来春
予定
来春
予定

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