1. 工作分析 定义：工作分析明确了各 个工作所需承担的责任，以及 技术的资历要求，还有工作环 境条件的考量。

2. 工作关乎国民经济 工作关乎企业 工作关乎每个人

3. 为什么进行岗位分析？ 岗位评估人员 各职能经理 高层管理人员 在职人员自己

4. 为什么进行岗位分析？ 招聘人员 培训师 绩效评估人员 个人发展计划 公司规划人员

6. 岗位与组织战略、结构和流程

8. 企业的要求 共同的理解 双方同意的任务 设定工作目标 绩效考核 薪资及福利 组织结构调整 外部竞争 组织结构 组织战略 工作岗位 沟通 承诺 激励 《岗位说明书》 匹配性 有效性 岗位职责图 静 动

9. 岗位与企业流程管理

10. 流程的概念 企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。 经营流程 ：价值、目标、 产品定位、资源配置计划、 基本流程确定及考评政策 和原则。 管理流程 ：人力资源管理流程、 技术及设施管理流程、质量管理流 程、财务管理流程及考评管理流程。 业务流程 ： 市场营销流程、 设计开发流程、生产工作流程、质 量管理流程、销售管理流程、储运 管理流程、服务管理流程等。

18. 岗位分析三大原则 1 、分析，而不是列清单； analysis,not lists 2 、分析工作，而不是在职人； jobs, not people 3 、分析实际工作，而不是做主观臆断。 Facts, not judgements

21. 如何撰写岗位说明书？ How to Write a Job Description ? 上级主管 岗位分析员 在职人员

22. 谁完成职位说明书？ 办法一、 被分析岗位的直接主管； 办法二、 岗位分析专员。

23. 岗位说明书 Job descriptions

24. 什么是职位说明书？ 职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。 通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。

25. 为什么要制定职位说明书？ 编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是各级主管的一项基本职责。它可以使主管对下属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的辅导，作出恰当的评估。另外，职位说明书为公司的许多项目（例如招聘，薪酬调查，技能差距分析，绩效考核和级别确定等）提供必要的信息。

28. 职位概括 职位名称 指公司内部的工作岗位头衔 . 它应该能反映此职位的主要功能。如会计，销售经理。 部门名称 指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。 分支部门 指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该栏目可以省略。

29. 职位概括 直接主管 直接上级主管的工作头衔 . 直接主管签字和任职人签字 在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，直接主管将说明书交给下属，双方签字确认。 职位说明书撰写 / 修改人姓名 职位说明书撰写 / 修改日期

31. 总体工作目标 例如：销售经理 计划，组织并控制销售的动作以完成销售额，达成销售利润，同时降低销售费用。 干什么？ 计划组织并控制 影响什么？ 销售的运作 这样做的目的？ 在降低销售费用的同时，完成销售额，达成销售利润。

32. 汇报及联络关系 下属人数 指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的全部员工数之和。 内部关联 在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级 / 同部门同事 / 其它部门发生工作关系；也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。 外部关联 指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。

34. 主要工作职责 这一部分是职位说明书的核心部分。 主要工作内容（按重要性顺序排列） 每个职位都有若干项职责，最多不超过 10 项，最少不能少于 4 项，一般为 6 至 8 项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项 工作内容 ，然后再具体描述 怎么干 ，有什么 限制条件 ，所要达成什么 结果 。

39. 影响范围 财务数字： 预算（计划 / 实际发生 / 未来预测），项目费用，销售目标，营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数目，供货商数目等。 财务权限 : 指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最高财务批准权限。 人员数量： （包括直接主管和间接主管的人数）

42. 任职条件 此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上的， 必须符合的，基本的，最低的，必需的知识、能力等的要求 。 知能 本岗位所必需的受教育程度，专业知识水平及工作经验等。例如：注册会计师，质量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗证等。

43. 任职条件 专业技能 为完成岗位工作，任职人所必备的技能，包括实用性的，功能性的和技术性的（例如：存档，文字处理软件应用，大客户管理等） 行为素质能力 即任职人所必需的个人的，人际关系类的和 / 或管理素质及能力（例如：灵活性，承受压力能力，说服力，团队合作能力，计划能力，激励）。

44. 岗位评估 Job Evaluation

45. 岗位评估？ 岗位评估确立了企业内各职位相互之间的重要性。它不直接决定薪酬水平，但它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由此而构成了工资架构的基础。

51. 岗位评估的原则： 岗位评估针对的是工作职位，而不是在职人，它不考虑在职人的优势和弱点； The concern is with jobs not people, the strengths or weaknesses of the individual currently doing the job are disregarded; 评估各个职位时，只是以能够完全的发挥该岗位的职能来测评其对公司的价值，而不是过高地要求，或从宽就低。 The value of the job to the organization is assessed as if it were being carried out in a fully acceptable manner (no more, and no less).

52. 评估的程序基于以下三点： The process of evaluation is based on: INFORMATION JUDGEMENT METHOD

53. 工作评价 工作评价办法 市场薪资水准导向法 工作内容评价法 非量化法 量化法

54. 简介 HAY HAY 方法要求使用者对所有岗位进行描述、评估、归类，然后划分级别。随着公司的成长，会出现许多新的工作岗位。各个岗位之间互有差别。这样就很难明确他们相互之间的重要性，进而很难决定薪酬水平。 Edward Hay 研究并开发了点数评估系统，以确保各职位有序地排列。 目前全球大约有 9000 家公司使用 HAY 方法。如，花旗银行， HP ， SIA 。

55. 职位三因素： 知能 ： 为达到该职位所要求的绩效标准而应具备的知识、技能和经验。 解决问题能力 ： 当在职人应用知能去完成工作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、估测能力和创造性思维等。 职责 ： 即对于某一行动以及该行动之后所需负责的程度。或者说该职位对个人或程序的控制及指导程度、影响范围及如何影响。

57. 工作成果 工 作 活 动 岗 位 职 责 知能 外因 内因 公司的规章制度 对你有哪些启示吗？

58. 惯用的评估因素 知识与技能 行动后果 解决工作问题能力 行动自由度 工作条件 投 入 过 程 产 出

64. 需要哪些进一步说明的吗？

65. 谢谢您的时间！