Valk18mei

1,151 views

Published on

Presentatie kwaliteit in Lean Office

Published in: Business, Technology

Valk18mei

  1. 1. KWALITEIT IN LEAN OFFICE <ul><li>GUIDO DE GOLS </li></ul><ul><li>KAIZEN INSTITUTE </li></ul>
  2. 4. Wat is? <ul><li>5S </li></ul><ul><li>SMED </li></ul><ul><li>6 Sigma </li></ul><ul><li>Pull flow </li></ul><ul><li>Kanban </li></ul><ul><li>Lean? </li></ul>
  3. 5. Wikipedia <ul><ul><li>Lean manufacturing or lean productions, which is often known simply as &quot;Lean&quot;, is a production practice that considers the expenditure of resources for any goal other than the creation of value for the end customer to be wasteful, and thus a target for elimination. Working from the perspective of the customer who consumes a product or service, &quot;value&quot; is defined as any action or process that a customer would be willing to pay for. </li></ul></ul>
  4. 6. Lean? <ul><li>Womack & Jones </li></ul><ul><li>Toyota TPS </li></ul><ul><ul><li>is geen verzameling tools </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Smed, 5S, (pull)flow,…. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>maar een cultuur, een manier van denken </li></ul></ul><ul><ul><li>een management systeem </li></ul></ul>
  5. 7. Lean Systeem? <ul><li>Geen technisch systeem </li></ul><ul><li>“Leer”-systeem </li></ul><ul><ul><li>Continu Verbeteren (Kaizen) </li></ul></ul><ul><ul><li>Tools nodig om te leren (vb kanban) </li></ul></ul><ul><ul><li>TPS = Thinking People System </li></ul></ul>
  6. 8. Lean Office <ul><li>2 potentiële problemen: </li></ul><ul><ul><li>implementatie tools </li></ul></ul><ul><ul><li>productiesysteem overbrengen naar kantoorsysteem </li></ul></ul><ul><li>Toyota engineering-problemen </li></ul><ul><li>3 grote verschillen met productie </li></ul>
  7. 9. Grote Verschillen <ul><li>Klant is het lijdend voorwerp, de focus </li></ul><ul><li>Activiteiten, geen producten </li></ul><ul><ul><li>Runners, </li></ul></ul><ul><ul><li>Repeaters, </li></ul></ul><ul><ul><li>Strangers </li></ul></ul><ul><li>Failure Demand </li></ul><ul><ul><li>fouten kunnen fictieve demand genereren </li></ul></ul>
  8. 10. Lean Bedrijf <ul><li>Lean is niet </li></ul><ul><ul><li>of productie </li></ul></ul><ul><ul><li>of office </li></ul></ul><ul><li>Ohno: “Proberen de tijd tussen opdracht en betaling te reduceren” </li></ul><ul><li>Lean systeem moet beiden samenbrengen </li></ul>
  9. 11. Russell Ackoff <ul><li>Problemen </li></ul><ul><ul><li>oplossen door discussie </li></ul></ul><ul><ul><li>elimineren door feiten & tools </li></ul></ul><ul><ul><li>vermijden door begrijpen & innovatie </li></ul></ul>
  10. 12. Interacties ipv Acties <ul><li>Niet-Lean pakt inefficiënties aan </li></ul><ul><li>Beginneling in Lean elimineert Muda’s </li></ul>
  11. 13. Toegevoegde Waarde <ul><li>Ja, Muda-hunting… </li></ul>
  12. 15. Toegevoegde Waarde <ul><li>Ja, Muda-hunting maar…. </li></ul><ul><li>Muri: overbelasting </li></ul><ul><ul><li>>85% belasting = slechte dienstverlening </li></ul></ul><ul><li>Mura: variatie of piekbelasting </li></ul><ul><ul><li>buffers, soms eigen procedures </li></ul></ul>
  13. 16. Interacties ipv Acties <ul><li>Niet-Lean pakt inefficiënties aan </li></ul><ul><li>Beginneling in Lean elimineert Muda’s </li></ul><ul><li>Ervaren Lean werkt aan het ganse bedrijf, het ganse systeem </li></ul>
  14. 17. Silo’s Sub-optimaliseren Sub-optimaliseren <ul><li>Verbetering moet voor ganse bedrijf </li></ul><ul><li>Kantooromgeving kent veel silo’s </li></ul><ul><li>Suboptimalisatie wordt gevaar </li></ul><ul><ul><li>call center vs klachten </li></ul></ul><ul><li>Totale processen verbeteren </li></ul><ul><li>Oppassen voor ballonnen </li></ul>
  15. 18. Klant Eerst <ul><li>Interne & externe klanten </li></ul><ul><li>Iedereen in alle afdelingen </li></ul><ul><li>Productie heeft specificaties </li></ul><ul><li>Kantooromgeving heeft “verwachtingen” </li></ul><ul><li>Aanpassen en continu verbeteren om aan veranderende verwachtingen te voldoen. </li></ul>
  16. 19. Innovatie <ul><li>Welke opportuniteiten worden gegenereerd door innovatieve processen ? </li></ul><ul><ul><li>Ryanair - Keytrade - Dell - Colruyt </li></ul></ul><ul><li>Vaak ook Muda elimineren bij klant </li></ul><ul><li>Is immers deel van “one-piece-flow” </li></ul>
  17. 20. Revolutie & Evolutie
  18. 22. 4 TPS Grondregels <ul><li>Alle werk is gespecificeerd naar inhoud, volgorde, timing en uitkomst </li></ul>
  19. 23. Standaard Werk <ul><li>Controversieel concept, enkel bruikbaar in productie? </li></ul><ul><li>Wat is de beste manier om dingen te doen? </li></ul><ul><li>Kan morgen anders indien betere standaard (PDCA). </li></ul><ul><li>Bredere context een basis voor creativiteit en empowerment (restaurant vs Dworld). </li></ul><ul><li>Dan ruimte voor persoonlijke relatie. </li></ul>
  20. 24. Standaard Werk <ul><li>Belangrijke tools </li></ul><ul><ul><li>Checklists </li></ul></ul><ul><ul><li>Knowledge management </li></ul></ul><ul><ul><li>OPL’s </li></ul></ul><ul><li>Kwaliteitsregel: wie ook helpt, steeds persoonlijke behandeling en correct resultaat </li></ul>
  21. 25. Standaard Werk <ul><li>Bouwt Cultuur </li></ul><ul><li>Dit is hoe we de dingen hier doen </li></ul><ul><ul><li>we analyseren problemen </li></ul></ul><ul><ul><li>vinden betere manieren </li></ul></ul><ul><ul><li>zorgen dat iedereen deze toepast </li></ul></ul><ul><ul><li>klant zijn input is belangrijk </li></ul></ul>
  22. 26. Standaarden beginnen bij de top <ul><li>De “Wat & Waarom’s” komen van de top </li></ul><ul><li>De “Hoe” moet van de mensen komen </li></ul><ul><li>De “Gij Zult’s” komen van de top </li></ul><ul><li>Indien een manager niet reageert wanneer de standaard niet gevolgd wordt is het geen standaard meer……. </li></ul>
  23. 27. Standaarden & Management <ul><li>Overstandaardisatie: machinale telefoon </li></ul><ul><li>Een standaard die een call-center verplicht </li></ul><ul><ul><li>max. 3 minuten </li></ul></ul><ul><ul><li>geen nee te accepteren en </li></ul></ul><ul><ul><li>geen initiatief te tonen tegenover klant </li></ul></ul><ul><ul><li>is geen standaard </li></ul></ul>
  24. 28. 4 TPS Grondregels <ul><li>Alle werk is gespecificeerd naar inhoud, volgorde, timing en uitkomst </li></ul><ul><li>Elke klant-leverancier connectie is direct, met ja-nee antwoorden, niet misschien </li></ul><ul><li>De waardestroom is simpel en direct. </li></ul><ul><li>Elke verbetering gebeurt dmv PDSA/PDCA, onder begeleiding van een mentor, zo laag mogelijk in de organisatie. </li></ul><ul><li>= </li></ul>
  25. 29. Klant - Leverancier <ul><li>Wij houden van brandweerlui </li></ul><ul><li>Blussen is belangrijk, </li></ul><ul><li>Maar creëert geen nieuwe standaarden </li></ul><ul><li>Enkel blusser weet wat gedaan </li></ul><ul><li>Systemen lossen dit niet per se op </li></ul><ul><li>Management weet van niks </li></ul>
  26. 30. Duidelijke Waardestroom <ul><li>Minimaal aantal stappen </li></ul><ul><li>Spaghetti’s </li></ul><ul><li>Meerdere mensen met conflicterende prioriteiten </li></ul><ul><li>Automatisatie lost niet altijd alles op (vgl. telefoon druk op 1) </li></ul><ul><li>Failure demand generatie </li></ul>
  27. 31. PDCA-PDSA <ul><li>Elk probleem verdient een PDCA-PDSA </li></ul><ul><li>Op de gemba </li></ul><ul><li>Door degene die het ervaren (met hulp) </li></ul><ul><li>Standaard Tool problemen oplossen </li></ul>
  28. 33. Start aanpak: 5S <ul><li>Tool met meestal positieve impact op kwaliteit en productiviteit </li></ul><ul><li>Le Lean est arrivé </li></ul><ul><li>Focus op reductie van echte Muda </li></ul><ul><li>Kan gezien worden als te bedreigend: is kleurtjes op mijn bureau plakken…. </li></ul><ul><li>Runners, Repeaters, Strangers </li></ul>
  29. 34. Meten <ul><li>Hoe weten we dat productiviteit en kwaliteit verbeteren? </li></ul><ul><li>Wat meten in productie? </li></ul><ul><li>Wat meten in office? </li></ul><ul><li>Kosten? </li></ul>
  30. 35. Kwaliteit Meten <ul><li>Leveranciers Fouten & Rework </li></ul><ul><ul><li>vb Data entry fouten… </li></ul></ul><ul><li>Klachten </li></ul><ul><li>Failure Demand </li></ul><ul><li>Andere proces-afhankelijk </li></ul><ul><li>Fouten van Klanten (intern & extern) </li></ul>
  31. 36. Maar hoe meten? <ul><li>Belangrijk element is vrijwillig noteren eigen fouten…. </li></ul><ul><li>Mag geen spionneren zijn </li></ul><ul><li>Niet bedreigend zijn, maar helpend </li></ul><ul><li>Problemen liggen bij proces niet bij mensen </li></ul><ul><li>Trends vaak belangrijker dan getallen </li></ul>
  32. 37. Control Charts <ul><li>Hoe weten we of een proces niet meer onder controle is? </li></ul><ul><li>Hoe verloopt natuurlijke variatie? </li></ul><ul><li>Algemene oorzaken vs unieke? </li></ul><ul><li>Werkt met waarden (10’30”) </li></ul>
  33. 38. Kort: wat is CC? <ul><li>Bereken boven- en onderlimiet waarbinnen 99.7% valt (gemiddelde +(-) 3 * σ) </li></ul><ul><li>Buiten zone: speciale afwijking </li></ul><ul><ul><li>potentieel niet onder controle - 7 punten </li></ul></ul><ul><li>Binnen zone: normale afwijking </li></ul>
  34. 40. Relevant? <ul><li>Variatie is een gegeven, moet je rekening mee houden </li></ul><ul><li>Je wil niet achter elke afwijking van het gemiddelde gaan, enkel de echte speciale </li></ul><ul><li>Je wil ook weten hoe variable je proces is </li></ul>
  35. 41. Proces onder Controle <ul><li>variabiliteit acceptabel? </li></ul><ul><li>proces aanpassen, verbeteren, verder stabiliseren </li></ul><ul><li>geen “abnormaliteiten” </li></ul><ul><li>Vb: introductie nieuw product </li></ul>
  36. 42. Attribute Chart <ul><li>Control Charts = variabelen </li></ul><ul><li>Attribute Charts = goed/slecht </li></ul><ul><li>Proportie (p-chart) </li></ul><ul><li>Aantal (n-chart) </li></ul><ul><li>Controle limieten (+-3 std dev) </li></ul>
  37. 43. Vb: Aantal klachten <ul><li>begin situatie: 49 klachten/week </li></ul><ul><li>verbeteringsprogramma werkt? </li></ul><ul><li>nu 35 klachten/week </li></ul><ul><li>std dev 7: 49 +/- 3*7 => 70 en 28 </li></ul><ul><li>kan willekeurige variatie zijn </li></ul><ul><li>na weken rond 35 en geregeld onder 28 </li></ul>
  38. 44. Tolerantie Zone <ul><li>Dienstverlening is niet ja/nee </li></ul><ul><li>Iedereen percipieert anders </li></ul><ul><li>Dus tolerantiezone nodig </li></ul><ul><li>kan verschillen van controlelimieten </li></ul>
  39. 46. Kwaliteit Verbeteren <ul><li>3 belangrijke factoren </li></ul><ul><ul><li>Complexiteit verminderen </li></ul></ul>
  40. 47. Complexiteit Klant <ul><li>Product & proces </li></ul><ul><li>hoe gemakkelijk </li></ul><ul><ul><li>dienst te gebruiken en </li></ul></ul><ul><ul><li>het product te verstaan? </li></ul></ul><ul><ul><li>(vb # stappen, voordelen, gevaren,… ) </li></ul></ul>
  41. 48. Complexiteit Leverancier <ul><li>Hoeveel training nodig om volwaardig te opereren </li></ul><ul><li>Moeilijkheidsgraad </li></ul><ul><li>Aantal stappen </li></ul><ul><li>Spaghetti’s </li></ul>
  42. 49. Tools Complexiteit <ul><li>Purpose Analysis: wat moet er gebeuren en wat niet? </li></ul><ul><ul><li>vaak subsysteem of management doel </li></ul></ul><ul><li>Kano model: prioriteiten </li></ul><ul><ul><li>basics die moeten gebeuren </li></ul></ul><ul><ul><li>performantie factoren </li></ul></ul><ul><ul><li>delighters </li></ul></ul>
  43. 50. Presentatie <ul><li>be.kaizen.com </li></ul><ul><li>tab: Informatie </li></ul><ul><li>Artikels en informatie </li></ul><ul><li>Valk18mei.pdf </li></ul>
  44. 51. Klassiekers <ul><li>5S </li></ul><ul><li>Proces mapping en analyse </li></ul><ul><li>….. </li></ul>
  45. 52. FAST <ul><li>Function Analysis System Technique </li></ul><ul><li>volgt op Purpose Analysis en Kano </li></ul><ul><li>Team-based </li></ul><ul><li>Opsplitsen in basis-functies </li></ul><ul><li>verbeteren door innovatie (bv. 5Why) </li></ul>
  46. 53. FAST <ul><li>product/dienst opsplitsen in basis functies /elementen </li></ul><ul><li>omschrijven element / functie (onderwerp + ww) </li></ul><ul><ul><li>doel + risiconiveau bepalen </li></ul></ul><ul><li>creativiteit & innovatie zoeken naar oplossingen of alternatieven </li></ul><ul><ul><li>betere kost, betere service, minder fouten,……. </li></ul></ul>
  47. 54. FAST <ul><li>Start van een Value-Stream of andere procesflow </li></ul><ul><li>maar werkwoord + onderwerp </li></ul><ul><li>Uitwerken Doel, Hoe & Waarom </li></ul><ul><li>Creatief Denken om alternatieven te zoeken </li></ul><ul><li>Niet vergeten te standaardiseren! </li></ul>
  48. 55. DFSS <ul><li>Design for Six Sigma IDDOV </li></ul><ul><ul><li>Identify: customer needs </li></ul></ul><ul><ul><li>Define </li></ul></ul><ul><ul><li>Develop: FMEA, Concept screening </li></ul></ul><ul><ul><li>Optimise: niet zo robuust, nadruk immers op preventie en maximalisatie klant voordeel, niet detectie & reductie van defecten </li></ul></ul><ul><ul><li>Verify: kan de organisatie het aan </li></ul></ul>
  49. 56. Kwaliteit Verbeteren <ul><li>3 belangrijke factoren </li></ul><ul><ul><li>Complexiteit verminderen </li></ul></ul><ul><ul><li>Variatie verlagen </li></ul></ul>
  50. 57. Variatie <ul><li>Monitoring en beheersen van Variatie: </li></ul><ul><ul><li>Six Sigma </li></ul></ul><ul><ul><li>TPM </li></ul></ul><ul><ul><li>5S </li></ul></ul><ul><ul><li>Standaard werk / PDCA / SDCA </li></ul></ul><ul><ul><li>Statistical Process Control (SPC) </li></ul></ul>
  51. 58. Kwaliteit Verbeteren <ul><li>3 belangrijke factoren </li></ul><ul><ul><li>Complexiteit verminderen </li></ul></ul><ul><ul><li>Variatie verlagen </li></ul></ul><ul><ul><li>Preventie en reductie van Fouten </li></ul></ul>
  52. 59. Autonomous Quality <ul><li>Autonomous Quality uit TQM </li></ul>
  53. 60. Grootste Probleem <ul><li>Problemen & Fouten (h)erkennen </li></ul><ul><li>Het probleem van de klant is jouw probleem </li></ul>
  54. 61. Pokayoke <ul><li>Iets simpels, vaak goedkoop, dat ervoor zorgt dat fouten geen defecten worden. </li></ul><ul><li>Het stopt het proces wanneer er een fout optreedt </li></ul><ul><ul><li>vb Amazon order moet volledig zijn </li></ul></ul><ul><li>Het is geen “thermostaat”, maar werkt op abnormaliteiten </li></ul>
  55. 62. Klanten & Fouten <ul><li>Klanten maken fouten </li></ul><ul><li>en dan is het de fout van de dienst of het product </li></ul><ul><li>Klanten-pokayoke en niet klanten straffen </li></ul><ul><li>Hoe metingen en controles inbouwen? </li></ul>
  56. 63. Bijna Fouten <ul><li>Waar zou je het liefst behandeld worden? </li></ul><ul><ul><li>waar (bijna) fouten opgevolgd worden </li></ul></ul><ul><ul><li>waar dit niet gebeurt </li></ul></ul><ul><li>Gebeurt het niet omdat ze zo goed zijn? </li></ul><ul><li>Of omdat ze bang zijn? </li></ul>
  57. 64. Bijna Fouten <ul><li>Komt uit HSE </li></ul><ul><li>Vitaal voor preventie (luchtvaart) </li></ul><ul><li>Vereiste is durven rapporteren </li></ul><ul><ul><li>stuurden bijna verkeerde gegevens op naar verkeerde klant </li></ul></ul><ul><ul><li>bijna verkeerde been afgezet </li></ul></ul><ul><li>Klant had kunnen klagen (10% doet het) </li></ul>
  58. 65. Goede Rapportering <ul><li>Bijna fouten rapporteren moet: </li></ul><ul><li>Gemakkelijk te doen </li></ul><ul><li>Zonder bedreiging </li></ul><ul><li>Zonder oordelen - veroordelen </li></ul><ul><li>Onmiddellijke actie of routineproces </li></ul>
  59. 66. Lean is gemakkelijk te verstaan <ul><li>focus op klant </li></ul><ul><li>organisatie gebaseerd op waardestromen </li></ul><ul><li>procesfocus </li></ul>
  60. 67. Procesfocus <ul><ul><li>Werken in team </li></ul></ul><ul><ul><li>Processen gestandaardiseerd </li></ul></ul><ul><ul><li>Alle processen gedefinieerd </li></ul></ul><ul><ul><li>Processen interafhankelijk </li></ul></ul><ul><ul><li>Methodes gestandaardiseerd </li></ul></ul><ul><ul><li>Focus op verbeteren processen </li></ul></ul><ul><ul><li>Zorg dragen voor de uitrusting en machines </li></ul></ul><ul><ul><li>Management gebaseerd op performantie vs verwachting </li></ul></ul>
  61. 68. Lean is gemakkelijk te verstaan <ul><li>focus op klant </li></ul><ul><li>organisatie gebaseerd op waardestromen </li></ul><ul><li>procesfocus </li></ul><ul><li>(pull) flow </li></ul><ul><li>continu verbeteren </li></ul>
  62. 69. Gemakkelijk te implementeren <ul><li>lay-outs en flows zijn eenvoudig in design en implementatie </li></ul><ul><li>geen dure of ingewikkelde IT (KISS) </li></ul><ul><li>niet kapitaalintensief </li></ul><ul><li>ontwikkelen van eigen mensen (Thinking People System) </li></ul>
  63. 70. Resultaten <ul><li>Kwaliteit </li></ul><ul><li>Productiviteit / effectiviteit / Winst </li></ul><ul><li>Working Capital </li></ul>
  64. 71. Controversieel <ul><li>is makkelijk te implementeren op de werkvloer </li></ul><ul><li>maar lage succesratio </li></ul><ul><li>faalt wanneer het management op de oude manier blijft sturen, met name op resultaten ipv processen. </li></ul><ul><li>brandjes blijft blussen ipv problemen aanpakken </li></ul>
  65. 72. Dus <ul><li>Zijn alle performante bedrijven Lean? </li></ul><ul><li>Kan je performant zijn en niet Lean? </li></ul>
  66. 74. Presentatie <ul><li>be.kaizen.com </li></ul><ul><li>tab: Informatie </li></ul><ul><li>Artikels en informatie </li></ul><ul><li>Valk18mei.pdf </li></ul>
  67. 75. Losse ideeën <ul><li>Controleren </li></ul>
  68. 76. Wat gebeurt bij niet verwachte processen?
  69. 77. <ul><li>Kan je aantonen dat het effect heeft? </li></ul><ul><li>Wat wordt gemeten in office? hoe kan je zonder meten verbeteringen vaststellen </li></ul><ul><li>productie: 99 KPI’s alle dagen opgevolgd, hoeveel in kantooromgeving? </li></ul>

×