The ultimate guideline for you to be a good boss The less you put your hands into team members' works, the more you get out of them

1. Digested by Jason LAI, PMP 賴則先
Giant Deutschland gmbh
Author:
Kazuyuki Inoue
ISBN 9789865612801
ISBN 9784797381467

2. 1. 管理者最大的煩惱就是“部屬不受教”（40%）
• 有了團隊，不但工作負擔沒變少，反而得再擠出時間培育部屬？
2. 身先士卒“我累死”
• 隔壁部門主管每天準時
下班，甚至有時間運動
休閒陪家人，我得每天
在辦公室挑燈夜戰
部門表現還敬陪末座？
CHAPTER 1 : 狡猾管理前，熱身運動 2

3. CHAPTER 1 : 狡猾管理前，熱身運動
3. 別把超時工作當成“努力工作”
• 藉由努力的“假象” 滿足“自我重要感”，別這樣刷存在感！
4. 老是覺得“我自己做還比較快”的主管沒有未來
• 凡是部屬該做、會做的工作，你都應該用力交辦出去！
5. 努力“讓自己不努力”
非常重要
• 你必須可以放過自我表現
的機會，讓底下部屬自己
摸索鍛煉
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4. CHAPTER 1 : 狡猾管理前，熱身運動
6. 主管的工作應當是“跳出基層執行層”
• 決定部屬的方向和目標：領航員
• 資源統籌及分配：提供燃料和動力
• 貫徹執行的動機和進度管理：督促、目標導向
• 對團隊進行動態管理：持續調整直到最佳陣容出現（PDCA）
7. 爛好人管理 vs 狡猾管理 的差異
• 爛好人：成天焦頭爛額幫部屬收爛攤，無法引導團隊前進，更別說
升遷
• 狡猾管理：透過各種手段讓部屬有明確目標比自己更賣力投入，為
自己挪出時間持續精進、產生正循環
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5. 1. “Teaming 合作執行”這個名詞由哈佛MBA教授
Edmondson在其著作“團隊編組：組織如何在知識經濟中
學習、創新和競爭”中提及 (ISBN: 978-0-7879-7093-2)
• 實施信息透明管理(Open Book Management)
• 主管樂在工作，並在團隊中持續擴散正面思維
• 明確定位團隊成員角色及工作任務
• 提供成員安心的工作氛圍(馬斯洛需求)
• 鼓勵對於現有制度及流程的挑戰，塑造動態環境
• 經常舉辦內部研討會，進行知識管理及內訓
• 營造“不學習、不採取行動者會被排擠”的氣氛
CHAPTER 2 : 如何讓部屬願意去做那些，
你自己辦不到的事？ 5

6. 2. 掌握部屬的人格類型(DISC)，有助團隊工作推進
• 人際導向型：
• 以“為誰而做”優先，
重視信賴關係，害怕
招人厭惡，希望主管
明確指示做事方向
• 常被稱為“好好先生”
• 任務導向型：
• 將完成使命放第一位，
追求把事做好的方法
• 重視實力實績，忌諱工作步調被打亂
• 因習慣獨立作業，常被稱為“孤狼”
CHAPTER 2 : 如何讓部屬願意去做那些，
你自己辦不到的事？ 6

7. 3. 主管與部署溝通不脫下列5種模式：
• 診斷式：打破砂鍋問到底，帶給部屬極大壓力
• 評價式：以自身價值觀評斷部屬行為或提議
• 解釋式：以補充說明方式洗腦部屬接受自己思維
• 支持式：在部屬發言後表示認同
• 理解式：讓部屬感覺自己深表同感並理解其說法
4. 以狡猾管理的立場，主管最好採用“理解式”態度與部屬
溝通最佳
• 向部屬傳達自己理解對方的想法，但不進一步“指示”或“評價”
• 讓部屬進一步提出行動方案Acton Plan，避免產生依賴等候指示
5. 如需混合運用5種模式，需有條理脈絡，並可讓人預期
CHAPTER 2 : 如何讓部屬願意去做那些，
你自己辦不到的事？ 7

8. 6. 狡猾管理的學理依據
• 美國Edward L. Deci提出”內在動機理論(Intrinsic Motivation)”
• 匈牙利Mihaly Csikszentmihalyi稱“心流體驗(Flow Experience)”
• 指的是人在感受到“自己有才能”及“自己做決定”時才會積極行動
• 與其金錢誘惑，不如提供沒有心理負擔的自主環境讓員工大展所長
7. 人對工作不滿時，首先會歸因于工作環境的不良；相反地在
對工作滿意度高時，會關注工作本身
• 光是改善員工環境僅能消除不滿，唯有給予員工正向肯定，才能帶動
團隊協作的衝勁
• 在工作上的成就興奮感會隨時間逐漸麻痺，主管必須為其設計更高的
難度陪同夥伴迎向挑戰，猶如電動打魔王闖關一樣激發團隊鬥志
CHAPTER 2 : 如何讓部屬願意去做那些，
你自己辦不到的事？ 8

9. 8. 在團隊中建立3種管理機制，增加與成員互動頻率保持活力
• 視覺化(Visualization)：設定KPI(Key Performance Indicator)，以
視覺化圖標公開在團隊工作場域
• 記錄(Recording)：常態性記錄、
公佈並在團隊會議中檢討目標達成
• 流程管理(Process Approach)：
主管以引導旁觀方式，尊重不同
成員在屬性及工作形態的差異，
藉由PDCA調整出最適合團隊目標
的當下成員陣容
CHAPTER 2 : 如何讓部屬願意去做那些，
你自己辦不到的事？ 9