Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Raport: Produkcja 4.0. Praktyki firm w Polsce
Similar to Raport: Produkcja 4.0. Praktyki firm w Polsce (20)
More from Grupa PTWP S.A.
More from Grupa PTWP S.A. (20)
Raport: Produkcja 4.0. Praktyki firm w Polsce
- 1. Produkcja 4.0. Praktyki firm w Polsce raport
- 2. RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE 03 02 NR 1 / 2 02 2 Raport „Produkcja 4.0. Praktyki firm w Polsce” Nowoczesność, ale nie ta teoretyczna, lecz w praktycznym wymiarze. Przemysł 4.0, automatyzacja, robotyzacja i inne innowacyjne technologie czy wynalazki w polskich realiach. Idące za tym zmiany w zarządzaniu. Niezbędna w nowych warunkach społeczno- -gospodarczych elastyczność procesu produk- cyjnego, z charakterystyką zmian pod wpływem bieżących, niezależnych od firmy wydarzeń i pro- cesów (m.in. poważne zakłócenia w łańcuchach dostaw, niedostatek podaży surowców i kompo- nentów, inflacja i mocny wzrost kosztów). Inwestycje, wdrożenia, dobre praktyki, centra badawcze z widokami na zastosowania ich prac. No i prognozy ekspertów i praktyków życia gospo- darczego co do dalszych zmian z zarysowanej te- matyki w przypadku firmy czy branży, jak i w ogól- niejszej perspektywie – produkcji przemysłowej. To – w wielkim skrócie – zarys treści, części składowych przygotowanego przez nas raportu „Produkcja 4.0. Praktyki firm w Polsce” i zarazem tematyka rozmów z menedżerami działających w naszym kraju firm przemysłowych – wywiadów, które stały się jego osnową. Rozmowy te przyrównać można do sondy, która u podstaw weryfikuje przykłady zmian w przedsiębiorstwach – tych strategicznych, ale z uwzględnieniem „tu i teraz”, czyli wpływu czar- nych łabędzi (pandemii i wojny w Ukrainie) na przebieg wcielania w życie nowoczesnych me- tod produkcji. No właśnie. Wybór szyldu naszego raportu – czyli „Produkcja 4.0…” – był jak najbardziej świa- domy. Zapyta ktoś: „Dlaczego nie Przemysł 4.0? Przecież to szerszy termin”. I tak, i nie. Kiedy rozważać Industry 4.0 od A do Z, zwłasz- cza w kontekście docelowych zmian (przynajmniej w kształcie, w którym je sobie wyobrażamy dzi- siaj), to należy je też ujmować w kontekście rewo- lucyjnych przemian nie tylko produkcyjnych, ale i tych o charakterze edukacyjnym, społecznym, obyczajowym czy nawet politycznym. My w naszym raporcie tymi kwestiami zajmu- jemy się incydentalnie, patrząc jednak na nowo- czesne przemiany w pewnym historycznym mo- mencie z uwzględnieniem na przykład nie tylko technologii czy przemian w charakterze pracy, które trudno bezpośrednio powiązać z Przemy- słem 4.0, ale i rozległego wpływu dramatycz- nych zmian warunków gospodarowania, które rzutować będą na procesy produkcyjne – jak się prognozuje – co najmniej przez wiele lat. I z tego punktu widzenia (praktyki), w takim rozumieniu i z takim opisem podglebia „Produkcja 4.0” zdaje się pojęciem szerszym. W naszym ujęciu koncentrujemy się bardzo mocno na wiernym przekazywaniu przykładów, spostrzeżeń, sądów praktyków, dlatego tak dużo cytatów i omówień w przekazywanym właśnie Państwu podsumowaniu. Można powiedzieć, że to oni są jego współautorami. Także dlatego dziękujemy za współpracę za- rządzającym z firm: Amica, Apator, Bakalland, BSH, Bydgoskie Zakłady Przemysłu Gumowego „Stomil”, Fakro, Famur, Kompania Piwowarska, Medcom, Metal-Fach, Powen-Wafapomp, Pratt Whitney, SaMasz, Solaris Bus Coach, Stel- lantis, Track Tec, Varroc Lighting Systems, Vol- kswagen Poznań, Wedel, Wielton, ZF Automotive Systems, ZPUE. Zadbaliśmy, by wśród rozważanych i opisywa- nych konkretnych przypadków znaleźli się przed- stawiciele wielu branż. A do szczególnie dokładnej analizy (większa liczba firm) wybraliśmy mocno w naszym kraju reprezentowany sektor automoti- ve, jako że w tej nowoczesnej gałęzi przemysłu niektóre procesy rysują się szczególnie wyraziście. – Z naszych ocen wynika, że co najmniej 30 pro- cent przedsiębiorców ma środki, tylko nie wie, jak wdrożenie 4.0 wykonać – szacował podczas tegorocznego, kwietniowego XIV Europejskiego Kongresu Gospodarczego Michał Janasik, wice- prezes ds. finansów i komercjalizacji Sieci Badaw- czej Łukasiewicz. Być może. W niniejszym raporcie ogniskuje- my jednak uwagę na dużych polskich przedsię- biorstwach, które nowoczesność – choć, bywa, w sposób nie zawsze do bólu konsekwentny – wprowadzają do naszej biznesowo-gospodar- czej codzienności; niektóre z ambitnych zamie- rzeń zweryfikowało też życie… Te fakty, obserwacje i wnioski menedżerów, sprawujących pieczę nad produkcją składają się na pewien katalog dobrych praktyk sygnalizowa- nych we wspomnianych rozmowach i w synte- tycznej formie przekazywanych w naszym opra- cowaniu (w jakimś sensie są też nimi uwypuklane praktyczne problemy i trudności, wraz z zaryso- waniem ich konsekwencji i ewentualnych środ- ków zaradczych). Jeśli potraktują Państwo nasz raport nie tylko jako opis stanu rzeczy, ale i źródło praktycznej wiedzy, swoiste wstępne drogowskazy, sugestie, punkty wyjścia do bardzo już drobiazgowych analiz, dotyczących potrzeb i możliwości wdra- żania nowoczesnych metod produkcji w Waszych firmach, to tym bardziej raport „Produkcja 4.0. Praktyki firm w Polsce” spełni swoje zadanie. Bo taka była jedna z najważniejszych intencji, z którą siadaliśmy do jego sporządzania. • JACEK ZIARNO ROZDZIAŁ I Sygnały. Produkcja 4.0 w niestabilnym czasie 04 ROZDZIAŁ II Robotyzacja i automatyzacja. Tak się zaczyna 4.0 18 ROZDZIAŁ III Ludzie i maszyny. Ludzie i bity 26 ROZDZIAŁ IV Elita, ariergarda i państwo 36 ROZDZIAŁ V Porwane łańcuchy dostaw. Odbudowa i nowe ogniwa 42 ROZDZIAŁ VI Automotive. Lider pod presją 50 Raport „Produkcja 4.0. Praktyki firm w Polsce” przygotowali dziennikarze Grupy PTWP. Październik 2022 r. Koncepcja: Wojciech Kuśpik Podział i układ tekstu: Jacek Ziarno Autorzy: Oskar Filipowicz (rozdział II) Piotr Myszor (rozdział VI) Piotr Stefaniak (rozdział IV współautor, rozdział V) Jacek Ziarno (wstęp, rozdział I i III, rozdział IV współautor) Autorzy wywiadów z menedżerami: Magdalena Brzózka (1), Bartosz Dyląg (1), Jerzy Dudała (2), Karol Hołownia (2), Agata Kinasiewicz (1), Justyna Koc (1), Adrian Ołdak (2), Piotr Myszor (5), Adam Sierak (3), Piotr Stefaniak (2), Jakub Szymanek (1), Wojciech Żurawski (1) W raporcie wykorzystaliśmy też obszerne eksperckie wywiady z Tomaszem Haidukiem, prezesem Forum Automatyki i Robotyki Polskiej, prof. Anną Timofiejczuk, dziekanem Wydziału Mechanicznego Technologicznego Politechniki Śląskiej i Stefanem Życzkowskim, współwłaścicielem, przewodniczącym rady strategicznej Astora. Redakcja: Oskar Filipowicz, Jacek Ziarno Korekta: Justyna Wojdała i Tomasz Rabsztyn Projekt graficzny: Katarzyna Karpińska Infografiki i łamanie: Dział Graficzny Grupy PTWP Zdjęcia: materiały prasowe firm, archiwum PTWP, Shatterstock, Adobe.
- 3. RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE 05 0 4 NR 1 / 2 02 2 Filozof Zygmunt Bauman pisał, że żyjemy w „płynnej nowoczesno- ści (rzeczywistości)” – czyli niebywa- le poszatkowanej i fragmentarycznej i że właściwie nie sposób planować długofalowo rozwoju rynków, firm i zawodowej drogi w sposób pewny, przewidywalny. Mieszkańcy płynnej rzeczywistości Nie był w tym przekonaniu odosob- niony. Wiele lat temu w Stanach Zjednoczonych ukuto na przykład termin świat VUCA (to skrót od an- gielskiego brzmienia słów niestabil- ny-niepewny-kompleksowy-niejed- noznaczny); stopniowo ów termin – pierwotnie odnoszący się do re- aliów militarnych – upowszechnił się jako szyld współczesności i przyszło- ści także na płaszczyźnie politycznej i gospodarczej. Widomym znakiem takiego stanu rzeczy są m.in. zdarzenia i procesy trudne do przewidzenia, określane mianem czarnych łabędzi, które wy- ciskają silne piętno na rzeczywisto- ści. W XXI wieku mamy ich już małe stadko – to kryzys finansowy z lat 2007-08, atak pandemii czy bru- talną agresję Rosji na Ukrainę z jej reperkusjami – także dla globalnej gospodarki czy handlu. A schodząc na bardziej konkret- ny, biznesowy poziom w kontekście przyspieszającej zmienności rzeczy- wistości: niektórzy teoretycy, a na- wet praktycy biznesu już przed kil- ku laty podważali sens tradycyjnego planowania strategicznego. Jeremy Gutsche wskazywał na przykład, że kultura organizacyj- na „zjada” strategię, odbiera jej prym. A były prezes Netii, Mirosław Godlewski dodawał, że kultura or- ganizacyjna jest dziś ważniejsza – z negatywnymi i pozytywnymi skut- kami. Kiedy staje się odpowiednio elastyczna, adaptacyjna, właściwie reaguje na zmieniające się otocze- nie – firma może trwać, wymyślać nowe produkty czy usługi. „W inną strategię niż opisana w kilku akapi- tach-drogowskazach mało kto dziś wierzy” – sumował. Może akurat w słowach polskie- go menedżera było nieco przesady (zwłaszcza w odniesieniu do kilku branż), ale generalnie można po- wiedzieć, że – przynajmniej we- dług wcale licznych obserwatorów i analityków życia gospodarczego – zarysował się jednak ów maga- proces wynikający – nie wchodząc już w sążniste uzasadnienia – z prze- mian współczesnego świata. Także gospodarczego. Przylot dwóch czarnych łabędzi – idzie oczywiście o pandemię i woj- nę w Ukrainie, a zwłaszcza ich spo- łeczno-gospodarcze konsekwencje – dramatycznie wyostrzył problem opisywany przez Baumana, Gut- schego czy Godlewskiego już jakiś czas temu. Znalazło to odbicie także w rozmowach toczonych przez nas na potrzeby raportu „Produkcja 4.0. Praktyki firm w Polsce”. Słowa „niepewność”, „trudność prognozowania”, „nieprzewidywal- ność” pojawiały się nader często – i w samych rozmowach, i w ich ku- luarach. Wskazywano też jednak, że rozwijające się zastosowania narzę- dzi rodem z Przemysłu 4.0 pomagają owe przeszkody czy kłopoty jeśli nie zażegnać, to przynajmniej uśmierzyć. Może najjaskrawiej owe ge- neralne tendencje wybrzmiały Rozdział I Sygnały. Produkcja 4.0 w niestabilnym czasie
- 4. RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE 07 0 6 NR 1 / 2 02 2 w wypowiedzi Wojciecha Klimka, członka zarządu ds. produkcji Fa- kro: „Żyjemy w czasach zmienno- ści i nieprzewidywalności... To, co jest w miarę pewne, to sinusoida w branży budowlanej czy – szerzej – w całej gospodarce”. Co ciekawe, podkreślił on też wagę procesów i struktur wewnątrzfirmo- wych: „Technologie można kupić czy skopiować, ale kulturę organizacyj- ną w firmie trzeba wypracować, buduje się ją latami. Jest ona bar- dzo ważnym czynnikiem przewagi konkurencyjnej, wzmacniania firmy i wspierania realizacji celów. Dlatego równie dużą, a nawet większą wagę niż do technologii i automatyzacji, przywiązujemy do (…) odpowied- niego kształtowania kultury orga- nizacyjnej”. Marek Tereszkiewicz, dyrektor roz- woju działalności operacyjnej Pratt Whitney Rzeszów, sądzi, że „ostat- nie lata uwypukliły nam też i to, że szeroko rozumiana sprawność ope- racyjna, planowanie scenariuszowe i elastyczność procesów pozostają bardzo ważne i stanowią świetne uzupełnienie dla znanych działań „odchudzonej produkcji”. Andrzej Połojko, prezes zarządu Apatora Powogaz, jest zaś prze- konany, że estymacje sporządzane na okres dłuższy niż pół roku nie są obecnie zbyt dokładne i raczej przy- pominają zaklinanie przyszłości. „Ry- nek jednak nie wykreował żadnej alternatywy i byliśmy zmuszeni do takiego postępowania” – napomyka jednakże przy tym. Pewnym remedium jest jednak sam rozmiar przedsiębiorstwa, jego kultura organizacyjna i dynamicz- ny sposób zarządzania. „Największe firmy są porównywane do krążow- ników, dla których wykonanie ma- newru wymaga czasu i przestrzeni. Naszą firmę postrzegam raczej jako motorówkę; mamy w miarę mały, decyzyjny zespół, możemy podej- mować zmiany o 180 stopni prak- tycznie z minuty na minutę, podczas gdy dużym firmom taki obrót zaj- muje tygodnie” – precyzuje mene- dżer. Podaje też elementy Przemysłu 4.0 i inne metody, które okazały się tu przydatne (szczegóły w wywia- dzie zamieszczonym, tak jak i inne, w WNP.PL). Na podobną okoliczność w kon- tekście Produkcji 4.0 (choć nie tylko) powołuje się również Michał Stępień, wiceprezes i dyrektor techniczny ZPUE – firmy, która nie jest global- nym gigantem. „Przez ponad 15 lat pracowałem w międzynarodowych korporacjach i wiem, jak w tego typu organizacjach wyglądają pro- cesy decyzyjne. Często ich wielopo- ziomowość blokuje różne projekty, niestety także te optymalizacyjne. ZPUE to organizacja o płaskiej struk- turze decyzyjnej i to zdecydowanie jest naszą przewagą konkurencyjną w każdym obszarze” – dzieli się do- świadczeniami. Tomasz Szafarczyk, dyrektor ope- racyjny, członek zarządu Bakallandu, wskazuje, że pandemiczno-wojenne zawirowania zmieniły podejście do rozwiązywania problemów bizne- sowych w układzie sieci handlowe- -producenci-dostawcy. „Cała trójka nagle znalazła się biznesowo w tym samym miejscu (podwyższona niepewność, wyso- ka zmienność), często przy jednym stole rozmawiając nie o tym, kto zawinił, lecz jak wspólnie rozwiązać problem, na który zasadniczo – jako globalne społeczeństwo i gospo- darka – nie byliśmy przygotowani. (...) Czas pandemii, a teraz wojny w Ukrainie wzniósł odczyty podsta- wowych danych ekonomicznych i biznesowych na poziomy zmien- ności nieobserwowane, odkąd reje- strujemy te liczby – czyli od ponad 100 lat” – tak oto menedżer opisuje całkiem nową sytuację. Paweł Adamowicz, dyrektor fabry- ki suszarek do ubrań BSH w Łodzi, akcentuje, że w łagodzeniu zakłóceń w łańcuchach dostaw czy reperkusji rozpętanej przez Rosję wojny sys- temy i rozwiązania Przemysłu 4.0 okazały się bardzo przydatne, gdyż „pomagają nam szybciej adaptować się do zmiennych warunków”. „Aby sprawnie się poruszać w no- wej rzeczywistości – pełnej niepew- ności, niejednoznaczności i złożono- ści – jeszcze bardziej istotne stanie się sprawne zarządzanie dostępną informacją” – akcentuje Marcin Sa- molej, wiceprezes zarządu ds. ope- racyjnych i dyrektor generalny Pratt Whitney Rzeszów. I dookreśla, że elementem, który będzie dla jego firmy najistotniejszy, pozostaje zaawansowana anality- ka danych. I zarazem to, jak się owe dane wykorzysta do „odkrywania wzorców i anomalii, do identyfika- cji zmiennych i – finalnie – do prze- widywania przyszłości i opracowy- wania różnych scenariuszy działań dla podejmowania bardziej trafnych decyzji oraz efektywniejszego wy- korzystania zasobów, a ostatecznie – oszczędności pieniędzy”. „W tej chwili można powiedzieć, że mamy dobę zasad ’wolnoame- rykanki’. Czasy są niepewne: widać duże zawirowania z cenami stali, skoki cen energii. Nikt już nie chce planów zapotrzebowania, utrzymy- wania ’pod kogoś’ stanów magazy- nowych itp.” – tak charakteryzuje współczesność Grzegorz Rymaszew- ski, dyrektor produkcji Metal-Fachu, oceniając jednak, że – wskutek wielu posunięć i decyzji wewnętrznych – jego firma jest „dobrze przygotowa- na na tąpnięcie” (ocenia bowiem, że prawdziwy kryzys w branży rolnej, dla której maszyny Metal-Fach pro- dukuje, jeszcze się nie rozpoczął). Kiedyś liczydło zastąpiły pro- ste operacje w komputerze, ale… W warunkach dużej niepewności dostaw i wielu scenariuszy rozwoju sytuacji mejl i arkusz kalkulacyjny przestały wystarczać. „Szczególnego znaczenia nabrały zaawansowane narzędzia pozwalające na sterowa- nie logistyką, zarządzanie zapasami czy prognozowanie wyników kon- kretnych posunięć zarządu” – mówi Robert Stobiński, członek zarządu ds. transformacji cyfrowej Grupy Ami- ca. I wyjaśnia: „Nie interesuje nas już odpowiedź na pytanie, dlaczego coś się stało w przeszłości. Obecnie w oparciu o dostępne dziś informa- cje szukamy odpowiedzi na pytanie: co będzie za kilka miesięcy? Nie tyl- ko w kategorii zysków i strat, ale tak- że przepływów finansowych, warto- ści kredytów, których potrzebujemy, perspektyw spełnienia kowenantów bankowych. Chcemy to analizować metodami scenariuszowymi”. I tak snuje wywód dalej: jeżeli sy- mulacja za pomocą nowoczesnych instrumentów wykaże, że możemy nie spełnić któregoś z krytycznych dla działania firmy parametrów, to – wiedząc o tym wcześniej – możemy zareagować, podjąć konkretne dzia- łania zaradcze. Jeżeli dowiadujemy się o tym po fakcie, nic już nie mo- żemy zrobić. W takim przypadku – dodaje czło- nek zarządu Grupy Amica – da się bezpośrednio oszacować, jaki bę- dzie wpływ tych decyzji na wyniki (choć i tu w tak dynamicznej rzeczy- wistości mogą pojawić się czynni- ki, które trudno było wcześniej brać w rachubę). W poszukiwaniu utraconej pewności W jakim kierunku będziemy podą- żać? Przypomnijmy: Nassim Taleb mianem „czarnych łabędzi” okre- ślił zjawiska i przypadki z tak niskim prawdopodobieństwem realizacji, że właściwie nie brano poważnie pod uwagę ewentualności, że mogą dojść do skutku. A jednak! „Coraz szersza świadomość ‘zja- wiska czarnego łabędzia’ jest świa- dectwem zmian paradygmatów. Taleb uważa, że są ludzie i systemy, którym służą wstrząsy czy kryzy- sy. I pojawianie się czarnych łabę- dzi może zatem stanowić normę, do której trzeba się dostosować” – uważa nasz rozmówca dr Andrzej Cholewa, członek zarządu Track Tec, dyrektor ds. rozwoju. Jest przekonany, że „istotą pro- blemu pozostaje zbudowanie takich procesów i technologii, które oka- żą się mniej podatne na zakłócenia i będą uniezależniać producenta od dużych i nieprzewidywalnych zakłó- ceń w łańcuchach dostaw”. Dodaj- my: nie tylko w łańcuchach dostaw… Ostatnimi laty wielką karierę – także w kontekście instrumentów Produkcji 4.0 – zrobił termin „pre- dykcja” (prognozowanie; racjonalne, naukowe przewidywanie przyszłych zdarzeń). Takie „predykcyjne anali- zy” na podstawie dopływu mnóstwa danych i z pomocą zaawansowa- nych rozwiązań cyfrowych (w tym cyfrowego bliźniaka) pozwalają na przykład zawczasu prewencyjnie za- reagować na zbliżającą się awarię na linii produkcyjnej czy zakłóce- nie w wewnątrzzakładowych pro- cesach. Niektóre symptomy zmian, ale i nadzieje, pozwalają sformułować twierdzenie, że w przyszłości moc- no rozwijać się będą zaawanso- wane instrumenty zmierzające do „predykcji” zewnętrznych warunków gospodarowania (żeby nie powie- dzieć: rzeczywistości), z rozmaitymi scenariuszami na wypadek różnora- kich, w tym całkiem niespodziewa- nych zdarzeń. W jakimś sensie w tę stronę po- dąża m.in. prognoza Josepha Re- gera (menedżera wysokiej rangi, a jednocześnie wizjonera i uznane- go eksperta od technologii Industry 4.0 przez lata związanego z Fujit- su). Przewiduje ona powstanie na rynku firm – brokerów informacji, wykorzystujących wielkie ilości da- nych (big data). Owi pośrednicy, ze- wnętrzni usługodawcy mieliby być sprzedawcami, kuratorami i kon- sultantami. Bo zapewnią też nowe źródła danych i analiz, dotyczące na przykład rynku i klienta. Może to zrodzić pożyteczne, ale też i niebez- pieczne zjawiska… Na niepomierną skalę – dodaje Reger – rozwinie się i upowszechni zawód analityka danych (data scien- tist) – z nowymi umiejętnościami, który dopomoże w wyciąganiu mak- symalnych korzyści ze zbioru danych i zaproponuje najlepsze warianty postępowania (będą oni zatrudnieni zarówno u brokerów informacji, jak i naturalnie w innych przedsiębior- stwach czy instytucjach). A zważmy, że dopływ danych rośnie niepomier- nie, zatem i potencjał ich pożytko- wania. Tak czy inaczej: oczywiście trudno wyrokować – z dzisiejszego punk- tu widzenia byłoby to i bezczelne, W przyszłości mocno rozwijać się będą zaawansowane instrumenty zmierzające do „predykcji” zewnętrznych warunków gospodarowania. Zakłady ZF Automotive Systems Poland Częstochowa Fot. PTWP 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Wzrost wolumenu danych na świecie Źródło: Przedsiębiorstwo 4.0. 360 stopni. Rekomendacje dobrych praktyk, AHK, 2021 175 zv
- 5. RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE 0 9 0 8 NR 1 / 2 02 2 i skrajnie ryzykowne – czy kiedykol- wiek dojdziemy do celu „skuteczna predykcja rzeczywistości/przyszło- ści” (choćby gospodarczej). Ale gonić króliczka na pewno nadal będziemy. Czarne łabędzie i Przemysł 4.0 W jakiejś mierze odpowiedź na py- tania, czy w najbliższej przyszłości wprowadzenie rozwiązań z zakre- su Industry 4.0 przyspieszy czy też spowolni – i jaki wpływ będą na to miały nakładające się na siebie dwa kryzysy: „pandemiczny” czy „wojen- ny” – przywodzi na myśl prognozy, czy kryzys surowcowy dodatkowo zaktywizuje przechodzenie na OZE, czy też utrzymamy lub przywróci- my – przynajmniej na pewien czas – z wolna zarzucane dotychczas me- tody rodem z tradycyjnej energetyki. Sprawa nie jest taka prosta ani oczywista – można wyczytać z wy- powiedzi indagowanych przez nas menedżerów przemysłu. Ale gospo- darcza sinusoida w całej gospodar- ce niewątpliwie rzutować będzie na tempo wprowadzania rozwiązań z kręgu Produkcji 4.0. „Tendencja jest zarysowana i nie wydaje się, aby przemysł poszedł w innym kierunku niż 4.0. A co może się zmienić? Prędkość wdrażania zmian, na które wpływa wiele czyn- ników finansowych, ekonomicznych, gospodarczych czy politycznych” – tak mówi o generaliach Wojciech Klimek, członek zarządu ds. produk- cji Fakro. I dodaje, że na ewentualne spo- wolnienie przemian wpływ wywrzeć może m.in. też dość prozaiczna przyczyna: oto obecnie „dostawców technologii, którzy mogą przyjąć i zrealizować zamówienie, jest mniej i nawet jeżeli chcemy coś zautoma- tyzować, kupić urządzenie, mamy na to pieniądze – dzieje się to wolniej”. Notabene: Tomasz Haiduk, prezes Forum Automatyki i Robotyki Pol- skiej, potwierdza, że niespotykane zaburzenia w logistyce oraz sama dostępność „części składowych” czy materiałów koniecznych do rozwią- zań z dziedziny Industry 4.0 przynaj- mniej na krótką metę „natychmiast ograniczyły dostępność ofert, do czego doszła eksplozja kosztów po- dzespołów. W tej chwili na kluczowe elementy automatyki czeka się od 6 do 9 miesięcy – i nikt przy tym nie da gwarancji precyzji terminów dostaw”. Prof. Anna Timofiejczuk, dziekan Wydziału Mechanicznego Tech- nologicznego Politechniki Śląskiej, mówi, że wiele firm w dobie pande- mii wzmocniło swe przekonanie, że cyfryzacja jest nieodzowna – przy- najmniej w przesyle i zabezpiecze- niu danych, ale... Jaki wpływ na decyzje mają wspo- mniane dramatyczne wydarzenia – czas pandemii i rosyjsko-ukraiń- skiej wojny? „W tym roku na hanowerskich tar- gach rzucały się w oczy puste hale i technologie, które już widziałam wcześniej, także często w zastoso- waniach w firmach. (…) Menedże- rowie przemysłu potwierdzili: widać pewien zastój w nowych propozy- cjach i w transferze nowoczesnych rozwiązań do gospodarki. Utrzymuje się okres niepewności inwestycyj- nej, związany naturalnie z niepew- nymi prognozami gospodarczymi na rynku i w otoczeniu biznesowym. Liczę, że to tylko międzyepoka” – ostrożnie prognozuje współtwór- czyni Centrum Przemysłu 4.0 Poli- techniki Śląskiej. Innym czynnikiem hamującym in- westycje w Industry 4.0 jest oczy- wiście – zdaniem Wojciecha Klimka (Fakro) – prawdopodobieństwo wystąpienia czarnych scenariuszy – spadku sprzedaży, trudniejszych miesięcy czy lat: „Utrzymuje się (…) wiele niewiadomych, na przykład sy- tuacja w Ukrainie czy – szerzej – na całym świecie. Pytanie, jak to wszystko wpłynie na wdrażanie Przemysłu 4.0... „Istot- ny wpływ mogą mieć tu brak rąk do pracy, bardzo duże ruchy migracyj- ne” – kontynuuje, nie przesądzając jednak, jak widać, w kwestii amplitu- dy zmian „wolniej-szybciej”. „Choć nie widać tego w perspek- tywie krótkoterminowej (wzrosty cen komponentów elektronicznych i problemy z ich dostępnością), w perspektywie średnio- i długoter- minowej mniejsze koszty i większa dostępność rozwiązań Przemysłu 4.0 przyczyni się do znacznie szer- szego ich stosowania i upowszech- nienia. (…) Uważam również, że sam rozwój technologii cyfrowych będzie grał ważną rolę i stanie się ‘otwieraczem’ do wielu dalszych zastosowań Przemysłu 4.0” – pro- gnozuje jednak Paweł Adamowicz, dyrektor fabryki suszarek do ubrań BSH w Łodzi. Także według Marcina Samoleja, wiceprezesa zarządu ds. operacyj- nych i dyrektora generalnego Pratt Whitney Rzeszów, „tego typu wy- darzenia, jakich doświadczaliśmy w ostatnich 3 latach, zdecydowa- nie przyśpieszą rozwój technologii – w stronę większej automatyzacji i poprawy sprawności procesów technologicznych, logistycznych czy zakupowych. W przyszłości istotne będzie zapewnienie ciągłości do- staw i duża elastyczność procesów – w kontekście utrzymania konku- rencyjnego kosztu”. Od zera i w trakcie „Każda, nawet nowa fabryka może się doskonalić. Technologie, produk- ty rozwijają się przez cały czas, a ce- lem zawsze pozostaje ciągła popra- wa efektywności i jakości” – Stefanie Hegels, dyrektor zakładu Volkswa- gen Poznań we Wrześni, ma oczy- wiście najzupełniejszą rację, ale fak- tem jest też, że łatwiej wprowadzać reformy IV rewolucji przemysłowej w zakładzie budowanym od zera. „Zdecydowanie najnowocześniej- sze rozwiązania i najlepsze funda- menty pod Przemysł 4.0 ma zbudo- wana na zasadzie greenfield, czyli od podstaw, nasza (wzniesiona w Pol- sce – przyp. aut.) nowa fabryka zmy- warek. Zadecydował o tym czas jej otwarcia, gdy dostępne były nowsze rozwiązania w automatyzacji i cyfry- zacji produkcji, jak i skala produkcji – to jedna z większych fabryk tego typu w Grupie BSH” – wskazuje Paweł Adamowicz, dyrektor fabryki susza- rek do ubrań BSH w Łodzi. Precyzuje, że już na etapie projek- towania zakładu, którym zarządza, analizowano m.in., jak zautomaty- zować tzw. procesy ciężkie, głównie prasy hydrauliczne, które w innych fabrykach są obsługiwane bezpo- średnio przez ludzi. „Dziś znajdziemy obszary, gdzie jesteśmy relatywnie zaawansowa- ni, jednocześnie mamy jednak świa- domość możliwości i daleko nam do nowej flagowej fabryki Przemy- słu 4.0 w Grupie Bosch w Dreźnie” – mówi, potwierdzając, że w filozo- fii Przemysłu 4.0 nie ma właściwie określenia „raz na zawsze”. Zakład Elektroniki ZF Automotive Systems Poland Częstochowa zbu- dowano w 2019 roku od podstaw. Urządzenia produkcyjne są zatem raczej najnowszej generacji. Artur Kluba, dyrektor Działu Spraw Pra- cowniczych, podkreśla, że fabrykę przygotowano od razu pod pro- dukcję elektroniki – już w fazie pro- jektowej przewidywano wdrożenie rozwiązań z rodziny Industry 4.0: automatyzację procesu produkcyj- nego, współpracę z robotami i in- stalację tych robotów na linii etc. „Po prostu nasz zakład wspiął się od razu na poziom Przemysłu 4.0; te- raz pracujemy, by jeszcze bardziej go udoskonalić. Ale oczywiście do- strzegamy zmianę wymagań wobec naszych wyrobów, a także zmianę kosztów pracy, a to na pewno będzie powodowało ewolucję procesu pro- dukcji w przyszłości” – przewiduje. Grzegorz Stępień, dyrektor fabry- ki Varroc Lighting Systems w Niem- cach (woj. lubelskie), wspomina, że od początku planowania budowy nowej fabryki inwestor zakładał, że – niezależnie od uwarunkowań pła- cowych – będzie ona oparta na roz- wiązaniach Industry 4.0. „Wychodził z założenia, że w ten sposób sprosta wyzwaniom w przemyśle motory- zacyjnym, przede wszystkim iden- tyfikowalności produktu i kompo- nentów, zapewnieniu utrzymania powtarzalności procesu oraz wyso- kiej jakości produktu” – uzasadnia krótko tamtejsze decyzje menedżer. Nie inaczej było w przypadku no- wej fabryki SaMasz w Zabłudowie (zbudowana w 2018 r.). „Już na eta- pie planów fabryki myśleliśmy o kon- cepcji Przemysłu 4.0, która jeszcze wtedy nie była dość popularna, bo było to po ok. 4 latach po jej ogło- szeniu w Niemczech. Poważnie roz- ważaliśmy wdrożenie automatyzacji i połączeniu tego z systemami infor- matycznymi” – wspomina Leszek Szulc, dyrektor produkcji. Nie jest odkryciem Amery- ki stwierdzenie, że we wcielaniu w życie reform Industry 4.0 wydat- nie dopomagają nie tylko innowa- cyjne technologie, ale, rzecz jasna, zarządzanie, kultura organizacyjna i kadry. Oczywiście o wiele łatwiej jest je poukładać, tworząc struktu- ry od zera niż „modernizując” m.in. wieloletnie stosunki wewnętrzne, obyczaje i sposoby myślenia W związku z tym Robert Sob- ków, prezes Bydgoskich Zakładów Przemysłu Gumowego „Stomil”, ma pewną elementarną radę, opartą najzwyczajniej na obserwacji fak- tów. W kontekście założeń Przemy- słu 4.0 akcentuje, że wprowadzenie nowych rozwiązań musi trafić na właściwy grunt – wcześniej przy- gotowany. „Jak można skutecznie i efektyw- nie implementować zaawansowa- ne technologicznie rozwiązania do przedsiębiorstw, w których pracow- nicy np. mają niską dyscyplinę pra- cy? To moje ogólne spostrzeżenie dotyczące wielu polskich firm. Bez wysokiego morale załogi oraz wy- sokiej dyscypliny pracy wdrażanie nowych rozwiązań produkcyjnych, w tym realizowanych inwestycji, może być ostatecznie nieefektyw- ne ekonomicznie. Musimy liczyć się z tym czynnikiem” – przestrzega. Podkreśla zarazem, że nie zamie- rza przez to – pośrednio – powie- dzieć, że w większości polskie fir- my produkcyjne nie są jeszcze na tym etapie, co np. zachodnie, by wdrażać i skupiać się na rozwiąza- niach Przemysłu 4.0. „Absolutnie nie chcę, by to zabrzmiało w ten spo- sób… Jestem przekonany jednak, że w wielu przedsiębiorstwach naj- pierw musimy ‘uporządkować swoje podwórko’, a dopiero potem myśleć o technologiach, które są po prostu kosztowne” – dopowiada. Reformy we wzajemnych związkach „Wycinkowa cyfryzacja, auto- matyzacja czy robotyzacja bez jednoczesnej reorganizacji zarzą- dzania, bez ’zmapowania’ procesów i przydzielenia zaangażowanym od- powiedniego zakresu obowiązków najzwyczajniej nie pozwoli na re- alizację ambitnych planów” – mówi z przekonaniem na podstawie ob- serwacji i doświadczeń Tomasz Ha- iduk, wieloletni menedżer Siemensa, a teraz szef Forum Automatyki i Ro- botyki Polskiej. „Jeżeli (już istniejący) zakład chciałby zastosować elementy Prze- mysłu 4.0, to najbardziej sensow- ne jest zastosowanie ich w procesie produkcji jednego wyrobu (produk- tu) albo we wdrożeniu na jednej li- nii produkcyjnej. Nie ma natomiast sensu wprowadzanie systemu obej- mującego tylko odcinek procesu” – wtóruje mu Grzegorz Stępień, dyrek- tor fabryki Varroc Lighting Systems. Piotr Dardziński, prezes Sieci Ba- dawczej Łukasiewicz, mówi, że do jego instytucji firmy „najczęściej zwracają się z prośbą o przeprojek- towanie istniejących linii produkcyj- nych, by uzupełnić je o dodatkowe funkcje, np. kontroli jakości lub wy- posażenie ich w dodatkowe sensory. Źródło: Digi Index 2022 Poziom digitalizacji produkcji w Polsce, Siemens W największych firmach (200-249 pracowników) ok. 41-60% operacji przebiega w sposób zautomatyzowany. 32% Tak 49% Nie 19% Trudno powiedzieć Polska. Pracodawcy: Czy w Twoim odczuciu pandemia przyspieszyła automatyzację w branży, w której działa Twoja firma? Źródło: Barometr polskiego rynku pracy, Personnal Service, 2022 2020 2021 2022 6,48% 9,12% 7,67% średni procent zysków do 5% 6-10% ponad 11% ogólnie nie inwestujemy w digitalizację nie wiem, trudno powiedzieć 18% 15,3% 23,3% 5% 6,7% 38,7% 4% 6% 8% 18% 9,3% 0,7% 55% 62,7% 29,3% Polska. Jaki procent zysków średniorocznie firmy inwestują w digitalizację procesów produkcyjnych? Źródło: Digi Index 2022 Poziom digitalizacji produkcji w Polsce, Siemens
- 6. RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE 11 10 NR 1 / 2 02 2 Wówczas proponujemy dołożenie software i zastosowanie sztucznej inteligencji (IoT). Dużo jest zapytań o zaprojektowanie nowych linii pro- dukcyjnych, które przeważnie kom- pleksowo mają wykorzystać auto- matyzację lub robotyzację, a także cyfryzację wszystkich procesów, łącznie z kontrolą jakości, pakowa- niem i paletyzacją. Rzadko już się zdarza, że firmy chcą wdrażać tylko jedno rozwiązanie usprawniające ich działanie”. Szef Łukasiewicza podkreśla też, iż w zapytaniach do przedsiębiorstw dużo uwagi poświęca się dwóm ob- szarom. „Pierwszy dotyczy sensory- ki, czyli zastosowania różnego ro- dzaju narzędzi do wychwytywania sygnałów z produkcji, a nawet jej otoczenia. Drugi dotyczy fotoniki, tj. urządzeń wykorzystujących pro- mieniowanie elektromagnetyczne do przenoszenia i przetwarzania in- formacji. Oba pozwalają budować zaawansowane systemy Przemysłu 4.0, czyli prowadzić do komunikacji między urządzeniami” – informuje. Zgoda. Warto poddać fragment procesu wytwarzania komplekso- wej reformie, a później dorzucać poszczególne moduły, niż wprowa- dzić kilka niepowiązanych z sobą w pewien system technologii z krę- gu Industry 4.0. A jeśli już to robimy, należy określić, dokąd i w jakim ter- minie się zmierza. Ale to ogólniko- wa formuła. Pora na kolejne dowody. Też z praktyki. „Oczywiście staramy się w pracy stosować zasadę najlepszego wy- korzystania dostępnych zasobów – takich jak komponenty, media, maszyny, ludzie, narzędzia, procesy, opomiarowanie i system raportowa- nia. W tym kontekście nasz poziom innowacyjności jest jednak różny: są dziedziny i miejsca, gdzie jesteśmy blisko najlepszych, globalnie do- stępnych praktyk biznesowych, ale są i takie, które transformujemy…” – Tomasz Szafarczyk, dyrektor ope- racyjny, członek zarządu Bakallan- du, analizuje realia i planuje, gdzie skierować krok po kroku innowa- cyjną aktywność firmy w dłuższej perspektywie. „Automatyzacja i digitalizacja po- wodują, że wszystkie procesy w fir- mie są powiązane i współzależne; (ale) bez efektywnej komunikacji nie da się ich skutecznie usprawniać” – tak Wojciech Klimek, członek za- rządu ds. produkcji Fakro, opisuje jedną z odsłon wspomnianego przed chwilą toku postępowania. Idźmy dalej: analiza danych. „W przypadku budowy karose- rii urządzenia od samego począt- ku były w bardzo dużym stopniu ‘oczujnikowane’. Informacje na te- mat możliwości, dostępności opty- malizacji, które otrzymaliśmy z ma- szyn wydziału karoserii, przekładamy teraz na inne części zakładu – np. la- kiernię. Generalna zasada: takie pro- jekty zaczynamy od jednego obsza- ru, zdobywamy tam doświadczenie, po czym pożytkujemy je w kolejnym obszarze, a w dalszej kolejności – także w innych zakładach” – wyja- śnia Stefanie Hegels, dyrektor zakła- du Volkswagen Poznań we Wrześni. A to długofalowa strategia Pratt Whitney Rzeszów (ma pomóc w ciągłym doskonaleniu produk- tu i eliminacji ewentualnych wad): „Dużą przemianą, która jest przed nami, będzie objęcie całego łańcu- cha życia produktu (od tworzenia, poprzez produkcję, kontrolę, zakupy, kontakt z klientem końcowym, aż po złomowanie) digitalnym nadzorem. (…) Stworzony proces oparty na cy- frowym modelu pozwoli nam uzy- skać jeden, zestandaryzowany ciąg informacyjny”. Na podobny kierunek (ku kom- pleksowości rozwiązań) zdecydował się też Wielton. Piotr Kuś, wicepre- zes, dyrektor generalny, deklaruje, że jego firma niebawem wprowa- dzi nowe rozwiązania cyfrowe do zarządzania produkcją. „Zaczęliśmy podróż w kierunku szeroko pojęte- go Przemysłu 4.0... Modernizujemy i rozbudowujemy naszą infrastruk- turę IT, by w perspektywie kolejnych miesięcy wprowadzić automatyza- cję przepływu informacji. Biorąc pod uwagę możliwości, które daje nam dziś technologia cyfrowa, wyda- je się nam, że mamy jeszcze lekcję do odrobienia. (…) Celem naszych działań jest lepsza kontrola procesu produkcyjnego w całej jego rozcią- głości. W rozbudowanych zakładach, jak nasze, kluczowa jest teraz szyb- ka transmisja danych i ich sprawne przetworzenie” – konkluduje. A co dla Pawła Adamowicza, dy- rektora fabryki suszarek do ubrań BSH w Łodzi, jest istotą „komplet- nego” systemu Przemysłu 4.0 w fa- bryce z gałęzi przemysłowych? Jak mówi, wdrożenie, krok po kro- ku, następujących etapów: digi- talizacji procesów produkcyjnych (zastępujących procesy ręczne), ich integracja i osiągnięcie przez nie transparentności, a w efekcie – moż- liwości gromadzenia, analizy i wy- korzystania danych. „Dopiero ten ostatni etap umożliwia uzyskanie efektu wartości dodanej, tj. anali- zowania danych, by lepiej reagować na zjawiska wewnętrzne, a nawet zewnętrzne” – uważa. To ostatnie zdanie to zarazem cel- na puenta tej części naszego opra- cowania. Ale na koniec jeszcze po- żyteczna, ekspercka uwaga Stefana Życzkowskiego, współwłaściciela, przewodniczącego rady strategicz- nej Astora, dla tych, którzy pro- cesu wcielania w życie Przemysłu 4.0 jeszcze nie rozpoczęli: „Z myślą o lepszym jutrze powinni dziś niedu- żym kosztem gromadzić wszystkie możliwe dane procesowe i produk- cyjne. Nawet jeżeli teraz wydaje się to bezcelowe, to za 3-5 lat z pew- nością się im one przydadzą, kiedy będą wdrażać algorytmy sztucznej inteligencji. Bo te karmią się prze- cież danymi. Jeżeli ich nie będzie z procesu produkcyjnego, to efekty analiz będą słabe lub żadne”. Katalog motywacji Przemysł 4.0 powinien mieć zasto- sowanie wtedy, gdy przyniesie roz- wiązanie lepsze finansowo od stanu zastanego. Nic się tu specjalnie nie zmienia w tradycyjnych regułach gospodarowania: naczelnym kryte- rium pozostaje zwrot z inwestycji. To reguła. Choć bywa i tak, że cię- żary tak czy inaczej trzeba ponieść (przepisy, jakość, konkurencja), bo inaczej wypada się z rynku. Tak moż- na streścić punkt widzenia Tomasza Haiduka. Także w wypowiedziach (te po- glądy tym razem w formie syntez i już pojedynczych, ilustracyjnych przykładów) naszych rozmówców- -menedżerów – co całkiem natural- ne – zdecydowanie dominuje wą- tek finansowy. Z ekspertem w całej rozciągłości zgadza się na przykład Robert Sobków, prezes Bydgoskich Zakładów Przemysłu Gumowego „Stomil”: „W imię idei nowoczesnych rozwiązań nie możemy tracić z oczu podstawowej zasady, iż nowe roz- wiązania muszą być dla przedsię- biorstw efektywne ekonomicznie”. Inną z proinnowacyjnych prze- słanek dla firm w rozwoju Produkcji 4.0 w Polsce są wymogi konkuren- cji – jak choćby w przypadku Bakal- landu: „Patrzymy na biznes z punk- tu widzenia światowego rynku – chcemy być gotowi na rywaliza- cję nie tylko lokalnie (Polska czy Eu- ropa), ale również globalnie, gdyż jednym z elementów strategii spółki pozostaje rozwój eksportu. A taka zmiana punktu odniesienia uczy pokory – pokazuje, jak wiele pracy przed nami” – komentuje Tomasz Szafarczyk, dyrektor operacyjny, członek zarządu. Na wzmacnianie konkurencyjności stawia też w tym przypadku Grzegorz Rymaszewski, dyrektor produkcji w Metal-Fachu. Dodatkowe wektory w motywa- cji wdrażania rozwiązań wskazują menedżerowie BSH: owszem, więk- szość inwestycji w nowe technologie ma konkretny zwrot i uzasadnienie ekonomiczne. Ale – z drugiej strony – koncern inicjuje również przed- sięwzięcia pilotażowe, by uczyć się i eksperymentować z narzędziami Przemysłu 4.0, widząc długofalowy cel – połączony z inteligentnym pro- cesem produkcji. Priorytetem zakładu we wprowa- dzaniu elementów Przemysłu 4.0 były i są też aspekty bezpieczeństwa pracy. Dzięki digitalizacji i inteligent- nym rozwiązaniom łączącym różne systemy zakład może udoskonalać też jakość produktów, stąd rosnąca z roku na rok liczba takich aplikacji – wskazuje Paweł Adamowicz (BSH). Na wysoką jakość jako pokło- sie wdrażania metod Industry 4.0 wskazuje też kierownictwo rzeszow- skich zakładów Pratt Whitney. To tym bardziej zrozumiałe, że akurat w tym przypadku (produkcja silni- ków samolotowych) skutki błędów i wad mogą być opłakane w skut- kach. „Podczas całego cyklu produk- cji części lotniczych bardzo istotną dla nas dziedziną, którą cały czas rozwijamy, pozostaje gromadzenie oraz analityka danych procesowych i okołoprocesowych. (…) Widzimy ogromne korzyści z zastosowania automatyzacji w naszej fabryce” – zwracają uwagę menedżerowie. Nie inaczej sądzi też Grzegorz Stępień, dyrektor fabryki Varroc Li- ghting Systems: „Rozwiązania Prze- mysłu 4.0. to bardzo dobre narzę- dzie zapobiegania błędom typu Poka Yoke, wynikającym z pomyłek”. Menedżerowie wśród przyczyn skłaniających do implementacji technologii z rodziny Przemysłu 4.0 często podkreślają też rosnące w Polsce płace, a zwłaszcza nasila- jące się braki kadrowe, zwłaszcza w przypadku pracy fizycznej, „przy taśmie”. Akcentują też pożyteczność niektórych rozwiązań Industry 4.0 w logistyce, marketingu, sprzedaży (w tym w wielopoziomowych kon- taktach z klientami). Widzą też w nich korzyści pro- ekologicznej natury, w zrównowa- żonym rozwoju, co mocno akcentuje na przykład Dorota Peter, dyrektorka ds. łańcucha dostaw w Kompanii Pi- wowarskiej. Warto przytoczyć w końcu kom- pleksową opinię „kiedy i jak inwe- stować” autorstwa Michała Stępnia, wiceprezesa i dyrektora techniczne- go ZPUE (dotyczy to także, a może 2020 2021 2022 zwiększy się utrzyma na tym samym poziomie zmniejszy się nie wiem / odmowa 13,3% 16% 39,3% 60% 68% 34,7% 2% 0% 8% 24,7% 16% 18% Polska. Jak zmieni się budżet na digitalizację procesów produkcyjnych w najbliższych 12 miesiącach? Źródło: Digi Index 2022 Poziom digitalizacji produkcji w Polsce, Siemens Sektor produkcji. Rozłam wśród pracodawców w Polsce: plany automatyzacji i digitalizacji pracodawców przyspiesza cyfryzację pracodawców wstrzymuje cyfryzację 23% 16% Źródło: Rewolucja umiejętności. Restart pod znakiem trzech P…, ManpowerGroup, 2021
- 7. RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE 1 3 12 NR 1 / 2 02 2 przede wszystkim, innowacyjnych technologii): „Czynnik ekonomicz- ny jest bardzo ważny i oczywiście bierzemy go pod uwagę, podejmu- jąc decyzje inwestycyjne, jednak nie jest to jedyny element, którym się kierujemy. Wskaźnik służący do oce- ny efektywności inwestycji ROI nie uwzględnia pewnych faktów, które zdarzą się w przyszłości. Gdybyśmy patrzyli tylko na zwrot z inwesty- cji, nie podjęlibyśmy wielu decyzji w ubiegłych latach – z uwagi na to, że ów zwrot mógłby być niesatys- fakcjonujący. (…) Granicą jest zdro- wy rozsądek. Trudno jednoznacznie wskazać barierę, po przekroczeniu której automatyzacja staje się bez- celowa z perspektywy finansowej. Nie ma równania matematycznego, które wskaże, czy coś jest opłacalne czy nie”. I dodaje, że inwestycji w części produkcyjnej nie powinno się roz- patrywać jedynie pod kątem samej produkcji. „Fabryka to także obszar projektów badawczo-rozwojowych, technologii, zakupów, logistyki czy controllingu, a wszystkie te obsza- ry w czwartej rewolucji przemysło- wej uczestniczą” – konstatuje nie bez racji. Balast w wielu odmianach Kilka lat temu prof. Elżbieta Mączyń- ska, prezes Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, podzieliła się ra- dykalną obserwacją, że w polskich niewielkich firmach rodzinnych (sta- nowiących nie tylko w naszym kraju trzon MSP) widoczny jest problem tzw. analfabetyzmu cyfrowego. Można się było oczywiście spierać o stopień ostrości tej oceny, ale coś było na rzeczy … Z raportu Deloitte z 2018 r. (bada- nie w 52 krajach) wynikało na przy- kład, że nowe pokolenie uważa, że aż 55 proc. członków ich rodzin we wspólnej firmie o cyfryzacji ma nie- wielką wiedzę. A brak wiedzy bar- dzo często w tym przypadku hamuje strategiczne decyzje. Czy coś się w tej mierze zmie- nia? Odpowiedź nie jest łatwa, bo jesteśmy w okresie przylotu czar- nych łabędzi, które mogą – poprzez tworzenie dodatkowych ograniczeń i niepokojów – wpływać na wybór średniookresowej strategii firmy… Wydaje się, że dokładne badania za 2-3 lata wśród polskich firm (zwłasz- cza MSP) mogłyby dać dokładniejszą odpowiedź na to pytanie. „Tu i teraz” jesteśmy skazani na obserwacje nadzwyczaj cząstko- we – tym bardziej, że w istocie nie wiadomo, jak długo utrzymają się owe zewnętrzne niebezpieczeń- stwa. Na pewno jednym z promy- ków jest obserwacja, że wydatnie zwiększyła się na studiach lub stu- diach podyplomowych dedykowa- nych dla specjalistów Industry 4.0 obecność sukcesorów firm rodzin- nych lub „wydelegowanych” przez właścicieli menedżerów. Przez lata niska skala automa- tyzacji i robotyzacji prowokowana była m.in. tym, że rynek „akcepto- wał” określoną jakość, a z tanią siłą roboczą w Polsce nie było kłopotu; wystarczała też relatywnie niewy- soka wydajność pracy. Niektórzy przedkładali finansową ostrożność nad „miraże” przyszłych efektów. „Industry 4.0 wymaga także zmian w mentalności, z podejściu do biznesu. Nie wszystkie firmy u nas dobrze sobie w tym radzą. Prywatne polskie przedsiębiorstwa stanęły tu przed kłopotem ryzyka biznesowego (finanse, strategia), ale też proble- mem nie do końca przekonanych do tak dramatycznego kroku zarządów, no i brakiem koniecznych do wpro- wadzania reform fachowych kadr – zwłaszcza w małych i średnich fir- mach” – wskazuje Tomasz Haiduk. „Choć sytuacja rynkowa w Pol- sce nie jest zła, nie sprzyja przeło- mom w przemyśle. Z naszych badań sprzed trzech lat wynikało, że jest on blisko. Obecnie wiemy, że wdrożenia rozwiązań Przemysłu 4.0 zwolniły, szczególnie tych z zakresu informa- tyki przemysłowej. Ciągle zbyt mała jest liczba firm świadczących usługi wdrażania Industry 4.0, a te działa- jące też nie są w najlepszej kondycji finansowej, bo niekiedy w gorszej niż 2 lata temu” – wskazuje Stefan Życzkowski, odnosząc się w ostatnim zdaniu oczywiście do skutków pan- demii i rosyjsko-ukraińskiej wojny. Na korzyść zmian w owej sferze mentalnej, o której mowa, działa- ją jednak na przesłanki natury so- cjologiczno-edukacyjnej – wska- zują eksperci. Światowa epidemia także u nas przyspieszyła cyfryza- cję administracji, a zarazem obsługi obywateli. W „reakcji łańcuchowej” sprowokowała – podobnie jak „szko- ła w internecie” w młodszej grupie wiekowej – oswajanie się i edukację społeczeństwa w niezbędnych już umiejętnościach cyfrowych. Coś, co wczoraj jeszcze w pewnym sensie było elitarne, dziś dla wielu stało się codziennością. „Z punktu widzenia mentalnego została przełamana bariera strachu przed innowacjami, cyfryzacją. Ży- cie społeczne i gospodarcze to bez wątpienia system naczyń połączo- nych. I te zachowania, przyzwycza- jenia, decyzje będą się przenosiły na sferę produkcyjną” – spodziewa się Tomasz Haiduk. Andrzej Cholewa, członek zarzą- du, dyrektor ds. rozwoju Trac Tec, zauważa, że „sytuacje kryzysowe mają tę pozytywną stronę, że przy- spieszają proces uczenia się, tego indywidualnego, ale także instytu- cjonalnego. Oznacza to także przy- spieszoną zmianę mentalności. Na rynku przetrwają ci, którzy szybciej się uczą”. Ciekawa jest też, nacechowana pewnym pesymizmem, opinia To- masza Szafarczyka, dyrektora ope- racyjnego, członka zarządu Bakal- landu. „Bez wątpienia przyśpieszy chęć wdrożenia inicjatyw z kręgu Industry 4.0, w tym szerszego uży- cia Artificial Intelligence. Ale – para- doksalnie – nie przyspieszy to, moim zdaniem, samych realnych wdrożeń. Do tego potrzeba zmiany myślenia i szerszej współpracy, zarówno we- wnątrz organizacji, jak i na zewnątrz – z sieciami i dostawcami” – akcen- tuje menedżer. Sądzi, że bez zrozumienia, że wo- bec obecnych wyzwań nie ma in- nej drogi niż współpraca i bez świa- domości, że za nieefektywności po stronie producenta płacimy wszy- scy – bo nie tylko wytwórca – bę- dzie trudno o pełne wykorzystanie potencjału, jaki drzemie w Przemy- śle 4.0. „Największym ograniczeniem In- dustry 4.0. i sztucznej inteligencji nie jest technologia, lecz gotowość do praktycznej zmiany założeń naszych biznesów i naszego myślenia o nich” – podsumowuje swój tok myślenia. Oceniając polskie firmy (zwłasz- cza mniejsze), ferując wyroki, nie od rzeczy będzie zachować jednak trochę pragmatyzmu i pokory. Pa- miętają o tym (prawda, że niektó- rzy) eksperci. „Nie krytykuję polskich firm. One liczą średnio 30 lat, czyli są co naj- mniej dwukrotnie młodsze od za- chodnich. Znajdują się zatem na innym etapie rozwoju, a także aku- mulacji kapitału. W efekcie nadal są ‘na dorobku’ – i cierpią na syn- drom krótkiej kołdry. Dochodzi do tego wspomniany brak wystarcza- jących bodźców do rozwoju tech- nologicznego” – zauważa Stefan Życzkowski. A prof. Elżbieta Mączyńska przy- pomina: „Kevin Kelly, amerykański futurolog, napisał książkę ’Nieunik- nione. Jak inteligentne technologie zmieniają naszą przyszłość’. Nie bez racji twierdzi, że wszyscy tu właści- wie jesteśmy nowicjuszami, gdyż tempo technologicznych przemian tak niepomiernie przyspieszyło, że niemal codziennie odkrywamy coś nowego”. Dodajmy jeszcze, że jednym z mo- tywatorów lub demotywatorów jest proinnowacyjna polityka państwa. Piszmy o tym w rozdziale III (specja- listyczne studia i popularyzacje idei innowacji) i IV (wespacie finansowe, organizacyjne i doradcze). Rdzeń Przemysłu 4.0 – wedle praktyków Co jest rdzeniem Industry 4.0 we- dług menedżerów polskiego prze- mysłu, którzy z przejawami IV rewo- lucji przemysłowej mają na co dzień do czynienia? IT, dalsza automatyzacja i digita- lizacja produkcji, predykcyjne utrzy- manie ruchu – oto główne obszary objęte przyszłościowymi zmianami. A w ramach Przemysłu 4.0 zasad- nicze nurty przemian to Big Data, Internet rzeczy, Predictive Mainte- nance. Logistyka, magazynowanie i inwentaryzacja części też będą modernizowane dla przyrostu ich efektywności – tak przewiduje ge- neralia postępu (m.in. przez pry- zmat fabryki we Wrześni) – Stefanie Hegels, dyrektor zakładu Volkswa- gen Poznań we Wrześni właśnie. Przypomnijmy, że wedle klasycz- nego, całościowego kanonu (najob- szerniejszego z przytaczanych) na krąg technologii skupiony w Indu- stry 4.0 składają się (w porządku al- fabetycznym): automatyzacja, Big Data (wielkie zbiory danych), block- chain, chmura, cyfrowy bliźniak, druk 3D, Edge Computing (przetwa- rzanie brzegowe), Internet rzeczy, komputery kwantowe, robotyzacja, rzeczywistość rozszerzona, rzeczy- wistość wirtualna, sztuczna inteli- gencja, uczenie maszynowe. Dodajmy tu przy okazji, że bada- nia Forum Automatyki i Robotyki Polskiej wskazują, że małe i śred- nie polskie średnie firmy najczęściej z tego „wzorcowego menu” wybie- rają 3-4 technologie (zgodnie lub nie ze swoimi obiektywnymi potrzeba- mi), większe firmy nierzadko wcie- lają w życie reformy z tego gatun- ku w szerszej, bardziej rozwiniętej formie, a liderzy (jak Siemens czy koncern Dassault) w formie, można powiedzieć – z dzisiejszego puntu widzenia – kompleksowej. Wróćmy jednak do kwestii zasy- gnalizowanej przed chwilą… „Prze- mysł 4.0 pozwala na komunikację cyfrową między maszynami, co jest filozofią i rdzeniem tej koncepcji” – mówi Grzegorz Stępień, dyrek- tor fabryki Varroc Lighting Systems w miejscowości Niemce. Ale na py- tanie „które z zastosowanych tech- nologii Przemysłu 4.0 okazały się w u Was najważniejsze, a ich działa- nie przynosi największe efekty pro- dukcyjne?” odpowiada tak: „W za- sadzie nie ma na to odpowiedzi... Dlatego że systemu Przemysłu 4.0 nie można separować i nie da się wyspowo wdrażać tak zaawanso- wanej produkcji. Musimy stosować tę koncepcję w całym zakładzie, bo wtedy przynosi to oczekiwa- ne efekty i przesądza o sukcesie. Ale wskazałbym np. na sieć główną – MES (Manufacturing Excecution System), czyli system komunikacji i informowania o danych z obsza- ru produkcji. Pomaga kontrolować wydajność procesów czy ustalać cloud computing albo chmura obliczeniowa sztuczna inteligencja loT Big Data zaawansowana robotyka druk 3D rozszerzona rzeczywistość edge computing nanotechnologia inne Nowoczesne technologie, które będą miały największy wpływ na rozwój firm* Źródło: Badanie Przemysł 4.0 – krok w kierunku bezpieczeństwa przemysłowego, Computerworld, 2021 44% 61% 57% 43% 13% 37% 16% 21% 3% 27% * Polscy menedżerowie wysokiego szczebla w gospodarce, zajmujący się bezpośrednio IT” „Industry 4.0 wymaga także zmian w mentalności, w podejściu do biznesu”. 28% 27% inwestujemy nie inwestujemy nie wiem, trudno powiedzieć 70% 9,3% 18% 0,7% obecnie 62,7% 55% 29,3% Polska. Odsetek firm inwestujących w cyfryzację Źródło: Digi Index 2022 Poziom digitalizacji produkcji w Polsce, Siemens 2020 2021 2022
- 8. RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE 15 14 NR 1 / 2 02 2 kolejność realizowanych zleceń tak, aby optymalizować produkcję”. Po podobnym pytaniu menedże- rowie ZF Automotive Systems Po- land Częstochowa rysują zaś taką charakterystykę (Krzysztof Gablan- kowski, dyrektor Zakładu Elektro- niki): „Trudno byłoby wskazać jakiś konkretny element… Na pewno me- tody nadzorowania jakości w trakcie produkcji były dla nas kluczowe. Dla nas, młodej organizacji, otwarcie się na (...) zdalne audyty stało się bar- dzo pomocne. Mogliśmy pokazać, że mamy narzędzie – Manufacturing Execution System (MES) – (które) nas pilnuje, łapie za rękę. (…) Program potrafi zaalarmować, że coś jest źle wykonywane i wcześniej potra- fi ostrzec przed wyprodukowaniem np. podzespołu, który będzie nada- wał się tylko do wyrzucenia. MES to nie jest narzędzie nowe, ale nasz stopień integracji z procesem jest duży. (…) Obejmuje (ono) całość pro- cesu produkcyjnego i dotyczy wielu parametrów procesu, każdego po- jedynczego wyrobu”. Dane – paliwo nowej gospodarki Krzysztof Gablankowski, odnosząc się nieco bardziej szczegółowo do kwestii, które z nowoczesnych pro- jektów wywarły wpływ na prace jego zakładu (trzeba dodać: wśród wielu przykładów), opowiada, że szczególnie pomocna jest techno- logia metody MRP (ang. Material Requirements Planning – planowa- nie zapotrzebowania materiałowe- go – przyp. aut), opracowana razem z innymi zakładami z grupy ZF. Cel? Wymiana komponentów między częściami koncernu, by właściwie nimi zarządzać. A jaka z nowoczesnych metod okazała się w ostatnich dwóch la- tach (czasie dwóch kryzysów) szcze- gólnie warta wyróżnienia – w opi- nii Tomasza Szafarczyka, dyrektora operacyjnego i członka zarządu Ba- kallandu? „Powiem krótko: w mo- jej ocenie największe znaczenie ma zwinny i osadzony dobrze w organi- zacji proces planowania sprzedaży i operacji (SOP)” – uważa mene- dżer. I dodaje bardziej całościowo: „Jednym z ciągle niedocenianych obszarów – który jest krytyczny jako wykorzystujący sztuczną inteligen- cję (AI), ale również umożliwiający jej wdrożenie w innych miejscach – pozostaje właśnie SOP. Bez dobrej ‘widoczności rynku’ i możliwości uzyskania rozsądnego poziomu do- kładności prognozy sprzedaży (SFA) trudno mówić o gotowości do wdro- żenia rozwiązań z rodziny Przemysłu 4.0, w tym sztucznej inteligencji…”. Zajdźmy teraz po przykłady suk- cesu do Łodzi. „Wdrożenie, krok po kroku, następujących etapów: digi- talizacji procesów produkcyjnych (zastępujących procesy ręczne), ich integracja i osiągnięcie przez nie transparentności, a w efekcie – możliwości gromadzenia, analizy i wykorzystania danych. Dopiero ten ostatni etap umożliwia uzyskanie efektu wartości dodanej, tj. anali- zowania danych, by lepiej reagować na zjawiska wewnętrzne, a nawet zewnętrzne” – oto istota „komplet- nego” systemu Przemysłu 4.0 w fa- bryce z gałęzi przemysłowych dla Pawła Adamowicza, dyrektora fabry- ki suszarek do ubrań BSH. A już konkretnie: dzięki pozyski- waniu terabajtów danych łódzki za- kład BSH stał się bogatszy choćby o możliwość lepszego przewidywa- nia zawodności maszyn i urządzeń, czyli działania prewencyjnego, za- pobiegania awariom i przestojom. „Mówimy zatem o różnych aspek- tach tzw. predyktywnego utrzyma- nia ruchu. Dzięki zamontowanym w maszynach cyfrowym czujnikom, mierzącym parametry, np. tempera- turę różnych jej elementów lub wi- bracje, jesteśmy w stanie wskazać wymagane działanie – np. wymianę części zamiennej, gdy to niezbędne, choć – zgodnie z instrukcją obsługi technicznej – miało to nastąpić za miesiąc... Uniknęliśmy w ten sposób niejednej awarii całej linii” – infor- muje menedżer. Andrzej Cholewa, członek zarzą- du Track Tec, dyrektor ds. rozwoju, przewiduje, że cyfryzacja w budow- nictwie kolejowym nie ogranicza się do projektowania urządzeń. „Na znaczeniu zyskają zaawansowane metody diagnostyczne oparte na diagnostyce zdalnej. Wykorzysty- wać ona będzie algorytmy sztucznej inteligencji (AI)”. Dodajmy, że tym bardziej wie, o czym mówi, gdyż fir- ma stosuje już na dobre narzędzia oparte na wirtualnej i poszerzonej rzeczywistości (VR, AR). „Jako sukces postrzegamy wdro- żenie systemu klasy TPP (techno- logiczne przygotowanie produkcji) oraz jego integrację z systemem ERP (elektroniczne planowanie za- sobów). Rozwiązanie to zapewniło nam pełną informację na każdym etapie dochodzenia do produktu finalnego: od zapytania ofertowe- go, poprzez projekt wyrobu, ofertę, zamówienie, zlecenie produkcyjne, śledzenie procesu produkcyjnego, kontrolę jakości, do rozliczenia fi- nansowego” – zwraca jeszcze uwa- gę. Digitalizacja pozwala też Track Tecowi „projektować, wykonywać obliczenia wytrzymałościowe, pro- totypować czy walidować powsta- jące produkty, na całkowicie innym – znacznie wyższym – poziomie, wykorzystując takie narzędzia, jak modelowanie 3D (cyfrowy bliźniak), wydruk 3D; skracamy czas i koszty oraz zmniejszamy liczbę pomyłek”. Przypomina też, że w branży kole- jowej wcielony w życie zostanie tzw. BIM (Building Information Modeling), którego zadanie to wsparcie decy- dentów w zarządzaniu budowaniem infrastruktury. „Wykorzystanie tech- nologii BIM to nie tylko trójwymia- rowa postać geometrii, ale również dane techniczne, w tym m.in. rela- cje przestrzenne, informacje geo- graficzne, właściwości elementów lub dane producentów. Każdy z ele- mentów może nosić swoje atrybuty, dostarczając informacji takich, jak kosztorys czy materiały” – precyzuje Andrzej Cholewa. Na co zaś decyduje się dziś Sa- MASZ? „Idziemy bardzo mocno w cyfryzację zakładu. Chcemy stwo- rzyć ‘smart factory’, dość wyraźnie mówimy o Internecie rzeczy i Big Data. Następstwem tego jest nowy program Transformacja cyfrowa. Jesteśmy w trakcie analiz i rozmów z dostawcami i wyboru dwóch sys- temów, które będą ze sobą zintegro- wane. Są to systemy ERP, a więc do zarządzania organizacją i PLM – do zarządzania cyklem życia produktu” – mówi syntetycznie Leszek Szulc, dyrektor produkcji, dopowiadając, że bardzo istotne jest w przypadku jego zakładu także uczenie maszy- nowe i wykorzystanie chmury obli- czeniowej. Dorota Peter, dyrektorka ds. łań- cucha dostaw, wskazuje, że wśród dziedzin, na które nacisk kładzie Kompania Piwowarska, mocną po- zycję ma „gromadzenie, przesyła- nie i analiza big data – zarówno na poziomie prognozowania sprzeda- ży, trendów, jak i oceny stanu linii produkcyjnych”. I kontynuuje: „Ten obszar stał się dla nas bardzo istotny, by móc prewencyjnie zarządzać na- prawami i remontami. Dzięki temu możemy uniknąć nieplanowanych przestojów czy też skrócić czas przestoju linii, a dzięki drukarce 3D – w trybie awaryjnym, szybko przy- gotować niektóre części zamienne”. Marek Tereszkiewicz, dyrektor roz- woju działalności operacyjnej Pratt Whitney Rzeszów – w szerokiej i cie- kawej charakterystyce metod rodem z Przemysłu 4.0 (trochę inaczej one wyglądają w fabryce przemysłu lot- niczego niż w „typowym” zakładzie przemysłowym) – opisuje m.in. tzw. „pracę za zamkniętymi drzwiami”, co w szczegółach „oznacza wykonywa- nie często wielogodzinnych, skom- plikowanych czynności przy użyciu ‘autokompensacji’ i autokontroli – bez żadnej interwencji człowieka, kiedy to maszyna wykonuje części, o których wiemy z całą pewnością, że spełniają ostre, jakościowe stan- dardy”. Dla Pratt Whitney niezwykle istotna pozostaje również symulacja i predykcja zdarzeń. „W obecnych, dynamicznych czasach, gdy łańcu- chy dostaw są porwane, a mimo to klienci oczekują od nas szybszej pro- dukcji, mamy coraz mniej czasu na wprowadzenie nowych produktów i nie ma miejsca na pomyłkę. Tutaj bazujemy na wspomnianych symu- lacjach numerycznych. Zaawanso- wane systemy inżynierskie pozwa- lają nam na przyśpieszenie procesu projektowania i testowania oraz na Małe i średnie polskie firmy najczęściej z „wzorcowego menu” Przemysłu 4.0 wybierają 3-4 technologie. Fabryka Volkswagen Poznań we Wrześni Fabryka Pratt Whitney Rzeszów
- 9. RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE 1 7 16 NR 1 / 2 02 2 eliminację ewentualnych pomyłek” – mówi dyrektor rozwoju działalności operacyjnej. Dużą przemianą, przed która stoi rzeszowski Pratt Whitney, pozo- staje objęcie całego łańcucha życia produktu (od tworzenia, poprzez produkcję, kontrolę, zakupy, kon- takt z klientem końcowym, aż po złomowanie) digitalnym nadzorem. To jednak rozwiązanie wprowadzać się będzie już w całej korporacji. „Stworzony proces, oparty na cy- frowym modelu, pozwoli nam uzy- skać jeden, zestandaryzowany ciąg informacyjny. Dotychczas mieliśmy, powiedzmy, pewne bloki informacji, które nie zawsze dawały pełen obraz i nie były pozbawione przekłamań. Połączenie z sobą wszystkich danych z włączeniem w to naszych dostaw- ców, klientów znacząco uspraw- ni przepływ informacji, co pozwoli nam na przyśpieszenie procesów decyzyjnych: jakościowych, logi- stycznych, jak również otworzy nam zupełnie nowe możliwości optymali- zacyjne” – wskazuje menedżer. Tomasz Jakubowski, wiceprezes zarządu Famuru ds. operacyjnych underground, mówi, że w zakładach produkcyjnych grupy rozwiązania rodem z Przemysłu 4.0 służą m.in. identyfikacji i eliminacji marnotraw- stw w procesie produkcyjnym; także dlatego narzędzia do nadzoru pracy parku maszynowego stanowią tam dziś element codziennej pracy służb utrzymania ruchu i kadry menedżer- skiej. Famur systematycznie rozwija również m.in. narzędzia szkolenio- we z zastosowaniem wirtualnej rze- czywistości (VR), zdalnej diagnosty- ki i technologii serwisowych gogli VR do obsługi urządzeń dla różnych sektorów przemysłu. A priorytety? Na pierwszym miej- scu menedżment tej polskiej firmy stawia Internet rzeczy i integrację systemów. Nie da się po prostu efek- tywnie zarządzać procesem, który jest niezmierzony… Opowiadając o gamie nowocze- snych rozwiązań w życiu swojej fir- my, nasz rozmówca akcentuje przy- kład zdalnego wdrożenia w czasie pandemii kompleksu Mikrus w ko- palni w Chinach, w której system ten, współpracując z urządzeniami lokalnych dostawców, pozwalał na wydobycie węgla w trybie automa- tycznym. Famur przypomina, że aspekty Przemysłu 4.0 analizuje i rozwa- ża w kontekście własnej produkcji, ale również pracy jego konstrukcji u partnerów: systematycznie na przykład rozwija maszyny, aby mo- gły być monitorowane i sterowanie zdalnie, by mogły pracować w trybie automatycznym lub półautomatycz- nym, w integralny sposób współpra- cując z innymi elementami ciągu technologicznego. Tomasz Gębka, dyrektor fabryki Stellantis w Tychach, zwraca uwa- gę na jeszcze inną kwestię zasto- sowań nowych (choć niekoniecznie bardzo skomplikowanych) rozwią- zań: „Proszę sobie wyobrazić, że spotkanie alokujące wolumeny produkcyjne w różnych fabrykach miałoby się wydarzyć raz na miesiąc. W przypadku starszych systemów grupa ludzi przez 2 tygodnie musi przygotowywać wszystkie potrzeb- ne informacje: prognozy, zamówie- nia, dostępność części, rentowność produkcji czy emisje CO2 . Muszą to wszystko złożyć dla wszystkich re- gionów w firmie i poszczególnych marek. Sztab ludzi musiałby to po- składać w jeden dokument. Gdyby- śmy czekali przez 2 tygodnie na jego sporządzenie, to dziś on od razu był- by nieaktualny... Tu powstały zatem pewne automatyzmy, stworzone przez naszych specjalistów”. Janusz Kaźmierowski, wiceprezes, Metal-Fach: „Generalnie problem naszej branży – czyli największych polskich producentów maszyn rol- niczych – jest taki, że utrzymuje się mała bądź średnia seria produkcji. Nie ma tej wielkoseryjnej. Dotyczy to zresztą nie tylko sfery produkcyjnej, ale również IT, czyli dedykowanych programów do zarządzania firmą. Nie ma tutaj gotowych rozwiązań. W zasadzie wszystko, co wdrażamy, musi być szyte dla nas na miarę”. Grzegorz Rymaszewski, dyrektor produkcji Metal-Fachu z rozwiązań Industry 4.0 wskazuje na system zarządzania organizacji produkcji, który jego przedsiębiorstwo zaczę- ło wprowadzać cztery lata temu, a zakończyło w grudniu ubiegłe- go roku. „Korzystamy też z pro- duktu polskiej firmy – rozwiązań IPOsystem. Współpracuje on z sys- temem ERP, który jest nadrzędny. IPO wydaje polecenia bezpośrednio pracownikom na liniach produkcyj- nych, a z drugiej strony – kadra me- nedżerska widzi, co dany pracownik produkuje i na jakiej maszynie pra- cuje. Ale żeby to wszystko ruszyło, musieliśmy zasilić system danymi. Wprowadziliśmy wszystkich pra- cowników, technologie, operacje, maszyny pracujące w naszym zakła- dzie oraz materiały i – mając już to wszystko – dopasowaliśmy operacje do pracowników; czyli: system ‘wie’, co każdy z nich potrafi robić – po to, by na przykład spawaczowi nie wydać polecenia toczenia na tokar- ce” – opisuje. Robert Stobiński, członek zarzą- du ds. transformacji cyfrowej Gru- py Amica, sądzi, że „prawdziwym wyzwaniem i bazą naszej trans- formacji cyfrowej jest jednak po- wiązanie wielu różnych informacji, systemu do zarządzania przedsię- biorstwem, czyli ERP, logistyki, pro- gnozy popytu, w coś, co nazywamy możliwością analizy różnych scena- riuszy. Zbieramy dane do jednego narzędzia analitycznego, w którym mamy siedem modeli kosztowych, np. model kosztów logistycznych, produkcyjnych, osobowych, admi- nistracyjnych”. Paweł Choduń, wiceprezes Med- comu, zauważa, że „pomimo roz- woju nowoczesnych technologii, krótkie serie dedykowane w ramach specjalnych zamówień muszą być realizowane indywidualnie. Tutaj nie można stosować masowej produkcji, a umiejętność szybkiego reagowa- nia na potrzeby klientów daje szansę na to, że nawet w trudnej sytuacji rynkowej będziemy konkurencyjni”. Na nieco podobną „komplikację” zwracają też uwagę m.in. mene- dżerowie Wieltonu. Sławomir Kluszczyński, dyrektor operacyjny w Wedlu – przy okazji rozmowy o sprawdzonych efektach wprowadzania metod nowoczesne- go zarządzania – mówi: „Ciągle sta- ramy się doskonalić nasze procesy. Rocznie wdrażamy ok. 100 kaize- nów, czyli rozwiązań usprawniają- cych (termin wywodzi się z kultury lean management i oznacza podej- ście polegające na ustawicznym po- prawianiu i ulepszaniu procesu za- rządzania i produkcji na wszystkich szczeblach), co oznacza, że na jeden zakończony kaizen przypadają ok. 3 dni. Posiadamy w Wedlu bardzo aktywny program sugestii pracow- niczych, gdzie nasi pracownicy sami wskazują obszary do poprawy, sto- sujemy także wszystkie narzędzia lean management”. W tym kontekście interesująca jest opinia Tomasza Haiduka: „Tech- nologie, lean management, kaizen, symulacje przepływów produkcyj- nych – wszystko to extra, bardzo przydatne, ale w praktyce codzien- nej części miękkie zarządzania są rewelacyjne”. Ostatnia część wypowiedzi dy- rektora operacyjnego Wedla (ak- tywność pracowników) dowodzi, że w warszawskiej fabryce na Kamion- ku radzą sobie z takim połączeniem nie najgorzej. Uwaga, cyberagresja! W połaci zmian zwanych Produk- cją 4.0 niepoślednią rolę odgrywa zabezpieczenie przed cyberagresją. Menedżerowie zajmujący się inno- wacjami dobrze zdają sobie z tego sprawę. „Jednym z ważniejszych filarów Przemysłu 4.0 jest cyberbezpie- czeństwo, musimy mocno dbać o bezpieczeństwo danych. Mimo mocnych firewalli w naszym zakła- dzie, widzimy próby włamania się do systemów, dlatego też mocno inwestujemy w dział IT i bezpieczeń- stwo” – mówi Leszek Szulc, dyrektor produkcji w firmie SaMASZ. W Pratt Whitney Rzeszów też dominuje przekonanie, żeby być przezornym zawczasu. „Nasze standardy bezpieczeństwa mu- szą być – i są – bardzo wysokie. Od wielu lat wymieniamy się da- nymi między zakładami produkcyj- nymi naszego koncernu; jesteśmy w stałym kontakcie z Kanadą, Sta- nami Zjednoczonymi i pozostałymi krajami. Te rozwiązania stosowali- śmy już od dawna… Zostały teraz sklonowane na lokalne podsieci. Po dwóch latach w pandemii je- steśmy pewni, że poziom zabez- pieczeń w naszym przypadku stał się bardzo wysoki” – uważa Marek Tereszkiewicz, dyrektor rozwoju działalności operacyjnej w rze- szowskich zakładach. Michał Stępień, wiceprezes i dy- rektor techniczny ZPUE, kwestię „cyberspokoju” ujmuje zaś tak: „Hacking dotyczy w równej mierze problemów osobowych wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. No- woczesna fabryka to układ wielu wzajemnie skoordynowanych sys- temów informatycznych narażonych na ataki hakerów, ale także podat- nych na niezamierzone pomyłki pra- cowników, które są równie niebez- pieczne”. Bez dwóch zadań: przy coraz bardziej „cyberyzowanej” produk- cji i systemach coraz mocniej z sobą splecionych w jeden organizm cy- berbezpieczeństwo stale zyskuje na wartości. Potwierdza to także m.in. Krzysz- tof Gablankowski, dyrektor Zakła- du Elektroniki ZF Automotive Sys- tems Poland Częstochowa, mówiąc po prostu: „Systemy informatyczne – co może najbardziej niebezpieczne – mogą się stać celem cyberagresji. I to w miejscach, w których nigdy by się nie podejrzewało. Bywa, nie da się wówczas w ogóle prowadzić produkcji”. A to już katastrofa. • „Dzięki drukarce 3D możemy – w trybie awaryjnym, szybko – przygotowywać niektóre części zamienne”. „Technologie, lean management, kaizen, symulacje przepływów produkcyjnych – wszystko to extra, ale w praktyce codziennej części miękkie zarządzania są rewelacyjne”.
- 10. RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE 19 18 NR 1 / 2 02 2 Rozdział II Robotyzacja i automatyzacja. Tak się zaczyna 4.0 Robotyzacja i automatyzacja po- łączona z zaawansowaną ob- róbką danych i ich efektywną, cy- frowo zorganizowaną wymianą – to najprostsza z definicji Przemysłu 4.0. Tym samym – bez robotów i auto- matów nie ma Przemysłu 4.0. Jednocześnie – o czym niekiedy zapominamy, sama robotyzacja li- nii produkcyjnej czy fakt wykorzy- stywania automatów pakujących czy transportowych nie wyczerpują oczywiście hasła Industry 4.0. Po- dobnie jak prosta automatyzacja (z wykorzystaniem aplikacji) to- warzyszących produkcji czynności, określanych jako biurowe lub pro- cedur obsługi klienta. Skoro skala automatyzacji i ro- botyzacji jest swego rodzaju „bazą” dalszych procesów cyfryzacji pro- dukcji, warto przyjrzeć się miejscu, które polski przemysł zajmuje w glo- balnym automatyzacyjno-roboty- zacyjnym wyścigu. Wyprzedzająco: statystyki nie uprawniają do opty- mizmu, ale trzeba je znać, by z nich i z głębszych obserwacji wyciągnąć niepochopne wnioski na najbliższą przyszłość. Pogoń za czołówką w czasie burzy Kluczowy wskaźnik gęstości nasy- cenia gospodarki robotami kieruje nas do grupy pościgowej światowe- go peletonu. 52 roboty na 10 tys. za- trudnionych (ponad 17 tys. robotów przemysłowych pracujących łącznie w naszym kraju) to wynik sytuujący Polskę w ogonie wyszehradzkiego czworokąta (Czechy 162, Słowacja 175, Węgry 120), daleko za europej- ską czołówką (Niemcy 371) i zdecy- dowanie za światową średnią (126). Najwięcej robotów na 10 tysięcy pracowników przypada w Korei Po- łudniowej, Singapurze i Japonii – to stała czołówka. Przeciętna na Sta- rym Kontynencie? 123, a „mistrzami Europy” są kolejno: Niemcy, Szwecja i Dania. Ważne zastrzeżenie – powyższe, najświeższe dostępne dane (Inter- national Federation of Robotics) pochodzą z 2021 roku, co przy dy- namice zdarzeń (covidowy kryzys, problemy z czipami i łańcuchami do- staw, przyspieszenie cyfryzacji przy kłopotach na rynku pracy) każe brać te wyniki w pewien nawias. Co do spodziewanego odbicia nie można mieć już jednak wątpliwości: nowy rekord na rynku robotyki prze- mysłowej padł w roku 2021 (wzrost instalacji o 27 proc. w porównaniu do roku poprzedniego). Milton Guerra, prezes Międzynarodowej Federacji Robotyki, uznał rok 2021 za najbar- dziej udany w historii światowej ro- botyki. Na lokalnym rynku trudniej o re- kordy, a na użytek naszego raportu bardziej warte zauważenia są zmia- ny jakościowe. Specyfika polskiego przemysłu, o której szerzej – po- przez przykłady – opowiedzą sami menedżerowie, polega m.in. na nie- równomiernym nasyceniu robotami i automatami poszczególnych grup wielkości przedsiębiorstw. Rok 2020 pokazał, jak gwałtowne zmiany mogą zajść na rynku w sto- sunkowo krótkim czasie, by przywo- łać tylko ewidentny krach robotyza- cji w branży motoryzacyjnej i boom w sektorze spożywczym. Do sytuacji w branżach wrócimy – tu jeszcze uwaga o charakterze ho- ryzontalnym. Według raportu firmy
- 11. RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE 2 1 2 0 NR 1 / 2 02 2 Siemens z roku 2022 w największych krajowych firmach (od 200 do 249 pracowników) 41-60 procent pro- cesów przebiega w sposób zauto- matyzowany. Przy czym przedsię- biorstwa-eksporterzy oceniają swój poziom digitalizacji w górnych rejo- nach tych widełek. O tempie i intensywności pro- cesów automatyzacji i robotyzacji decydują bowiem nie tylko ska- la działalności i możliwości inwe- stycyjne, ale także technologiczna i kompetencyjna dojrzałość, sto- pień zaawansowania techniczne- go operacji, a więc ich potencjal- na „zastępowalność” przez roboty, specyfika produkcji (długość se- rii) oraz rozległość i charakter za- leżności i związków biznesowych (wymagania odbiorców i koope- rantów). Gdzie jesteśmy? Gdzie jest czołówka? Do ostrożności w interpretowa- niu danych skłania choćby fakt, że w 2020 roku cały polski przemysł za- kupił wprawdzie mniej robotów niż w roku poprzednim, lecz zarazem branża spożywcza – jeden z moto- rów polskiego eksportu i sektor re- latywnie odporny na skutki pande- micznego kryzysu – odnotowała aż 36-procentowy wzrost zrobotyzo- wanych aplikacji. Przy tym przemysł spożywczy kreuje wyraźnych liderów. Są wśród nich tacy potentaci jak Lubella z Grupy Maspex czy polskie zakłady koncernu Unilever i praktycznie cała branża mleczarska (tu – względnie proste w instalacji i obsłudze co- boty czyli roboty współpracują- ce z człowiekiem). Higiena i presja czasu (łatwo psujące się produk- ty), a przede wszystkim duży udział prostych, nietrudno poddających się automatyzacji procesów – to wzglę- dy tłumaczące poniekąd ten swoisty branżowy boom. Najbardziej zrobotyzowaną bran- żą w polskim przemyśle pozostaje jednak produkcja wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych (blisko 178 ro- botów na 10 tys. pracowników). Szybko zwiększa się także liczba robotów w branży, która od lat przo- dowała w tym rankingu. W zakła- dach przemysłu motoryzacyjnego pracuje obecnie ponad 165 robotów na 10 tys. pracowników, a wynikiem tym – jak się zdaje – nie zachwiało znacząco covidowe tąpnięcie branży auto-moto. Dynamicznie robotyzuje się prze- mysł farmaceutyczny (111 robotów na 10 tys. pracowników), na co wskazują autorzy raportu Polskiego Instytutu Ekonomicznego (grudzień 2021). Trudno nie dostrzec tu wpły- wu wyzwań i rozwojowych szans, jakie okres pandemii postawił przed tym sektorem, w którym jednak od lat działalność badawczo-rozwojo- wa odgrywa kluczową rolę, tworząc klimat dla implementacji najnow- szych technologii także w procesach produkcji. Faktem wykraczającym poza branżową typologię jest coraz większa liczba przedsiębiorstw, któ- rym już nie wystarcza standardo- we informatyzowanie księgowości i marketingu. Wdrażają one nowo- czesne rozwiązania do procesów zarządzania produkcją i danymi z produkcji. „Postępuje wdrażanie robotów przemysłowych, a przecież robo- tyzacja i automatyzacja równają się wzrost efektywności pracy, bo operator plus robot może zastąpić dwóch pracowników lub więcej” – ocenia Stefan Życzkowski, współ- właściciel, przewodniczący rady strategicznej Astor – firmy, która na automatyzacji polskiego przemysłu „zjadła zęby”. W dobie niedoboru pracowników roboty pozwalają też uzupełnić, wy- pełnić miejsca, gdzie ich po prostu nie ma... Bo ręcznie wciąż się opłaca… Dlaczego tempo procesów automa- tyzacji i robotyzacji jest wciąż niskie, a w każdym razie nie odpowiada na- szym ambicjom „doganiania świa- towej czołówki”? To pytanie od lat stawiają sobie analitycy, decydenci i sami przedsiębiorcy. Nadal występuje u nas duża luka we wdrożeniach zarówno robo- tów, jak i informatyki przemysłowej – w porównaniu z wieloma krajami zachodnimi. Budżety polskich firm przeznaczone na te cele są średnio kilkakrotnie niższe niż tam. Kwestie finansowe nie wyczerpu- ją jednak odpowiedzi na powyższe pytanie, szczególnie że – jak wia- domo – biznes zgromadził w ostat- nich latach spore rezerwy i mógłby je inwestować w technologie, gdyby znajdował dla takich ruchów bizne- sowe uzasadnienie. Polskim atutem – szczególnie w oczach zagranicznych inwestorów – pozostaje, jak to się zwykle określa, „dobrze wykształcona i zmotywo- wana, relatywnie tania siła robocza”. Mimo dynamicznych zmian na ryn- ku pracy, na którym deficyt wyżej wykwalifikowanych pracowników (specjalistów, inżynierów) staje się problemem nr 1, a płacowy dystans do gospodarek zachodu Europy stopniowo maleje, podaż pracow- ników skłonnych wykonywać pro- ste czynności za umiarkowane wy- nagrodzenie uważana jest za jeden z hamulców automatyzacji i roboty- zacji. W jakim stopniu ta obiegowa, od lat powtarzana opinia znajduje dziś odbicie w rzeczywistości? „Nadal rozwijamy się ekstensyw- nie, stawiając na pracę silnie zmo- tywowanych, dobrych, ale i tanich pracowników. Ma to też związek z niższymi kosztami pracy w Polsce, co nie wymusza wdrażania rozwią- zań np. Przemysłu 4.0. Dochodzi do tego słaba złotówka, towary znajdu- ją łatwo nabywców za granicą – dia- gnozuje Stefan Życzkowski. Wspomniana wyżej mniej- sza skłonność do inwestowania – szczególnie wśród średnich i mniejszych firm stanowiących przez swą liczebność o sile pol- skiej gospodarki – objawia się, według Życzkowskiego, w nieudo- stępnianiu zatrudnionym narzędzi, które pomogłyby im być bardziej efektywnymi, a co za tym idzie – pozwoliłyby po prostu wytworzyć więcej w krótszym czasie. „Nadal niższy poziom ’umaszy- nowienia’ i wyposażenia pracowni- ków w nowoczesne narzędzia skut- kuje niższą wydajnością” – zaznacza twórca Astora. I proponuje porównać wydaj- ność Polaków pracujących w kraju w zakładach zachodnich korporacji i tych, którzy są zatrudnieni w fir- mach z polskim kapitałem. W mniejszych przedsiębiorstwach wciąż dostrzega się rezerwy związa- ne z organizacją i dyscypliną pracy oraz edukacją i motywacją pracow- ników. Czy wykorzystanie tego po- tencjału powinno poprzedzać inwe- stycje w automaty i roboty? Procesy, o których mowa, identy- fikuje Robert Sobków, prezes Bydgo- skich Zakładów Przemysłu Gumowe- go „Stomil”, formułując jednocześnie sąd, który zapewne podzieliłoby wielu menedżerów firm w Polsce. Ich właściciele i zarządy stają wobec kluczowego pytania o uzasadnione biznesowo tempo procesów tech- nologicznej modernizacji produkcji, a następnie wejścia na drogę Prze- mysłu 4.0. „Poziom płac w Polsce od wielu lat rośnie i będzie nadal rósł. Będziemy się w tym aspekcie zbliżać do kra- jów Europy Zachodniej. By utrzymać konkurencyjność własnych produk- tów, musimy więc minimalizować udział kosztów płacowych. Możemy to robić poprzez adekwatny, a na- wet większy od wzrostu płac, wzrost efektywności konkretnego pracow- nika wynikający z organizacji jego pracy bądź też wprost przez zastę- powanie jego pracy maszyną” – pro- gnozuje menedżer Stomilu. Łatwo jednak znaleźć przykłady, z których wynika, że aktualny stan polskiego rynku pracy może być bodźcem, a nie barierą wprowa- dzania nowych technologii. „Dostępność pracowników od lat jest w Polsce coraz gorsza. Dlate- go staraliśmy się maksymalnie pójść w stronę automatyzacji. W ubiegłym roku przeznaczyliśmy na to mniej- szą kwotę, bo ok. 4-5 mln zł, ale już w tym roku wydamy dwa razy więcej – 10-11 mln zł. Głównym po- wodem jest oczywiście powtarzal- ność procesów, bo pod tym wzglę- dem maszyny są lepsze od ludzi, ale gdzieś z tyłu głowy jest także to, że pozyskiwanie ludzi do pracy jest co- raz trudniejsze” – zauważa Andrzej Połojko, prezes zarządu Apator Po- wogaz. Rynek wymaga perfekcji Brak rąk do pracy rzuca się w oczy coraz dotkliwiej, a na czysto sta- tystyczne ograniczenia nakłada się zmiana jakościowa – coraz mniej pracowników chce wykonywać zadania, które może wykonać ma- szyna. Potwierdza to Marek Tereszkie- wicz, dyrektor rozwoju działalności operacyjnej Pratt Whitney Rze- szów: „Na rynku pracy widać coraz mniejsze zainteresowanie wykony- waniem prostych, powtarzalnych czynności. Młodzi ludzie nie chcą tego robić, decydują się na pracę bardziej zaawansowaną”. „Niedawno prowadziliśmy projekt w fabryce z branży spożywczej. Ko- nieczność automatyzacji i roboty- zacji nie wynikała tam tylko z kry- terium `taniej’, ale najzwyczajniej nie było ludzi do obsługi linii pro- dukcyjnej…” – zauważa Tomasz Ha- iduk, prezes Forum Automatyki i Ro- botyki Polskiej. Ale niedobory na rynku pracy nie wyczerpują listy motywów, dla któ- rych firmy decydują się na zaanga- żowanie w automatykę i robotykę. Ważnym powodem jest postępujące umiędzynarodowienie polskiej go- spodarki działającej w sieci global- nych powiązań i wchodzącej w biz- nesowe relacje z liderami branż. W ślad za tym pojawiają się wysokie wymagania kooperantów, odbior- ców, klientów. I to zjawisko sygnalizuje Tomasz Haiduk: „W naszym kraju latami czę- sto automatyzacja nie była potrzeb- na, bo rynek tolerował taką, a nie 936 Korea 371 Niemcy 246 Chiny 194 Francja 162 Czechy 52 Polska Gęstość robotyzacji w wybranych krajach Źródło: IFR, World Robotics 2021 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021* 2022* 2023* 2024* 254 304 400 422 384 382 435 453 486 518 Świat, nowe roboty przemysłowe – w tys. urządzeń (*prognoza) Źródło: World Robotics 2021, IFR +0% +13% +6% p.a. 21% Tak, już teraz się to dzieje 17% Tak, planujemy to w niedalekiej przyszłości 19% Obecnie nie, choć nie wykluczamy w przyszłości 33% Nie i nie zamierzamy jej wdrażać 10% Trudno powiedzieć Polska. Pracodawcy: Czy w Twojej firmie planuje się wdrożenie automatyzacji lub/i robotyzacji? Źródło: Barometr polskiego rynku pracy, Personnal Service, 2022 „Niższy poziom ’umaszynowienia’ i wyposażenia pracowników w nowoczesne narzędzia skutkuje niższą wydajnością”.
- 12. RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE RAPORT SPECJALNY PRODUKCJA 4.0. PRAKTYKI FIRM W POLSCE 2 3 2 2 NR 1 / 2 02 2 inną jakość, a i z dostępem do siły roboczej nie było dramatu. Dziś glo- balne łańcuchy dostaw wysoką ja- kość brutalnie wymuszają, a w wielu wypadkach osiągnięcie jej bez au- tomatyzacji i robotyzacji pozostaje niemożliwe”. Rośnie dostępność technologii, serwisu, stopniowo poszerza się obszar cyfrowych kompetencji kadr polskiego przemysłu. To sprzyjające uwarunkowania – zasadniczy mo- tyw zaangażowania firmy w auto- matykę i robotykę jest taki sam, jak przy każdej inwestycji – to rachunek kosztów, tempo zwrotu zainwesto- wanych środków oraz wzrost kon- kurencyjności. „Biorąc pod uwagę duży wzrost kosztów pracy, rozważamy podwo- jenie albo nawet wielokrotne zwięk- szenie liczby robotów w naszym za- kładzie w ciągu dwóch lat – tak, aby proces produkcyjny był tańszy, bar- dziej powtarzalny i jakościowo lep- szy. Czas zwrotu z tego typu inwe- stycji jest coraz krótszy” – mówi Piotr Kuś, wiceprezes, dyrektor generalny Wieltonu. Wszystkie bariery i ryzyka Skrajnie niestabilne otoczenie i ko- lejne kryzysy wywoływane przez czarne łabędzie (pandemia, wojna w Europie) każą oglądać każdą in- westowaną złotówkę. Biznesowy pragmatyzm pozwala znajdować takie scenariusze, które dają pożą- dany efekt przy minimalnym pozio- mie nakładów. „Jednym z ograniczeń, chociaż nie największym, są środki finansowe. W pierwszej kolejności automaty- zowane są te procesy, dla których zwrot z inwestycji jest najlepszy” – podkreśla Wojciech Klimek, członek zarządu ds. produkcji Fakro. W ostatnim czasie istotnym ogra- niczeniem pozostają zdolności pro- dukcyjne dostawców technologii 4.0. Łańcuchy dostaw komponen- tów, w szczególności podzespołów elektronicznych, zostały częściowo zerwane, a terminy dostaw urzą- dzeń się wydłużyły. Ograniczenia i racjonalne ste- rowanie procesami inwestowania w automaty i roboty dotyczą także liderów – firm o potężnych budże- tach inwestycyjnych. „Przede wszystkim prowadzimy automatyzację tam, gdzie to sen- sowne pod względem gospodar- czym. Inną motywacją jest chęć osiągnięcia większej elastyczności, likwidacji wąskich gardeł” – twier- dzi Stefanie Hegels, dyrektor zakła- du Volkswagen Poznań we Wrześni. Dla producentów obecnie klu- czowe jest uelastycznienie mocy produkcyjnych i dostosowanie do zmiennego otoczenia. Robotyzacja i automatyzacja produkcji, cyfro- we zarządzanie informacją, dywer- syfikacja dostawców i budowanie własnych zasobów wytwórczych – wszystkie te czynniki pozwalają na zwiększanie odporności firmy na nieoczekiwane sytuacje. Decy- zje o wyborze technologii i czasie in- westycji obarczone są dodatkowym ryzykiem, a biznesowy pragmatyzm pozostaje niekiedy jedynym widocz- nym kierunkowskazem. „Myśl technologiczna z pewnością przyspiesza, poszukujemy rozwią- zań wyłaniających się problemów. Jednocześnie część technologii nie może zostać wdrożona czy nawet testowana na szerszą skalę z uwa- gi na brak komponentów. Jesteśmy w niezwykle ciekawym momencie, w którym trudno jest o prognozy dotyczące tempa rozwoju techno- logii” – ocenia i zauważa Piotr Kuś, wiceprezes, dyrektor generalny Wieltonu. Interesującym przykładem do- stosowania inwestycyjnej praktyki do konkretnych, nietypowych uwa- runkowań jest przypadek koncernu Stellantis, którego poważne właści- cielskie, biznesowe i produkcyjne transformacje (nowe marki i typy produkowanych samochodów) przypadły na burzliwy czas skumu- lowanych kryzysów – pandemicz- nego, logistycznego i … czipowego. Tomasz Gębka, dyrektor fabryki Stellantis w Tychach, wskazuje na rolę efektywnego gospodarowania zasobami i racjonalnego podejścia do inwestycji w roboty i automaty z uwzględnieniem kosztów i czasu zwrotu zainwestowanych środków. „Pandemia zdecydowanie zwró- ciła uwagę na atrakcyjność idei zro- botyzowania linii produkcyjnych, na których przeważa praca manualna, bo to zmniejszyłoby zależność pro- dukcji od takich zjawisk (i ich skut- ków), jak lockdown czy kwarantan- na” – twierdzi. Nie znaczy to, że z dnia na dzień w tyskim zakładzie zainstalowano całe „brygady” nowych robotów. Tomasz Gębka mówi raczej o przy- spieszeniu, większej determinacji w ramach trendu, którym firma po- dąża od lat. „Pamiętajmy, że automatyzacja i robotyzacja to procesy wymaga- jące inwestycji. Niekoniecznie cho- dzi o nabywanie nowego sprzętu. Mój zespół w znacznej mierze ‘odzy- skuje’ narzędzia, roboty pochodzące ze starych procesów produkcyjnych i instaluje je na nowych stanowi- skach. Stosujemy intensywnie tzw. asset reuse, aby mieć pewność, że inwestujemy w przedsięwzięcia na- prawdę potrzebne. Zdolność do wy- korzystania posiadanego już sprzętu pozwoliła nam na czas dokonać in- stalacji w zakładzie nowej linii – bez konieczności czekania na potrzebną elektronikę” – wyjaśnia menedżer tyskiej fabryki Stellantisa. Barierą, a może raczej wyzwa- niem w robotyzacji może być też specyfika produkcji – np. krót- kie serie złożonych, specyficznych wyrobów. Mówi o tym wyraźnie Dariusz Michalak, wiceprezes Sola- ris Bus Coach, zwracając uwagę na to, że firma automatyzuje procesy wspólne dla wytwarzanych zróżni- cowanych serii pojazdów – przede wszystkim spawanie. „Pierwsze zautomatyzowane i zrobotyzowane stanowiska wpro- wadziliśmy w niektórych obszarach produkcji już w 2010 roku. W ubie- głym roku uruchomiliśmy dwa ko- lejne. W tym roku budujemy duże zrobotyzowane stanowisko dla ob- szarów dużych gabarytów, na któ- rym będzie spawana cała grupa podłogowa” – wyjaśnia menedżer Solarisa. Na podobną specyfikę (relatywnie krótkie serie) wskazują także m.in. menedżerowie Wieltonu. Pragmatyczni, elastyczni, doświadczeni Umiejętność dostosowania do ak- tualnych wymagań i możliwości in- westycyjnych, specyfiki branży czy sytuacji na rynku rządzi w wielu pol- skich firmach. „Sporo procesów można dosko- nale zautomatyzować, nie instalując robotów. Wiele obszarów w naszej firmie udało się zautomatyzować bez użycia robotów rozumianych jako urządzenia realizujące funkcje manipulacyjne względem kilku osi – w podobny sposób, jak to robi człowiek. Przykłady? Obróbka drew- na czy produkcja szyb zespolonych” – opowiada Wojciech Klimek, czło- nek zarządu ds. produkcji Fakro. Potrzeby związane z automatyza- cją i robotyzacją dotyczą u polskiego potentata produkcji stolarki okiennej zarówno obniżenia pracochłonno- ści, czyli tak naprawdę zmniejszenia kosztów, jak i poprawy ergonomii produkcji, czyli sprawienia, by praca była lżejsza. Szansą dla polskich firm może być swoista „renta opóźnienia” wynika- jąca z późniejszego startu. Na ryn- ku automatyki i robotyki efektyw- niejsze czy bardziej ergonomiczne i prostsze w obsłudze rozwiązania niezwykle szybko wypychają starsze. Inwestujący korzystają teraz z naj- nowszych rozwiązań. Ci, którzy za- częli wcześniej przygodę z robotyza- cją, mają z kolei atut doświadczenia. Na te praktyczne uwarunkowania nakłada się brak kompleksowości, częsty w krajowych realiach „wy- cinkowy” charakter wdrożeń, które firmy traktują jako rodzaj pilotażu. Tymczasem wykorzystanie sprzętu niezintegrowanego z pracą całego zakładu nie jest optymalne, co nie- kiedy zniechęca do kontynuacji. Oba zjawiska dobrze ilustrują doświad- czenia firmy Metal-Fach, producen- ta maszyn rolniczych z Sokółki. „Zorientowaliśmy się, że automa- tyzacja i robotyzacja spawania po- szły mocno do przodu. Do tamte- go czasu (czyli 2015 r. – przyp. red.) mieliśmy 4 roboty (jeden IGM i trzy KUKA), zakupione w ramach projek- tów unijnych. Wykorzystywaliśmy je w spawaniu, choć – jak się później okazało – może nie do końca tak, jakbyśmy chcieli…” – przyznaje Grze- gorz Rymaszewski, dyrektor produk- cji w Metal-Fachu. I dopowiada: „Firmy, które bu- dowały i integrowały wspomniane stanowiska, same chyba jeszcze się uczyły i nie wszystko potrafiły dla nas zrobić tak, jak tego dokładnie potrzebowaliśmy”. Roboty sprzed kilku lat, czyli „star- szej generacji”, wymagały bardzo dokładnego przygotowania części do spawania, nowe systemy mają wyższą tolerancję. Poszukiwanie in- tegratora trwało w przypadku Me- tal-Fachu prawie 2 lata. Roboty dokładnie tam, gdzie trzeba Jakie obszary produkcji robotyzu- je się przede wszystkim i w pierw- szej kolejności? Od czego to zależy? To pytania ważne dla niniejszego raportu, ale kluczowe też dla wła- ścicieli firm. Odpowiedź wskazują- ca procesy, gdzie zwrot z zainwe- stowanego kapitału jest najszybszy, nie wyczerpuje złożoności tej kwe- stii. Ważna jest przyjęta perspek- tywa, kolejne przewidywane ruchy – przede wszystkim rola, jaką auto- maty i roboty mają odegrać w pro- cesie wprowadzania zakładu w peł- ne spektrum Produkcji 4.0. „Dokonaliśmy już standaryzacji w celu oceny, które z procesów po- winny zostać oddane ’w ręce robo- tów’ ze względu na powtarzalność, utrzymanie wysokiej jakości i reduk- cję kosztów pracy, np. kontynuuje- my robotyzację procesu spawania i kształtowania detali” – opisuje Piotr Kuś, wiceprezes, dyrektor generalny Wieltonu. Obecnie producent przyczep ko- rzysta ze zrobotyzowanych linii spa- walniczych, zautomatyzowanych systemów magazynowania i „za- towarowywania” linii. Posiada zau- tomatyzowaną linię lakierniczą do antykorozyjnego zabezpieczania podwozi i skrzyń. A najbliższe tło to już zarządzanie danymi i informacją. „Analizujemy możliwość digita- lizacji zakładu. Zaczęliśmy podróż w kierunku szeroko pojętego Prze- mysłu 4.0... Modernizujemy i rozbu- dowujemy naszą infrastrukturę IT, by w perspektywie kolejnych miesięcy wprowadzić automatyzację prze- pływu informacji” – zapowiada Kuś. Tak jak w Wieltonie, automatyza- cja i robotyzacja są już na stałe wpi- sane w strategie operacyjne innych dużych firm – potentatów w swoich branżach. Kompleksowość i plano- wanie rozłożonych w czasie działań stają się normą. „Krok po kroku zwiększamy po- ziom automatyzacji i robotyzacji tak produkcji, jak i całości procesów operacyjnych – idzie tu o zakupy, planowanie, zaopatrzenie, produk- cję, logistykę czy obsługę klienta” – twierdzi Tomasz Szafarczyk, dy- rektor operacyjny, członek zarządu Bakallandu. I precyzuje: „Symultanicznie pro- wadzimy aż kilkadziesiąt projektów w tej mierze; mają różną fazę – od realizacji, poprzez te czekające na uzyskanie środków, a kończąc na idei – to przedsięwzięcia do poli- czenia czy rozważenia”. Dla Grzegorza Stępnia, dyrekto- ra fabryki Varroc Lighting Systems w miejscowości Niemce, robotyzacja pozostaje integralną częścią procesu cyfryzacji i fundamentem przemy- słowego Internetu rzeczy. „Będziemy podążać w kierunku zastępowania operatorów przez autonomiczne roboty – przejmą pewne operacje montażowe. Ska- nery, czujniki, zaawansowane ste- rowniki PLC i wymiana informacji między maszynami na różnych po- ziomach zapobiegają powstawaniu błędów, ponieważ systemy zapew- niają pełną identyfikowalność kom- ponentów. W efekcie możemy ocze- kiwać np. zwiększenia wydajności produkcji i krótszych postojów” – mówi menedżer Varroca. Wdrożeniowym motywem nr 1 może być bezpieczeństwo pracy – zwykle jednak nierozłączne z er- gonomią i wydajnością oraz efek- tywnością. „Wprowadzamy do naszej pro- dukcji dużo elementów związanych z robotyzacją. Zależy nam na re- dukcji narażenia pracowników na czynniki niebezpieczne: substancje chemiczne czy też transport ciężkich elementów. Dlatego podjęliśmy de- cyzje związane z produkcją nowych elementów silnika o dużych gaba- rytach na linii zautomatyzowanej, gdzie transport, jak również inne procesy (np.: spawanie), realizują roboty” – zaznacza Marek Teresz- kiewicz, dyrektor rozwoju działal- ności operacyjnej Pratt Whitney Rzeszów. Zakład Elektroniki ZF Automoti- ve Systems Poland Częstochowa został zbudowany w 2019 roku od podstaw; procesy są w dużym stop- niu zautomatyzowane (np. pracu- je wiele robotów przemysłowych), a bezpośredni wpływ pracownika produkcyjnego na wyrób pozosta- je niewielki. Tu rządzi bowiem kryterium ab- solutnej niezawodności, co tłuma- czy Krzysztof Gablankowski, dyrektor 68% Nie 16% Trudno powiedzieć 16% Tak Polska. Pracownicy: Czy od początku pandemii przyspieszyła automatyzacja lub robotyzacja w Twojej firmie? Źródło: Barometr polskiego rynku pracy, Personnal Service, 2022 7% mikro (1-9) 13% małych (10-49) 13% średnich (50-249) 30% dużych (250+) Większe firmy w Polsce przyspieszą cyfryzację na skutek pandemii Źródło: Rewolucja umiejętności. Restart pod znakiem trzech P…, ManpowerGroup, 2021 „Pandemia zdecydowanie zwróciła uwagę na atrakcyjność idei zrobotyzowania linii produkcyjnych”.