SlideShare a Scribd company logo
See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/341277839
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach.
Book · January 2018
CITATIONS
4
READS
873
3 authors, including:
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Praca dziennikarza w dobie kryzysu i lockdown View project
The Condition of the Public Relations Industry in Poland View project
Dariusz Tworzydło
University of Warsaw
60 PUBLICATIONS 73 CITATIONS
SEE PROFILE
Przemysław Szuba
Exacto
24 PUBLICATIONS 46 CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Dariusz Tworzydło on 10 May 2020.
The user has requested enhancement of the downloaded file.
1. Zarządzanie kryzysowe w działaniach operacyjnych i strategicznych… A
1. Zarządzanie kryzysowe w działaniach operacyjnych i strategicznych…
B
ZARZĄDZANIE KRYZYSem
W POLSKICH
PRZEDSIĘBIORSTWACH
Dariusz Tworzydło
Adam łaszyn
Przemysław Szuba
Rzeszów 2018
Autorzy:
dr hab. Dariusz Tworzydło, Uniwersytet Warszawski, CEO, EXACTO sp. z o.o.
Adam Łaszyn, prezes Alert Media Communications Sp. z o.o.
Przemysław Szuba, zastępca kierownika Działu Badań i Analiz Strategicznych EXACTO sp. z o.o.
Recenzja:
dr hab. Sławomir Gawroński, prof. nadzw.
Wydawnictwo Newsline
Newsline Sp. z o.o.
ul. Nad Przyrwą 13
35-324 Rzeszów
www.newsline.pl
Realizacja badań:
Dział Badań i Analiz Strategicznych Exacto sp. z o.o.
Instytut Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego
Korekta, skład i łamanie:
Agata Mościcka
biały-ogród.pl
Projekt okładki:
Dariusz Tworzydło
Zdjęcie wykorzystane na okładce:
Shutterstock
Druk i oprawa:
GRAFMAR Sp. z o.o.
ul. Wiejska 43
36-100 Kolbuszowa Dolna
ISBN 978-83-938827-7-9
Copyright © by Newsline, Rzeszów 2018
Copyright © by Wydział Dziennikarstwa Informacji i Bibliologii Uniwersytetu Warszawskiego
Spis treści
1. Zarządzanie kryzysowe w działaniach operacyjnych i strategicznych
przedsiębiorstwa.................................................................................................5
2. Wprowadzenie.....................................................................................................7
3. Podejście metodologiczne.................................................................................9
3.1. Koncepcja badania....................................................................................10
3.2. Grupa docelowa.........................................................................................11
3.3. Charakterystyka próby..............................................................................12
3.4. Zaprojektowany zestaw czynników interpretacyjnych.........................18
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach............29
4.1. Definiowanie kryzysu................................................................................29
4.2. Kryzysy wizerunkowe w 2016 roku – diagnoza zjawiska.....................31
4.3. Poziom przygotowania największych polskich firm do
zarządzania komunikacyjną sytuacją kryzysową.................................41
4.4. Wskaźnik świadomości kryzysowej........................................................58
5. Porównania międzyokresowe z trzech dotychczasowych edycji badań....65
Podsumowanie.......................................................................................................73
Wnioski końcowe..................................................................................................77
1.
Zarządzanie kryzysowe
w działaniach operacyjnych
i strategicznych
przedsiębiorstwa
Sytuacje kryzysowe uważane są za rzeczywisty test sprawności komunika-
cyjnej przedsiębiorstwa lub instytucji. To kryzys weryfikuje jednoznacznie,
czy kompetencje komunikacyjne w danej organizacji pozwalają zażegnać
problemy, a nawet je wykorzystać, czy też kłopoty przeradzają się w wize-
runkową katastrofę. Dlatego kluczowe znaczenie odgrywa wiedza na temat
tego, jaki jest stan gotowości na kryzys, oraz kompetencji zarządzania nim
w firmach i instytucjach – zarówno na szczeblu pojedynczych jednostek,
jak i w danej branży, kategorii społeczno-publicznej czy całokształcie go-
spodarki krajowej.
W tym trzecim aspekcie ma to szczególne znacznie, ponieważ stan go-
spodarki krajowej ma kluczowy wpływ na wszystkie aspekty życia państwa.
Poziom odporności kryzysowej wskazuje zatem na szerszy aspekt sprawno-
ści polskiego państwa i społeczeństwa we współczesnym świecie charakte-
ryzującym się bardzo wysoką konkurencyjnością oraz – w związku z coraz
silniejszym rozwojem obszaru komunikowania się indywidualnego i maso-
wego – dużą podatnością na występowanie problemów i komplikacji, które
mogą przybierać różnorodne formy.
Poziom ten można badać na wiele sposobów. Na potrzeby niniejszego
opracowania za punkt odniesienia przyjęliśmy stan zarządzania kryzysowego
1. Zarządzanie kryzysowe w działaniach operacyjnych i strategicznych…
6
w kluczowych przedsiębiorstwach polskiej gospodarki. W ich doborze opar-
liśmy się na Liście 500 „Rzeczpospolitej”, czyli rankingu największych pol-
skich przedsiębiorstw. W trzeciej edycji badania dotarliśmy do grupy 115
przedsiębiorstw spośród owej pięćsetki i na podstawie przeprowadzonych
wywiadów sporządziliśmy statystyczną „fotografię” obecnego stanu zaawan-
sowania strategicznego i operacyjnego elity polskiej gospodarki w dziedzinie
zarządzania komunikacją kryzysową.
Wnioski wynikające z tego badania mają zarówno makroekonomiczny
wymiar, jak i są punktem odniesienia dla innych przedsiębiorstw w Polsce –
zarówno prywatnych, jak i spółek Skarbu Państwa, przedsiębiorstw dużych
i MSP. Jesteśmy przekonani, że wyniki tego badania mogą być i są znako-
mitym źródłem wiedzy i inspiracji także dla instytucji publicznych, a nawet
indywidualnych osób, które są obecne w życiu publicznym oraz medialnym
i których wizerunek ma ogromne znaczenie w realizacji celów statutowych,
społecznych, misyjnych czy osobistych.
7
2. wprowadzenie
2.
Wprowadzenie
Niniejszy raport stanowi już ponad dziesięcioletnią kontynuację i metodolo-
giczne uzupełnienie badań ilościowych poświęconych tematyce zarządzania
kryzysowego, które były realizowane przez Zakład Public Relations Wyższej
Szkoły Informatyki i Zarządzania z siedzibą w Rzeszowie oraz agencję Alert
Media Communications. Tegoroczna odsłona badań bazuje na bardziej roz-
budowanym protokole badawczym i stanowi zbiorczą diagnozę dotychczas
prowadzonych pomiarów.
Dwa wcześniej realizowane projekty badawcze z zakresu zarządzania sy-
tuacją kryzysową w największych polskich przedsiębiorstwach (2007, 2010)
pozwoliły na znaczące zdiagnozowanie stanu gotowości i odporności anty-
kryzysowej polskich przedsiębiorstw. Wyniki wskazały wówczas m.in. sporą
pewność siebie menedżerów odpowiadających za działania public relations
w swoich firmach. Z jednej strony ukierunkowani byli oni na unikanie sytuacji
kryzysogennych, ale jednocześnie wielu lekceważyło elementy, które mogłyby
korzystnie zmniejszać płynące zagrożenia (chodzi głównie o niski poziom sto-
sowania kluczowych narzędzi prewencyjnych). Zdiagnozowaliśmy wówczas
częsty brak spójnej i przemyślanej strategii komunikacji antykryzysowej i rela-
tywnie niewysoki poziom wiedzy specjalistycznej. Często występującym prob-
lemem było przekonanie, że zamiast odpowiednio wcześnie reagować – tym
samym budować wokół firmy osłonę antykryzysową – lepiej wstrzymać się
z reakcją do czasu wystąpienia rzeczywistego kryzysu. Taki stan rzeczy nie tyl-
ko znacznie podnosi prawdopodobieństwo wystąpienia bardziej dotkliwszych
dla wizerunku skutków, ale nieuchronnie wiąże się z koniecznością poniesienia
większych kosztów w celu ratowania wizerunku organizacji.
2. wprowadzenie
8
Po siedmioletniej przerwie zdecydowaliśmy się na weryfikację, która
ma na celu określić aktualny poziom świadomości i gotowość działających
w naszym kraju firm (liderów rynku) do stawiania czoła sytuacjom kryzyso-
wym. Chcemy znaleźć odpowiedź na zasadnicze pytanie, czy w największych
polskich przedsiębiorstwach zarządzanie kryzysowe jest nieodłącznym ele-
mentem prowadzonej strategii public relations.
9
3. Podejście metodologiczne
3.
Podejście metodologiczne
W niniejszym badaniu przyjęto podobne podejście metodologiczne i konteks-
towe jak podczas poprzednich edycji. Daje to możliwość zestawienia danych
z wszystkich trzech badań oraz poznanie dynamiki zmian. Graficzna prezenta-
cja modelu została przedstawiona poniżej.
Rysunek 1. Model analityczny – najważniejsze informacje
OPERAT BADAWCZY
• Lista 500
„Rzeczpospolitej”
z 2016 roku
• Respondenci to
osoby decyzyjne,
odpowiedzialne
za działania PR
w swoich firmach
TECHNIKA I NARZĘDZIA CELE BADAWCZE
• CATI
• kwestionariusz
ankiety dający
możliwość analizy
porównawczej
bazującej
na standaryzowanych
wskaźnikach
• doświadczenia
kryzysowe
• przygotowanie
do kryzysu
• identyfikacja
czynników mających
wpływ na różnice
w poglądach
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Trzecia edycja badań została przeprowadzona w drugiej połowie 2017 roku,
ale tematyka kwestionariusza dotyczyła działań i decyzji firm podjętych
w roku wcześniejszym. Wnioski precyzyjnie dotyczą zaś roku 2016 według
deklaracji składanych w drugiej połowie 2017 roku.
W odniesieniu do poprzednich edycji badania po raz pierwszy respon-
denci mieli za zadanie określić sposób, w jaki indywidualnie rozumieją ko-
munikacyjną sytuację kryzysową (podejście subiektywne).
3. Podejście metodologiczne
10
Oprócz tego do obecnego badania wprowadziliśmy jeszcze kilka nowych
wątków kontekstowych. Są to:
ӹ
ӹ określenie stopnia opresyjności danej branży (chodzi o branże, w których
podmioty je reprezentujące są narażone w szczególny sposób na wize-
runkowe sytuacje kryzysowe, co zwiększa ryzyko ich występowania),
ӹ
ӹ indeks świadomości kryzysowej menedżerów odpowiedzialnych za pro-
cesy komunikacyjne,
ӹ
ӹ poznanie strategii działania w razie „W” (czyli jaki system ratunkowy wy-
bierająfirmywprzypadkuzaistnieniapoważnegokryzysuwizerunkowego),
ӹ
ӹ sposoby podziału kompetencji zarządczych.
Specyfikacja tych elementów zostanie przedstawiona w dalszej części
opracowania.
3.1. Koncepcja badania
Kwestionariusz ankiety skupił się na analizie kryzysowych procesów zarząd-
czych w dwóch aspektach:
ӹ
ӹ kryzysowe doświadczenia największych polskich firm,
ӹ
ӹ stopień przygotowania do komunikowania w sytuacjach kryzysowych.
W badaniu uczestniczyć mogły wyłącznie osoby odpowiadające za sfe-
rę wizerunkową firmy ze szczególnym uwzględnieniem kadry zarządzającej.
Kwestionariusz został też tak skonstruowany, by określić poziom rzeczywi-
stego zaangażowania firmy w zakresie crisis management. Jako punkt odnie-
sienia przyjęliśmy, że dobrze zarządzana firma powinna posiadać kluczowe
atrybuty potrzebne w walce z kryzysem:
ӹ
ӹ opracowany crisis manual (wraz z uwzględnieniem daty jego powstania
– im wcześniej, tym lepiej oraz aktualizowania – im częściej, tym lepiej),
ӹ
ӹ funkcjonujący w firmie sztab kryzysowy,
ӹ
ӹ zorganizowany system szkoleń z zakresu komunikacji kryzysowej,
ӹ
ӹ kompetentny zespół specjalistów ds. komunikacji kryzysowej (obecność
w firmie komórki PR i/lub rzecznika prasowego i/lub dedykowanego me-
nedżera ds. sytuacji kryzysowych).
11
3. Podejście metodologiczne
Podejście obliczeniowo-konstrukcyjne do indeksu atrybutów zostanie za-
prezentowane podczas omawiania całego zestawu czynników interpretacyjnych.
3.2. Grupa docelowa
Jak zgodnie przyznają firmy badawcze, największe przedsiębiorstwa w Polsce
(tu: firmy z Listy 500 „Rzeczpospolitej”) to jedna z absolutnie najtrudniejszych
grup respondentów. W grupie tej panuje powszechna niechęć do ankietowa-
nia. Dodatkowo tematyka naszego badania charakteryzuje się szczególnie wy-
soką drażliwością. W związku z tym nasze badanie CATI (Computer Assisted
Telephone Interview) było realizowane wyjątkowo długo – od 23 lutego do
2 listopada 2017 roku. W tym czasie zostały przeprowadzone trzy niezależne
cykle kontaktowe ze strony obsługującego projekt call center. W ten sposób
zapewniliśmy maksymalną liczebność próby oraz jej jakość – chodziło o to, by
każdorazowo wywiad przeprowadzić z kompetentnym rozmówcą. Proces rea-
lizacji jednego wywiadu zamykał się w przedziale czasowym od 12 do 20 minut
w zależności od doświadczeń kryzysowych organizacji.
Niestety aż 77% największych polskich przedsiębiorstw podczas prób
aranżacyjnych przyjmowało postawę tak zwanej zamkniętej twierdzy. Naj-
częstsze zjawiska przy próbach kontaktu to: blokowanie przepływu infor-
macji, zasłanianie się polityką firmy, błędne przekierowywanie do osób de-
dykowanych oraz poddawanie w wątpliwość sensu prowadzenia tego typu
badań. Dodatkowo co trzecia firma deklarowała wstępnie chęć uczestni-
ctwa w badaniu za pomocą ankiety internetowej, jednak mimo kilkukrot-
nych wysyłek e-maili pod wskazane adresy nie uzyskaliśmy oczekiwanych
informacji zwrotnych. Należy także wspomnieć, że do 17% firm z Listy 500
wcale nie udało się dodzwonić niezależnie od liczby prób i treści wybiera-
nych numerów zdobywanych z różnych baz danych. Wskazuje to na poziom
sprawności komunikacyjnej tej części elitarnego grona polskiej gospodarki
w dobie powszechnie funkcjonującej komunikacji dwustronnej opartej na
dialogu firm z grupami ich różnych interesariuszy.
3. Podejście metodologiczne
12
Na tej podstawie łatwo też dojść do bardzo niepokojącego wniosku, że
otwartość większości polskich firm na dialog w ogóle, a w szczególności
na dialog dotyczący drażliwej kwestii kryzysów, jest bardzo daleka od po-
żądanej w transparentnej gospodarce. Warto tu zwrócić uwagę na fakt, że
mówimy o próbach kontaktu podejmowanych z osobami odpowiedzial-
nymi w tych firmach za komunikację, a więc zawodowo zajmującymi się
prowadzeniem dialogu ze światem zewnętrznym.
Mając na względzie powyższe problemy powszechnie relacjonowa-
ne przez krajowe firmy badawcze, za duży sukces należy uznać, że udało
nam się dotrzeć do aż 23% z największych polskich przedsiębiorstw. Tym
samym należy szczególnie docenić wkład 115 firm, które wzięły udział w pro-
wadzonym badaniu i podzieliły się informacjami na temat tego, jak zarządzają
kryzysami i w jakim stopniu są przygotowane na ryzyko wystąpienia ewentu-
alnego kryzysu.
Udział co czwartej firmy (23%) w projekcie badawczym pozwala na
przeprowadzenie wnioskowania tylko w oparciu o fragment szerszej rze-
czywistości. Niemniej jednak istotność podejmowanej problematyki oraz
cykliczność pomiaru implikuje konieczność zastosowania analiz, które
pozwolą wyznaczyć nowy punkt odniesienia w kwestii wyjaśniania pro-
cesów zarządzania w sytuacjach kryzysowych wśród największych polskich
przedsiębiorstw.
3.3. Charakterystyka próby
Wśród przedsiębiorstw biorących udział w badaniu ilościowym znaleźli się
reprezentanci wszystkich województw Polski. W próbie dominowały firmy
z województwa mazowieckiego (34,8%), co jest zgodne ze stanem rzeczywi-
stym całego rankingu, gdyż cztery na dziesięć firm z Listy 500 ma swoją sie-
dzibę główną na Mazowszu.
13
3. Podejście metodologiczne
Zgodność rozkładu próby ze stanem populacyjnym występuje również
w sytuacji, gdy weźmie się pod uwagę liderów rankingu pod względem licz-
by przedstawicieli w danym regionie. Wśród wszystkich pięciuset firm skla-
syfikowanych w rankingu „Rzeczpospolitej” ponad trzy czwarte podmiotów
(77,2%) zlokalizowanych jest w województwie mazowieckim, dolnośląskim,
wielkopolskim, śląskim i małopolskim. Podobną prawidłowość można zaob-
serwować przy próbie badawczej (odsetek dla powyższych województw na
poziomie 79,3%).
Wykres 1. Podział badanych firm pod względem lokalizacji terytorialnej,
N = 115 (w %)
0,9
0,9
0,9
0,9
1,7
1,7
1,7
2,6
2,6
3,5
3,5
9,6
9,6
9,6
15,7
34,8
Lubelskie
Opolskie
Podlaskie
Warmińsko-mazurskie
Lubuskie
Podkarpackie
Zachodniopomorskie
Kujawsko-pomorskie
Pomorskie
Łódzkie
Świętokrzyskie
Małopolskie
Śląskie
Wielkopolskie
Dolnośląskie
Mazowieckie
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Jeżeli chodzi o specyfikację firm, to co trzecie badane przedsiębiorstwo za-
deklarowało prowadzenie działalności produkcyjnej. Jedna na cztery firmy
zorientowana jest głównie na usługi, zaś co siódma zajmuje się wyłącznie
handlem. W przypadku 25,2% dominuje model mieszany, czyli odpowiednia
kombinacja schematu produkcja – handel – usługi.
3. Podejście metodologiczne
14
Wykres 2. Podział badanych firm pod względem prowadzonej działalności
N = 115 (w %)
33,9
14,8
26,1
25,2
Produkcja
Handel
Usługi
Model mieszany
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
W prowadzonych badaniach najczęściej reprezentowanymi profilami działalno-
ści były budownictwo (10 firm), branża spożywcza (9 firm), energetyka (9 firm),
transport i logistyka (8 firm), finanse (7 firm) oraz motoryzacja (6 firm). Inne
specjalizacje pojawiały się relatywnie rzadziej. Generalnie w próbie można wy-
odrębnić ok. 30 niezależnych specjalizacji w ramach głównego ukierunkowania
firmy, co potwierdza szeroki przekrój charakterystyki badanych przedsiębiorstw
w zakresie prowadzonej działalności gospodarczej.
Wykres 3. Podział badanych firm pod względem liczby pracowników
N = 115 (w %)
8,7
91,3
50-249 pracowników
Przynajmniej 250
pracowników
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
15
3. Podejście metodologiczne
Operat badawczy stanowiły firmy będące liderami na polskim rynku,
co już z natury rzeczy skorelowane jest z wielkością kadry pracowniczej.
W związku z powyższym w dziewięciu przypadkach na dziesięć odnotowa-
no poziom zatrudnienia przekraczający 249 pracowników. W próbie znala-
zło się tylko 10 firm z sektora MSP – były to jednak firmy średnie (50–249
pracowników).
Tabela 1. Podział badanych pod względem zajmowanego stanowiska w firmie
Kategorie N %
Specjaliści 31 27,2
Kierownictwo niższego szczebla 12 10,5
Kierownictwo wyższego szczebla 39 34,2
Rzecznicy prasowi 32 28,1
Ogółem 114 100,0
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Największa część respondentów to osoby zajmujące w swoich organizacjach
stanowiska zarządzające. Dominowała grupa pełniąca funkcje na wyższym
szczeblu organizacyjnym, tj. dyrekcja, pion menedżerski, przedstawiciele
zarządu. W sumie stanowili oni ponad jedną trzecią próby. Do tego do-
chodzą kierownicy poszczególnych działów/pionów w strukturze firmy –
10,5%. Na stanowisku specjalisty zatrudnionych była nieco ponad jedna
czwarta ankietowanych.
Oddzielnej uwagi wymaga wyodrębniona kategoria rzeczników praso-
wych (28,1%), którzy mogą być jednocześnie zatrudnieni na każdym z trzech
wcześniej omówionych stanowisk. Rzecznik prasowy to funkcja elastyczna,
przez co trudna do zaszeregowania. Pewne jest jednak to, że są to osoby bar-
dzo silnie zaangażowane w zarządzanie komunikacyjną sytuacją kryzysową,
a często nawet odpowiedzialne za te działania firmy.
W ponad połowie badanych przedsiębiorstw funkcjonuje komórka ds.
public relations, która prowadzi działania komunikacyjne. Jest to wiodący
3. Podejście metodologiczne
16
organ, co widać na podstawie przekroju próby. Ważną rolę w tym wzglę-
dzie pełni także zarząd firmy (45%) oraz osoby rzeczników prasowych
(44,1%), gdyż procesy decyzyjne o podłożu kryzysowym spoczywają czę-
sto na ich barkach. Bardzo pozytywnym zjawiskiem odnotowanym w ba-
daniu jest fakt, iż aż co dziesiąta firma posiada dedykowanego menedżera
ds. kryzysowych. To elita polskiej gospodarki w zakresie odporności kry-
zysowej przedsiębiorstw. Dedykowany menedżer to bowiem praktyczny,
twardy dowód na systemowe podejście w firmie do zarządzania komuni-
kacją kryzysową.
Wykres 4. Jakie działy/osoby są odpowiedzialne za prowadzone działania
w zakresie komunikacji kryzysowej w Państwa firmie?
(odpowiedzi wielokrotne w %)1
4,5
7,2
9,0
11,7
16,2
29,7
44,1
45,0
55,9
Inny dział/osoba
Właściciel
Dział promocji
Dedykowany menedżer ds. sytuacji kryzysowych
Specjalista ds. kontaktów zewnętrznych
Dział marketingu
Rzecznik prasowy
Zarząd (przedstawiciel zarządu)
Komórka public relations
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Natomiast nadal w prawie co trzecim z największych polskich przedsiębiorstw
za procesy komunikacji kryzysowej odpowiada dział marketingu – jednostka,
która z założenia ma zupełnie inne kompetencje (sprzedaż) i cele często od-
mienne niż PR, a czasem nawet sprzeczne z zasadami efektywnej komunikacji
kryzysowej.
1
W analizie uwzględniono odpowiedzi 111 respondentów, którzy wskazali 248 elementów.
17
3. Podejście metodologiczne
Wykres 5. Ile różnych jednostek w ramach firmy odpowiada za procesy
komunikacyjne związane z kryzysami wizerunkowymi?
N = 111 (w %)
43,2
24,3
14,4
9,9
2,7
5,5
Jedna Dwie Trzy Cztery Pięć Przynajmniej
sześć
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Odpowiedzialność za kryzysowe działania komunikacyjne ponosi głównie
jeden dział lub osoba. Taki stan rzeczy odnotowano w przypadku 43,2% firm.
Na dwie różne jednostki wskazywał co czwarty respondent, zaś na trzy – co
siódmy. Znamienny wynik badania jest taki, że w przypadku aż 18,1% ba-
danych przedsiębiorstw (prawie co piąta firma) kompetencje zarządzania
kryzysowego rozproszone są na więcej niż 3 działy, a nawet więcej niż 6. To
tworzy w firmie ogromne wyzwanie do realizacji działań antykryzysowych
wymagających szybkości, sprawnej koordynacji i zdecydowania. Rozprosze-
nie odpowiedzialności na kilka działów tworzy bardzo duże zagrożenie dla
sprawności procesu decyzyjnego w firmie.
Powyższy rozkład pozwoli nam w dalszej części raportu na zinterpreto-
wanie tego, czy sposób podziału kompetencji wpływa na sprawność kryzy-
sową, a nawet na podatność na kryzysy. Umożliwi na przykład sprawdzenie,
czy centralizacja lub jej brak przekłada się na zarządzanie komunikacyjnymi
sytuacjami kryzysowymi lub na częstotliwość ich występowania.
W analizach tych zostaną także wykorzystane zmienne związane z działal-
nością firmy, stanowiskiem rozmówcy oraz liczbą działów odpowiadających
3. Podejście metodologiczne
18
za procesy komunikacyjne. Dodatkowo wspomniany wyżej parametr doty-
czący rodzaju działalności zostanie rozbudowany o nowy element agregujący,
to jest czynnik opresyjności danej branży.
3.4. Zaprojektowany zestaw czynników
interpretacyjnych
Jak już wcześniej wspomniano, obecna edycja badań kryzysowych została
tak zaprojektowana, by – oprócz dotychczasowych – umożliwić pozna-
nie nowych aspektów kompetencji polskiego biznesu wobec komunika-
cyjnych sytuacji kryzysowych. Poniżej przedstawiona jest struktura przy-
jętych parametrów kryzysowych, które w opracowaniu będą występowały
pod wymienionymi na rysunku nazwami.
Rysunek 2. Zestaw czynników crisis management
Opresyjność
branży
Indeks
świadomości
kryzysowej
System
ratunkowy
Podział
kompetencji
Indeks
atrybutów
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
19
3. Podejście metodologiczne
Opresyjność branży
Na potrzeby badania powstała lista z wykazem branż, które mają zwiększo-
ną podatność kryzysową oraz tych, które są w mniejszym stopniu obciążone
ryzykiem wystąpienia kryzysu. Lista powstała na podstawie oceny eksper-
tów, którzy na co dzień zajmują się zarządzaniem komunikacją w sytuacjach
kryzysowych. Wybór został także poparty tak zwaną analizą desk research.
Ekspertom zaprezentowano zestawienie branż, z których pochodzą firmy
biorące udział w naszym badaniu. Badanie było poufne, dlatego eksper-
ci otrzymali wyłącznie informacje o rodzaju branży, nie wiedzieli natomiast,
z jakim przedsiębiorstwem mają do czynienia.
Przyjęliśmy, że poprzez branżę opresyjną należy rozumieć taką, w której
ryzyko wystąpienia kryzysu powinno być niejako wkalkulowane w standar-
dowe zadania zarządcze. Ważnym czynnikiem selekcyjnym było również to,
że branże opresyjne „dotykają obszarów, gdzie po drugiej stronie znajduje
się szereg klientów indywidualnych, z których każdy może inaczej odbierać
usługi świadczone przez dany podmiot gospodarczy. To także takie branże,
gdzie prawdopodobieństwo wystąpienia błędów, awarii czy też problemów
w użytkowaniu wytworzonych dóbr zwiększa się z uwagi na skalę produkcji”2
.
Za branże opresyjne, o podwyższonym ryzyku kryzysowym, panel eks-
percki uznał (kolejność alfabetyczna):
ӹ
ӹ budowlaną,
ӹ
ӹ deweloperską,
ӹ
ӹ energetyczną,
ӹ
ӹ farmakologiczną,
ӹ
ӹ finansową,
ӹ
ӹ FMCG,
ӹ
ӹ gastronomiczną,
ӹ
ӹ handel detaliczny,
ӹ
ӹ motoryzacyjną,
2
D. Tworzydło, P. Szuba, Model pola diagnostycznego jako element wsparcia działań public
relations w kryzysie, „Studia Medioznawcze” 2018 (w druku).
3. Podejście metodologiczne
20
ӹ
ӹ paliwową,
ӹ
ӹ przetwórstwo mięsne,
ӹ
ӹ spożywczą,
ӹ
ӹ transportową,
ӹ
ӹ wydobywczą.
Natomiast w skład grupy referencyjnej, obciążonej nieco mniejszym ry-
zykiem kryzysowym weszły pozostałe branże objęte zasięgiem badania, m.in.
rolnicza, hutnicza, meblarska, telewizyjna, telekomunikacyjna, public relations,
piwowarska, metalurgiczna, marketingowa, IT, elektromaszynowa, chemiczna,
papiernicza, ubezpieczeniowa.
Wykres 6. Czy specjalizacja, w jakiej działa firma, została zaliczona do grona
branż opresyjnych? Podział dokonany w oparciu o panel ekspercki
N = 115 (w %)
53,9
46,1
Tak
Nie
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
W naszej próbie badawczej zarysowuje się nieznaczna przewaga branż opresyj-
nych (53,9%), gdzie ryzyko zagrożenia kryzysowego jest wyższe od przeciętnego.
Indeks świadomości kryzysowej
Indeks świadomości kryzysowej to czynnik deklaratywny, który ma na celu
zobrazować, na ile twierdzenia z zakresu profilaktyki antykryzysowej są
21
3. Podejście metodologiczne
powiązane ze strategią działania poszczególnych firm. Szczegółowa procedu-
ra obliczeniowa wraz z analizą rzetelności zostanie zaprezentowana w dalszej
części opracowania (patrz rozdział 4.4). W tym miejscu konieczne jest zasyg-
nalizowanie, że im wyższa wartość ukierunkowanego indeksu3
, tym lepsza
jakość procesów strategicznych w odniesieniu do crisis management i bar-
dziej świadoma osoba odpowiadająca za komunikację w firmie4
. Indeks ba-
zuje na indywidualnych ocenach menedżerów poprzez określenie, na ile za-
prezentowana sytuacja dotyczy badanej firmy. Respondenci mieli do wyboru
poniższe opisy charakteryzujące podejście danego przedsiębiorstwa do kwe-
stii zarządzania komunikacją kryzysową:
ӹ
ӹ Rzeczywistość, w jakiej funkcjonuje nasza firma, jest zbyt skomplikowa-
na i nie da się przewidzieć możliwych scenariuszy wystąpienia kryzysu,
dlatego najlepiej wdrażać rozwiązania ad hoc (działania dedykowane pod
określony, doraźny cel)*.
ӹ
ӹ Jesteśmy świadomi ryzyka zaistnienia sytuacji kryzysowej, w związku
z tym prowadzimy odpowiednie działania zapobiegawcze, na przykład
dysponujemy dedykowanymi procedurami, instrukcjami komunikacyj-
nymi, organizujemy szkolenia antykryzysowe.
ӹ
ӹ W przypadku wystąpienia poważnego kryzysu, który zagraża stabilności
funkcjonowania firmy i negatywnie wpływa na jej wizerunek korzystamy/
skorzystalibyśmy z pomocy specjalizujących się w zarządzaniu kryzyso-
wym agencji public relations lub ekspertów zewnętrznych.
ӹ
ӹ Zamiast wcześnie identyfikować symptomy kryzysowe, reagujemy wów-
czas, gdy kryzys faktycznie zaistnieje*.
ӹ
ӹ Zarządzanie kryzysowe stanowi nieodłączny element strategii PR w na-
szej firmie i pozwala utrzymać stabilną pozycję na rynku.
3
Testowaliśmy sześć twierdzeń na pięciostopniowych skalach porządkowych. Do każdego
twierdzenia zostały przypisane punkty od 0 – brak świadomości w danym aspekcie do 4 – fir-
ma jest świadoma danego aspektu. W ten sposób łącznie każda firma mogła uzyskać od 0 do
24 punktów w ramach indeksu
4
Na podstawie n = 113, M = 16,67, S D = 4,49, minimum = 5, maksimum = 24, alfa Cron-
bacha = 0,634.
3. Podejście metodologiczne
22
ӹ
ӹ W sytuacjach kryzysowych lepiej jest bazować na współpracy z media-
mi, aniżeli stosować taktykę zamkniętej twierdzy (blokowanie informacji
przed otoczeniem zewnętrznym)5
.
Jako czynnik interpretacyjny poziom świadomości może przyjmować dwie
wartości w oparciu o przyjęte rozgraniczenie miarą średniej arytmetycznej
(M = 16,67). W związku z tym założyliśmy, że o niskim poziomie samoświado-
mości menedżerów w zakresie zarządzania komunikacją kryzysową będą infor-
mowały wartości indeksu poniżej wyliczonej średniej dla całej próby badanych
(sytuacja, gdy indeks menedżera < 16,67). Z drugiej strony wnioskujemy o świa-
domym podejściu, gdy wartość indeksu jest większa od średniej dla całej próby.
Podział na dwie kategorie (niski versus wysoki) podyktowany był także kryte-
rium wymaganych minimalnych liczebności w planowanych obliczeniach.
Wykres 7. Indeks świadomości kryzysowej
N = 113 (w %)
39,8
60,2
Poziom niższy
Poziom wyższy
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Trzy piąte odpowiedzi zostało zaklasyfikowanych do warstwy agregującej fir-
my z wysokim poziomem świadomości w podejściu do kwestii zarządzania
5
Oznaczenie „*” dotyczy twierdzeń odwróconych, które miały na celu weryfikować rzetelność
odpowiedzi respondentów. Podczas analizy zostały one dostosowane do kierunku skali.
23
3. Podejście metodologiczne
komunikacją kryzysową. Niemniej jednak aż dwie na pięć firm ma zdystan-
sowany stosunek do zagrożeń kryzysowych, nie traktując ich jako prioryteto-
wych. Można przypuszczać, że mieszczą się tu postawy dezynwoltury wobec
ryzyka kryzysowego, a nawet lekceważenia tych niebezpieczeństw.
System ratunkowy
Pod określeniem systemu ratunkowego kryje się preferowana przez najwięk-
sze polskie przedsiębiorstwa strategia działania w chwili wystąpienia poważ-
nego kryzysu. Badani mieli określić, jak reagują lub reagowaliby w przypad-
ku wystąpienia poważnych perturbacji wizerunkowych. Do wyboru były
poniższe sposoby podejścia:
ӹ
ӹ W przypadku wystąpienia poważnego kryzysu, który zagraża stabilności
funkcjonowania firmy i negatywnie wpływa na jej wizerunek, korzystamy/
skorzystalibyśmy z pomocy specjalizujących się w zarządzaniu kryzyso-
wym agencji public relations i/lub ekspertów zewnętrznych.
ӹ
ӹ W przypadku wystąpienia poważnego kryzysu, który zagraża stabilności
funkcjonowania firmy i negatywnie wpływa na jej wizerunek korzystamy/
skorzystalibyśmy z własnej strategii działania i/lub zdobytego doświadcze-
nia w tej materii.
Respondenci mieli możliwość zadeklarowania swego podejścia w przy-
padku tych twierdzeń na skali od 1 (zdecydowanie nie) do 5 (zdecydowanie
tak), co pozwoliło elastycznie zidentyfikować postawy firm. Na potrzeby ana-
liz przyjęliśmy, że wystąpienie przynajmniej jednej jednostki różnicy pomię-
dzy twierdzeniami jest równoznaczne z wyborem określonej ścieżki „ratun-
kowej”. Przykładowo, gdyby respondent w pierwszym twierdzeniu wystawił
notę 4, zaś w drugim notę 3, 2 lub 1, świadczyłoby to o silniejszym ukierun-
kowaniu na wsparcie zewnętrzne. Wariant odwrotny sygnalizowałby większą
wiarę we własne siły w walce z poważnym kryzysem. Natomiast przy stwier-
dzeniu takich samych ocen w obu testowanych sytuacjach mamy do czynie-
nia z równie ważnymi strategiami. W ten sposób każda firma została przypo-
rządkowana do jednego z trzech wydzielonych wariantów.
3. Podejście metodologiczne
24
Wykres 8. Preferowane kierunki w systemie ratunkowym
N = 113 (w %)
18,6 28,3 53,1
Priorytet – wsparcie zewnętrzne Strategia mieszana Priorytet – działania własne
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Z danych tych wynika, że niemal połowa firm w przypadku poważnego kry-
zysu wizerunkowego wie, że może skorzystać z profesjonalnego wsparcia ze-
wnętrznego i chciałaby skorzystać z pomocy specjalizujących się w zarządza-
niu kryzysowym ekspertów zewnętrznych. Większość z nich (28,3%) preferuje
aktywność dwubiegunową (kompatybilne działania ekspertów zewnętrznych
i własnego zespołu). Niemal co piąta firma (18,6%) deklaruje, że najlepszym
rozwiązaniem jest całkowite powierzenie odpowiedzialności za zarządzanie
komunikacją w kryzysie dedykowanej agencji public relations.
Jednak nieco ponad połowa badanych firm (53,1%) nastawiona jest na sa-
modzielne radzenie sobie z kryzysem. Ciekawa byłaby tu odpowiedź na pyta-
nie, dlaczego aż tyle przedsiębiorstw wolałoby radzić sobie samodzielnie – czy
wynika to z przemożnej wiary we własne siły, chęci oszczędzania, a może bra-
ku wystarczającej wiedzy na temat istnienia lub zakresu możliwego wsparcia
profesjonalistów ds. zarządzania kryzysowego. Nie przewidzieliśmy jednak
takiego pytania w ankiecie i być może warto je włączyć do kolejnej edycji.
Podział kompetencji
Kolejny czynnik interpretacyjny obrazuje stopień zaangażowania poszcze-
gólnych jednostek organizacyjnych w prowadzenie działań komunikacji kry-
zysowej. Chodzi tu o model zarządzania kryzysowego – na ile komórka PR,
dział marketingu, dział promocji, rzecznik prasowy, specjalista ds. kontak-
tów zewnętrznych, dedykowany menedżer ds. sytuacji kryzysowych, przed-
stawiciele zarządu, właściciel prowadzą działania kryzysowe w sposób
25
3. Podejście metodologiczne
zcentralizowany, a na ile działania te są bardziej autonomiczne. Na potrzeby
opracowania powstał zatem biegunowy podział kompetencji: centralizacja
ma miejsce wówczas, gdy w obrębie jednego działu/pionu/stanowiska sku-
pione są kompetencje zarządcze, a decentralizacja występuje, gdy przynaj-
mniej dwie niezależne od siebie struktury podejmują kluczowe decyzje w fir-
mie w kontekście komunikacji z otoczeniem i kreowania wizerunku.
Wykres 9. Podział kompetencji komunikacyjnych w firmach
N = 111 (w %)
43,2
56,8 Centralizacja
Decentralizacja
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
W większości firm (56,8%) bardziej rozpowszechnione jest przeniesienie
uprawnień na kilka jednostek działających w ramach struktury organizacyjnej
firmy. Natomiast skupienie kompetencji i decyzji w ramach zarządzania kryzy-
sowego w sferze uprawnień tylko jednego działu to element charakteryzujący
43,2% przedsiębiorstw. Dane te oznaczają, że wśród największych polskich firm
nie ma „złotego standardu” w tym zakresie. W szczególności nie jest nim zatem
centralizacja, która – co wynika z doświadczeń praktycznych – daje znacznie
wyższe prawdopodobieństwo efektywności działań antykryzysowych. Decen-
tralizacja bowiem to bardzo często jedna z głównych przyczyn chaosu, niesko-
ordynowanych działań lub ich braku (tak zwana spychologia między działami),
prowadzących do przedłużania się lub pogłębiania sytuacji kryzysowej.
3. Podejście metodologiczne
26
Indeks atrybutów
Zestaw czynników interpretacyjnych zamyka tak zwany indeks atrybutów.
Wskazuje on na obecność lub brak kluczowych narzędzi w ramach meto-
dologii kryzysowej. Dana firma mogła uzyskać maksymalnie 7 punktów, co
wskazuje raczej na wysoki poziom stosowanej metodologii zarządzania kry-
zysowego (nie było możliwe uwzględnienie parametru jakościowego posia-
danych narzędzi, na przykład jakość crisis manuala może być bardzo różna).
Zakładamy, że firmy z wyższym indeksem (więcej kluczowych narzędzi) po-
winny lepiej radzić sobie w sytuacjach kryzysowych. Im mniej punktów w ra-
mach indeksu, tym słabsze przygotowanie organizacyjne. Zasady punktacji
prezentuje poniższe zestawienie.
Tabela 2. Ocena atrybutów przydatnych w zarządzaniu komunikacyjnymi
sytuacjami kryzysowymi w całej próbie badawczej
Lp. Rodzaj atrybutów 1 pkt 0 pkt
Jaki odsetek
zdobył punkty?
1 Crisis manual (księga zarządzania) Jest Brak 75,7%
2 Czas powstania crisis manuala Przed 2016
Po 2016 lub nie
ma go wcale
60,9%
3
Częstotliwość aktualizacji crisis
manuala
Była przynaj-
mniej jedna
aktualizacja
Nigdy nie było
aktualizacji
60,9%
4 Sztab antykryzysowy Jest Brak 59,1%
5
Organizacja szkoleń
komunikacyjnych
Jest Brak 52,2%
6
Częstotliwość szkoleń
komunikacyjnych
Przynajmniej
raz na dwa lata
Rzadziej niż raz
na dwa lata
34,7%
7
Kluczowe struktury w firmie
(komórka PR, rzecznik prasowy,
dedykowany menedżer)
Jest przynaj-
mniej jedna
wymieniona
Nie ma żadnej 75,7%
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Stosunkowo najczęściej w firmach działa dedykowana jednostka ds. zarządza-
nia kryzysowego (75,7% przypadków). Identycznie jest w kwestii posiadania
27
3. Podejście metodologiczne
kluczowej dokumentacji kryzysowej, bowiem trzy na cztery z badanych firm
mają opracowany crisis manual. Z drugiej strony warto mieć świadomość, że
coczwartanajwiększawPolscefirmaniema procedurkomunikacji kryzysowej.
Relatywnie najsłabiej badane przedsiębiorstwa wypadły w ramach reali-
zacji szkoleń komunikacyjnych. Dotyczy to zarówno systemu ich wdrażania
(robi to tylko nieco ponad połowa ankietowanych), jak i samej częstotliwości
podejmowania inicjatywy, gdyż tylko jedna trzecia firm organizuje szkolenia
z zakresu komunikacji kryzysowej przynajmniej raz na dwa lata.
Jednakże indeks atrybutów jest miernikiem zbiorczym, na który należy
patrzeć przez pryzmat sumy elementów, dlatego na potrzeby obliczeń staty-
stycznych przyjęto, że firmy posiadające:
ӹ
ӹ mniej niż 2 atrybuty będą tworzyły grupę nieprzygotowaną na ryzyko
wystąpienia kryzysu,
ӹ
ӹ od 2 do 5 atrybutów to grupa częściowo przygotowanych,
ӹ
ӹ 6 lub 7 atrybutów to grupa dobrze przygotowana do ewentualnej walki
z kryzysem.
Wykres 10. Liczba posiadanych atrybutów przydatnych
w zarządzaniu kryzysowym
N = 115 (w %)
7,8
9,6
6,9
13,9
9,6
18,3
13,0
20,9
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
Brak
atrybutów
Jeden Dwa Trzy Cztery Pięć Sześć Siedem
Nieprzygotowani Częściowo przygotowani Dobrze przygotowani
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
3. Podejście metodologiczne
28
W próbie badawczej dominuje grupa przedsiębiorstw częściowo przygotowa-
nych pod względem zarządzania kryzysowego (2–5 narzędzi). Jest ich prawie
połowa – 48,7%.
Co szósta badana firma (17,4%) została zaklasyfikowana do grona nie-
przygotowanych podmiotów (mniej niż 2 narzędzia). Aż 7,8% największych
polskich firm wcale nie podejmuje działań mających na celu wytworzenie
osłony przeciwkryzysowej (żadnych narzędzi).
Na przeciwnym biegunie znajduje się jedna trzecia firm (33,9%), które
mają względnie wysoko rozwinięte procedury i narzędzia potrzebne do wy-
krywania i reagowania na niekorzystne symptomy wizerunkowe (6–7 narzę-
dzi). Z tej grupy tylko co piąta firma może pochwalić się prawdopodobnie
optymalnie ukształtowanym systemem odpornościowym w kontekście crisis
management (pełen zestaw narzędzi).
W skali gospodarki krajowej i jej zagrożeń w naszej ocenie nie jest opty-
mistyczną informacja, że aż co szóste największe polskie przedsiębiorstwo
nie jest przygotowane do komunikacyjnych sytuacji kryzysowych. Z badania
wynika, że tylko jedna trzecia elity polskiego rynku jest dobrze lub w mia-
rę dobrze przygotowana do takich zagrożeń. Wydaje się, że w nowoczesnej
gospodarce opartej w ogromnym stopniu na komunikacji i jej wrażliwości
to wskaźnik stanowczo zbyt niski. A pamiętajmy, że wyniki badania dotyczą
tylko jednej czwartej Listy 500 „Rzeczpospolitej”. Można założyć, że firmy,
które nie wzięły udziału w badaniu, co wskazuje na to, że nie chcą się komu-
nikować w zakresie przygotowania do sytuacji kryzysowych, raczej nie pod-
niosłyby korzystnie owych statystyk.
29
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
4.
Sytuacje kryzysowe
w największych polskich
przedsiębiorstwach
Wyniki dwóch wcześniejszych edycji badania wykazały, że środowisko polskie-
go biznesu potrzebuje rzetelnej edukacji, czym jest komunikacja kryzysowa
oraz jak wiele można osiągnąć poprzez stosowanie się do jej zasad i eliminując
błędy, które były źródłem poważnych problemów w wielu firmach funkcjo-
nujących na różnych gałęziach rynkowych. Dlatego analizy obecnego badania
rozpoczynamy od prezentacji stopnia zrozumienia istoty zarządzania kryzyso-
wego. Już sam sposób definiowania komunikacyjnej sytuacji kryzysowej przez
badanych przyczynia się do należytej oceny sytuacji wyjściowej.
4.1. Definiowanie kryzysu
Poprosiliśmy respondentów o podanie swej subiektywnej definicji sytuacji kry-
zysowej. Definicję taką podało nam dziewięciu na dziesięciu ankietowanych
(odpowiedzi udzieliło aż 90,4% badanych). Natomiast 9,6% respondentów nie
zdecydowało się na taką próbę, tłumacząc się najczęściej odpowiedziami typu:
„Ciężko zdefiniować”, „To zbyt szerokie pojęcie”, „Długo by mówić na ten temat”6
.
6
Jako ciekawostkę warto dodać, że relatywnie najwyższy odsetek odmów odnotowano wśród
firm, które:
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
30
Treść zebranych definicji usystematyzowaliśmy poprzez pogrupowanie
charakterystycznych cech kryzysu wskazanych przez badanych.
Wykres 11. Kryteria, jakimi kierują się badani
podczas definiowania komunikacyjnej sytuacji kryzysowej
(odpowiedzi wielokrotne w %)7
4,8
8,7
14,4
18,3
19,2
23,1
25,0
44,2
50,0
Czas trwania
Typy działań naprawczych
Definiowanie przez przykład
Natychmiastowa reakcja
Krytyka medialna
Nieprzewidywalność
Skala problemu
Wpływ na wizerunek
Dotkliwość
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Ankietowani podczas procesu definiowania pojęcia kładli głównie nacisk na
fakt, że sytuacje kryzysowe to zjawiska dokuczliwe, związane z odczuwal-
nym dyskomfortem i podwyższonym stanem zagrożenia. Połowa odpowie-
dzi dotyczyła dotkliwości komunikacyjnych sytuacji kryzysowych. Drugą pod
względem częstotliwości występowania cechą było przekonanie badanych
o negatywnym wpływie na wizerunek firmy (44,2% wskazań). Co czwarty an-
kietowany podkreślał, że do nazwania danej sytuacji kryzysem istotna jest ska-
la tego zjawiska (zapewne w odróżnieniu od sytuacji problemowych, które
ӹ
ӹ nie zostały zaklasyfikowane do grona branż opresyjnych – 15,1%,
ӹ
ӹ mają najmniejszą liczbę atrybutów antykryzysowych (warstwa nieprzygotowanych) – 15%,
ӹ
ӹ system ratunkowy widzą w działaniach własnych, a nie w pomocy specjalizujących się
w zarządzaniu kryzysowym podmiotów – 13,3%.
7
W analizie uwzględniono odpowiedzi 104 respondentów, którzy podczas definiowania wska-
zali 216 cech.
31
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
kryzysem jeszcze nie są). W dalszej kolejności badani zwracali uwagę na nie-
przewidywalność tego typu sytuacji (23,1%), powiązaną z nimi krytykę me-
dialną (19,2%) oraz konieczność podejmowania szybkich decyzji z uwagi na
mocno ograniczony czas reakcji (18,3%). Co siódmy badany swoją definicję
formułował w oparciu o wskazanie przykładu kryzysu wizerunkowego (14,4%).
Część z nich (8,7%) definiowała kryzys przez charakter działań naprawczych,
jakich pojawienie się kryzysu wymaga. Relatywnie najmniej osób (4,8%) wią-
zało w swej definicji kryzys z czasem jego trwania, uznając krótkotrwałe
problemy jako niespełniające kryteriów kryzysu wizerunkowego.
Taki rozkład atrybutów definiujących kryzys wskazuje na pragmatycz-
ne podejście respondentów naszego badania. Do kryzysu większość z nich
podeszło od praktycznej strony – bardziej istotne było ich zdaniem to, jakie
kryzys wywołuje efekty (dotkliwość, wpływ na wizerunek, krytyka medial-
na, konkretne przykłady), niż jakie ma cechy opisowe (skala, czyli tylko duże
problemy można nazwać kryzysem; nieprzewidywalność, czyli zaskoczenie).
To ciekawy przyczynek dla akademików, w których definicjach często domi-
nują opisowe cechy kryzysu8
, a nie kwestie, z którymi rzeczywiście muszą się
zmierzyć praktycy mający za zadanie przeciwdziałać realnym problemom od-
czuwanym przez dany podmiot dotknięty kryzysem.
4.2. Kryzysy wizerunkowe w 2016 roku –
diagnoza zjawiska
Po weryfikacji subiektywnego rozumienia sytuacji kryzysowych przez PR-wców
biorących udział w badaniu sprawdziliśmy, jak często największe polskie
przedsiębiorstwa stawiały czoła rzeczywistym kryzysom podczas 2016 roku.
8
Na przykład: „Kryzys to niedający się powstrzymać nagły rozwój wypadków, którego nagłoś-
nienia w mediach i potencjalnych negatywnych skutków tego nagłośnienia nie da się w żaden
sposób wstrzymać ani skontrolować” – definicja za: A. Murdoch, Komunikowanie w kryzysie,
jak ratować wizerunek firmy, Warszawa 2003, s. 13.
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
32
Chodzi o problemy, które determinują osłabienie reputacji w otoczeniu, a na-
wet w najgorszym wariancie niosą ryzyko upadłościowe. Jeszcze raz wymaga
podkreślenia fakt, że respondenci odnosili się wyłącznie do sytuacji związa-
nych z realnymi problemami, wobec których stanęła dana firma w 2016 roku
(operacjonalizacja wspomagana).
Wykres 12. Czy w 2016 roku firma znalazła się w sytuacji kryzysowej?
N = 115 (w %)
40,9
59,1
Tak
Nie
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Wśród dwóch na pięć badanych firm (40,9%) doszło w 2016 roku do sytu-
acji kryzysowej. Jest to bardzo wysoki odsetek, biorąc pod uwagę przyjętą
jednostkę czasu i dotkliwość omawianego zjawiska. Na uwagę zasługuje
fakt, że nie padły wcale odpowiedzi korekcyjne: „Nie wiem”, co świad-
czy o tym, że respondentami były osoby kompetentne. Warto wspomnieć,
że we wcześniejszej edycji z 2010 roku odnotowano 4% wymijających
odpowiedzi.
Przekrój przez charakterystyki przedsiębiorstw oraz zestaw czynników
interpretacyjnych wykazał dwa istotne statystycznie czynniki, za pomocą
których można tłumaczyć częstotliwość występowania kryzysów w firmach.
Chodzi o opresyjność branży i poziom przygotowania do walki z kryzysem
mierzony w niniejszym opracowaniu za pomocą indeksu atrybutów.
33
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
Rysunek 3. Występowanie sytuacji kryzysowych z uwagi na opresyjność branży
(w %)9
30,2
69,8
Tak
Nie
50,0 50,0
BRANŻA
NIEOPRESYJNA
N = 53
BRANŻA
OPRESYJNA
N = 62
CZY W 2016 ROKU FIRMA ZNALAZŁA SIĘ W SYTUACJI KRYZYSOWEJ?
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Analiza występowania kryzysów wykazała, że branże opresyjne rzeczywiście
stanowią grupę zwiększonego ryzyka. Połowa firm z tej warstwy miała w 2016
roku do czynienia z komunikacyjną sytuacją kryzysową. W grupie nieopresyj-
nej odsetek ten spadł do poziomu 30,2%. Taki stan rzeczy potwierdza zasad-
ność i trafność określenia czynnika opresyjności przez panel ekspercki.
Tabela 3. Występowanie sytuacji kryzysowych z uwagi na poziom przygotowania
(w %)10
Czy był kryzys w 2016 roku?
Atrybuty – przedziały przygotowania
Brak, N = 20 Częściowe, N = 56 Pełne, N = 39
Tak 30,0 32,1 59,0
Nie 70,0 67,9 41,0
Ogółem 100,0 100,0 100,0
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
9
χ2
= 4,641, df = 1, p = 0,031, V Cramera = 0,201.
10
χ2
= 8,032, df = 2, p = 0,018, V Cramera = 0,264.
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
34
Badanie wykazało, że kryzysy częściej dotykają przedsiębiorstwa o dobrym przy-
gotowaniu do tego typu zdarzeń (59%). Oczywiście ma to z pewnością związek
z faktem, iż większa podatność kryzysowa lub ich wcześniejsze doświadczenia
wymusiły na takich przedsiębiorstwach wprowadzenie wewnętrznych narzędzi
reakcji antykryzysowej. Natomiast warto zauważyć, że kryzysy w 2016 roku do-
tknęły co trzecią firmę bez przygotowania. W praktyce oznacza to, że przedsię-
biorstwa te zmuszone były podjąć działania ad hoc, całkowicie bez zasobów wie-
dzy, metodologii i kompetencji, jak sobie z kryzysem wizerunkowym poradzić.
W 2016 roku częściej kryzysy przechodziły firmy, które w chwili jego wy-
buchu bazowały przede wszystkim na działaniach własnych (45%). Rzadziej
kryzysy dotknęły przedsiębiorstwa współpracujące z agencjami public relations,
wspierającymi wewnętrzne zasoby kompetencyjne (38,1%), a relatywnie najrza-
dziej spółki kompleksowo powierzające swą komunikację antykryzysową tym-
że agencjom (34,4%). Jednoznacznie wskazuje to na wyższy poziom odporności
kryzysowej firm, które współpracują z wyspecjalizowanymi agencjami PR.
Kryzysy, które dotknęły największe polskie przedsiębiorstwa w 2016 roku
były w większości przypadków procesami złożonymi, których źródeł należy
poszukiwać zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji (40,4%). Na-
tomiast 30% kryzysów zostało wywołanych wyłącznie przez czynniki we-
wnętrzne. Z deklaracji badanych menedżerów wynika, że taka sama skala
problemu dotyczyła wyłącznie źródeł zewnętrznych.
Tabela 4. Źródła kryzysów w 2016 roku wśród największych polskich firm11
Czy sytuacje kryzysowe w 2016 roku miały swoje źródło
wewnątrz, czy na zewnątrz firmy?
N %
Przyczyny wewnętrzne 14 29,8
Przyczyny zewnętrzne 14 29,8
Przyczyny zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne 19 40,4
Ogółem 47 100,0
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
11
Analiza dotyczy wyłącznie firm, które przechodziły kryzys w 2016 roku.
35
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
Interesujące są także wyniki analiz wskazujących, iż branże zdefiniowane jako
opresyjne częściej narażone były na oddziaływanie niekorzystnych czynników
pochodzących z otoczenia zewnętrznego (35,5%). W przypadku branż uzna-
nych za nieopresyjne wskaźnik ten jest niemal dwukrotnie niższy (18,8%). Na-
tomiast bardzo charakterystyczne jest to, że w branżach nieopresyjnych to przy-
czyny wewnętrzne stanowią główne źródło kryzysów (43,8%). Wśród firm
o zwiększonej podatności na kryzys wynik był zdecydowanie niższy – 22,6%.
Wykres 13. Źródła kryzysów w 2016 roku względem opresyjności branży
N = 47 (w %)
43,8
22,6
18,8
35,5
37,4 41,9
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Nieopresyjna Opresyjna
Przyczyny wewnętrzne Przyczyny zewnętrzne Przyczyny wewnętrzne i zewnętrzne
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
W odniesieniu do wszystkich odpowiedzi respondentów (na temat konkret-
nych przyczyn zaistnienia kryzysów) przy podziale dychotomicznym widać
niemal idealnie równą siłę wpływu zewnętrznych (50,9%) oraz wewnętrz-
nych (49,1%) źródeł kryzysu. Wskazuje to na pewne przekształcenia w pol-
skiej rzeczywistości gospodarczo-medialnej w stosunku do poprzednich edy-
cji badania. Wystarczy powiedzieć, że w pionierskich badaniach z 2007 roku
większość respondentów wskazywała na zewnętrzne źródła kryzysu.
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
36
Dla firm, które doświadczyły kryzysu w 2016 roku największym źródłem
problemów okazał się internet. Na źródło trudności płynące z sieci wskazywała
co trzecia dotknięta kryzysem firma. Drugim najbardziej kryzysogennym czyn-
nikiem były problemy z jakością produktów lub świadczonych usług (24,4%).
Co piąte wskazanie dotyczyło kłopotów w sferze relacji z partnerami bizneso-
wymi (22,2%) oraz niskiej jakości komunikacji wewnętrznej (20%). Warto rów-
nież zwrócić uwagę na konflikty z grupami interesu oraz zaniedbania leżące po
stronie kadry pracowniczej. Przy obu kategoriach odnotowano 17,8% wskazań.
Jak widać, obecną edycję badań cechowało naprzemienne przeplatanie się źródeł
zewnętrznych z wewnętrznymi w hierarchii wywoływanych problemów, które
mogą mieć bezpośrednie przełożenie na stabilność firmy na rynku (rys. 4).
Skumulowanie całej listy czynników przedstawionych we wcześniej oma-
wianym zestawieniu jako jednej wartości liczbowej pozwala wyodrębnić ka-
tegorie firm z uwagi na średnią liczbę przyczyn, które stanowiły zarzewie
kryzysu. Średnia dla całej próbki, która borykała się w 2016 roku z komu-
nikacyjną sytuacją kryzysowa, wynosiła 2,30. Oznacza to, że kryzys nie był
wywołany tylko jednym zdarzeniem, lecz jego geneza jest bardziej złożona
(wystąpienie jednocześnie przynajmniej dwóch przyczyn).
Analiza względem głównych charakterystyk przedsiębiorstw wykazała, że
relatywnie najwyższe średnie występowały w obrębie kategorii firm, które nie
mają sztabu kryzysowego (2,90) oraz prowadzą wielopłaszczyznową działalność
(2,86). W tym przypadku chodzi o podmioty wdrażające model mieszany, to jest:
produkcja – handel – usługi. Co ciekawe, więcej przyczyn zaistnienia kryzysu
w 2016 roku wymieniali rzecznicy prasowi (2,81). Robili to także przedstawi-
ciele firm, którzy zadeklarowali, że komórki public relations nie są u nich odpo-
wiedzialne za działania w zakresie komunikacji kryzysowej w ramach struktu-
ry organizacyjnej (2,80). Po wartości średniej można również przypuszczać, że
bardziej złożone sytuacje kryzysowe przechodziły przedsiębiorstwa, które opo-
wiedziały się za szukaniem pomocy w wyspecjalizowanych agencjach public re-
lations w ramach tak zwanego systemu ratunkowego – średnia 2,63. W pozosta-
łych podziałach średnie cząstkowe oscylowały w granicach średniej wyliczonej
dla całej próby firm mających doświadczenia kryzysowe z 2016 roku.
37
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
Rysunek 4. Lista czynników wywołujących kryzysy w firmach
(odpowiedzi wielokrotne w %)12
0,0
Przestępczość (np. napady,
szantaż, terroryzm)
6,7
Konflikt z konkurencją 8,9 Konflikty wewnętrzne
13,3
Niewłaściwe korzystanie
z produktów/usług przez
konsumentów/klientów
15,6
Zła sytuacja finansowa
firmy, restrukturyzacja,
programy naprawcze
15,6
Niekorzystne decyzje
lub działania władz
15,6
Błędy, przestępstwa lub
nadużycia pracowników
z kadry kierowniczej
15,6
Katastrofy i awarie
z przyczyn zewnętrznych
15,6
Katastrofy, awarie
i wypadki przy pracy
17,8
Konflikt z organizacjami
pozarządowymi lub innymi
grupami interesu
17,8
Błędy lub przestępstwa
pracowników szeregowych
22,2
Problemy wywołane przez
partnerów biznesowych (dostawców,
zleceniobiorców, dealerów etc.)
20,0
Zła komunikacja
wewnętrzna
31,1
Internet – plotki, nieprawdziwe
informacje lub ataki użytkowników
sieci (w tym ze strony blogerów
i mediów społecznościowych)
24,4
Problemy z jakością
produktów lub usług
PRZYCZYNY KRYZYSU
ZEWNĘTRZNE WEWNĘTRZNE
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
12
W analizie uwzględniono odpowiedzi 45 respondentów, których firmy przeszły kryzys w 2016
roku. W sumie udzielili oni 108 ważnych odpowiedzi w zakresie przyczyn tych kryzysów.
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
38
Ważnych informacji w kontekście crisis management dostarcza podział prze-
bytych kryzysów w największych polskich przedsiębiorstwach pod względem
czasu ich trwania.
Wykres 14. Ile trwał kryzys w 2016 roku, czyli ile czasu upłynęło
od pojawienia się pierwszej do ostatniej medialnej publikacji
na temat kryzysu w Państwa firmie?
N = 47 (w %)
4,3
10,6
19,1
14,9
6,4
17,0
19,1
8,6
1 dzień 2–3 dni 4–7 dni 2–3
tygodnie
Do miesiąca
czasu
1–3
miesiące
Ponad
kwartał
Nie
pamiętam
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Relatywnie największy odsetek firm przechodził przez kryzys, który trwał od
4 do 7 dni. W próbie było 19,1% takich przypadków (czyli 9 z 47 firm, które
podczas 2016 roku mierzyły się z rzeczywistą sytuacją kryzysową). Podobny
odsetek zmagał się z kryzysem ponad kwartał, co uwidacznia jego perma-
nentny charakter. Dodatkowo 17% walczyło z problemami wizerunkowymi
od 1 do 3 miesięcy.
Na podstawie zgromadzonych danych można przedstawić pewne katego-
rie z uwagi na długość trwania kryzysu. Mają one charakter wyłącznie infor-
macyjny (rys. 5).
Na podstawie zebranych danych nie zaobserwowano istotnych relacji po-
między czasem trwania kryzysu a branżą przedsiębiorstw.
39
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
Rysunek 5. Kategorie kryzysu ze względu na długość trwania
KRYZYSY
KRÓTKOTRWAŁE
– czas trwania maksymalnie
3 dni
– częstotliwość występowania
na poziomie 16,3%
KRYZYSY
ŚREDNIOTERMINOWE
– czas trwania od 4 do 30 dni
– częstotliwość występowania
na poziomie 44,2%
KRYZYSY
DŁUGOTRWAŁE
– czas trwania przekraczający
miesiąc
– częstotliwość występowania
na poziomie 39,5%
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Natomiast bardzo znamiennym wynikiem jest to, że wśród firm, które ko-
rzystały ze wsparcia zewnętrznego (agencji PR) podczas rozwiązywania prob-
lemów kryzysowych, odnotowano niższy odsetek wskazań na kryzysy długo-
terminowe (33,3%), w przeciwieństwie do podmiotów działających na włas-
ną rękę – 47,4%. Oznacza to, że zewnętrzne wsparcie profesjonalnych spe-
cjalistów ds. crisis communications skraca czas trwania kryzysu, a więc
i zmniejsza jego dotkliwość w zakresie takich skutków jak te, które wymie-
niono w tabeli 5.
Firmy, które przechodziły kryzys, poprosiliśmy bowiem także o wskaza-
nie skutków, jakie wywołały te zdarzenia. Zaledwie 8,7% firm, które w 2016
roku musiały stoczyć walkę z kryzysem, twierdzi, że nie wystąpiły żadne
istotne konsekwencje. Respondenci niemal jednym głosem przyznawali, że
ich firmy odczuły następstwa kryzysu (91,3%).
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
40
Tabela 5. Lista następstw sytuacji kryzysowych w firmach
(odpowiedzi wielokrotne w %)13
Skutki kryzysu %
Negatywne publikacje medialne 61,9
Fala negatywnej krytyki i opinii w internetowych mediach społecznościowych
(w tym tak zwany hejt)
38,1
Spadek zaufania ze strony klientów i/lub partnerów biznesowych 28,6
Zła atmosfera wewnątrz firmy, wśród pracowników 26,2
Spadek sprzedaży/przychodów (ewentualnie notowań na giełdzie) 23,8
Zwiększone kontrole lub presja władz administracyjnych wobec firmy 16,7
Procesy sądowe 14,3
Konieczność zmniejszenia zatrudnienia 7,1
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Krytyka medialna to główny problem kryzysowy wskazywany przez naj-
większe polskie przedsiębiorstwa. Jest to kwestia złożona, gdyż obejmuje za-
równo negatywne publikacje (61,9%), jak i nieprzychylne opinie w mediach
społecznościowych (38,1%), w tym tak zwany hejt (najczęściej anonimowy),
który jest zjawiskiem szczególnie trudnym do opanowania.
Sytuacje kryzysowe skutkują także spadkiem zaufania grup docelowych
(klienci i partnerzy biznesowi), z którymi firma musi utrzymywać stałe re-
lacje (28,6%). Średnio jeden na czterech ankietowanych zwracał uwagę na
zaburzenia procesów komunikacyjnych wewnątrz przedsiębiorstwa oraz
na osłabienie wskaźników warunkujących płynność finansową. Dość czę-
sto pojawiały się głosy o intensyfikacji działań kontrolnych ze strony or-
ganów administracyjnych względem badanych firm. Kryzysy w 2016 roku
prowadziły także do postępowań sądowych (14,3%) oraz wymuszały ko-
nieczność redukcji zatrudnienia (7,1%).
13
W analizie uwzględniono odpowiedzi 42 respondentów, których firmy przeszły kryzys w 2016
roku i którzy zidentyfikowali jego negatywne konsekwencje. W sumie udzielili oni 91 ważnych
odpowiedzi w zakresie skutków.
41
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
Sytuacje kryzysowe generowały średnio dwa różne skutki dla bada-
nych firm (średnia 1,98). W toku dalszych analiz można dostrzec, że im
dłużej trwał kryzys, tym większa była skala problemów z nim związa-
nych14
. Oprócz korelacji dodatniej trend rosnący widać także, patrząc
przez pryzmat wartości średnich grupowych (od 1,00 – kryzysy krótko-
trwałe przez 1,94 – średnioterminowe, kończąc na 2,06 przy kryzysach
długotrwałych).
W analizie zaobserwowaliśmy, że w przypadku występowania większe-
go nagromadzenia skutków firmy częściej zwracały się o zewnętrzną po-
moc do agencji PR (średnia 2,38 skutków).
Przedsiębiorstwa radzące sobie same bez takiego wsparcia zazwyczaj
miały mniej złożoną strukturę skutków kryzysu (średnia 1,50). Może to
wskazywać na fakt, że siła niekorzystnego oddziaływania na wizerunek
(więcej negatywnych efektów kryzysu) skłania firmy do podjęcia decyzji
o skorzystaniu z porady eksperckiej15
.
4.3. Poziom przygotowania największych
polskich firm do zarządzania
komunikacyjną sytuacją kryzysową
Zgromadzone dane wskazują, że ponad połowa z badanych firm (52,2%),
które w 2016 roku musiały mierzyć się z kryzysem, zdecydowała się skorzy-
stać ze wsparcia zewnętrznego. Z drugiej strony znaczny odsetek przedsię-
biorstw (43,5%) pomimo identyfikacji poważnych problemów walczył z kry-
zysem na własną rękę. Marginalny odsetek badanych (4,3%) nie był w stanie
jednoznacznie określić typu podjętych działań.
14
rho = 0, 363, p = 0,018, n = 42.
15
Test nieparametryczny U = 162, p = 0,05.
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
42
Wykres 15. Czy w walce z sytuacją kryzysową w 2016 roku Państwa firma
korzystała ze wsparcia zewnętrznego?
N = 46 (w %)
52,2 43,5
4,3
Tak, korzystaliśmy
Nie, działaliśmy sami
Nie wiem
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Interesujące jest to, że wszystkie firmy, które zadeklarowały ukierunkowanie
na agencję public relations w ramach systemu ratunkowego, zdecydowały się
skorzystać z pomocy zewnętrznej podczas kryzysu w 2016 roku. W przypad-
ku firm skupionych głównie na samodzielnym rozwiązywaniu problemów
odsetek szukających pomocy na zewnątrz spadł do poziomu 36%. Rozkład
uzupełnia kategoria firm preferujących strategię hybrydy (działania własne
przy jednoczesnym wsparciu zewnętrznym). W ich grupie 63,6% firm zwró-
ciło się o pomoc ekspercką16
.
Zaobserwowaliśmy jeszcze jeden istotny czynnik różnicujący, który wy-
maga weryfikacji na większych próbach badawczych. Otóż częściej o po-
moc zewnętrzną prosiły firmy, w strukturze których kompetencje kryzy-
sowe rozkładają się na członków kilku działów (decentralizacja). W ich
przypadku odsetek odpowiedzi twierdzących oscylował na poziomie 68%.
Natomiast kiedy kompetencje zarządcze w sprawach komunikacji kryzyso-
wej skupione są w obrębie jednego działu, pionu lub stanowiska, tylko nie-
spełna 37% takich firm decyduje się na wsparcie zewnętrzne17
. Wskazuje to
16
χ2
= 10,501, df = 2, p = 0,005, V Cramera = 0,489.
17
χ2
= 4,227, df = 2, p = 0,040, V Cramera = 0,310.
43
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
na dodatkową funkcję agencji PR zaangażowanej do pomocy przy kryzysie
– wspiera ona firmę (klienta) w zakresie koordynacji podejmowanych dzia-
łań antykryzysowych.
Korzystanie ze wsparcia zewnętrznego w czasie łagodzenia skutków kry-
zysu skorelowane jest także z obecnością sztabu kryzysowego w firmach. Jego
brak ma przełożenie na konieczność zatrudnienia ekspertów ds. komunika-
cji kryzysowej (80%). Z drugiej strony obecność sztabu kryzysowego niemal
o połowę obniża powyższy odsetek (43,8%)18
.
Uchwyciliśmy jeszcze jedną ciekawą zależność w stosunku do źródeł kry-
zysu. Kiedy przyczyny znajdują się wyłącznie w zewnętrznym otoczeniu ryn-
kowym firmy, zdecydowanie częściej prowadzi to do podjęcia współpracy
z podmiotami wyspecjalizowanymi w crisis management, które mają za za-
danie pomóc firmie w odbudowie jej wizerunku.
Wykres 16. Z czyjego wsparcia zewnętrznego korzystała Państwa firma
w walce z zaistniałą w 2016 roku sytuacją kryzysową?
(odpowiedzi wielokrotne w %)19
4,2
12,5
12,5
33,3
79,2
Agencja marketingowa lub
reklamowa
Agencja interaktywna
Indywidualny ekspert lub
freelancer
Kancelaria prawna
Agencja PR
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
18
χ2
= 8,714, df = 2, p = 0,013, V Cramera = 0,455.
19
W analizie uwzględniono odpowiedzi 24 respondentów, których firmy korzystały w 2016
roku z pomocy zewnętrznych podmiotów. W sumie udzielili oni 34 ważnych odpowiedzi na
temat tego, kto im tej pomocy udzielał.
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
44
Odnotowano 76,9% takich przypadków w porównaniu do 57,9% przy splocie
przyczyn wewnętrznych i zewnętrznych oraz 25% przy tylko wewnętrznych
źródłach kryzysu20
. Stąd wniosek, że kryzysy wizerunkowe przekładają się
na częstotliwość korzystania z pomocy zewnętrznej w procesie ich rozwiązy-
wania w zależności od tego, czy miały swe źródło wewnątrz czy na zewnątrz
przedsiębiorstwa.
Szukając partnera do walki z kryzysem, największe polskie firmy zdecy-
dowanie wybierają agencje public relations. Drugą w kolejności formą pomo-
cy są konsultuje z kancelarią prawną. Wsparcie innych niż dwa wymienione
wcześniej podmioty można uznać za sporadyczne.
Takie wyniki mogą świadczyć o istotnym zapotrzebowaniu na usługi
public relations w ramach zarządzania kryzysowego. Potwierdzają to tak-
że aktualne wyniki badań wśród przedstawicieli polskiego PR, które zo-
stały przeprowadzone w ramach analizy kondycji branży. Wynika z nich,
że zarządzanie kryzysowe jest jedną z dwóch kluczowych sfer zadanio-
wych w sztuce PR-owego rzemiosła (średnia 4,69 na 5 punktów). W kon-
tekście kreowania pozytywnego wizerunku ustępuje ono jedynie media
relations (4,70)21
.
Crisis Manual
Eksperci ds. zarządzania kryzysowego zgodnie podkreślają, że kryzysy wi-
zerunkowe są nieodłącznym elementem wpisanym w naturę działalności
firm, niezależnie od wachlarza świadczonych przez nie usług. To zjawiska
powszechnie występujące w organizacjach biznesowych. Dlatego tak ważne
jest odpowiednie przygotowanie, za którego kanon można uznać opracowa-
ną na potrzeby konkretnego podmiotu księgę zarządzania komunikacją kry-
zysową (crisis manual).
20
χ2
= 6,937, df = 2, p = 0,031, V Cramera = 0,397.
21
D. Tworzydło, P. Szuba, M. Zajic, Analiza kondycji branży public relations, Rzeszów 2017, s. 25.
45
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
Obecność w firmie zbioru procedur niesie wiele korzyści na czele z pre-
wencją kryzysową, możliwościami niwelowania wpływu eskalacji kryzysu
czy optymalizacją procesu przygotowania na ewentualność jego wystąpie-
nia22
. Dedykowane procedury mogą także ograniczyć czas trwania kryzysu
wizerunkowego. Dlatego w badaniach sporo miejsca poświęcono na zgłębie-
nie zagadnień dotyczących formy, jakości oraz samej obecności kluczowej
dokumentacji kryzysowej w firmach.
Wykres 17. Czy w firmie jest opracowany plan zarządzania komunikacją
w sytuacji kryzysowej na wypadek niekorzystnych przekazów
ze strony mediów lub opinii publicznej?
N = 114 (w %)
76,3
19,3
4,4
Tak
Nie
Nie wiem
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Trzy na cztery uczestniczące w badaniu firmy mają opracowany manual kry-
zysowy. Jednak w co piątej firmie nie ma zintegrowanej dokumentacji w tym
zakresie, a 4,4% respondentów nie wiedziało, czy takim dokumentem ich fir-
ma dysponuje – co oznacza, że osoba ankietowana (zazwyczaj odpowiedzial-
na za komunikację kryzysową) nie może liczyć na wsparcie metodologiczne
z crisis manuala, o którego istnieniu nie ma pojęcia.
22
D. Tworzydło, Public relations praktycznie, Rzeszów–Warszawa 2017, s. 160.
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
46
Tabela 6. Obecność dokumentacji kryzysowej z uwagi na opresyjność branży,
indeks atrybutów oraz poziom świadomości kryzysowej
(w %)23
Czy w firmie
jest crisis
manual?
Branża
Atrybuty – przedziały
przygotowania
Świadomość
kryzysowa
Nieopre-
syjna
Opresyjna Brak Częściowe Pełne Niska Wysoka
N = 48 N = 61 N = 14 N = 56 N = 39 N = 42 N = 67
Tak 70,8 86,9 7,1 83,9 100,0 54,8 95,5
Nie 29,2 13,1 92,9 16,1 0,0 45,2 4,5
Ogółem 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Plan zarządzania komunikacją w sytuacji kryzysowej na wypadek niekorzyst-
nych przekazów ze strony mediów lub opinii publicznej częściej posiadają
firmy zaklasyfikowane do branż opresyjnych. Jak widać aspekt podatności
i częstotliwość styczności z kryzysem determinują podejmowanie konkret-
nych zabiegów profilaktycznych. Posiadanie omawianej dokumentacji zwią-
zane jest także z ogólnym poziomem przygotowania na ryzyko wystąpienia
kryzysu wizerunkowego (miernik atrybutów), jak i ze świadomością jego
wystąpienia.
Ponad cztery piąte firm o profilu działalności produkcyjnej, usługowej,
jak również działających na pograniczu kilku sfer specjalizacji (na przykład
produkcyjno-usługowe) posiada manual kryzysowy. Tymczasem w przy-
padku przedsiębiorstw stricte handlowych tylko połowa z nich może po-
chwalić się taką dokumentacją24
.
23
Branża: χ2
= 4,296, df = 1, p = 0,038, V Cramera = 0,199; atrybuty – przedziały przygotowa-
nia: χ2
= 56,348, df = 2, p < 0,001, V Cramera = 0,719; świadomość kryzysowa: χ2
= 26,625,
df = 1, p < 0,001, V Cramera = 0,494.
24
χ2
= 11,035, df = 3, p < 0,001, V Cramera = 0,318.
47
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
Wykres 18. Kiedy powstał plan zarządzania komunikacją w Państwa firmie?
N = 86 (w %)
14,0
20,9
60,5
4,6
W ostatnim roku 2–3 lata temu Ponad 3 lata temu Nie wiem
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Zdecydowana większość firm (60,5%) posiada opracowany plan kryzysowy
przynajmniej od 3 lat. Mając na względzie okres prowadzonego pomiaru, na-
leży założyć, że dokumentacja powstała najpóźniej w 2014 roku. Jedna na
pięć firm deklarujących posiadanie księgi kryzysowej zleciła jej przygotowa-
nie w latach 2015–2016. Natomiast w co siódmym przedsiębiorstwie (14%)
dokumentacja powstała w ostatnim roku.
Im dłużej firma posiada księgę zarządzania komunikacją w sytuacji kry-
zysowej, tym lepszy jest jej ogólny wynik w zakresie dysponowania kluczo-
wymi narzędziami w ramach metodologii kryzysowej (indeks atrybutów).
Stąd wniosek, że odpowiednio wczesne opracowanie procedur determinuje
jakość przygotowania do walki z kryzysem25
. Świadczy o tym wzrost poszcze-
gólnych wartości średnich w analizowanym na powyższym wykresie czasie
(średnia 3,92 – „W ostatnim roku”, dalej średnia 5,17 – „2–3 lata temu” oraz
średnia 5,63 – „Ponad 3 lata temu”.
Dodatnia korelacja występowała także przy uwzględnieniu czynnika
związanego ze samoświadomością badanych menedżerów. W tym wypad-
ku wraz z dłuższym okresem posiadania procedur rosną w firmie wartości
25
rho = 0,335, p = 0,002, n = 82.
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
48
zaprojektowanego indeksu, który obrazowo przedstawia świadome działania
z zakresu profilaktyki antykryzysowej osób odpowiedzialnych za wymiar ko-
munikacyjny w największych polskich przedsiębiorstwach26
.
Wykres 19. Jak często jest aktualizowany plan zarządzania komunikacją
w sytuacji kryzysowej?
N = 86 (w %)
18,6
3,5
5,8
8,1
32,6 31,4
Nigdy nie było
aktualizacji
Rzadziej niż raz
na 3 lata
Raz na 3 lata Raz na 2 lata Raz do roku Zawsze po
wystąpieniu
kryzysu, który
weryfikuje treść
instrukcji
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Średnio cztery z pięciu firm (81,4%) posiadających plan komunikacyjny re-
gularnie go aktualizuje. Relatywnie najczęściej weryfikatorem jest okres rocz-
ny lub ewentualny „czarny scenariusz” – czyli każdorazowe nadejście kryzysu.
Niespełna w 19% przypadków nie były jeszcze wykonywane żadne uaktualnie-
nia, co jest niepokojące, zważywszy, że są to w większości firmy posiadające
manual od przynajmniej dwóch lat (78,6%).
Ważnym elementem w zarządzaniu kryzysowym jest poznanie przyczyn,
które warunkują aktywne lub bierne podejście do posiadania planu zarządza-
nia komunikacją w sytuacji kryzysowej na wypadek niekorzystnych przeka-
zów ze strony mediów lub opinii publicznej.
26
rho = 0, 262, p = 0,017, n = 82.
49
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
Tabela 7. Przyczyny stworzenia crisis manuala w firmach
(odpowiedzi wielokrotne w %)27
Rodzaje przyczyn %
Dobrze zarządzana firma musi być przygotowana do pojawienia się sytuacji kryzysowej,
dlatego postanowiliśmy stworzyć taki dokument, gdy jeszcze nie doszło do żadnego
istotnego ani konkretnego kryzysu.
74,4
Taki dokument został wdrożony na podstawie korporacyjnych regulacji wewnętrznych
naszej centrali poza granicami kraju.
22,1
Spodziewaliśmy się konkretnej sytuacji kryzysowej i w ramach przygotowań
postanowiliśmy stworzyć taki dokument.
17,4
Nie mieliśmy instrukcji kryzysowej, gdy naszą firmę dotknął kryzys, i w wyniku tych
doświadczeń postanowiliśmy stworzyć taki dokument.
11,6
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Najczęściej wymienianym powodem opracowania planu zarządzania sytua-
cjami kryzysowymi było przekonanie firm, że taka instrukcja to podstawa
w przygotowaniu do walki z ewentualnym kryzysem. W związku z tym waż-
ne jest posiadanie takiego instrumentu profilaktyki, a jego wdrożenie powin-
no mieć miejsce przed wystąpieniem kryzysu w myśl zasady, że lepiej zapo-
biegać niż leczyć. Dość często – 22,1% obserwacji – pojawiały się również
wypowiedzi wskazujące na odgórne dyrektywy narzucone przez zagraniczną
centralę przedsiębiorstwa (dobre praktyki). Dlatego korporacyjne regulacje
wewnętrzne znalazły się tak wysoko wśród głównych przyczyn opracowania
crisis manuala.
Za inny rodzaj przyczyn stworzenia procedur niż wskazane wcześniej na-
leży uznać te o zabarwieniu pejoratywnym, które nawiązują do bezpośred-
nich doświadczeń badanych firm. Chodzi głównie o trudności wizerunkowe
powstałe wskutek braku odpowiednio przygotowanych procedur reagowania.
Badani brali pod uwagę możliwość wystąpienia kryzysu, gdyż wskazywały
na to pewne symptomy. Dlatego dla 17,4% firm był to kluczowy czynnik do
27
W analizie uwzględniono odpowiedzi 86 respondentów, których firmy posiadają instrukcje
komunikacyjną. W sumie udzielili oni 108 ważnych odpowiedzi w zakresie przyczyn.
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
50
podjęcia decyzji o konieczności wypracowania odpowiednich zabezpieczeń.
Warto zwrócić uwagę na pozostałe 11,6% wskazań. W ich przypadku aktyw-
na postawa w stosunku do opracowania procedur była podyktowana przeby-
tym kryzysem, a nie próbą przewidywania negatywnych skutków (taki typ
motywacji dobrze oddaje polskie przysłowie: mądry Polak po szkodzie).
Szczególnie niepokojąca jest jednak spora pewność siebie wśród firm,
które nie zdecydowały się na opracowanie kryzysowego planu komunikacyj-
nego. Cześć z nich trwa w ryzykownym przekonaniu, że każdy kryzys można
rozwiązać wówczas, gdy nadejdzie. Takiej odpowiedzi udzieliły 3 na 4 firmy
bez crisis manuala (77,3%). Warto dodać, że padały także odpowiedzi, któ-
rych kontekst wskazywał na ogólny brak potrzeby przygotowywania się do
komunikowania w kryzysie. Jako powód podawano pewność pozycji wize-
runkowej i niebranie pod uwagę zagrożenia, że nawet poważny kryzys móg-
łby zagrozić reputacji takich podmiotów (18,2%).
Tabela 8. Przyczyny braku crisis manuala w firmach
(odpowiedzi wielokrotne w %)28
Rodzaje przyczyn %
Przekonanie, że każdy kryzys można rozwiązać wówczas, gdy nadejdzie. 77,3
Przekonanie, że wizerunek firmy jest bardzo silny i nic mu nie zagrozi, nawet poważny
kryzys.
18,2
Brak świadomości, że w ogóle istnieją takie plany. 13,6
Plan nie jest potrzebny, bo przyjmujemy strategię blokowania dostępu mediów do informacji. 9,1
Brak budżetu na taki cel. 4,5
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Zaskakującą informacją wynikającą z badania jest to, że aż co siódmy (13,6%)
przedstawiciel służb komunikacyjnych firm reprezentujących kwiat polskiej
gospodarki, w których nie ma cirisis manuala, nie wie w ogóle o istnieniu
28
W analizie uwzględniono odpowiedzi 22 respondentów, których firmy nie posiadają instrukcji
komunikacyjnej. W sumie udzielili oni 27 ważnych odpowiedzi w zakresie przyczyn.
51
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
takiego narzędzia. Bardziej zrozumiały jest brak środków na jego stworze-
nie (4,5% przyczyn braku księgi) – choć z niskiego wskaźnika tej przyczyny
można wnioskować, iż nie jest to poważna bariera dla decyzji o sporządzeniu
księgi kryzysowej. Natomiast znacznie bardziej niebezpieczna dla firm jest
tak zwana strategia zamkniętej twierdzy, oparta na blokowaniu informacji
w sytuacjach kryzysowych. Wówczas jakiekolwiek procedury nie mają sensu.
Takie podejście, najgorsze z możliwych i zupełnie nieprzystające do współ-
czesnych realiów, ma niestety aż co 11 firma (9,1%), która nie posiada opra-
cowanych procedur komunikacyjnych.
Nasze analizy miały na celu sprawdzić także, jakie czynniki determinują
aktywność największych polskich przedsiębiorstw w kontekście strategicz-
nych działań zarządczych, które mają chronić firmę przed ewentualnymi
problemami wizerunkowymi. Za pomocą modelu regresyjnego i dostępnych
wskaźników uwzględnionych w kwestionariuszu ankiety szukano odpowie-
dzi na następujące pytanie badawcze: Co skłania firmy do opracowania klu-
czowych procedur w postaci zintegrowanego planu zarządzania komunikacją
w sytuacjach kryzysowych?
W celu znalezienia odpowiedzi wykorzystano model regresji logistycznej,
gdzie zmienna objaśniana została zakodowana w taki sposób, że 1 oznacza obec-
ność crisis manuala w firmie w 2017 roku, zaś 0 świadczy o jego braku. W toku
analiz weryfikacji poddano szereg potencjalnych predyktorów, które przynaj-
mniej w teorii mogą stanowić rozwiązanie powyższego problemu badawczego29
.
29
Wykorzystano 12 potencjalnych predyktorów kodowanych w następujący sposób: kryzys
w 2016 roku (1, gdy wystąpił, w przeciwnym wypadku 0); czas trwania kryzysu w 2016 roku
(skala częstotliwości od 1 do 5); przyczyny kryzysu (liczbowo od 0 do 10); skutki kryzysu
(liczbowo od 0 do 6); sztab antykryzysowy (1, gdy działa w firmie, w przeciwnym wypadku 0);
szkolenia komunikacyjne dla kadry zarządzającej (1, gdy są realizowane w firmie, w przeciw-
nym wypadku 0); komórka PR (1, gdy działa w firmie, w przeciwnym wypadku 0); rzecznik
prasowy (1, gdy działa w firmie, w przeciwnym wypadku 0); menedżer kryzysowy (1, gdy
działa w firmie, w przeciwnym wypadku 0); indeks świadomości kryzysowej (1, gdy zdiagno-
zowano wyższy poziom, w przeciwnym wypadku 0); opresyjność branży (1, gdy firma należy
do branży opresyjnej, w przeciwnym wypadku 0); podział kompetencji komunikacyjnych
(1, gdy występuje centralizacja uprawnień, w przeciwnym wypadku 0).
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
52
Model idealny, zawierający cztery istotne składowe (obecność w firmie
menedżera ds. kryzysowych, poziom świadomości kryzysowej, zjawisko
opresyjności branży oraz podział kompetencji komunikacyjnych), otrzymali-
śmy po wdrożeniu analizy regresji metodą warunkowej eliminacji wstecznej30
.
Tabela 9. Wyniki regresji logistycznej z obecnością księgi zarządzania
komunikacją w sytuacjach kryzysowych jako zmienną zależną31
Istotne predyktory B Wald Istotność Exp(B)
Menedżer ds. sytuacji kryzysowych 1,941 2,884 0,089 6,966
Świadomość kryzysowa firmy 2,737 18,017 0,000 15,442
Opresyjność branży 1,144 3,757 0,053 3,139
Podział kompetencji komunikacyjnych 0,993 2,719 0,099 2,700
Stała -1,046 3,515 0,061 0,351
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Na podstawie danych przedstawionych w powyższym zestawieniu tabelarycz-
nym widać, że szansa na intensyfikacje działań w zakresie wyodrębnienia pro-
cedur komunikacyjnych w największych polskich przedsiębiorstwach jest:
ӹ
ӹ 7 razy większa wśród firm, które zatrudniają dedykowanego menedżera
ds. kryzysowych,
ӹ
ӹ ponad piętnastokrotnie większa w przypadku firm, które uzyskały relatyw-
nie wysokie wyniki w kontekście zaprojektowanego indeksu świadomości
kryzysowej (liczba punktów powyżej średniej całej próby badawczej),
ӹ
ӹ ponad 3 razy większa w grupie branż opresyjnych, które przynajmniej w te-
orii są bardziej narażone na ryzyko perturbacji wizerunkowych,
30
Polega ona na takim wyborze zmiennych objaśniających do modelu, że w pierwszym kroku mo-
del jest obliczany dla wszystkich potencjalnych zmiennych. W dalszej kolejności odrzucane są pa-
rametry, które zaburzają istotność modelu oraz wartość współczynnika determinacji. Ostatecznie
metoda pozwala uzyskać model optymalny pod kątem dobranych przez badacza zmiennych.
31
N = 107, procent poprawnych klasyfikacji = 80,4%, R2
Nagelkerke = 0,413, test Hosmera
i Lemeshowa = 0,349.
53
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
ӹ
ӹ prawie 3 razy większa w scentralizowanych systemach zarządczych (czyli
w sytuacji, gdy kompetencje i decyzje w ramach zarządzania kryzysowe-
go skupione są w sferze uprawnień tylko jednego działu lub stanowiska
w strukturze organizacyjnej firmy).
Sztab antykryzysowy
Zarówno dobre przygotowanie do sytuacji kryzysowych, jak i efektywne za-
rządzanie kryzysem, który już wybuchł, wymaga sprawnego zespołu po-
dejmującego szybkie i właściwe decyzje niwelujące skutki nabrzmiałych
problemów. Jest to szczególnie ważne w przypadku dużych przedsiębiorstw,
które stanowią grono liderów rynku, a przez to są narażone na oddziaływa-
nie wielu niekorzystnych zjawisk, takich jak na przykład doniesienia me-
dialne. Jednakże wyniki niniejszych badań wskazują na spore zaniedbania
w tym zakresie.
Wykres 20. Czy firma posiada sztab antykryzysowy o ustalonym składzie?
N = 114 (w %)
59,6
34,2
6,2
Tak
Nie
Nie wiem
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Zaledwie sześć na dziesięć badanych firm deklaruje, że posiada sztab antykry-
zysowy o ustalonym składzie. Aż 40,4% czołowych polskich przedsiębiorstw
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
54
takiego sztabu nie ma lub osoba biorąca udział w badaniu nie ma świado-
mości jego istnienia (można tu z dużym prawdopodobieństwem założyć, że
odpowiedź „Nie wiem” jest równoznaczna z brakiem sztabu, ponieważ an-
kietowaliśmy przecież kluczowe osoby bezpośrednio odpowiedzialne lub
współodpowiedzialne za zarządzanie kryzysowe).
Tak wysoki odsetek odpowiedzi przeczących może budzić niepokój w kon-
tekście kryzysowego bezpieczeństwa elity polskiej gospodarki.
Prawie wszystkie badane firmy (94,7%), które podczas kryzysu w 2016
roku radziły sobie z nim same – bez pomocy zewnętrznych podmiotów –
posiadają w swoich strukturach sztab antykryzysowy o ustalonym składzie.
Jak rozumiemy, kryzys, jaki te przedsiębiorstwa przeszły, wymusił powoła-
nie takiego ciała. Natomiast rzadziej ustalony skład sztabu istnieje w firmach,
które korzystają z pomocy zewnętrznej podczas radzenia sobie z kryzysem
(63,6%)32
.
Tabela 10. Obecność sztabu antykryzysowego w firmie z uwagi na poziom
świadomości, indeks atrybutów oraz doświadczenia kryzysowe z 2016 roku
(w %)33
Czy jest sztab
antykryzy-
sowy
w firmie?
Indeks świadomości
kryzysowej
Atrybuty – przedziały
przygotowania
Kryzys w 2016 roku
Niższy Wyższy Brak Częściowe Pełne Tak Nie
N = 41 N = 66 N = 15 N = 53 N = 39 N = 42 N = 65
Tak 39,0 78,8 6,7 54,7 97,4 76,2 55,4
Nie 61,0 21,2 93,3 45,3 2,6 23,8 44,6
Ogółem 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
32
χ2
= 5,756, df = 1, p = 0,013, V Cramera = 0,375.
33
Indeks świadomości kryzysowej: χ2
= 17,263, df = 1, p < 0,001, V Cramera = 0,402; atrybuty
– przedziały przygotowania: χ2
= 42,072, df = 2, p < 0,001, V Cramera = 0,627; kryzys w 2016
roku: χ2
= 4,768, df = 1, p = 0,029, V Cramera = 0,211.
55
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
Odpowiedzi twierdzącej na pytanie o obecność sztabu kryzysowego częściej
udzielały firmy lepiej przygotowane do walki z kryzysem (97,4%), bardziej
świadome szkodliwości możliwych do wystąpienia skutków (78,8%) oraz
mające doświadczenia kryzysowe z 2016 roku (76,2%).
Szkolenia z zakresu komunikacji kryzysowej
System szkoleń kryzysowych ma pomóc kluczowym menedżerom firmy
lub instytucji poznać zasady postępowania w sytuacjach kryzysowych
wraz z odpowiednim ukierunkowaniem na narzędzia efektywnego komu-
nikowania i ich skutecznego wykorzystania. Dotyczy to w szczególności
członków sztabu kryzysowego oraz menedżerów angażowanych w proce-
sy prewencji lub reakcji antykryzysowej. Właściwe decyzje i działania są
kluczowym sposobem na walkę z kryzysem. Szkolenie pozwala poznać
takie zasady i procesy optymalizujące aktywność antykryzysową. Właśnie
dlatego problematykę szkoleń z komunikacji kryzysowej wraz z częstotli-
wością ich realizacji w największych polskich przedsiębiorstwach włączy-
liśmy do naszego badania.
Prawie dwie piąte badanych przedsiębiorstw na pewno nie prowadzi
żadnych szkoleń z zakresu komunikacji kryzysowej. Dodatkowo mamy
8,8% odpowiedzi świadczących o tym, że osoby odpowiadające za komuni-
kowanie nic nie wiedzą na temat podobnych przedsięwzięć, co prawdopo-
dobnie oznacza ich brak.
Niepokojące jest zatem, że jedynie co druga badana firma organizuje
szkolenia z zakresu komunikacji kryzysowej dla członków zarządu, sztabu
kryzysowego i/lub rzeczników prasowych. Oznacza to w praktyce, że w fir-
mach, które nie organizują tego typu szkoleń (połowa polskiej elity gospo-
darczej!), osoby te odcięte są od wiedzy na temat efektywnego zarządzania
komunikacją kryzysową.
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
56
Wykres 21. Czy firma organizuje szkolenia z zakresu komunikacji kryzysowej
dla członków zarządu, sztabu kryzysowego i/lub rzeczników prasowych?
N = 114 (w %)
52,6
38,6
8,8
Tak
Nie
Nie wiem
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Na podstawie przeprowadzonych analiz można wyciągnąć wniosek, że ak-
tywną postawę firm w zakresie prowadzenia szkoleń komunikacyjnych de-
terminuje profil działalności i podatność kryzysowa. Wskazują na to nastę-
pujące dane procentowe:
ӹ
ӹ Na szkolenia komunikacyjne o podłożu kryzysowym częściej decydu-
ją się firmy produkcyjne (68,6%) niż usługowe (57,7%) czy handlowe
(37,5%). W przypadku firm specjalizujących się w kilku sferach (modele
mieszane) analizowany odsetek oscylował na poziomie 55,6%.
ӹ
ӹ Branże zaliczone do grona opresyjnych częściej wysyłają swoją kadrę za-
rządzającą na szkolenia komunikacyjne (66,7%) w przeciwieństwie do
pozostałych specjalizacji – 45,5%34
.
ӹ
ӹ Firmy, które doświadczyły kryzysu w przeszłości, bardziej zwracają uwagę
na konieczność organizowania szkoleń (znów: mądry Polak po szkodzie).
Niemal siedem na dziesięć tego typu przedsiębiorstw inwestuje w szkolenia
komunikacyjne. Natomiast w grupie, która nie miała doświadczeń kryzy-
sowych w 2016 roku, proporcje rozkładają się po połowie.
34
χ2
= 4,680, df = 1, p = 0,031, V Cramera = 0,212.
57
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
Zauważyliśmy także, że szkolenia z zakresu komunikacji kryzysowej częś-
ciej organizują firmy, które wykazywały lepsze przygotowanie pod kątem pro-
filaktyki antykryzysowej w ramach wcześniej analizowanych elementów. Są
to głównie przedsiębiorstwa z wyższym indeksem świadomości kryzysowej
oraz silnie rozbudowanym zestawem atrybutów służących do walki z kryzy-
sem. Takie firmy w większości dysponują też księgą zarządzania komunikacją
kryzysową (66,7%), mają powołany sztab antykryzysowy (70,3%) oraz dedy-
kowaną jednostkę public relations (64,4%). Ważną rolę odgrywa także wydzie-
lone stanowisko rzecznika prasowego (71,1%), który zapewne często bywa ini-
cjatorem wdrożenia takich szkoleń, gdyż wpływają one na zwiększenie wśród
innych osób zarządzających firmą wiedzy i umiejętności w obszarze kompe-
tencyjnym, za który właśnie rzecznik odpowiada.
Wykres 22. Jak często są organizowane szkolenia
z zakresu komunikacji kryzysowej?
N = 59 (w %)
23,7
8,5
27,1
32,2
8,5
Rzadziej niż raz na
dwa lata
Raz na dwa lata Raz do roku Na bieżąco dla
nowych pracowników
i kierownictwa firmy
Inny tryb
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
Jeżeli już firma decyduje się na wdrożenie systemu szkoleń komunikacyj-
nych, to stara się je realizować systematycznie. Najczęściej padały odpowie-
dzi „Na bieżąco dla nowych pracowników i kierownictwa firmy” – 32,2%.
Przynajmniej raz w roku taka inicjatywa podejmowana jest wśród 27,1%
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
58
firm, które w ten sposób starają się budować system ochronny przed ewen-
tualnym kryzysem wizerunkowym. Jednak spory odsetek robi to z mniejszą
częstotliwością (raz na dwa lata – 8,5% oraz rzadziej niż raz na dwa lata –
23,7%). Natomiast kategoria „Inny tryb” agreguje głównie odpowiedzi wy-
mijające, jakich udzielali ankietowani. Nie można było przypisać do nich
kategorii w ujęciu czasowym, na przykład w zależności od potrzeb czy gdy
wymaga tego sytuacja.
Odnotowaliśmy także, że im częściej badane firmy organizują szkolenia
komunikacyjne, tym częściej decydują się na aktualizację dokumentacji kry-
zysowej. Oznacza to, że omawiane na szkoleniach warianty, scenariusze i case
study wpływają nie tylko na podniesienie kompetencji kryzysowej kluczowej
kadry menedżerskiej, ale i ogólne podniesienie jakości merytorycznej przy-
gotowania do kryzysu, na przykład poprzez inicjatywy uaktualnienia proce-
dur i planów kryzysowych35
.
4.4. Wskaźnik świadomości kryzysowej
W niniejszym opracowaniu wskaźnik świadomości kryzysowej został wykorzy-
stany w dwojaki sposób. Pierwsze ujęcie o charakterze uproszczonym, bazują-
ce na średniej arytmetycznej, zostało użyte w ramach omawiania przyjętych
w badaniu czynników interpretacyjnych. Tam wskaźnik mógł przyjmować
jedną z dwóch możliwych do uzyskania wartości, to znaczy: mówiliśmy o ni-
skim (kiedy indeks danej firmy był niższy od tego dla całej próby) lub wyso-
kim (kiedy indeks danej firmy był wyższy od tego dla całej próby) poziomie
samoświadomości menedżerów w zakresie zarządzania komunikacją kryzy-
sową (patrz rozdział 3.4).
Natomiast drugie podejście ma na celu zaprezentowanie pełnej struktury
indeksu wraz z uwzględnieniem punktacji ocen poszczególnych twierdzeń
35
tau_b = 0, 329, p = 0,007, n = 49.
59
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
(skala przedziałowa od 0 do 4). Dzięki temu będzie można dokładnie opi-
sać uzyskane wyniki oraz bazować na wyższym poziomie pomiaru (skala
przedziałowa).
Tabela 11. Świadomość profilaktyki antykryzysowej
największych polskich przedsiębiorstw,
N = 113 (skala od 0 do 4, gdzie im wyższa wartość, tym bardziej świadoma firma)36
Testowane twierdzenia Średnia
W sytuacjach kryzysowych lepiej jest bazować na współpracy z mediami aniżeli
stosować taktykę zamkniętej twierdzy (blokowanie informacji przed otoczeniem
zewnętrznym).
3,31
Jesteśmy świadomi ryzyka zaistnienia sytuacji kryzysowej, w związku z tym
prowadzimy odpowiednie działania zapobiegawcze, na przykład dysponujemy
dedykowanymi procedurami, instrukcjami komunikacyjnymi, organizujemy
szkolenia antykryzysowe.
2,99
* Zamiast wcześnie identyfikować symptomy kryzysowe, reagujemy wówczas, gdy
kryzys faktycznie zaistnieje.
2,98
Zarządzanie kryzysowe stanowi nieodłączny element strategii PR w naszej firmie
i pozwala utrzymać stabilną pozycję na rynku.
2,81
* Rzeczywistość, w jakiej funkcjonuje nasza firma, jest zbyt skomplikowana i nie
da się przewidzieć możliwych scenariuszy wystąpienia kryzysu, dlatego najlepiej
wdrażać rozwiązania ad hoc (działania dedykowane pod określony, doraźny cel).
2,55
W przypadku wystąpienia poważnego kryzysu, który zagraża stabilności
funkcjonowania firmy i negatywnie wpływa na jej wizerunek, korzystamy/
skorzystalibyśmy z pomocy specjalizujących się w zarządzaniu kryzysowym agencji
public relations lub ekspertów zewnętrznych.
2,03
Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
W celu ułatwienia interpretacji wszystkie twierdzenia z kwestionariusza an-
kiety dostosowano zgodnie z zasadą, że im wyższa wartość, tym bardziej
profesjonalne podejście firmy do zagadnień profilaktyki antykryzysowej.
Wskaźnik pozwala także zobrazować poziom nadmiernej pewności siebie, za
36
Oznaczenie „*” dotyczy twierdzeń odwróconych, które miały na celu weryfikować rzetel-
ność odpowiedzi respondentów.
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
60
którym przemawiają stosunkowo niskie wartości średniej. Z odpowiedzi ba-
danych firm wynika, że swoje działania komunikacyjne opierają na budowie
wzajemnych relacji z mediami, gdyż niemal całkowicie odrzucają ryzykowną
taktykę blokowania przepływu informacji (tak zwana zamknięta twierdza).
Dialog na linii firma–media jest priorytetem w procesach komunikacyjnych
(zdecydowanie najwyższa średnia 3,31).
Z drugiej strony zaobserwowano dużą pewność siebie i wiarę we własne
siły podczas wystąpienia kryzysu, który zagraża stabilności funkcjonowania
całej firmy. Chodzi tutaj o problemy o bardzo rozbudowanej skali destruk-
cyjności, które wymagają profesjonalnego zarządzania. W takich sytua-
cjach rekomendowane jest prowadzenie konsultacji z ekspertami zewnętrz-
nymi lub skorzystanie z usług agencji specjalizujących się w zarządzaniu
kryzysowym. Jednakże ten element jest najsłabiej zakorzeniony w świado-
mości badanych przedsiębiorstw (średnia 2,03 na 4 możliwe punkty, co jest
zbieżne z wcześniejszymi wynikami wskazującymi, że nieco ponad połowa
firm – 52,2%, które musiały mierzyć się z kryzysem w 2016 roku, zdecydo-
wała się skorzystać ze wsparcia zewnętrznego). Oczywiste jest, że taki stan
rzeczy można byłoby tłumaczyć dobrym przygotowaniem firm na ryzyko
wystąpienia ewentualnego kryzysu. Jednakże przeprowadzony wcześniej
pomiar atrybutów pod kątem obecności kluczowych narzędzi w ramach
metodologii kryzysowej, który pozostawiał wiele do życzenia, nie pozwala
tu na optymistyczne domniemania. Wystarczy przypomnieć, że co czwarta
badana firma nie ma crisis manuala lub nie wie, czy został on opracowany,
zaś w co trzecim biorącym udział w badaniu przedsiębiorstwie nie funkcjo-
nuje sztab antykryzysowy o ustalonym składzie.
Na podstawie sześciu testowanych twierdzeń można zbudować ogól-
ny indeks, który będzie weryfikatorem subiektywnej wiedzy responden-
tów. Należy pamiętać, że wszystkie twierdzenia zostały tak rekodowane,
aby pozytywne postawy były punktowane wyżej niż negatywne. Przyję-
liśmy, że wyliczone wartości wskazują na poziom świadomych działań
menedżerów odpowiadających w największych polskich przedsiębior-
stwach za procesy komunikacyjne. Pozwoli to na lepsze poznanie jakości
61
4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach
procesów związanych z zarządzaniem kryzysowym. Respondenci, udzie-
lając odpowiedzi na poszczególne pytania z zakresu profilaktyki antykry-
zysowej, mogli posługiwać się pięciostopniową skalą porządkową, która
została dostosowana do progu punktacji w przedziale od 0 do 4. W ten
sposób minimalna wartość indeksu składającego się z 6 elementów wyno-
si 0 punktów (sytuacja skrajnie negatywna), zaś maksymalna – 24 punkty
(sytuacja pożądana)37
. Natomiast konwertowanie wyniku punktowego na
odsetki procentowe pozwoli łatwiej zrozumieć różnice w poziomie indeksu
w danych grupach badanych.
Indeks świadomości kryzysowej wśród badanych firm oscylował na
poziomie 69,5%. Taki rezultat świadczy o braku pełnej wiedzy antykryzy-
sowej oraz o konieczności dalszego edukowania kadry wyższego szczeb-
la w zakresie crisis management. Ponadtrzydziestoprocentowy poziom
luki świadomościowej musi bowiem mieć przełożenie na jakość proce-
sów strategicznych, co w rezultacie skutkuje gorszym przygotowaniem do
walki z kryzysem wizerunkowym i bardziej dotkliwymi skutkami prze-
chodzonych kryzysów.
Postanowiliśmy sprawdzić, w jakim stopniu poszczególne typy firm są
kompetentne w zakresie komunikacji kryzysowej. Wykorzystaliśmy do tego
obrazowy trzystopniowy system alarmowy, informujący o konieczności dzia-
łań naprawczych:
ӹ
ӹ kod czerwony – brak profesjonalnego podejścia do profilaktyki antykry-
zysowej (poniżej 50%),
ӹ
ӹ kod pomarańczowy – występują zarówno elementy działające poprawnie,
jak również te, które wymagają optymalizacji w kontekście profilaktyki
antykryzysowej (od 50 do 75%),
ӹ
ӹ kod zielony – profesjonalne podejście do profilaktyki antykryzysowej
(powyżej 75%).
37
Alfa Cronbacha = 0,634, M = 16,67, Me = 18,00, SD = 4,493, minimum = 5, maksimum = 24,
V = 27%.
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach
Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach

More Related Content

Similar to Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach

OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...
OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...
OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...
Dariusz Tworzydło
 
Podatność kryzysowa wiodących branż polskiej gospodarki
Podatność kryzysowa wiodących branż polskiej gospodarkiPodatność kryzysowa wiodących branż polskiej gospodarki
Podatność kryzysowa wiodących branż polskiej gospodarki
Dariusz Tworzydło
 
KOMUNIKACJA W KRYZYSIE ELEMENTEM BUDOWY SKUTECZNEJ MARKI
KOMUNIKACJA W KRYZYSIE ELEMENTEM BUDOWY  SKUTECZNEJ MARKIKOMUNIKACJA W KRYZYSIE ELEMENTEM BUDOWY  SKUTECZNEJ MARKI
KOMUNIKACJA W KRYZYSIE ELEMENTEM BUDOWY SKUTECZNEJ MARKI
Dariusz Tworzydło
 
INFLUENCERZY JAKO WSPARCIE DLA KAMPANII PUBLIC RELATIONS
INFLUENCERZY JAKO WSPARCIE DLA KAMPANII PUBLIC RELATIONSINFLUENCERZY JAKO WSPARCIE DLA KAMPANII PUBLIC RELATIONS
INFLUENCERZY JAKO WSPARCIE DLA KAMPANII PUBLIC RELATIONS
Dariusz Tworzydło
 
Kryzysy w polskiej gospodarce
Kryzysy w polskiej gospodarceKryzysy w polskiej gospodarce
Kryzysy w polskiej gospodarceWojciech Boczoń
 
Badania digitalowe – Twój klucz do sukcesu w internecie
Badania digitalowe – Twój klucz do sukcesu w internecieBadania digitalowe – Twój klucz do sukcesu w internecie
Badania digitalowe – Twój klucz do sukcesu w internecie
Newspoint Sp. z o.o.
 
Procedura zarządzania w kryzysie wizerunkowym w mediach – przeciwdziałanie, r...
Procedura zarządzania w kryzysie wizerunkowym w mediach – przeciwdziałanie, r...Procedura zarządzania w kryzysie wizerunkowym w mediach – przeciwdziałanie, r...
Procedura zarządzania w kryzysie wizerunkowym w mediach – przeciwdziałanie, r...
Dariusz Tworzydło
 
Stosowanie narzędzi marketingowych w działalności reklamowej cz.2
Stosowanie narzędzi marketingowych w działalności reklamowej cz.2Stosowanie narzędzi marketingowych w działalności reklamowej cz.2
Stosowanie narzędzi marketingowych w działalności reklamowej cz.2
Szymon Konkol - Publikacje Cyfrowe
 
NOWE TECHNOLOGIE W PUBLIC RELATIONS
NOWE TECHNOLOGIE W PUBLIC RELATIONSNOWE TECHNOLOGIE W PUBLIC RELATIONS
NOWE TECHNOLOGIE W PUBLIC RELATIONS
Dariusz Tworzydło
 
ROLA PROFILAKTYKI ANTYKRYZYSOWEJ Z PERSPEKTYWY NAJWIĘKSZYCH POLSKICH PRZEDSIĘ...
ROLA PROFILAKTYKI ANTYKRYZYSOWEJ Z PERSPEKTYWY NAJWIĘKSZYCH POLSKICH PRZEDSIĘ...ROLA PROFILAKTYKI ANTYKRYZYSOWEJ Z PERSPEKTYWY NAJWIĘKSZYCH POLSKICH PRZEDSIĘ...
ROLA PROFILAKTYKI ANTYKRYZYSOWEJ Z PERSPEKTYWY NAJWIĘKSZYCH POLSKICH PRZEDSIĘ...
Dariusz Tworzydło
 
Public relations a media — konfl ikt interesów czy korzyści wynikające z syne...
Public relations a media — konfl ikt interesów czy korzyści wynikające z syne...Public relations a media — konfl ikt interesów czy korzyści wynikające z syne...
Public relations a media — konfl ikt interesów czy korzyści wynikające z syne...
Dariusz Tworzydło
 
Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...
Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...
Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...Jakub Michałowski
 
Jak zacząć. Analiza rozwiązań technologicznych pomocnych przy budowie Otwarte...
Jak zacząć. Analiza rozwiązań technologicznych pomocnych przy budowie Otwarte...Jak zacząć. Analiza rozwiązań technologicznych pomocnych przy budowie Otwarte...
Jak zacząć. Analiza rozwiązań technologicznych pomocnych przy budowie Otwarte...
CyfrowePanstwo.pl
 
Model pola diagnostycznego jako element wsparcia działań public relations w...
Model pola diagnostycznego  jako element wsparcia działań  public relations w...Model pola diagnostycznego  jako element wsparcia działań  public relations w...
Model pola diagnostycznego jako element wsparcia działań public relations w...
Dariusz Tworzydło
 
Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publ...
Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publ...Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publ...
Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publ...Michal Bukowski, MBA, P2P
 
Raport zarządzanie ryzykiem biznesowym - IV edycja Aon
Raport zarządzanie ryzykiem biznesowym - IV edycja AonRaport zarządzanie ryzykiem biznesowym - IV edycja Aon
Raport zarządzanie ryzykiem biznesowym - IV edycja Aon
Aon Polska
 
Kryzysy w Social Media - raport z badania
Kryzysy w Social Media - raport z badaniaKryzysy w Social Media - raport z badania
Kryzysy w Social Media - raport z badania
SW Research, Warsaw
 
Ocena jako ci i efektów działa media relations
Ocena jako ci i efektów działa media relationsOcena jako ci i efektów działa media relations
Ocena jako ci i efektów działa media relations
Dariusz Tworzydło
 

Similar to Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach (20)

OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...
OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...
OBSZARY BADAWCZE W ZAKRESIE PLANOWANIA ORAZ REALIZACJI DZIAŁAŃ WEWNĘTRZNEGO I...
 
Podatność kryzysowa wiodących branż polskiej gospodarki
Podatność kryzysowa wiodących branż polskiej gospodarkiPodatność kryzysowa wiodących branż polskiej gospodarki
Podatność kryzysowa wiodących branż polskiej gospodarki
 
KOMUNIKACJA W KRYZYSIE ELEMENTEM BUDOWY SKUTECZNEJ MARKI
KOMUNIKACJA W KRYZYSIE ELEMENTEM BUDOWY  SKUTECZNEJ MARKIKOMUNIKACJA W KRYZYSIE ELEMENTEM BUDOWY  SKUTECZNEJ MARKI
KOMUNIKACJA W KRYZYSIE ELEMENTEM BUDOWY SKUTECZNEJ MARKI
 
INFLUENCERZY JAKO WSPARCIE DLA KAMPANII PUBLIC RELATIONS
INFLUENCERZY JAKO WSPARCIE DLA KAMPANII PUBLIC RELATIONSINFLUENCERZY JAKO WSPARCIE DLA KAMPANII PUBLIC RELATIONS
INFLUENCERZY JAKO WSPARCIE DLA KAMPANII PUBLIC RELATIONS
 
Kryzysy w polskiej gospodarce
Kryzysy w polskiej gospodarceKryzysy w polskiej gospodarce
Kryzysy w polskiej gospodarce
 
Badania digitalowe – Twój klucz do sukcesu w internecie
Badania digitalowe – Twój klucz do sukcesu w internecieBadania digitalowe – Twój klucz do sukcesu w internecie
Badania digitalowe – Twój klucz do sukcesu w internecie
 
Procedura zarządzania w kryzysie wizerunkowym w mediach – przeciwdziałanie, r...
Procedura zarządzania w kryzysie wizerunkowym w mediach – przeciwdziałanie, r...Procedura zarządzania w kryzysie wizerunkowym w mediach – przeciwdziałanie, r...
Procedura zarządzania w kryzysie wizerunkowym w mediach – przeciwdziałanie, r...
 
Stosowanie narzędzi marketingowych w działalności reklamowej cz.2
Stosowanie narzędzi marketingowych w działalności reklamowej cz.2Stosowanie narzędzi marketingowych w działalności reklamowej cz.2
Stosowanie narzędzi marketingowych w działalności reklamowej cz.2
 
NOWE TECHNOLOGIE W PUBLIC RELATIONS
NOWE TECHNOLOGIE W PUBLIC RELATIONSNOWE TECHNOLOGIE W PUBLIC RELATIONS
NOWE TECHNOLOGIE W PUBLIC RELATIONS
 
ROLA PROFILAKTYKI ANTYKRYZYSOWEJ Z PERSPEKTYWY NAJWIĘKSZYCH POLSKICH PRZEDSIĘ...
ROLA PROFILAKTYKI ANTYKRYZYSOWEJ Z PERSPEKTYWY NAJWIĘKSZYCH POLSKICH PRZEDSIĘ...ROLA PROFILAKTYKI ANTYKRYZYSOWEJ Z PERSPEKTYWY NAJWIĘKSZYCH POLSKICH PRZEDSIĘ...
ROLA PROFILAKTYKI ANTYKRYZYSOWEJ Z PERSPEKTYWY NAJWIĘKSZYCH POLSKICH PRZEDSIĘ...
 
Drogowskaz dla ngo. zasady zarządzania finansami
Drogowskaz dla ngo. zasady zarządzania finansamiDrogowskaz dla ngo. zasady zarządzania finansami
Drogowskaz dla ngo. zasady zarządzania finansami
 
Public relations a media — konfl ikt interesów czy korzyści wynikające z syne...
Public relations a media — konfl ikt interesów czy korzyści wynikające z syne...Public relations a media — konfl ikt interesów czy korzyści wynikające z syne...
Public relations a media — konfl ikt interesów czy korzyści wynikające z syne...
 
Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...
Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...
Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...
 
Jak zacząć. Analiza rozwiązań technologicznych pomocnych przy budowie Otwarte...
Jak zacząć. Analiza rozwiązań technologicznych pomocnych przy budowie Otwarte...Jak zacząć. Analiza rozwiązań technologicznych pomocnych przy budowie Otwarte...
Jak zacząć. Analiza rozwiązań technologicznych pomocnych przy budowie Otwarte...
 
Model pola diagnostycznego jako element wsparcia działań public relations w...
Model pola diagnostycznego  jako element wsparcia działań  public relations w...Model pola diagnostycznego  jako element wsparcia działań  public relations w...
Model pola diagnostycznego jako element wsparcia działań public relations w...
 
Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publ...
Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publ...Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publ...
Korzyści z wdrożenia metodyki PRINCE2 w wybranej jednostce administracji publ...
 
Raport zarządzanie ryzykiem biznesowym - IV edycja Aon
Raport zarządzanie ryzykiem biznesowym - IV edycja AonRaport zarządzanie ryzykiem biznesowym - IV edycja Aon
Raport zarządzanie ryzykiem biznesowym - IV edycja Aon
 
Kryzysy w Social Media - raport z badania
Kryzysy w Social Media - raport z badaniaKryzysy w Social Media - raport z badania
Kryzysy w Social Media - raport z badania
 
Ocena jako ci i efektów działa media relations
Ocena jako ci i efektów działa media relationsOcena jako ci i efektów działa media relations
Ocena jako ci i efektów działa media relations
 
Zrównoważony biznes
Zrównoważony biznesZrównoważony biznes
Zrównoważony biznes
 

More from Dariusz Tworzydło

SUCCESS FACTORS AND LIMITATIONS OF EFFICIENT INTERNAL COMMUNICATION
SUCCESS FACTORS AND LIMITATIONS OF EFFICIENT INTERNAL COMMUNICATIONSUCCESS FACTORS AND LIMITATIONS OF EFFICIENT INTERNAL COMMUNICATION
SUCCESS FACTORS AND LIMITATIONS OF EFFICIENT INTERNAL COMMUNICATION
Dariusz Tworzydło
 
Praca dziennikarza w czasie koronawirusa i lockdown
Praca dziennikarza w czasie koronawirusa i lockdownPraca dziennikarza w czasie koronawirusa i lockdown
Praca dziennikarza w czasie koronawirusa i lockdown
Dariusz Tworzydło
 
THE ROLE OF CRISIS PREVENTION FROM THE PERSPECTIVE OF THE BIGGEST POLISH COMP...
THE ROLE OF CRISIS PREVENTION FROM THE PERSPECTIVE OF THE BIGGEST POLISH COMP...THE ROLE OF CRISIS PREVENTION FROM THE PERSPECTIVE OF THE BIGGEST POLISH COMP...
THE ROLE OF CRISIS PREVENTION FROM THE PERSPECTIVE OF THE BIGGEST POLISH COMP...
Dariusz Tworzydło
 
Skuteczne zarządzanie w kryzysie wizerunkowym na przykładzie marki Tiger
Skuteczne zarządzanie w kryzysie wizerunkowym na przykładzie marki TigerSkuteczne zarządzanie w kryzysie wizerunkowym na przykładzie marki Tiger
Skuteczne zarządzanie w kryzysie wizerunkowym na przykładzie marki Tiger
Dariusz Tworzydło
 
PUBLIC RELATIONS W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ
PUBLIC RELATIONS W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJPUBLIC RELATIONS W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ
PUBLIC RELATIONS W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ
Dariusz Tworzydło
 
Public relations w szkolnictwie wyższym niepaństwowym
Public relations w szkolnictwie wyższym niepaństwowymPublic relations w szkolnictwie wyższym niepaństwowym
Public relations w szkolnictwie wyższym niepaństwowym
Dariusz Tworzydło
 
The Condition of the Public Relations Industry in Poland: Current Situation a...
The Condition of the Public Relations Industry in Poland: Current Situation a...The Condition of the Public Relations Industry in Poland: Current Situation a...
The Condition of the Public Relations Industry in Poland: Current Situation a...
Dariusz Tworzydło
 
Aspekty definicyjne Public relations
Aspekty definicyjne Public relationsAspekty definicyjne Public relations
Aspekty definicyjne Public relations
Dariusz Tworzydło
 
SELECTED ASPECTS OF PUBLIC RELATIONS ACTIVITY ORGANISATION IN POLISH ENTERPRISES
SELECTED ASPECTS OF PUBLIC RELATIONS ACTIVITY ORGANISATION IN POLISH ENTERPRISESSELECTED ASPECTS OF PUBLIC RELATIONS ACTIVITY ORGANISATION IN POLISH ENTERPRISES
SELECTED ASPECTS OF PUBLIC RELATIONS ACTIVITY ORGANISATION IN POLISH ENTERPRISES
Dariusz Tworzydło
 
PUBLIC RELATIONS — NARZĘDZIA JEDNOSTRONNEGO KOMUNIKOWANIA I DIALOGU W INTERNECIE
PUBLIC RELATIONS — NARZĘDZIA JEDNOSTRONNEGO KOMUNIKOWANIA I DIALOGU W INTERNECIEPUBLIC RELATIONS — NARZĘDZIA JEDNOSTRONNEGO KOMUNIKOWANIA I DIALOGU W INTERNECIE
PUBLIC RELATIONS — NARZĘDZIA JEDNOSTRONNEGO KOMUNIKOWANIA I DIALOGU W INTERNECIE
Dariusz Tworzydło
 
Political communication in local elections: a comparative analysis of France ...
Political communication in local elections: a comparative analysis of France ...Political communication in local elections: a comparative analysis of France ...
Political communication in local elections: a comparative analysis of France ...
Dariusz Tworzydło
 
Zarządzanie kryzysem wizerunkowym z perspektywy agencji public relations: ana...
Zarządzanie kryzysem wizerunkowym z perspektywy agencji public relations: ana...Zarządzanie kryzysem wizerunkowym z perspektywy agencji public relations: ana...
Zarządzanie kryzysem wizerunkowym z perspektywy agencji public relations: ana...
Dariusz Tworzydło
 
Zmiany w obszarze relacji, jakie zachodzą pomiędzy mediami a public relations...
Zmiany w obszarze relacji, jakie zachodzą pomiędzy mediami a public relations...Zmiany w obszarze relacji, jakie zachodzą pomiędzy mediami a public relations...
Zmiany w obszarze relacji, jakie zachodzą pomiędzy mediami a public relations...
Dariusz Tworzydło
 
VERIFYING AN IMAGE OBJECTIVES MATRIX FOR MEASURING THE EFFECTS OF PUBLIC RELA...
VERIFYING AN IMAGE OBJECTIVES MATRIX FOR MEASURING THE EFFECTS OF PUBLIC RELA...VERIFYING AN IMAGE OBJECTIVES MATRIX FOR MEASURING THE EFFECTS OF PUBLIC RELA...
VERIFYING AN IMAGE OBJECTIVES MATRIX FOR MEASURING THE EFFECTS OF PUBLIC RELA...
Dariusz Tworzydło
 
PUBLIC RELATIONS — THE TOOLS FOR UNILATERAL COMMUNICATION AND DIALOGUE ON THE...
PUBLIC RELATIONS — THE TOOLS FOR UNILATERAL COMMUNICATION AND DIALOGUE ON THE...PUBLIC RELATIONS — THE TOOLS FOR UNILATERAL COMMUNICATION AND DIALOGUE ON THE...
PUBLIC RELATIONS — THE TOOLS FOR UNILATERAL COMMUNICATION AND DIALOGUE ON THE...
Dariusz Tworzydło
 
OPPRESSIVE INDUSTRIES IN THE CONTEXT OF MANAGING AN IMAGE CRISIS
OPPRESSIVE INDUSTRIES IN THE CONTEXT OF MANAGING AN IMAGE CRISISOPPRESSIVE INDUSTRIES IN THE CONTEXT OF MANAGING AN IMAGE CRISIS
OPPRESSIVE INDUSTRIES IN THE CONTEXT OF MANAGING AN IMAGE CRISIS
Dariusz Tworzydło
 
Organizacja konferencji prasowych z uwzględnieniem zmian wywołanych przez pan...
Organizacja konferencji prasowych z uwzględnieniem zmian wywołanych przez pan...Organizacja konferencji prasowych z uwzględnieniem zmian wywołanych przez pan...
Organizacja konferencji prasowych z uwzględnieniem zmian wywołanych przez pan...
Dariusz Tworzydło
 
Profile of public relations practitioners in Poland: Research results
Profile of public relations practitioners in Poland: Research resultsProfile of public relations practitioners in Poland: Research results
Profile of public relations practitioners in Poland: Research results
Dariusz Tworzydło
 
ZNACZENIE NARZĘDZI ANALITYCZNYCH W SKUTECZNYM ZARZĄDZANIU SKLEPEM INTERNETOWY...
ZNACZENIE NARZĘDZI ANALITYCZNYCH W SKUTECZNYM ZARZĄDZANIU SKLEPEM INTERNETOWY...ZNACZENIE NARZĘDZI ANALITYCZNYCH W SKUTECZNYM ZARZĄDZANIU SKLEPEM INTERNETOWY...
ZNACZENIE NARZĘDZI ANALITYCZNYCH W SKUTECZNYM ZARZĄDZANIU SKLEPEM INTERNETOWY...
Dariusz Tworzydło
 
Sprawozdanie z XVII Kongresu Profesjonalistów Public Relations „Media i kryzy...
Sprawozdanie z XVII Kongresu Profesjonalistów Public Relations „Media i kryzy...Sprawozdanie z XVII Kongresu Profesjonalistów Public Relations „Media i kryzy...
Sprawozdanie z XVII Kongresu Profesjonalistów Public Relations „Media i kryzy...
Dariusz Tworzydło
 

More from Dariusz Tworzydło (20)

SUCCESS FACTORS AND LIMITATIONS OF EFFICIENT INTERNAL COMMUNICATION
SUCCESS FACTORS AND LIMITATIONS OF EFFICIENT INTERNAL COMMUNICATIONSUCCESS FACTORS AND LIMITATIONS OF EFFICIENT INTERNAL COMMUNICATION
SUCCESS FACTORS AND LIMITATIONS OF EFFICIENT INTERNAL COMMUNICATION
 
Praca dziennikarza w czasie koronawirusa i lockdown
Praca dziennikarza w czasie koronawirusa i lockdownPraca dziennikarza w czasie koronawirusa i lockdown
Praca dziennikarza w czasie koronawirusa i lockdown
 
THE ROLE OF CRISIS PREVENTION FROM THE PERSPECTIVE OF THE BIGGEST POLISH COMP...
THE ROLE OF CRISIS PREVENTION FROM THE PERSPECTIVE OF THE BIGGEST POLISH COMP...THE ROLE OF CRISIS PREVENTION FROM THE PERSPECTIVE OF THE BIGGEST POLISH COMP...
THE ROLE OF CRISIS PREVENTION FROM THE PERSPECTIVE OF THE BIGGEST POLISH COMP...
 
Skuteczne zarządzanie w kryzysie wizerunkowym na przykładzie marki Tiger
Skuteczne zarządzanie w kryzysie wizerunkowym na przykładzie marki TigerSkuteczne zarządzanie w kryzysie wizerunkowym na przykładzie marki Tiger
Skuteczne zarządzanie w kryzysie wizerunkowym na przykładzie marki Tiger
 
PUBLIC RELATIONS W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ
PUBLIC RELATIONS W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJPUBLIC RELATIONS W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ
PUBLIC RELATIONS W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ
 
Public relations w szkolnictwie wyższym niepaństwowym
Public relations w szkolnictwie wyższym niepaństwowymPublic relations w szkolnictwie wyższym niepaństwowym
Public relations w szkolnictwie wyższym niepaństwowym
 
The Condition of the Public Relations Industry in Poland: Current Situation a...
The Condition of the Public Relations Industry in Poland: Current Situation a...The Condition of the Public Relations Industry in Poland: Current Situation a...
The Condition of the Public Relations Industry in Poland: Current Situation a...
 
Aspekty definicyjne Public relations
Aspekty definicyjne Public relationsAspekty definicyjne Public relations
Aspekty definicyjne Public relations
 
SELECTED ASPECTS OF PUBLIC RELATIONS ACTIVITY ORGANISATION IN POLISH ENTERPRISES
SELECTED ASPECTS OF PUBLIC RELATIONS ACTIVITY ORGANISATION IN POLISH ENTERPRISESSELECTED ASPECTS OF PUBLIC RELATIONS ACTIVITY ORGANISATION IN POLISH ENTERPRISES
SELECTED ASPECTS OF PUBLIC RELATIONS ACTIVITY ORGANISATION IN POLISH ENTERPRISES
 
PUBLIC RELATIONS — NARZĘDZIA JEDNOSTRONNEGO KOMUNIKOWANIA I DIALOGU W INTERNECIE
PUBLIC RELATIONS — NARZĘDZIA JEDNOSTRONNEGO KOMUNIKOWANIA I DIALOGU W INTERNECIEPUBLIC RELATIONS — NARZĘDZIA JEDNOSTRONNEGO KOMUNIKOWANIA I DIALOGU W INTERNECIE
PUBLIC RELATIONS — NARZĘDZIA JEDNOSTRONNEGO KOMUNIKOWANIA I DIALOGU W INTERNECIE
 
Political communication in local elections: a comparative analysis of France ...
Political communication in local elections: a comparative analysis of France ...Political communication in local elections: a comparative analysis of France ...
Political communication in local elections: a comparative analysis of France ...
 
Zarządzanie kryzysem wizerunkowym z perspektywy agencji public relations: ana...
Zarządzanie kryzysem wizerunkowym z perspektywy agencji public relations: ana...Zarządzanie kryzysem wizerunkowym z perspektywy agencji public relations: ana...
Zarządzanie kryzysem wizerunkowym z perspektywy agencji public relations: ana...
 
Zmiany w obszarze relacji, jakie zachodzą pomiędzy mediami a public relations...
Zmiany w obszarze relacji, jakie zachodzą pomiędzy mediami a public relations...Zmiany w obszarze relacji, jakie zachodzą pomiędzy mediami a public relations...
Zmiany w obszarze relacji, jakie zachodzą pomiędzy mediami a public relations...
 
VERIFYING AN IMAGE OBJECTIVES MATRIX FOR MEASURING THE EFFECTS OF PUBLIC RELA...
VERIFYING AN IMAGE OBJECTIVES MATRIX FOR MEASURING THE EFFECTS OF PUBLIC RELA...VERIFYING AN IMAGE OBJECTIVES MATRIX FOR MEASURING THE EFFECTS OF PUBLIC RELA...
VERIFYING AN IMAGE OBJECTIVES MATRIX FOR MEASURING THE EFFECTS OF PUBLIC RELA...
 
PUBLIC RELATIONS — THE TOOLS FOR UNILATERAL COMMUNICATION AND DIALOGUE ON THE...
PUBLIC RELATIONS — THE TOOLS FOR UNILATERAL COMMUNICATION AND DIALOGUE ON THE...PUBLIC RELATIONS — THE TOOLS FOR UNILATERAL COMMUNICATION AND DIALOGUE ON THE...
PUBLIC RELATIONS — THE TOOLS FOR UNILATERAL COMMUNICATION AND DIALOGUE ON THE...
 
OPPRESSIVE INDUSTRIES IN THE CONTEXT OF MANAGING AN IMAGE CRISIS
OPPRESSIVE INDUSTRIES IN THE CONTEXT OF MANAGING AN IMAGE CRISISOPPRESSIVE INDUSTRIES IN THE CONTEXT OF MANAGING AN IMAGE CRISIS
OPPRESSIVE INDUSTRIES IN THE CONTEXT OF MANAGING AN IMAGE CRISIS
 
Organizacja konferencji prasowych z uwzględnieniem zmian wywołanych przez pan...
Organizacja konferencji prasowych z uwzględnieniem zmian wywołanych przez pan...Organizacja konferencji prasowych z uwzględnieniem zmian wywołanych przez pan...
Organizacja konferencji prasowych z uwzględnieniem zmian wywołanych przez pan...
 
Profile of public relations practitioners in Poland: Research results
Profile of public relations practitioners in Poland: Research resultsProfile of public relations practitioners in Poland: Research results
Profile of public relations practitioners in Poland: Research results
 
ZNACZENIE NARZĘDZI ANALITYCZNYCH W SKUTECZNYM ZARZĄDZANIU SKLEPEM INTERNETOWY...
ZNACZENIE NARZĘDZI ANALITYCZNYCH W SKUTECZNYM ZARZĄDZANIU SKLEPEM INTERNETOWY...ZNACZENIE NARZĘDZI ANALITYCZNYCH W SKUTECZNYM ZARZĄDZANIU SKLEPEM INTERNETOWY...
ZNACZENIE NARZĘDZI ANALITYCZNYCH W SKUTECZNYM ZARZĄDZANIU SKLEPEM INTERNETOWY...
 
Sprawozdanie z XVII Kongresu Profesjonalistów Public Relations „Media i kryzy...
Sprawozdanie z XVII Kongresu Profesjonalistów Public Relations „Media i kryzy...Sprawozdanie z XVII Kongresu Profesjonalistów Public Relations „Media i kryzy...
Sprawozdanie z XVII Kongresu Profesjonalistów Public Relations „Media i kryzy...
 

Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach

  • 1. See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/341277839 Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach. Book · January 2018 CITATIONS 4 READS 873 3 authors, including: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Praca dziennikarza w dobie kryzysu i lockdown View project The Condition of the Public Relations Industry in Poland View project Dariusz Tworzydło University of Warsaw 60 PUBLICATIONS 73 CITATIONS SEE PROFILE Przemysław Szuba Exacto 24 PUBLICATIONS 46 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Dariusz Tworzydło on 10 May 2020. The user has requested enhancement of the downloaded file.
  • 2. 1. Zarządzanie kryzysowe w działaniach operacyjnych i strategicznych… A
  • 3. 1. Zarządzanie kryzysowe w działaniach operacyjnych i strategicznych… B
  • 4. ZARZĄDZANIE KRYZYSem W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Dariusz Tworzydło Adam łaszyn Przemysław Szuba Rzeszów 2018
  • 5. Autorzy: dr hab. Dariusz Tworzydło, Uniwersytet Warszawski, CEO, EXACTO sp. z o.o. Adam Łaszyn, prezes Alert Media Communications Sp. z o.o. Przemysław Szuba, zastępca kierownika Działu Badań i Analiz Strategicznych EXACTO sp. z o.o. Recenzja: dr hab. Sławomir Gawroński, prof. nadzw. Wydawnictwo Newsline Newsline Sp. z o.o. ul. Nad Przyrwą 13 35-324 Rzeszów www.newsline.pl Realizacja badań: Dział Badań i Analiz Strategicznych Exacto sp. z o.o. Instytut Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego Korekta, skład i łamanie: Agata Mościcka biały-ogród.pl Projekt okładki: Dariusz Tworzydło Zdjęcie wykorzystane na okładce: Shutterstock Druk i oprawa: GRAFMAR Sp. z o.o. ul. Wiejska 43 36-100 Kolbuszowa Dolna ISBN 978-83-938827-7-9 Copyright © by Newsline, Rzeszów 2018 Copyright © by Wydział Dziennikarstwa Informacji i Bibliologii Uniwersytetu Warszawskiego
  • 6. Spis treści 1. Zarządzanie kryzysowe w działaniach operacyjnych i strategicznych przedsiębiorstwa.................................................................................................5 2. Wprowadzenie.....................................................................................................7 3. Podejście metodologiczne.................................................................................9 3.1. Koncepcja badania....................................................................................10 3.2. Grupa docelowa.........................................................................................11 3.3. Charakterystyka próby..............................................................................12 3.4. Zaprojektowany zestaw czynników interpretacyjnych.........................18 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach............29 4.1. Definiowanie kryzysu................................................................................29 4.2. Kryzysy wizerunkowe w 2016 roku – diagnoza zjawiska.....................31 4.3. Poziom przygotowania największych polskich firm do zarządzania komunikacyjną sytuacją kryzysową.................................41 4.4. Wskaźnik świadomości kryzysowej........................................................58 5. Porównania międzyokresowe z trzech dotychczasowych edycji badań....65 Podsumowanie.......................................................................................................73 Wnioski końcowe..................................................................................................77
  • 7.
  • 8. 1. Zarządzanie kryzysowe w działaniach operacyjnych i strategicznych przedsiębiorstwa Sytuacje kryzysowe uważane są za rzeczywisty test sprawności komunika- cyjnej przedsiębiorstwa lub instytucji. To kryzys weryfikuje jednoznacznie, czy kompetencje komunikacyjne w danej organizacji pozwalają zażegnać problemy, a nawet je wykorzystać, czy też kłopoty przeradzają się w wize- runkową katastrofę. Dlatego kluczowe znaczenie odgrywa wiedza na temat tego, jaki jest stan gotowości na kryzys, oraz kompetencji zarządzania nim w firmach i instytucjach – zarówno na szczeblu pojedynczych jednostek, jak i w danej branży, kategorii społeczno-publicznej czy całokształcie go- spodarki krajowej. W tym trzecim aspekcie ma to szczególne znacznie, ponieważ stan go- spodarki krajowej ma kluczowy wpływ na wszystkie aspekty życia państwa. Poziom odporności kryzysowej wskazuje zatem na szerszy aspekt sprawno- ści polskiego państwa i społeczeństwa we współczesnym świecie charakte- ryzującym się bardzo wysoką konkurencyjnością oraz – w związku z coraz silniejszym rozwojem obszaru komunikowania się indywidualnego i maso- wego – dużą podatnością na występowanie problemów i komplikacji, które mogą przybierać różnorodne formy. Poziom ten można badać na wiele sposobów. Na potrzeby niniejszego opracowania za punkt odniesienia przyjęliśmy stan zarządzania kryzysowego
  • 9. 1. Zarządzanie kryzysowe w działaniach operacyjnych i strategicznych… 6 w kluczowych przedsiębiorstwach polskiej gospodarki. W ich doborze opar- liśmy się na Liście 500 „Rzeczpospolitej”, czyli rankingu największych pol- skich przedsiębiorstw. W trzeciej edycji badania dotarliśmy do grupy 115 przedsiębiorstw spośród owej pięćsetki i na podstawie przeprowadzonych wywiadów sporządziliśmy statystyczną „fotografię” obecnego stanu zaawan- sowania strategicznego i operacyjnego elity polskiej gospodarki w dziedzinie zarządzania komunikacją kryzysową. Wnioski wynikające z tego badania mają zarówno makroekonomiczny wymiar, jak i są punktem odniesienia dla innych przedsiębiorstw w Polsce – zarówno prywatnych, jak i spółek Skarbu Państwa, przedsiębiorstw dużych i MSP. Jesteśmy przekonani, że wyniki tego badania mogą być i są znako- mitym źródłem wiedzy i inspiracji także dla instytucji publicznych, a nawet indywidualnych osób, które są obecne w życiu publicznym oraz medialnym i których wizerunek ma ogromne znaczenie w realizacji celów statutowych, społecznych, misyjnych czy osobistych.
  • 10. 7 2. wprowadzenie 2. Wprowadzenie Niniejszy raport stanowi już ponad dziesięcioletnią kontynuację i metodolo- giczne uzupełnienie badań ilościowych poświęconych tematyce zarządzania kryzysowego, które były realizowane przez Zakład Public Relations Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania z siedzibą w Rzeszowie oraz agencję Alert Media Communications. Tegoroczna odsłona badań bazuje na bardziej roz- budowanym protokole badawczym i stanowi zbiorczą diagnozę dotychczas prowadzonych pomiarów. Dwa wcześniej realizowane projekty badawcze z zakresu zarządzania sy- tuacją kryzysową w największych polskich przedsiębiorstwach (2007, 2010) pozwoliły na znaczące zdiagnozowanie stanu gotowości i odporności anty- kryzysowej polskich przedsiębiorstw. Wyniki wskazały wówczas m.in. sporą pewność siebie menedżerów odpowiadających za działania public relations w swoich firmach. Z jednej strony ukierunkowani byli oni na unikanie sytuacji kryzysogennych, ale jednocześnie wielu lekceważyło elementy, które mogłyby korzystnie zmniejszać płynące zagrożenia (chodzi głównie o niski poziom sto- sowania kluczowych narzędzi prewencyjnych). Zdiagnozowaliśmy wówczas częsty brak spójnej i przemyślanej strategii komunikacji antykryzysowej i rela- tywnie niewysoki poziom wiedzy specjalistycznej. Często występującym prob- lemem było przekonanie, że zamiast odpowiednio wcześnie reagować – tym samym budować wokół firmy osłonę antykryzysową – lepiej wstrzymać się z reakcją do czasu wystąpienia rzeczywistego kryzysu. Taki stan rzeczy nie tyl- ko znacznie podnosi prawdopodobieństwo wystąpienia bardziej dotkliwszych dla wizerunku skutków, ale nieuchronnie wiąże się z koniecznością poniesienia większych kosztów w celu ratowania wizerunku organizacji.
  • 11. 2. wprowadzenie 8 Po siedmioletniej przerwie zdecydowaliśmy się na weryfikację, która ma na celu określić aktualny poziom świadomości i gotowość działających w naszym kraju firm (liderów rynku) do stawiania czoła sytuacjom kryzyso- wym. Chcemy znaleźć odpowiedź na zasadnicze pytanie, czy w największych polskich przedsiębiorstwach zarządzanie kryzysowe jest nieodłącznym ele- mentem prowadzonej strategii public relations.
  • 12. 9 3. Podejście metodologiczne 3. Podejście metodologiczne W niniejszym badaniu przyjęto podobne podejście metodologiczne i konteks- towe jak podczas poprzednich edycji. Daje to możliwość zestawienia danych z wszystkich trzech badań oraz poznanie dynamiki zmian. Graficzna prezenta- cja modelu została przedstawiona poniżej. Rysunek 1. Model analityczny – najważniejsze informacje OPERAT BADAWCZY • Lista 500 „Rzeczpospolitej” z 2016 roku • Respondenci to osoby decyzyjne, odpowiedzialne za działania PR w swoich firmach TECHNIKA I NARZĘDZIA CELE BADAWCZE • CATI • kwestionariusz ankiety dający możliwość analizy porównawczej bazującej na standaryzowanych wskaźnikach • doświadczenia kryzysowe • przygotowanie do kryzysu • identyfikacja czynników mających wpływ na różnice w poglądach Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Trzecia edycja badań została przeprowadzona w drugiej połowie 2017 roku, ale tematyka kwestionariusza dotyczyła działań i decyzji firm podjętych w roku wcześniejszym. Wnioski precyzyjnie dotyczą zaś roku 2016 według deklaracji składanych w drugiej połowie 2017 roku. W odniesieniu do poprzednich edycji badania po raz pierwszy respon- denci mieli za zadanie określić sposób, w jaki indywidualnie rozumieją ko- munikacyjną sytuację kryzysową (podejście subiektywne).
  • 13. 3. Podejście metodologiczne 10 Oprócz tego do obecnego badania wprowadziliśmy jeszcze kilka nowych wątków kontekstowych. Są to: ӹ ӹ określenie stopnia opresyjności danej branży (chodzi o branże, w których podmioty je reprezentujące są narażone w szczególny sposób na wize- runkowe sytuacje kryzysowe, co zwiększa ryzyko ich występowania), ӹ ӹ indeks świadomości kryzysowej menedżerów odpowiedzialnych za pro- cesy komunikacyjne, ӹ ӹ poznanie strategii działania w razie „W” (czyli jaki system ratunkowy wy- bierająfirmywprzypadkuzaistnieniapoważnegokryzysuwizerunkowego), ӹ ӹ sposoby podziału kompetencji zarządczych. Specyfikacja tych elementów zostanie przedstawiona w dalszej części opracowania. 3.1. Koncepcja badania Kwestionariusz ankiety skupił się na analizie kryzysowych procesów zarząd- czych w dwóch aspektach: ӹ ӹ kryzysowe doświadczenia największych polskich firm, ӹ ӹ stopień przygotowania do komunikowania w sytuacjach kryzysowych. W badaniu uczestniczyć mogły wyłącznie osoby odpowiadające za sfe- rę wizerunkową firmy ze szczególnym uwzględnieniem kadry zarządzającej. Kwestionariusz został też tak skonstruowany, by określić poziom rzeczywi- stego zaangażowania firmy w zakresie crisis management. Jako punkt odnie- sienia przyjęliśmy, że dobrze zarządzana firma powinna posiadać kluczowe atrybuty potrzebne w walce z kryzysem: ӹ ӹ opracowany crisis manual (wraz z uwzględnieniem daty jego powstania – im wcześniej, tym lepiej oraz aktualizowania – im częściej, tym lepiej), ӹ ӹ funkcjonujący w firmie sztab kryzysowy, ӹ ӹ zorganizowany system szkoleń z zakresu komunikacji kryzysowej, ӹ ӹ kompetentny zespół specjalistów ds. komunikacji kryzysowej (obecność w firmie komórki PR i/lub rzecznika prasowego i/lub dedykowanego me- nedżera ds. sytuacji kryzysowych).
  • 14. 11 3. Podejście metodologiczne Podejście obliczeniowo-konstrukcyjne do indeksu atrybutów zostanie za- prezentowane podczas omawiania całego zestawu czynników interpretacyjnych. 3.2. Grupa docelowa Jak zgodnie przyznają firmy badawcze, największe przedsiębiorstwa w Polsce (tu: firmy z Listy 500 „Rzeczpospolitej”) to jedna z absolutnie najtrudniejszych grup respondentów. W grupie tej panuje powszechna niechęć do ankietowa- nia. Dodatkowo tematyka naszego badania charakteryzuje się szczególnie wy- soką drażliwością. W związku z tym nasze badanie CATI (Computer Assisted Telephone Interview) było realizowane wyjątkowo długo – od 23 lutego do 2 listopada 2017 roku. W tym czasie zostały przeprowadzone trzy niezależne cykle kontaktowe ze strony obsługującego projekt call center. W ten sposób zapewniliśmy maksymalną liczebność próby oraz jej jakość – chodziło o to, by każdorazowo wywiad przeprowadzić z kompetentnym rozmówcą. Proces rea- lizacji jednego wywiadu zamykał się w przedziale czasowym od 12 do 20 minut w zależności od doświadczeń kryzysowych organizacji. Niestety aż 77% największych polskich przedsiębiorstw podczas prób aranżacyjnych przyjmowało postawę tak zwanej zamkniętej twierdzy. Naj- częstsze zjawiska przy próbach kontaktu to: blokowanie przepływu infor- macji, zasłanianie się polityką firmy, błędne przekierowywanie do osób de- dykowanych oraz poddawanie w wątpliwość sensu prowadzenia tego typu badań. Dodatkowo co trzecia firma deklarowała wstępnie chęć uczestni- ctwa w badaniu za pomocą ankiety internetowej, jednak mimo kilkukrot- nych wysyłek e-maili pod wskazane adresy nie uzyskaliśmy oczekiwanych informacji zwrotnych. Należy także wspomnieć, że do 17% firm z Listy 500 wcale nie udało się dodzwonić niezależnie od liczby prób i treści wybiera- nych numerów zdobywanych z różnych baz danych. Wskazuje to na poziom sprawności komunikacyjnej tej części elitarnego grona polskiej gospodarki w dobie powszechnie funkcjonującej komunikacji dwustronnej opartej na dialogu firm z grupami ich różnych interesariuszy.
  • 15. 3. Podejście metodologiczne 12 Na tej podstawie łatwo też dojść do bardzo niepokojącego wniosku, że otwartość większości polskich firm na dialog w ogóle, a w szczególności na dialog dotyczący drażliwej kwestii kryzysów, jest bardzo daleka od po- żądanej w transparentnej gospodarce. Warto tu zwrócić uwagę na fakt, że mówimy o próbach kontaktu podejmowanych z osobami odpowiedzial- nymi w tych firmach za komunikację, a więc zawodowo zajmującymi się prowadzeniem dialogu ze światem zewnętrznym. Mając na względzie powyższe problemy powszechnie relacjonowa- ne przez krajowe firmy badawcze, za duży sukces należy uznać, że udało nam się dotrzeć do aż 23% z największych polskich przedsiębiorstw. Tym samym należy szczególnie docenić wkład 115 firm, które wzięły udział w pro- wadzonym badaniu i podzieliły się informacjami na temat tego, jak zarządzają kryzysami i w jakim stopniu są przygotowane na ryzyko wystąpienia ewentu- alnego kryzysu. Udział co czwartej firmy (23%) w projekcie badawczym pozwala na przeprowadzenie wnioskowania tylko w oparciu o fragment szerszej rze- czywistości. Niemniej jednak istotność podejmowanej problematyki oraz cykliczność pomiaru implikuje konieczność zastosowania analiz, które pozwolą wyznaczyć nowy punkt odniesienia w kwestii wyjaśniania pro- cesów zarządzania w sytuacjach kryzysowych wśród największych polskich przedsiębiorstw. 3.3. Charakterystyka próby Wśród przedsiębiorstw biorących udział w badaniu ilościowym znaleźli się reprezentanci wszystkich województw Polski. W próbie dominowały firmy z województwa mazowieckiego (34,8%), co jest zgodne ze stanem rzeczywi- stym całego rankingu, gdyż cztery na dziesięć firm z Listy 500 ma swoją sie- dzibę główną na Mazowszu.
  • 16. 13 3. Podejście metodologiczne Zgodność rozkładu próby ze stanem populacyjnym występuje również w sytuacji, gdy weźmie się pod uwagę liderów rankingu pod względem licz- by przedstawicieli w danym regionie. Wśród wszystkich pięciuset firm skla- syfikowanych w rankingu „Rzeczpospolitej” ponad trzy czwarte podmiotów (77,2%) zlokalizowanych jest w województwie mazowieckim, dolnośląskim, wielkopolskim, śląskim i małopolskim. Podobną prawidłowość można zaob- serwować przy próbie badawczej (odsetek dla powyższych województw na poziomie 79,3%). Wykres 1. Podział badanych firm pod względem lokalizacji terytorialnej, N = 115 (w %) 0,9 0,9 0,9 0,9 1,7 1,7 1,7 2,6 2,6 3,5 3,5 9,6 9,6 9,6 15,7 34,8 Lubelskie Opolskie Podlaskie Warmińsko-mazurskie Lubuskie Podkarpackie Zachodniopomorskie Kujawsko-pomorskie Pomorskie Łódzkie Świętokrzyskie Małopolskie Śląskie Wielkopolskie Dolnośląskie Mazowieckie Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Jeżeli chodzi o specyfikację firm, to co trzecie badane przedsiębiorstwo za- deklarowało prowadzenie działalności produkcyjnej. Jedna na cztery firmy zorientowana jest głównie na usługi, zaś co siódma zajmuje się wyłącznie handlem. W przypadku 25,2% dominuje model mieszany, czyli odpowiednia kombinacja schematu produkcja – handel – usługi.
  • 17. 3. Podejście metodologiczne 14 Wykres 2. Podział badanych firm pod względem prowadzonej działalności N = 115 (w %) 33,9 14,8 26,1 25,2 Produkcja Handel Usługi Model mieszany Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. W prowadzonych badaniach najczęściej reprezentowanymi profilami działalno- ści były budownictwo (10 firm), branża spożywcza (9 firm), energetyka (9 firm), transport i logistyka (8 firm), finanse (7 firm) oraz motoryzacja (6 firm). Inne specjalizacje pojawiały się relatywnie rzadziej. Generalnie w próbie można wy- odrębnić ok. 30 niezależnych specjalizacji w ramach głównego ukierunkowania firmy, co potwierdza szeroki przekrój charakterystyki badanych przedsiębiorstw w zakresie prowadzonej działalności gospodarczej. Wykres 3. Podział badanych firm pod względem liczby pracowników N = 115 (w %) 8,7 91,3 50-249 pracowników Przynajmniej 250 pracowników Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
  • 18. 15 3. Podejście metodologiczne Operat badawczy stanowiły firmy będące liderami na polskim rynku, co już z natury rzeczy skorelowane jest z wielkością kadry pracowniczej. W związku z powyższym w dziewięciu przypadkach na dziesięć odnotowa- no poziom zatrudnienia przekraczający 249 pracowników. W próbie znala- zło się tylko 10 firm z sektora MSP – były to jednak firmy średnie (50–249 pracowników). Tabela 1. Podział badanych pod względem zajmowanego stanowiska w firmie Kategorie N % Specjaliści 31 27,2 Kierownictwo niższego szczebla 12 10,5 Kierownictwo wyższego szczebla 39 34,2 Rzecznicy prasowi 32 28,1 Ogółem 114 100,0 Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Największa część respondentów to osoby zajmujące w swoich organizacjach stanowiska zarządzające. Dominowała grupa pełniąca funkcje na wyższym szczeblu organizacyjnym, tj. dyrekcja, pion menedżerski, przedstawiciele zarządu. W sumie stanowili oni ponad jedną trzecią próby. Do tego do- chodzą kierownicy poszczególnych działów/pionów w strukturze firmy – 10,5%. Na stanowisku specjalisty zatrudnionych była nieco ponad jedna czwarta ankietowanych. Oddzielnej uwagi wymaga wyodrębniona kategoria rzeczników praso- wych (28,1%), którzy mogą być jednocześnie zatrudnieni na każdym z trzech wcześniej omówionych stanowisk. Rzecznik prasowy to funkcja elastyczna, przez co trudna do zaszeregowania. Pewne jest jednak to, że są to osoby bar- dzo silnie zaangażowane w zarządzanie komunikacyjną sytuacją kryzysową, a często nawet odpowiedzialne za te działania firmy. W ponad połowie badanych przedsiębiorstw funkcjonuje komórka ds. public relations, która prowadzi działania komunikacyjne. Jest to wiodący
  • 19. 3. Podejście metodologiczne 16 organ, co widać na podstawie przekroju próby. Ważną rolę w tym wzglę- dzie pełni także zarząd firmy (45%) oraz osoby rzeczników prasowych (44,1%), gdyż procesy decyzyjne o podłożu kryzysowym spoczywają czę- sto na ich barkach. Bardzo pozytywnym zjawiskiem odnotowanym w ba- daniu jest fakt, iż aż co dziesiąta firma posiada dedykowanego menedżera ds. kryzysowych. To elita polskiej gospodarki w zakresie odporności kry- zysowej przedsiębiorstw. Dedykowany menedżer to bowiem praktyczny, twardy dowód na systemowe podejście w firmie do zarządzania komuni- kacją kryzysową. Wykres 4. Jakie działy/osoby są odpowiedzialne za prowadzone działania w zakresie komunikacji kryzysowej w Państwa firmie? (odpowiedzi wielokrotne w %)1 4,5 7,2 9,0 11,7 16,2 29,7 44,1 45,0 55,9 Inny dział/osoba Właściciel Dział promocji Dedykowany menedżer ds. sytuacji kryzysowych Specjalista ds. kontaktów zewnętrznych Dział marketingu Rzecznik prasowy Zarząd (przedstawiciel zarządu) Komórka public relations Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Natomiast nadal w prawie co trzecim z największych polskich przedsiębiorstw za procesy komunikacji kryzysowej odpowiada dział marketingu – jednostka, która z założenia ma zupełnie inne kompetencje (sprzedaż) i cele często od- mienne niż PR, a czasem nawet sprzeczne z zasadami efektywnej komunikacji kryzysowej. 1 W analizie uwzględniono odpowiedzi 111 respondentów, którzy wskazali 248 elementów.
  • 20. 17 3. Podejście metodologiczne Wykres 5. Ile różnych jednostek w ramach firmy odpowiada za procesy komunikacyjne związane z kryzysami wizerunkowymi? N = 111 (w %) 43,2 24,3 14,4 9,9 2,7 5,5 Jedna Dwie Trzy Cztery Pięć Przynajmniej sześć Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Odpowiedzialność za kryzysowe działania komunikacyjne ponosi głównie jeden dział lub osoba. Taki stan rzeczy odnotowano w przypadku 43,2% firm. Na dwie różne jednostki wskazywał co czwarty respondent, zaś na trzy – co siódmy. Znamienny wynik badania jest taki, że w przypadku aż 18,1% ba- danych przedsiębiorstw (prawie co piąta firma) kompetencje zarządzania kryzysowego rozproszone są na więcej niż 3 działy, a nawet więcej niż 6. To tworzy w firmie ogromne wyzwanie do realizacji działań antykryzysowych wymagających szybkości, sprawnej koordynacji i zdecydowania. Rozprosze- nie odpowiedzialności na kilka działów tworzy bardzo duże zagrożenie dla sprawności procesu decyzyjnego w firmie. Powyższy rozkład pozwoli nam w dalszej części raportu na zinterpreto- wanie tego, czy sposób podziału kompetencji wpływa na sprawność kryzy- sową, a nawet na podatność na kryzysy. Umożliwi na przykład sprawdzenie, czy centralizacja lub jej brak przekłada się na zarządzanie komunikacyjnymi sytuacjami kryzysowymi lub na częstotliwość ich występowania. W analizach tych zostaną także wykorzystane zmienne związane z działal- nością firmy, stanowiskiem rozmówcy oraz liczbą działów odpowiadających
  • 21. 3. Podejście metodologiczne 18 za procesy komunikacyjne. Dodatkowo wspomniany wyżej parametr doty- czący rodzaju działalności zostanie rozbudowany o nowy element agregujący, to jest czynnik opresyjności danej branży. 3.4. Zaprojektowany zestaw czynników interpretacyjnych Jak już wcześniej wspomniano, obecna edycja badań kryzysowych została tak zaprojektowana, by – oprócz dotychczasowych – umożliwić pozna- nie nowych aspektów kompetencji polskiego biznesu wobec komunika- cyjnych sytuacji kryzysowych. Poniżej przedstawiona jest struktura przy- jętych parametrów kryzysowych, które w opracowaniu będą występowały pod wymienionymi na rysunku nazwami. Rysunek 2. Zestaw czynników crisis management Opresyjność branży Indeks świadomości kryzysowej System ratunkowy Podział kompetencji Indeks atrybutów Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
  • 22. 19 3. Podejście metodologiczne Opresyjność branży Na potrzeby badania powstała lista z wykazem branż, które mają zwiększo- ną podatność kryzysową oraz tych, które są w mniejszym stopniu obciążone ryzykiem wystąpienia kryzysu. Lista powstała na podstawie oceny eksper- tów, którzy na co dzień zajmują się zarządzaniem komunikacją w sytuacjach kryzysowych. Wybór został także poparty tak zwaną analizą desk research. Ekspertom zaprezentowano zestawienie branż, z których pochodzą firmy biorące udział w naszym badaniu. Badanie było poufne, dlatego eksper- ci otrzymali wyłącznie informacje o rodzaju branży, nie wiedzieli natomiast, z jakim przedsiębiorstwem mają do czynienia. Przyjęliśmy, że poprzez branżę opresyjną należy rozumieć taką, w której ryzyko wystąpienia kryzysu powinno być niejako wkalkulowane w standar- dowe zadania zarządcze. Ważnym czynnikiem selekcyjnym było również to, że branże opresyjne „dotykają obszarów, gdzie po drugiej stronie znajduje się szereg klientów indywidualnych, z których każdy może inaczej odbierać usługi świadczone przez dany podmiot gospodarczy. To także takie branże, gdzie prawdopodobieństwo wystąpienia błędów, awarii czy też problemów w użytkowaniu wytworzonych dóbr zwiększa się z uwagi na skalę produkcji”2 . Za branże opresyjne, o podwyższonym ryzyku kryzysowym, panel eks- percki uznał (kolejność alfabetyczna): ӹ ӹ budowlaną, ӹ ӹ deweloperską, ӹ ӹ energetyczną, ӹ ӹ farmakologiczną, ӹ ӹ finansową, ӹ ӹ FMCG, ӹ ӹ gastronomiczną, ӹ ӹ handel detaliczny, ӹ ӹ motoryzacyjną, 2 D. Tworzydło, P. Szuba, Model pola diagnostycznego jako element wsparcia działań public relations w kryzysie, „Studia Medioznawcze” 2018 (w druku).
  • 23. 3. Podejście metodologiczne 20 ӹ ӹ paliwową, ӹ ӹ przetwórstwo mięsne, ӹ ӹ spożywczą, ӹ ӹ transportową, ӹ ӹ wydobywczą. Natomiast w skład grupy referencyjnej, obciążonej nieco mniejszym ry- zykiem kryzysowym weszły pozostałe branże objęte zasięgiem badania, m.in. rolnicza, hutnicza, meblarska, telewizyjna, telekomunikacyjna, public relations, piwowarska, metalurgiczna, marketingowa, IT, elektromaszynowa, chemiczna, papiernicza, ubezpieczeniowa. Wykres 6. Czy specjalizacja, w jakiej działa firma, została zaliczona do grona branż opresyjnych? Podział dokonany w oparciu o panel ekspercki N = 115 (w %) 53,9 46,1 Tak Nie Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. W naszej próbie badawczej zarysowuje się nieznaczna przewaga branż opresyj- nych (53,9%), gdzie ryzyko zagrożenia kryzysowego jest wyższe od przeciętnego. Indeks świadomości kryzysowej Indeks świadomości kryzysowej to czynnik deklaratywny, który ma na celu zobrazować, na ile twierdzenia z zakresu profilaktyki antykryzysowej są
  • 24. 21 3. Podejście metodologiczne powiązane ze strategią działania poszczególnych firm. Szczegółowa procedu- ra obliczeniowa wraz z analizą rzetelności zostanie zaprezentowana w dalszej części opracowania (patrz rozdział 4.4). W tym miejscu konieczne jest zasyg- nalizowanie, że im wyższa wartość ukierunkowanego indeksu3 , tym lepsza jakość procesów strategicznych w odniesieniu do crisis management i bar- dziej świadoma osoba odpowiadająca za komunikację w firmie4 . Indeks ba- zuje na indywidualnych ocenach menedżerów poprzez określenie, na ile za- prezentowana sytuacja dotyczy badanej firmy. Respondenci mieli do wyboru poniższe opisy charakteryzujące podejście danego przedsiębiorstwa do kwe- stii zarządzania komunikacją kryzysową: ӹ ӹ Rzeczywistość, w jakiej funkcjonuje nasza firma, jest zbyt skomplikowa- na i nie da się przewidzieć możliwych scenariuszy wystąpienia kryzysu, dlatego najlepiej wdrażać rozwiązania ad hoc (działania dedykowane pod określony, doraźny cel)*. ӹ ӹ Jesteśmy świadomi ryzyka zaistnienia sytuacji kryzysowej, w związku z tym prowadzimy odpowiednie działania zapobiegawcze, na przykład dysponujemy dedykowanymi procedurami, instrukcjami komunikacyj- nymi, organizujemy szkolenia antykryzysowe. ӹ ӹ W przypadku wystąpienia poważnego kryzysu, który zagraża stabilności funkcjonowania firmy i negatywnie wpływa na jej wizerunek korzystamy/ skorzystalibyśmy z pomocy specjalizujących się w zarządzaniu kryzyso- wym agencji public relations lub ekspertów zewnętrznych. ӹ ӹ Zamiast wcześnie identyfikować symptomy kryzysowe, reagujemy wów- czas, gdy kryzys faktycznie zaistnieje*. ӹ ӹ Zarządzanie kryzysowe stanowi nieodłączny element strategii PR w na- szej firmie i pozwala utrzymać stabilną pozycję na rynku. 3 Testowaliśmy sześć twierdzeń na pięciostopniowych skalach porządkowych. Do każdego twierdzenia zostały przypisane punkty od 0 – brak świadomości w danym aspekcie do 4 – fir- ma jest świadoma danego aspektu. W ten sposób łącznie każda firma mogła uzyskać od 0 do 24 punktów w ramach indeksu 4 Na podstawie n = 113, M = 16,67, S D = 4,49, minimum = 5, maksimum = 24, alfa Cron- bacha = 0,634.
  • 25. 3. Podejście metodologiczne 22 ӹ ӹ W sytuacjach kryzysowych lepiej jest bazować na współpracy z media- mi, aniżeli stosować taktykę zamkniętej twierdzy (blokowanie informacji przed otoczeniem zewnętrznym)5 . Jako czynnik interpretacyjny poziom świadomości może przyjmować dwie wartości w oparciu o przyjęte rozgraniczenie miarą średniej arytmetycznej (M = 16,67). W związku z tym założyliśmy, że o niskim poziomie samoświado- mości menedżerów w zakresie zarządzania komunikacją kryzysową będą infor- mowały wartości indeksu poniżej wyliczonej średniej dla całej próby badanych (sytuacja, gdy indeks menedżera < 16,67). Z drugiej strony wnioskujemy o świa- domym podejściu, gdy wartość indeksu jest większa od średniej dla całej próby. Podział na dwie kategorie (niski versus wysoki) podyktowany był także kryte- rium wymaganych minimalnych liczebności w planowanych obliczeniach. Wykres 7. Indeks świadomości kryzysowej N = 113 (w %) 39,8 60,2 Poziom niższy Poziom wyższy Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Trzy piąte odpowiedzi zostało zaklasyfikowanych do warstwy agregującej fir- my z wysokim poziomem świadomości w podejściu do kwestii zarządzania 5 Oznaczenie „*” dotyczy twierdzeń odwróconych, które miały na celu weryfikować rzetelność odpowiedzi respondentów. Podczas analizy zostały one dostosowane do kierunku skali.
  • 26. 23 3. Podejście metodologiczne komunikacją kryzysową. Niemniej jednak aż dwie na pięć firm ma zdystan- sowany stosunek do zagrożeń kryzysowych, nie traktując ich jako prioryteto- wych. Można przypuszczać, że mieszczą się tu postawy dezynwoltury wobec ryzyka kryzysowego, a nawet lekceważenia tych niebezpieczeństw. System ratunkowy Pod określeniem systemu ratunkowego kryje się preferowana przez najwięk- sze polskie przedsiębiorstwa strategia działania w chwili wystąpienia poważ- nego kryzysu. Badani mieli określić, jak reagują lub reagowaliby w przypad- ku wystąpienia poważnych perturbacji wizerunkowych. Do wyboru były poniższe sposoby podejścia: ӹ ӹ W przypadku wystąpienia poważnego kryzysu, który zagraża stabilności funkcjonowania firmy i negatywnie wpływa na jej wizerunek, korzystamy/ skorzystalibyśmy z pomocy specjalizujących się w zarządzaniu kryzyso- wym agencji public relations i/lub ekspertów zewnętrznych. ӹ ӹ W przypadku wystąpienia poważnego kryzysu, który zagraża stabilności funkcjonowania firmy i negatywnie wpływa na jej wizerunek korzystamy/ skorzystalibyśmy z własnej strategii działania i/lub zdobytego doświadcze- nia w tej materii. Respondenci mieli możliwość zadeklarowania swego podejścia w przy- padku tych twierdzeń na skali od 1 (zdecydowanie nie) do 5 (zdecydowanie tak), co pozwoliło elastycznie zidentyfikować postawy firm. Na potrzeby ana- liz przyjęliśmy, że wystąpienie przynajmniej jednej jednostki różnicy pomię- dzy twierdzeniami jest równoznaczne z wyborem określonej ścieżki „ratun- kowej”. Przykładowo, gdyby respondent w pierwszym twierdzeniu wystawił notę 4, zaś w drugim notę 3, 2 lub 1, świadczyłoby to o silniejszym ukierun- kowaniu na wsparcie zewnętrzne. Wariant odwrotny sygnalizowałby większą wiarę we własne siły w walce z poważnym kryzysem. Natomiast przy stwier- dzeniu takich samych ocen w obu testowanych sytuacjach mamy do czynie- nia z równie ważnymi strategiami. W ten sposób każda firma została przypo- rządkowana do jednego z trzech wydzielonych wariantów.
  • 27. 3. Podejście metodologiczne 24 Wykres 8. Preferowane kierunki w systemie ratunkowym N = 113 (w %) 18,6 28,3 53,1 Priorytet – wsparcie zewnętrzne Strategia mieszana Priorytet – działania własne Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Z danych tych wynika, że niemal połowa firm w przypadku poważnego kry- zysu wizerunkowego wie, że może skorzystać z profesjonalnego wsparcia ze- wnętrznego i chciałaby skorzystać z pomocy specjalizujących się w zarządza- niu kryzysowym ekspertów zewnętrznych. Większość z nich (28,3%) preferuje aktywność dwubiegunową (kompatybilne działania ekspertów zewnętrznych i własnego zespołu). Niemal co piąta firma (18,6%) deklaruje, że najlepszym rozwiązaniem jest całkowite powierzenie odpowiedzialności za zarządzanie komunikacją w kryzysie dedykowanej agencji public relations. Jednak nieco ponad połowa badanych firm (53,1%) nastawiona jest na sa- modzielne radzenie sobie z kryzysem. Ciekawa byłaby tu odpowiedź na pyta- nie, dlaczego aż tyle przedsiębiorstw wolałoby radzić sobie samodzielnie – czy wynika to z przemożnej wiary we własne siły, chęci oszczędzania, a może bra- ku wystarczającej wiedzy na temat istnienia lub zakresu możliwego wsparcia profesjonalistów ds. zarządzania kryzysowego. Nie przewidzieliśmy jednak takiego pytania w ankiecie i być może warto je włączyć do kolejnej edycji. Podział kompetencji Kolejny czynnik interpretacyjny obrazuje stopień zaangażowania poszcze- gólnych jednostek organizacyjnych w prowadzenie działań komunikacji kry- zysowej. Chodzi tu o model zarządzania kryzysowego – na ile komórka PR, dział marketingu, dział promocji, rzecznik prasowy, specjalista ds. kontak- tów zewnętrznych, dedykowany menedżer ds. sytuacji kryzysowych, przed- stawiciele zarządu, właściciel prowadzą działania kryzysowe w sposób
  • 28. 25 3. Podejście metodologiczne zcentralizowany, a na ile działania te są bardziej autonomiczne. Na potrzeby opracowania powstał zatem biegunowy podział kompetencji: centralizacja ma miejsce wówczas, gdy w obrębie jednego działu/pionu/stanowiska sku- pione są kompetencje zarządcze, a decentralizacja występuje, gdy przynaj- mniej dwie niezależne od siebie struktury podejmują kluczowe decyzje w fir- mie w kontekście komunikacji z otoczeniem i kreowania wizerunku. Wykres 9. Podział kompetencji komunikacyjnych w firmach N = 111 (w %) 43,2 56,8 Centralizacja Decentralizacja Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. W większości firm (56,8%) bardziej rozpowszechnione jest przeniesienie uprawnień na kilka jednostek działających w ramach struktury organizacyjnej firmy. Natomiast skupienie kompetencji i decyzji w ramach zarządzania kryzy- sowego w sferze uprawnień tylko jednego działu to element charakteryzujący 43,2% przedsiębiorstw. Dane te oznaczają, że wśród największych polskich firm nie ma „złotego standardu” w tym zakresie. W szczególności nie jest nim zatem centralizacja, która – co wynika z doświadczeń praktycznych – daje znacznie wyższe prawdopodobieństwo efektywności działań antykryzysowych. Decen- tralizacja bowiem to bardzo często jedna z głównych przyczyn chaosu, niesko- ordynowanych działań lub ich braku (tak zwana spychologia między działami), prowadzących do przedłużania się lub pogłębiania sytuacji kryzysowej.
  • 29. 3. Podejście metodologiczne 26 Indeks atrybutów Zestaw czynników interpretacyjnych zamyka tak zwany indeks atrybutów. Wskazuje on na obecność lub brak kluczowych narzędzi w ramach meto- dologii kryzysowej. Dana firma mogła uzyskać maksymalnie 7 punktów, co wskazuje raczej na wysoki poziom stosowanej metodologii zarządzania kry- zysowego (nie było możliwe uwzględnienie parametru jakościowego posia- danych narzędzi, na przykład jakość crisis manuala może być bardzo różna). Zakładamy, że firmy z wyższym indeksem (więcej kluczowych narzędzi) po- winny lepiej radzić sobie w sytuacjach kryzysowych. Im mniej punktów w ra- mach indeksu, tym słabsze przygotowanie organizacyjne. Zasady punktacji prezentuje poniższe zestawienie. Tabela 2. Ocena atrybutów przydatnych w zarządzaniu komunikacyjnymi sytuacjami kryzysowymi w całej próbie badawczej Lp. Rodzaj atrybutów 1 pkt 0 pkt Jaki odsetek zdobył punkty? 1 Crisis manual (księga zarządzania) Jest Brak 75,7% 2 Czas powstania crisis manuala Przed 2016 Po 2016 lub nie ma go wcale 60,9% 3 Częstotliwość aktualizacji crisis manuala Była przynaj- mniej jedna aktualizacja Nigdy nie było aktualizacji 60,9% 4 Sztab antykryzysowy Jest Brak 59,1% 5 Organizacja szkoleń komunikacyjnych Jest Brak 52,2% 6 Częstotliwość szkoleń komunikacyjnych Przynajmniej raz na dwa lata Rzadziej niż raz na dwa lata 34,7% 7 Kluczowe struktury w firmie (komórka PR, rzecznik prasowy, dedykowany menedżer) Jest przynaj- mniej jedna wymieniona Nie ma żadnej 75,7% Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Stosunkowo najczęściej w firmach działa dedykowana jednostka ds. zarządza- nia kryzysowego (75,7% przypadków). Identycznie jest w kwestii posiadania
  • 30. 27 3. Podejście metodologiczne kluczowej dokumentacji kryzysowej, bowiem trzy na cztery z badanych firm mają opracowany crisis manual. Z drugiej strony warto mieć świadomość, że coczwartanajwiększawPolscefirmaniema procedurkomunikacji kryzysowej. Relatywnie najsłabiej badane przedsiębiorstwa wypadły w ramach reali- zacji szkoleń komunikacyjnych. Dotyczy to zarówno systemu ich wdrażania (robi to tylko nieco ponad połowa ankietowanych), jak i samej częstotliwości podejmowania inicjatywy, gdyż tylko jedna trzecia firm organizuje szkolenia z zakresu komunikacji kryzysowej przynajmniej raz na dwa lata. Jednakże indeks atrybutów jest miernikiem zbiorczym, na który należy patrzeć przez pryzmat sumy elementów, dlatego na potrzeby obliczeń staty- stycznych przyjęto, że firmy posiadające: ӹ ӹ mniej niż 2 atrybuty będą tworzyły grupę nieprzygotowaną na ryzyko wystąpienia kryzysu, ӹ ӹ od 2 do 5 atrybutów to grupa częściowo przygotowanych, ӹ ӹ 6 lub 7 atrybutów to grupa dobrze przygotowana do ewentualnej walki z kryzysem. Wykres 10. Liczba posiadanych atrybutów przydatnych w zarządzaniu kryzysowym N = 115 (w %) 7,8 9,6 6,9 13,9 9,6 18,3 13,0 20,9 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 Brak atrybutów Jeden Dwa Trzy Cztery Pięć Sześć Siedem Nieprzygotowani Częściowo przygotowani Dobrze przygotowani Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego.
  • 31. 3. Podejście metodologiczne 28 W próbie badawczej dominuje grupa przedsiębiorstw częściowo przygotowa- nych pod względem zarządzania kryzysowego (2–5 narzędzi). Jest ich prawie połowa – 48,7%. Co szósta badana firma (17,4%) została zaklasyfikowana do grona nie- przygotowanych podmiotów (mniej niż 2 narzędzia). Aż 7,8% największych polskich firm wcale nie podejmuje działań mających na celu wytworzenie osłony przeciwkryzysowej (żadnych narzędzi). Na przeciwnym biegunie znajduje się jedna trzecia firm (33,9%), które mają względnie wysoko rozwinięte procedury i narzędzia potrzebne do wy- krywania i reagowania na niekorzystne symptomy wizerunkowe (6–7 narzę- dzi). Z tej grupy tylko co piąta firma może pochwalić się prawdopodobnie optymalnie ukształtowanym systemem odpornościowym w kontekście crisis management (pełen zestaw narzędzi). W skali gospodarki krajowej i jej zagrożeń w naszej ocenie nie jest opty- mistyczną informacja, że aż co szóste największe polskie przedsiębiorstwo nie jest przygotowane do komunikacyjnych sytuacji kryzysowych. Z badania wynika, że tylko jedna trzecia elity polskiego rynku jest dobrze lub w mia- rę dobrze przygotowana do takich zagrożeń. Wydaje się, że w nowoczesnej gospodarce opartej w ogromnym stopniu na komunikacji i jej wrażliwości to wskaźnik stanowczo zbyt niski. A pamiętajmy, że wyniki badania dotyczą tylko jednej czwartej Listy 500 „Rzeczpospolitej”. Można założyć, że firmy, które nie wzięły udziału w badaniu, co wskazuje na to, że nie chcą się komu- nikować w zakresie przygotowania do sytuacji kryzysowych, raczej nie pod- niosłyby korzystnie owych statystyk.
  • 32. 29 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach Wyniki dwóch wcześniejszych edycji badania wykazały, że środowisko polskie- go biznesu potrzebuje rzetelnej edukacji, czym jest komunikacja kryzysowa oraz jak wiele można osiągnąć poprzez stosowanie się do jej zasad i eliminując błędy, które były źródłem poważnych problemów w wielu firmach funkcjo- nujących na różnych gałęziach rynkowych. Dlatego analizy obecnego badania rozpoczynamy od prezentacji stopnia zrozumienia istoty zarządzania kryzyso- wego. Już sam sposób definiowania komunikacyjnej sytuacji kryzysowej przez badanych przyczynia się do należytej oceny sytuacji wyjściowej. 4.1. Definiowanie kryzysu Poprosiliśmy respondentów o podanie swej subiektywnej definicji sytuacji kry- zysowej. Definicję taką podało nam dziewięciu na dziesięciu ankietowanych (odpowiedzi udzieliło aż 90,4% badanych). Natomiast 9,6% respondentów nie zdecydowało się na taką próbę, tłumacząc się najczęściej odpowiedziami typu: „Ciężko zdefiniować”, „To zbyt szerokie pojęcie”, „Długo by mówić na ten temat”6 . 6 Jako ciekawostkę warto dodać, że relatywnie najwyższy odsetek odmów odnotowano wśród firm, które:
  • 33. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 30 Treść zebranych definicji usystematyzowaliśmy poprzez pogrupowanie charakterystycznych cech kryzysu wskazanych przez badanych. Wykres 11. Kryteria, jakimi kierują się badani podczas definiowania komunikacyjnej sytuacji kryzysowej (odpowiedzi wielokrotne w %)7 4,8 8,7 14,4 18,3 19,2 23,1 25,0 44,2 50,0 Czas trwania Typy działań naprawczych Definiowanie przez przykład Natychmiastowa reakcja Krytyka medialna Nieprzewidywalność Skala problemu Wpływ na wizerunek Dotkliwość Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Ankietowani podczas procesu definiowania pojęcia kładli głównie nacisk na fakt, że sytuacje kryzysowe to zjawiska dokuczliwe, związane z odczuwal- nym dyskomfortem i podwyższonym stanem zagrożenia. Połowa odpowie- dzi dotyczyła dotkliwości komunikacyjnych sytuacji kryzysowych. Drugą pod względem częstotliwości występowania cechą było przekonanie badanych o negatywnym wpływie na wizerunek firmy (44,2% wskazań). Co czwarty an- kietowany podkreślał, że do nazwania danej sytuacji kryzysem istotna jest ska- la tego zjawiska (zapewne w odróżnieniu od sytuacji problemowych, które ӹ ӹ nie zostały zaklasyfikowane do grona branż opresyjnych – 15,1%, ӹ ӹ mają najmniejszą liczbę atrybutów antykryzysowych (warstwa nieprzygotowanych) – 15%, ӹ ӹ system ratunkowy widzą w działaniach własnych, a nie w pomocy specjalizujących się w zarządzaniu kryzysowym podmiotów – 13,3%. 7 W analizie uwzględniono odpowiedzi 104 respondentów, którzy podczas definiowania wska- zali 216 cech.
  • 34. 31 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach kryzysem jeszcze nie są). W dalszej kolejności badani zwracali uwagę na nie- przewidywalność tego typu sytuacji (23,1%), powiązaną z nimi krytykę me- dialną (19,2%) oraz konieczność podejmowania szybkich decyzji z uwagi na mocno ograniczony czas reakcji (18,3%). Co siódmy badany swoją definicję formułował w oparciu o wskazanie przykładu kryzysu wizerunkowego (14,4%). Część z nich (8,7%) definiowała kryzys przez charakter działań naprawczych, jakich pojawienie się kryzysu wymaga. Relatywnie najmniej osób (4,8%) wią- zało w swej definicji kryzys z czasem jego trwania, uznając krótkotrwałe problemy jako niespełniające kryteriów kryzysu wizerunkowego. Taki rozkład atrybutów definiujących kryzys wskazuje na pragmatycz- ne podejście respondentów naszego badania. Do kryzysu większość z nich podeszło od praktycznej strony – bardziej istotne było ich zdaniem to, jakie kryzys wywołuje efekty (dotkliwość, wpływ na wizerunek, krytyka medial- na, konkretne przykłady), niż jakie ma cechy opisowe (skala, czyli tylko duże problemy można nazwać kryzysem; nieprzewidywalność, czyli zaskoczenie). To ciekawy przyczynek dla akademików, w których definicjach często domi- nują opisowe cechy kryzysu8 , a nie kwestie, z którymi rzeczywiście muszą się zmierzyć praktycy mający za zadanie przeciwdziałać realnym problemom od- czuwanym przez dany podmiot dotknięty kryzysem. 4.2. Kryzysy wizerunkowe w 2016 roku – diagnoza zjawiska Po weryfikacji subiektywnego rozumienia sytuacji kryzysowych przez PR-wców biorących udział w badaniu sprawdziliśmy, jak często największe polskie przedsiębiorstwa stawiały czoła rzeczywistym kryzysom podczas 2016 roku. 8 Na przykład: „Kryzys to niedający się powstrzymać nagły rozwój wypadków, którego nagłoś- nienia w mediach i potencjalnych negatywnych skutków tego nagłośnienia nie da się w żaden sposób wstrzymać ani skontrolować” – definicja za: A. Murdoch, Komunikowanie w kryzysie, jak ratować wizerunek firmy, Warszawa 2003, s. 13.
  • 35. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 32 Chodzi o problemy, które determinują osłabienie reputacji w otoczeniu, a na- wet w najgorszym wariancie niosą ryzyko upadłościowe. Jeszcze raz wymaga podkreślenia fakt, że respondenci odnosili się wyłącznie do sytuacji związa- nych z realnymi problemami, wobec których stanęła dana firma w 2016 roku (operacjonalizacja wspomagana). Wykres 12. Czy w 2016 roku firma znalazła się w sytuacji kryzysowej? N = 115 (w %) 40,9 59,1 Tak Nie Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Wśród dwóch na pięć badanych firm (40,9%) doszło w 2016 roku do sytu- acji kryzysowej. Jest to bardzo wysoki odsetek, biorąc pod uwagę przyjętą jednostkę czasu i dotkliwość omawianego zjawiska. Na uwagę zasługuje fakt, że nie padły wcale odpowiedzi korekcyjne: „Nie wiem”, co świad- czy o tym, że respondentami były osoby kompetentne. Warto wspomnieć, że we wcześniejszej edycji z 2010 roku odnotowano 4% wymijających odpowiedzi. Przekrój przez charakterystyki przedsiębiorstw oraz zestaw czynników interpretacyjnych wykazał dwa istotne statystycznie czynniki, za pomocą których można tłumaczyć częstotliwość występowania kryzysów w firmach. Chodzi o opresyjność branży i poziom przygotowania do walki z kryzysem mierzony w niniejszym opracowaniu za pomocą indeksu atrybutów.
  • 36. 33 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach Rysunek 3. Występowanie sytuacji kryzysowych z uwagi na opresyjność branży (w %)9 30,2 69,8 Tak Nie 50,0 50,0 BRANŻA NIEOPRESYJNA N = 53 BRANŻA OPRESYJNA N = 62 CZY W 2016 ROKU FIRMA ZNALAZŁA SIĘ W SYTUACJI KRYZYSOWEJ? Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Analiza występowania kryzysów wykazała, że branże opresyjne rzeczywiście stanowią grupę zwiększonego ryzyka. Połowa firm z tej warstwy miała w 2016 roku do czynienia z komunikacyjną sytuacją kryzysową. W grupie nieopresyj- nej odsetek ten spadł do poziomu 30,2%. Taki stan rzeczy potwierdza zasad- ność i trafność określenia czynnika opresyjności przez panel ekspercki. Tabela 3. Występowanie sytuacji kryzysowych z uwagi na poziom przygotowania (w %)10 Czy był kryzys w 2016 roku? Atrybuty – przedziały przygotowania Brak, N = 20 Częściowe, N = 56 Pełne, N = 39 Tak 30,0 32,1 59,0 Nie 70,0 67,9 41,0 Ogółem 100,0 100,0 100,0 Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. 9 χ2 = 4,641, df = 1, p = 0,031, V Cramera = 0,201. 10 χ2 = 8,032, df = 2, p = 0,018, V Cramera = 0,264.
  • 37. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 34 Badanie wykazało, że kryzysy częściej dotykają przedsiębiorstwa o dobrym przy- gotowaniu do tego typu zdarzeń (59%). Oczywiście ma to z pewnością związek z faktem, iż większa podatność kryzysowa lub ich wcześniejsze doświadczenia wymusiły na takich przedsiębiorstwach wprowadzenie wewnętrznych narzędzi reakcji antykryzysowej. Natomiast warto zauważyć, że kryzysy w 2016 roku do- tknęły co trzecią firmę bez przygotowania. W praktyce oznacza to, że przedsię- biorstwa te zmuszone były podjąć działania ad hoc, całkowicie bez zasobów wie- dzy, metodologii i kompetencji, jak sobie z kryzysem wizerunkowym poradzić. W 2016 roku częściej kryzysy przechodziły firmy, które w chwili jego wy- buchu bazowały przede wszystkim na działaniach własnych (45%). Rzadziej kryzysy dotknęły przedsiębiorstwa współpracujące z agencjami public relations, wspierającymi wewnętrzne zasoby kompetencyjne (38,1%), a relatywnie najrza- dziej spółki kompleksowo powierzające swą komunikację antykryzysową tym- że agencjom (34,4%). Jednoznacznie wskazuje to na wyższy poziom odporności kryzysowej firm, które współpracują z wyspecjalizowanymi agencjami PR. Kryzysy, które dotknęły największe polskie przedsiębiorstwa w 2016 roku były w większości przypadków procesami złożonymi, których źródeł należy poszukiwać zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji (40,4%). Na- tomiast 30% kryzysów zostało wywołanych wyłącznie przez czynniki we- wnętrzne. Z deklaracji badanych menedżerów wynika, że taka sama skala problemu dotyczyła wyłącznie źródeł zewnętrznych. Tabela 4. Źródła kryzysów w 2016 roku wśród największych polskich firm11 Czy sytuacje kryzysowe w 2016 roku miały swoje źródło wewnątrz, czy na zewnątrz firmy? N % Przyczyny wewnętrzne 14 29,8 Przyczyny zewnętrzne 14 29,8 Przyczyny zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne 19 40,4 Ogółem 47 100,0 Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. 11 Analiza dotyczy wyłącznie firm, które przechodziły kryzys w 2016 roku.
  • 38. 35 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach Interesujące są także wyniki analiz wskazujących, iż branże zdefiniowane jako opresyjne częściej narażone były na oddziaływanie niekorzystnych czynników pochodzących z otoczenia zewnętrznego (35,5%). W przypadku branż uzna- nych za nieopresyjne wskaźnik ten jest niemal dwukrotnie niższy (18,8%). Na- tomiast bardzo charakterystyczne jest to, że w branżach nieopresyjnych to przy- czyny wewnętrzne stanowią główne źródło kryzysów (43,8%). Wśród firm o zwiększonej podatności na kryzys wynik był zdecydowanie niższy – 22,6%. Wykres 13. Źródła kryzysów w 2016 roku względem opresyjności branży N = 47 (w %) 43,8 22,6 18,8 35,5 37,4 41,9 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Nieopresyjna Opresyjna Przyczyny wewnętrzne Przyczyny zewnętrzne Przyczyny wewnętrzne i zewnętrzne Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. W odniesieniu do wszystkich odpowiedzi respondentów (na temat konkret- nych przyczyn zaistnienia kryzysów) przy podziale dychotomicznym widać niemal idealnie równą siłę wpływu zewnętrznych (50,9%) oraz wewnętrz- nych (49,1%) źródeł kryzysu. Wskazuje to na pewne przekształcenia w pol- skiej rzeczywistości gospodarczo-medialnej w stosunku do poprzednich edy- cji badania. Wystarczy powiedzieć, że w pionierskich badaniach z 2007 roku większość respondentów wskazywała na zewnętrzne źródła kryzysu.
  • 39. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 36 Dla firm, które doświadczyły kryzysu w 2016 roku największym źródłem problemów okazał się internet. Na źródło trudności płynące z sieci wskazywała co trzecia dotknięta kryzysem firma. Drugim najbardziej kryzysogennym czyn- nikiem były problemy z jakością produktów lub świadczonych usług (24,4%). Co piąte wskazanie dotyczyło kłopotów w sferze relacji z partnerami bizneso- wymi (22,2%) oraz niskiej jakości komunikacji wewnętrznej (20%). Warto rów- nież zwrócić uwagę na konflikty z grupami interesu oraz zaniedbania leżące po stronie kadry pracowniczej. Przy obu kategoriach odnotowano 17,8% wskazań. Jak widać, obecną edycję badań cechowało naprzemienne przeplatanie się źródeł zewnętrznych z wewnętrznymi w hierarchii wywoływanych problemów, które mogą mieć bezpośrednie przełożenie na stabilność firmy na rynku (rys. 4). Skumulowanie całej listy czynników przedstawionych we wcześniej oma- wianym zestawieniu jako jednej wartości liczbowej pozwala wyodrębnić ka- tegorie firm z uwagi na średnią liczbę przyczyn, które stanowiły zarzewie kryzysu. Średnia dla całej próbki, która borykała się w 2016 roku z komu- nikacyjną sytuacją kryzysowa, wynosiła 2,30. Oznacza to, że kryzys nie był wywołany tylko jednym zdarzeniem, lecz jego geneza jest bardziej złożona (wystąpienie jednocześnie przynajmniej dwóch przyczyn). Analiza względem głównych charakterystyk przedsiębiorstw wykazała, że relatywnie najwyższe średnie występowały w obrębie kategorii firm, które nie mają sztabu kryzysowego (2,90) oraz prowadzą wielopłaszczyznową działalność (2,86). W tym przypadku chodzi o podmioty wdrażające model mieszany, to jest: produkcja – handel – usługi. Co ciekawe, więcej przyczyn zaistnienia kryzysu w 2016 roku wymieniali rzecznicy prasowi (2,81). Robili to także przedstawi- ciele firm, którzy zadeklarowali, że komórki public relations nie są u nich odpo- wiedzialne za działania w zakresie komunikacji kryzysowej w ramach struktu- ry organizacyjnej (2,80). Po wartości średniej można również przypuszczać, że bardziej złożone sytuacje kryzysowe przechodziły przedsiębiorstwa, które opo- wiedziały się za szukaniem pomocy w wyspecjalizowanych agencjach public re- lations w ramach tak zwanego systemu ratunkowego – średnia 2,63. W pozosta- łych podziałach średnie cząstkowe oscylowały w granicach średniej wyliczonej dla całej próby firm mających doświadczenia kryzysowe z 2016 roku.
  • 40. 37 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach Rysunek 4. Lista czynników wywołujących kryzysy w firmach (odpowiedzi wielokrotne w %)12 0,0 Przestępczość (np. napady, szantaż, terroryzm) 6,7 Konflikt z konkurencją 8,9 Konflikty wewnętrzne 13,3 Niewłaściwe korzystanie z produktów/usług przez konsumentów/klientów 15,6 Zła sytuacja finansowa firmy, restrukturyzacja, programy naprawcze 15,6 Niekorzystne decyzje lub działania władz 15,6 Błędy, przestępstwa lub nadużycia pracowników z kadry kierowniczej 15,6 Katastrofy i awarie z przyczyn zewnętrznych 15,6 Katastrofy, awarie i wypadki przy pracy 17,8 Konflikt z organizacjami pozarządowymi lub innymi grupami interesu 17,8 Błędy lub przestępstwa pracowników szeregowych 22,2 Problemy wywołane przez partnerów biznesowych (dostawców, zleceniobiorców, dealerów etc.) 20,0 Zła komunikacja wewnętrzna 31,1 Internet – plotki, nieprawdziwe informacje lub ataki użytkowników sieci (w tym ze strony blogerów i mediów społecznościowych) 24,4 Problemy z jakością produktów lub usług PRZYCZYNY KRYZYSU ZEWNĘTRZNE WEWNĘTRZNE Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. 12 W analizie uwzględniono odpowiedzi 45 respondentów, których firmy przeszły kryzys w 2016 roku. W sumie udzielili oni 108 ważnych odpowiedzi w zakresie przyczyn tych kryzysów.
  • 41. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 38 Ważnych informacji w kontekście crisis management dostarcza podział prze- bytych kryzysów w największych polskich przedsiębiorstwach pod względem czasu ich trwania. Wykres 14. Ile trwał kryzys w 2016 roku, czyli ile czasu upłynęło od pojawienia się pierwszej do ostatniej medialnej publikacji na temat kryzysu w Państwa firmie? N = 47 (w %) 4,3 10,6 19,1 14,9 6,4 17,0 19,1 8,6 1 dzień 2–3 dni 4–7 dni 2–3 tygodnie Do miesiąca czasu 1–3 miesiące Ponad kwartał Nie pamiętam Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Relatywnie największy odsetek firm przechodził przez kryzys, który trwał od 4 do 7 dni. W próbie było 19,1% takich przypadków (czyli 9 z 47 firm, które podczas 2016 roku mierzyły się z rzeczywistą sytuacją kryzysową). Podobny odsetek zmagał się z kryzysem ponad kwartał, co uwidacznia jego perma- nentny charakter. Dodatkowo 17% walczyło z problemami wizerunkowymi od 1 do 3 miesięcy. Na podstawie zgromadzonych danych można przedstawić pewne katego- rie z uwagi na długość trwania kryzysu. Mają one charakter wyłącznie infor- macyjny (rys. 5). Na podstawie zebranych danych nie zaobserwowano istotnych relacji po- między czasem trwania kryzysu a branżą przedsiębiorstw.
  • 42. 39 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach Rysunek 5. Kategorie kryzysu ze względu na długość trwania KRYZYSY KRÓTKOTRWAŁE – czas trwania maksymalnie 3 dni – częstotliwość występowania na poziomie 16,3% KRYZYSY ŚREDNIOTERMINOWE – czas trwania od 4 do 30 dni – częstotliwość występowania na poziomie 44,2% KRYZYSY DŁUGOTRWAŁE – czas trwania przekraczający miesiąc – częstotliwość występowania na poziomie 39,5% Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Natomiast bardzo znamiennym wynikiem jest to, że wśród firm, które ko- rzystały ze wsparcia zewnętrznego (agencji PR) podczas rozwiązywania prob- lemów kryzysowych, odnotowano niższy odsetek wskazań na kryzysy długo- terminowe (33,3%), w przeciwieństwie do podmiotów działających na włas- ną rękę – 47,4%. Oznacza to, że zewnętrzne wsparcie profesjonalnych spe- cjalistów ds. crisis communications skraca czas trwania kryzysu, a więc i zmniejsza jego dotkliwość w zakresie takich skutków jak te, które wymie- niono w tabeli 5. Firmy, które przechodziły kryzys, poprosiliśmy bowiem także o wskaza- nie skutków, jakie wywołały te zdarzenia. Zaledwie 8,7% firm, które w 2016 roku musiały stoczyć walkę z kryzysem, twierdzi, że nie wystąpiły żadne istotne konsekwencje. Respondenci niemal jednym głosem przyznawali, że ich firmy odczuły następstwa kryzysu (91,3%).
  • 43. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 40 Tabela 5. Lista następstw sytuacji kryzysowych w firmach (odpowiedzi wielokrotne w %)13 Skutki kryzysu % Negatywne publikacje medialne 61,9 Fala negatywnej krytyki i opinii w internetowych mediach społecznościowych (w tym tak zwany hejt) 38,1 Spadek zaufania ze strony klientów i/lub partnerów biznesowych 28,6 Zła atmosfera wewnątrz firmy, wśród pracowników 26,2 Spadek sprzedaży/przychodów (ewentualnie notowań na giełdzie) 23,8 Zwiększone kontrole lub presja władz administracyjnych wobec firmy 16,7 Procesy sądowe 14,3 Konieczność zmniejszenia zatrudnienia 7,1 Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Krytyka medialna to główny problem kryzysowy wskazywany przez naj- większe polskie przedsiębiorstwa. Jest to kwestia złożona, gdyż obejmuje za- równo negatywne publikacje (61,9%), jak i nieprzychylne opinie w mediach społecznościowych (38,1%), w tym tak zwany hejt (najczęściej anonimowy), który jest zjawiskiem szczególnie trudnym do opanowania. Sytuacje kryzysowe skutkują także spadkiem zaufania grup docelowych (klienci i partnerzy biznesowi), z którymi firma musi utrzymywać stałe re- lacje (28,6%). Średnio jeden na czterech ankietowanych zwracał uwagę na zaburzenia procesów komunikacyjnych wewnątrz przedsiębiorstwa oraz na osłabienie wskaźników warunkujących płynność finansową. Dość czę- sto pojawiały się głosy o intensyfikacji działań kontrolnych ze strony or- ganów administracyjnych względem badanych firm. Kryzysy w 2016 roku prowadziły także do postępowań sądowych (14,3%) oraz wymuszały ko- nieczność redukcji zatrudnienia (7,1%). 13 W analizie uwzględniono odpowiedzi 42 respondentów, których firmy przeszły kryzys w 2016 roku i którzy zidentyfikowali jego negatywne konsekwencje. W sumie udzielili oni 91 ważnych odpowiedzi w zakresie skutków.
  • 44. 41 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach Sytuacje kryzysowe generowały średnio dwa różne skutki dla bada- nych firm (średnia 1,98). W toku dalszych analiz można dostrzec, że im dłużej trwał kryzys, tym większa była skala problemów z nim związa- nych14 . Oprócz korelacji dodatniej trend rosnący widać także, patrząc przez pryzmat wartości średnich grupowych (od 1,00 – kryzysy krótko- trwałe przez 1,94 – średnioterminowe, kończąc na 2,06 przy kryzysach długotrwałych). W analizie zaobserwowaliśmy, że w przypadku występowania większe- go nagromadzenia skutków firmy częściej zwracały się o zewnętrzną po- moc do agencji PR (średnia 2,38 skutków). Przedsiębiorstwa radzące sobie same bez takiego wsparcia zazwyczaj miały mniej złożoną strukturę skutków kryzysu (średnia 1,50). Może to wskazywać na fakt, że siła niekorzystnego oddziaływania na wizerunek (więcej negatywnych efektów kryzysu) skłania firmy do podjęcia decyzji o skorzystaniu z porady eksperckiej15 . 4.3. Poziom przygotowania największych polskich firm do zarządzania komunikacyjną sytuacją kryzysową Zgromadzone dane wskazują, że ponad połowa z badanych firm (52,2%), które w 2016 roku musiały mierzyć się z kryzysem, zdecydowała się skorzy- stać ze wsparcia zewnętrznego. Z drugiej strony znaczny odsetek przedsię- biorstw (43,5%) pomimo identyfikacji poważnych problemów walczył z kry- zysem na własną rękę. Marginalny odsetek badanych (4,3%) nie był w stanie jednoznacznie określić typu podjętych działań. 14 rho = 0, 363, p = 0,018, n = 42. 15 Test nieparametryczny U = 162, p = 0,05.
  • 45. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 42 Wykres 15. Czy w walce z sytuacją kryzysową w 2016 roku Państwa firma korzystała ze wsparcia zewnętrznego? N = 46 (w %) 52,2 43,5 4,3 Tak, korzystaliśmy Nie, działaliśmy sami Nie wiem Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Interesujące jest to, że wszystkie firmy, które zadeklarowały ukierunkowanie na agencję public relations w ramach systemu ratunkowego, zdecydowały się skorzystać z pomocy zewnętrznej podczas kryzysu w 2016 roku. W przypad- ku firm skupionych głównie na samodzielnym rozwiązywaniu problemów odsetek szukających pomocy na zewnątrz spadł do poziomu 36%. Rozkład uzupełnia kategoria firm preferujących strategię hybrydy (działania własne przy jednoczesnym wsparciu zewnętrznym). W ich grupie 63,6% firm zwró- ciło się o pomoc ekspercką16 . Zaobserwowaliśmy jeszcze jeden istotny czynnik różnicujący, który wy- maga weryfikacji na większych próbach badawczych. Otóż częściej o po- moc zewnętrzną prosiły firmy, w strukturze których kompetencje kryzy- sowe rozkładają się na członków kilku działów (decentralizacja). W ich przypadku odsetek odpowiedzi twierdzących oscylował na poziomie 68%. Natomiast kiedy kompetencje zarządcze w sprawach komunikacji kryzyso- wej skupione są w obrębie jednego działu, pionu lub stanowiska, tylko nie- spełna 37% takich firm decyduje się na wsparcie zewnętrzne17 . Wskazuje to 16 χ2 = 10,501, df = 2, p = 0,005, V Cramera = 0,489. 17 χ2 = 4,227, df = 2, p = 0,040, V Cramera = 0,310.
  • 46. 43 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach na dodatkową funkcję agencji PR zaangażowanej do pomocy przy kryzysie – wspiera ona firmę (klienta) w zakresie koordynacji podejmowanych dzia- łań antykryzysowych. Korzystanie ze wsparcia zewnętrznego w czasie łagodzenia skutków kry- zysu skorelowane jest także z obecnością sztabu kryzysowego w firmach. Jego brak ma przełożenie na konieczność zatrudnienia ekspertów ds. komunika- cji kryzysowej (80%). Z drugiej strony obecność sztabu kryzysowego niemal o połowę obniża powyższy odsetek (43,8%)18 . Uchwyciliśmy jeszcze jedną ciekawą zależność w stosunku do źródeł kry- zysu. Kiedy przyczyny znajdują się wyłącznie w zewnętrznym otoczeniu ryn- kowym firmy, zdecydowanie częściej prowadzi to do podjęcia współpracy z podmiotami wyspecjalizowanymi w crisis management, które mają za za- danie pomóc firmie w odbudowie jej wizerunku. Wykres 16. Z czyjego wsparcia zewnętrznego korzystała Państwa firma w walce z zaistniałą w 2016 roku sytuacją kryzysową? (odpowiedzi wielokrotne w %)19 4,2 12,5 12,5 33,3 79,2 Agencja marketingowa lub reklamowa Agencja interaktywna Indywidualny ekspert lub freelancer Kancelaria prawna Agencja PR Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. 18 χ2 = 8,714, df = 2, p = 0,013, V Cramera = 0,455. 19 W analizie uwzględniono odpowiedzi 24 respondentów, których firmy korzystały w 2016 roku z pomocy zewnętrznych podmiotów. W sumie udzielili oni 34 ważnych odpowiedzi na temat tego, kto im tej pomocy udzielał.
  • 47. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 44 Odnotowano 76,9% takich przypadków w porównaniu do 57,9% przy splocie przyczyn wewnętrznych i zewnętrznych oraz 25% przy tylko wewnętrznych źródłach kryzysu20 . Stąd wniosek, że kryzysy wizerunkowe przekładają się na częstotliwość korzystania z pomocy zewnętrznej w procesie ich rozwiązy- wania w zależności od tego, czy miały swe źródło wewnątrz czy na zewnątrz przedsiębiorstwa. Szukając partnera do walki z kryzysem, największe polskie firmy zdecy- dowanie wybierają agencje public relations. Drugą w kolejności formą pomo- cy są konsultuje z kancelarią prawną. Wsparcie innych niż dwa wymienione wcześniej podmioty można uznać za sporadyczne. Takie wyniki mogą świadczyć o istotnym zapotrzebowaniu na usługi public relations w ramach zarządzania kryzysowego. Potwierdzają to tak- że aktualne wyniki badań wśród przedstawicieli polskiego PR, które zo- stały przeprowadzone w ramach analizy kondycji branży. Wynika z nich, że zarządzanie kryzysowe jest jedną z dwóch kluczowych sfer zadanio- wych w sztuce PR-owego rzemiosła (średnia 4,69 na 5 punktów). W kon- tekście kreowania pozytywnego wizerunku ustępuje ono jedynie media relations (4,70)21 . Crisis Manual Eksperci ds. zarządzania kryzysowego zgodnie podkreślają, że kryzysy wi- zerunkowe są nieodłącznym elementem wpisanym w naturę działalności firm, niezależnie od wachlarza świadczonych przez nie usług. To zjawiska powszechnie występujące w organizacjach biznesowych. Dlatego tak ważne jest odpowiednie przygotowanie, za którego kanon można uznać opracowa- ną na potrzeby konkretnego podmiotu księgę zarządzania komunikacją kry- zysową (crisis manual). 20 χ2 = 6,937, df = 2, p = 0,031, V Cramera = 0,397. 21 D. Tworzydło, P. Szuba, M. Zajic, Analiza kondycji branży public relations, Rzeszów 2017, s. 25.
  • 48. 45 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach Obecność w firmie zbioru procedur niesie wiele korzyści na czele z pre- wencją kryzysową, możliwościami niwelowania wpływu eskalacji kryzysu czy optymalizacją procesu przygotowania na ewentualność jego wystąpie- nia22 . Dedykowane procedury mogą także ograniczyć czas trwania kryzysu wizerunkowego. Dlatego w badaniach sporo miejsca poświęcono na zgłębie- nie zagadnień dotyczących formy, jakości oraz samej obecności kluczowej dokumentacji kryzysowej w firmach. Wykres 17. Czy w firmie jest opracowany plan zarządzania komunikacją w sytuacji kryzysowej na wypadek niekorzystnych przekazów ze strony mediów lub opinii publicznej? N = 114 (w %) 76,3 19,3 4,4 Tak Nie Nie wiem Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Trzy na cztery uczestniczące w badaniu firmy mają opracowany manual kry- zysowy. Jednak w co piątej firmie nie ma zintegrowanej dokumentacji w tym zakresie, a 4,4% respondentów nie wiedziało, czy takim dokumentem ich fir- ma dysponuje – co oznacza, że osoba ankietowana (zazwyczaj odpowiedzial- na za komunikację kryzysową) nie może liczyć na wsparcie metodologiczne z crisis manuala, o którego istnieniu nie ma pojęcia. 22 D. Tworzydło, Public relations praktycznie, Rzeszów–Warszawa 2017, s. 160.
  • 49. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 46 Tabela 6. Obecność dokumentacji kryzysowej z uwagi na opresyjność branży, indeks atrybutów oraz poziom świadomości kryzysowej (w %)23 Czy w firmie jest crisis manual? Branża Atrybuty – przedziały przygotowania Świadomość kryzysowa Nieopre- syjna Opresyjna Brak Częściowe Pełne Niska Wysoka N = 48 N = 61 N = 14 N = 56 N = 39 N = 42 N = 67 Tak 70,8 86,9 7,1 83,9 100,0 54,8 95,5 Nie 29,2 13,1 92,9 16,1 0,0 45,2 4,5 Ogółem 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Plan zarządzania komunikacją w sytuacji kryzysowej na wypadek niekorzyst- nych przekazów ze strony mediów lub opinii publicznej częściej posiadają firmy zaklasyfikowane do branż opresyjnych. Jak widać aspekt podatności i częstotliwość styczności z kryzysem determinują podejmowanie konkret- nych zabiegów profilaktycznych. Posiadanie omawianej dokumentacji zwią- zane jest także z ogólnym poziomem przygotowania na ryzyko wystąpienia kryzysu wizerunkowego (miernik atrybutów), jak i ze świadomością jego wystąpienia. Ponad cztery piąte firm o profilu działalności produkcyjnej, usługowej, jak również działających na pograniczu kilku sfer specjalizacji (na przykład produkcyjno-usługowe) posiada manual kryzysowy. Tymczasem w przy- padku przedsiębiorstw stricte handlowych tylko połowa z nich może po- chwalić się taką dokumentacją24 . 23 Branża: χ2 = 4,296, df = 1, p = 0,038, V Cramera = 0,199; atrybuty – przedziały przygotowa- nia: χ2 = 56,348, df = 2, p < 0,001, V Cramera = 0,719; świadomość kryzysowa: χ2 = 26,625, df = 1, p < 0,001, V Cramera = 0,494. 24 χ2 = 11,035, df = 3, p < 0,001, V Cramera = 0,318.
  • 50. 47 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach Wykres 18. Kiedy powstał plan zarządzania komunikacją w Państwa firmie? N = 86 (w %) 14,0 20,9 60,5 4,6 W ostatnim roku 2–3 lata temu Ponad 3 lata temu Nie wiem Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Zdecydowana większość firm (60,5%) posiada opracowany plan kryzysowy przynajmniej od 3 lat. Mając na względzie okres prowadzonego pomiaru, na- leży założyć, że dokumentacja powstała najpóźniej w 2014 roku. Jedna na pięć firm deklarujących posiadanie księgi kryzysowej zleciła jej przygotowa- nie w latach 2015–2016. Natomiast w co siódmym przedsiębiorstwie (14%) dokumentacja powstała w ostatnim roku. Im dłużej firma posiada księgę zarządzania komunikacją w sytuacji kry- zysowej, tym lepszy jest jej ogólny wynik w zakresie dysponowania kluczo- wymi narzędziami w ramach metodologii kryzysowej (indeks atrybutów). Stąd wniosek, że odpowiednio wczesne opracowanie procedur determinuje jakość przygotowania do walki z kryzysem25 . Świadczy o tym wzrost poszcze- gólnych wartości średnich w analizowanym na powyższym wykresie czasie (średnia 3,92 – „W ostatnim roku”, dalej średnia 5,17 – „2–3 lata temu” oraz średnia 5,63 – „Ponad 3 lata temu”. Dodatnia korelacja występowała także przy uwzględnieniu czynnika związanego ze samoświadomością badanych menedżerów. W tym wypad- ku wraz z dłuższym okresem posiadania procedur rosną w firmie wartości 25 rho = 0,335, p = 0,002, n = 82.
  • 51. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 48 zaprojektowanego indeksu, który obrazowo przedstawia świadome działania z zakresu profilaktyki antykryzysowej osób odpowiedzialnych za wymiar ko- munikacyjny w największych polskich przedsiębiorstwach26 . Wykres 19. Jak często jest aktualizowany plan zarządzania komunikacją w sytuacji kryzysowej? N = 86 (w %) 18,6 3,5 5,8 8,1 32,6 31,4 Nigdy nie było aktualizacji Rzadziej niż raz na 3 lata Raz na 3 lata Raz na 2 lata Raz do roku Zawsze po wystąpieniu kryzysu, który weryfikuje treść instrukcji Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Średnio cztery z pięciu firm (81,4%) posiadających plan komunikacyjny re- gularnie go aktualizuje. Relatywnie najczęściej weryfikatorem jest okres rocz- ny lub ewentualny „czarny scenariusz” – czyli każdorazowe nadejście kryzysu. Niespełna w 19% przypadków nie były jeszcze wykonywane żadne uaktualnie- nia, co jest niepokojące, zważywszy, że są to w większości firmy posiadające manual od przynajmniej dwóch lat (78,6%). Ważnym elementem w zarządzaniu kryzysowym jest poznanie przyczyn, które warunkują aktywne lub bierne podejście do posiadania planu zarządza- nia komunikacją w sytuacji kryzysowej na wypadek niekorzystnych przeka- zów ze strony mediów lub opinii publicznej. 26 rho = 0, 262, p = 0,017, n = 82.
  • 52. 49 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach Tabela 7. Przyczyny stworzenia crisis manuala w firmach (odpowiedzi wielokrotne w %)27 Rodzaje przyczyn % Dobrze zarządzana firma musi być przygotowana do pojawienia się sytuacji kryzysowej, dlatego postanowiliśmy stworzyć taki dokument, gdy jeszcze nie doszło do żadnego istotnego ani konkretnego kryzysu. 74,4 Taki dokument został wdrożony na podstawie korporacyjnych regulacji wewnętrznych naszej centrali poza granicami kraju. 22,1 Spodziewaliśmy się konkretnej sytuacji kryzysowej i w ramach przygotowań postanowiliśmy stworzyć taki dokument. 17,4 Nie mieliśmy instrukcji kryzysowej, gdy naszą firmę dotknął kryzys, i w wyniku tych doświadczeń postanowiliśmy stworzyć taki dokument. 11,6 Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Najczęściej wymienianym powodem opracowania planu zarządzania sytua- cjami kryzysowymi było przekonanie firm, że taka instrukcja to podstawa w przygotowaniu do walki z ewentualnym kryzysem. W związku z tym waż- ne jest posiadanie takiego instrumentu profilaktyki, a jego wdrożenie powin- no mieć miejsce przed wystąpieniem kryzysu w myśl zasady, że lepiej zapo- biegać niż leczyć. Dość często – 22,1% obserwacji – pojawiały się również wypowiedzi wskazujące na odgórne dyrektywy narzucone przez zagraniczną centralę przedsiębiorstwa (dobre praktyki). Dlatego korporacyjne regulacje wewnętrzne znalazły się tak wysoko wśród głównych przyczyn opracowania crisis manuala. Za inny rodzaj przyczyn stworzenia procedur niż wskazane wcześniej na- leży uznać te o zabarwieniu pejoratywnym, które nawiązują do bezpośred- nich doświadczeń badanych firm. Chodzi głównie o trudności wizerunkowe powstałe wskutek braku odpowiednio przygotowanych procedur reagowania. Badani brali pod uwagę możliwość wystąpienia kryzysu, gdyż wskazywały na to pewne symptomy. Dlatego dla 17,4% firm był to kluczowy czynnik do 27 W analizie uwzględniono odpowiedzi 86 respondentów, których firmy posiadają instrukcje komunikacyjną. W sumie udzielili oni 108 ważnych odpowiedzi w zakresie przyczyn.
  • 53. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 50 podjęcia decyzji o konieczności wypracowania odpowiednich zabezpieczeń. Warto zwrócić uwagę na pozostałe 11,6% wskazań. W ich przypadku aktyw- na postawa w stosunku do opracowania procedur była podyktowana przeby- tym kryzysem, a nie próbą przewidywania negatywnych skutków (taki typ motywacji dobrze oddaje polskie przysłowie: mądry Polak po szkodzie). Szczególnie niepokojąca jest jednak spora pewność siebie wśród firm, które nie zdecydowały się na opracowanie kryzysowego planu komunikacyj- nego. Cześć z nich trwa w ryzykownym przekonaniu, że każdy kryzys można rozwiązać wówczas, gdy nadejdzie. Takiej odpowiedzi udzieliły 3 na 4 firmy bez crisis manuala (77,3%). Warto dodać, że padały także odpowiedzi, któ- rych kontekst wskazywał na ogólny brak potrzeby przygotowywania się do komunikowania w kryzysie. Jako powód podawano pewność pozycji wize- runkowej i niebranie pod uwagę zagrożenia, że nawet poważny kryzys móg- łby zagrozić reputacji takich podmiotów (18,2%). Tabela 8. Przyczyny braku crisis manuala w firmach (odpowiedzi wielokrotne w %)28 Rodzaje przyczyn % Przekonanie, że każdy kryzys można rozwiązać wówczas, gdy nadejdzie. 77,3 Przekonanie, że wizerunek firmy jest bardzo silny i nic mu nie zagrozi, nawet poważny kryzys. 18,2 Brak świadomości, że w ogóle istnieją takie plany. 13,6 Plan nie jest potrzebny, bo przyjmujemy strategię blokowania dostępu mediów do informacji. 9,1 Brak budżetu na taki cel. 4,5 Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Zaskakującą informacją wynikającą z badania jest to, że aż co siódmy (13,6%) przedstawiciel służb komunikacyjnych firm reprezentujących kwiat polskiej gospodarki, w których nie ma cirisis manuala, nie wie w ogóle o istnieniu 28 W analizie uwzględniono odpowiedzi 22 respondentów, których firmy nie posiadają instrukcji komunikacyjnej. W sumie udzielili oni 27 ważnych odpowiedzi w zakresie przyczyn.
  • 54. 51 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach takiego narzędzia. Bardziej zrozumiały jest brak środków na jego stworze- nie (4,5% przyczyn braku księgi) – choć z niskiego wskaźnika tej przyczyny można wnioskować, iż nie jest to poważna bariera dla decyzji o sporządzeniu księgi kryzysowej. Natomiast znacznie bardziej niebezpieczna dla firm jest tak zwana strategia zamkniętej twierdzy, oparta na blokowaniu informacji w sytuacjach kryzysowych. Wówczas jakiekolwiek procedury nie mają sensu. Takie podejście, najgorsze z możliwych i zupełnie nieprzystające do współ- czesnych realiów, ma niestety aż co 11 firma (9,1%), która nie posiada opra- cowanych procedur komunikacyjnych. Nasze analizy miały na celu sprawdzić także, jakie czynniki determinują aktywność największych polskich przedsiębiorstw w kontekście strategicz- nych działań zarządczych, które mają chronić firmę przed ewentualnymi problemami wizerunkowymi. Za pomocą modelu regresyjnego i dostępnych wskaźników uwzględnionych w kwestionariuszu ankiety szukano odpowie- dzi na następujące pytanie badawcze: Co skłania firmy do opracowania klu- czowych procedur w postaci zintegrowanego planu zarządzania komunikacją w sytuacjach kryzysowych? W celu znalezienia odpowiedzi wykorzystano model regresji logistycznej, gdzie zmienna objaśniana została zakodowana w taki sposób, że 1 oznacza obec- ność crisis manuala w firmie w 2017 roku, zaś 0 świadczy o jego braku. W toku analiz weryfikacji poddano szereg potencjalnych predyktorów, które przynaj- mniej w teorii mogą stanowić rozwiązanie powyższego problemu badawczego29 . 29 Wykorzystano 12 potencjalnych predyktorów kodowanych w następujący sposób: kryzys w 2016 roku (1, gdy wystąpił, w przeciwnym wypadku 0); czas trwania kryzysu w 2016 roku (skala częstotliwości od 1 do 5); przyczyny kryzysu (liczbowo od 0 do 10); skutki kryzysu (liczbowo od 0 do 6); sztab antykryzysowy (1, gdy działa w firmie, w przeciwnym wypadku 0); szkolenia komunikacyjne dla kadry zarządzającej (1, gdy są realizowane w firmie, w przeciw- nym wypadku 0); komórka PR (1, gdy działa w firmie, w przeciwnym wypadku 0); rzecznik prasowy (1, gdy działa w firmie, w przeciwnym wypadku 0); menedżer kryzysowy (1, gdy działa w firmie, w przeciwnym wypadku 0); indeks świadomości kryzysowej (1, gdy zdiagno- zowano wyższy poziom, w przeciwnym wypadku 0); opresyjność branży (1, gdy firma należy do branży opresyjnej, w przeciwnym wypadku 0); podział kompetencji komunikacyjnych (1, gdy występuje centralizacja uprawnień, w przeciwnym wypadku 0).
  • 55. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 52 Model idealny, zawierający cztery istotne składowe (obecność w firmie menedżera ds. kryzysowych, poziom świadomości kryzysowej, zjawisko opresyjności branży oraz podział kompetencji komunikacyjnych), otrzymali- śmy po wdrożeniu analizy regresji metodą warunkowej eliminacji wstecznej30 . Tabela 9. Wyniki regresji logistycznej z obecnością księgi zarządzania komunikacją w sytuacjach kryzysowych jako zmienną zależną31 Istotne predyktory B Wald Istotność Exp(B) Menedżer ds. sytuacji kryzysowych 1,941 2,884 0,089 6,966 Świadomość kryzysowa firmy 2,737 18,017 0,000 15,442 Opresyjność branży 1,144 3,757 0,053 3,139 Podział kompetencji komunikacyjnych 0,993 2,719 0,099 2,700 Stała -1,046 3,515 0,061 0,351 Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Na podstawie danych przedstawionych w powyższym zestawieniu tabelarycz- nym widać, że szansa na intensyfikacje działań w zakresie wyodrębnienia pro- cedur komunikacyjnych w największych polskich przedsiębiorstwach jest: ӹ ӹ 7 razy większa wśród firm, które zatrudniają dedykowanego menedżera ds. kryzysowych, ӹ ӹ ponad piętnastokrotnie większa w przypadku firm, które uzyskały relatyw- nie wysokie wyniki w kontekście zaprojektowanego indeksu świadomości kryzysowej (liczba punktów powyżej średniej całej próby badawczej), ӹ ӹ ponad 3 razy większa w grupie branż opresyjnych, które przynajmniej w te- orii są bardziej narażone na ryzyko perturbacji wizerunkowych, 30 Polega ona na takim wyborze zmiennych objaśniających do modelu, że w pierwszym kroku mo- del jest obliczany dla wszystkich potencjalnych zmiennych. W dalszej kolejności odrzucane są pa- rametry, które zaburzają istotność modelu oraz wartość współczynnika determinacji. Ostatecznie metoda pozwala uzyskać model optymalny pod kątem dobranych przez badacza zmiennych. 31 N = 107, procent poprawnych klasyfikacji = 80,4%, R2 Nagelkerke = 0,413, test Hosmera i Lemeshowa = 0,349.
  • 56. 53 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach ӹ ӹ prawie 3 razy większa w scentralizowanych systemach zarządczych (czyli w sytuacji, gdy kompetencje i decyzje w ramach zarządzania kryzysowe- go skupione są w sferze uprawnień tylko jednego działu lub stanowiska w strukturze organizacyjnej firmy). Sztab antykryzysowy Zarówno dobre przygotowanie do sytuacji kryzysowych, jak i efektywne za- rządzanie kryzysem, który już wybuchł, wymaga sprawnego zespołu po- dejmującego szybkie i właściwe decyzje niwelujące skutki nabrzmiałych problemów. Jest to szczególnie ważne w przypadku dużych przedsiębiorstw, które stanowią grono liderów rynku, a przez to są narażone na oddziaływa- nie wielu niekorzystnych zjawisk, takich jak na przykład doniesienia me- dialne. Jednakże wyniki niniejszych badań wskazują na spore zaniedbania w tym zakresie. Wykres 20. Czy firma posiada sztab antykryzysowy o ustalonym składzie? N = 114 (w %) 59,6 34,2 6,2 Tak Nie Nie wiem Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Zaledwie sześć na dziesięć badanych firm deklaruje, że posiada sztab antykry- zysowy o ustalonym składzie. Aż 40,4% czołowych polskich przedsiębiorstw
  • 57. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 54 takiego sztabu nie ma lub osoba biorąca udział w badaniu nie ma świado- mości jego istnienia (można tu z dużym prawdopodobieństwem założyć, że odpowiedź „Nie wiem” jest równoznaczna z brakiem sztabu, ponieważ an- kietowaliśmy przecież kluczowe osoby bezpośrednio odpowiedzialne lub współodpowiedzialne za zarządzanie kryzysowe). Tak wysoki odsetek odpowiedzi przeczących może budzić niepokój w kon- tekście kryzysowego bezpieczeństwa elity polskiej gospodarki. Prawie wszystkie badane firmy (94,7%), które podczas kryzysu w 2016 roku radziły sobie z nim same – bez pomocy zewnętrznych podmiotów – posiadają w swoich strukturach sztab antykryzysowy o ustalonym składzie. Jak rozumiemy, kryzys, jaki te przedsiębiorstwa przeszły, wymusił powoła- nie takiego ciała. Natomiast rzadziej ustalony skład sztabu istnieje w firmach, które korzystają z pomocy zewnętrznej podczas radzenia sobie z kryzysem (63,6%)32 . Tabela 10. Obecność sztabu antykryzysowego w firmie z uwagi na poziom świadomości, indeks atrybutów oraz doświadczenia kryzysowe z 2016 roku (w %)33 Czy jest sztab antykryzy- sowy w firmie? Indeks świadomości kryzysowej Atrybuty – przedziały przygotowania Kryzys w 2016 roku Niższy Wyższy Brak Częściowe Pełne Tak Nie N = 41 N = 66 N = 15 N = 53 N = 39 N = 42 N = 65 Tak 39,0 78,8 6,7 54,7 97,4 76,2 55,4 Nie 61,0 21,2 93,3 45,3 2,6 23,8 44,6 Ogółem 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. 32 χ2 = 5,756, df = 1, p = 0,013, V Cramera = 0,375. 33 Indeks świadomości kryzysowej: χ2 = 17,263, df = 1, p < 0,001, V Cramera = 0,402; atrybuty – przedziały przygotowania: χ2 = 42,072, df = 2, p < 0,001, V Cramera = 0,627; kryzys w 2016 roku: χ2 = 4,768, df = 1, p = 0,029, V Cramera = 0,211.
  • 58. 55 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach Odpowiedzi twierdzącej na pytanie o obecność sztabu kryzysowego częściej udzielały firmy lepiej przygotowane do walki z kryzysem (97,4%), bardziej świadome szkodliwości możliwych do wystąpienia skutków (78,8%) oraz mające doświadczenia kryzysowe z 2016 roku (76,2%). Szkolenia z zakresu komunikacji kryzysowej System szkoleń kryzysowych ma pomóc kluczowym menedżerom firmy lub instytucji poznać zasady postępowania w sytuacjach kryzysowych wraz z odpowiednim ukierunkowaniem na narzędzia efektywnego komu- nikowania i ich skutecznego wykorzystania. Dotyczy to w szczególności członków sztabu kryzysowego oraz menedżerów angażowanych w proce- sy prewencji lub reakcji antykryzysowej. Właściwe decyzje i działania są kluczowym sposobem na walkę z kryzysem. Szkolenie pozwala poznać takie zasady i procesy optymalizujące aktywność antykryzysową. Właśnie dlatego problematykę szkoleń z komunikacji kryzysowej wraz z częstotli- wością ich realizacji w największych polskich przedsiębiorstwach włączy- liśmy do naszego badania. Prawie dwie piąte badanych przedsiębiorstw na pewno nie prowadzi żadnych szkoleń z zakresu komunikacji kryzysowej. Dodatkowo mamy 8,8% odpowiedzi świadczących o tym, że osoby odpowiadające za komuni- kowanie nic nie wiedzą na temat podobnych przedsięwzięć, co prawdopo- dobnie oznacza ich brak. Niepokojące jest zatem, że jedynie co druga badana firma organizuje szkolenia z zakresu komunikacji kryzysowej dla członków zarządu, sztabu kryzysowego i/lub rzeczników prasowych. Oznacza to w praktyce, że w fir- mach, które nie organizują tego typu szkoleń (połowa polskiej elity gospo- darczej!), osoby te odcięte są od wiedzy na temat efektywnego zarządzania komunikacją kryzysową.
  • 59. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 56 Wykres 21. Czy firma organizuje szkolenia z zakresu komunikacji kryzysowej dla członków zarządu, sztabu kryzysowego i/lub rzeczników prasowych? N = 114 (w %) 52,6 38,6 8,8 Tak Nie Nie wiem Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Na podstawie przeprowadzonych analiz można wyciągnąć wniosek, że ak- tywną postawę firm w zakresie prowadzenia szkoleń komunikacyjnych de- terminuje profil działalności i podatność kryzysowa. Wskazują na to nastę- pujące dane procentowe: ӹ ӹ Na szkolenia komunikacyjne o podłożu kryzysowym częściej decydu- ją się firmy produkcyjne (68,6%) niż usługowe (57,7%) czy handlowe (37,5%). W przypadku firm specjalizujących się w kilku sferach (modele mieszane) analizowany odsetek oscylował na poziomie 55,6%. ӹ ӹ Branże zaliczone do grona opresyjnych częściej wysyłają swoją kadrę za- rządzającą na szkolenia komunikacyjne (66,7%) w przeciwieństwie do pozostałych specjalizacji – 45,5%34 . ӹ ӹ Firmy, które doświadczyły kryzysu w przeszłości, bardziej zwracają uwagę na konieczność organizowania szkoleń (znów: mądry Polak po szkodzie). Niemal siedem na dziesięć tego typu przedsiębiorstw inwestuje w szkolenia komunikacyjne. Natomiast w grupie, która nie miała doświadczeń kryzy- sowych w 2016 roku, proporcje rozkładają się po połowie. 34 χ2 = 4,680, df = 1, p = 0,031, V Cramera = 0,212.
  • 60. 57 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach Zauważyliśmy także, że szkolenia z zakresu komunikacji kryzysowej częś- ciej organizują firmy, które wykazywały lepsze przygotowanie pod kątem pro- filaktyki antykryzysowej w ramach wcześniej analizowanych elementów. Są to głównie przedsiębiorstwa z wyższym indeksem świadomości kryzysowej oraz silnie rozbudowanym zestawem atrybutów służących do walki z kryzy- sem. Takie firmy w większości dysponują też księgą zarządzania komunikacją kryzysową (66,7%), mają powołany sztab antykryzysowy (70,3%) oraz dedy- kowaną jednostkę public relations (64,4%). Ważną rolę odgrywa także wydzie- lone stanowisko rzecznika prasowego (71,1%), który zapewne często bywa ini- cjatorem wdrożenia takich szkoleń, gdyż wpływają one na zwiększenie wśród innych osób zarządzających firmą wiedzy i umiejętności w obszarze kompe- tencyjnym, za który właśnie rzecznik odpowiada. Wykres 22. Jak często są organizowane szkolenia z zakresu komunikacji kryzysowej? N = 59 (w %) 23,7 8,5 27,1 32,2 8,5 Rzadziej niż raz na dwa lata Raz na dwa lata Raz do roku Na bieżąco dla nowych pracowników i kierownictwa firmy Inny tryb Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. Jeżeli już firma decyduje się na wdrożenie systemu szkoleń komunikacyj- nych, to stara się je realizować systematycznie. Najczęściej padały odpowie- dzi „Na bieżąco dla nowych pracowników i kierownictwa firmy” – 32,2%. Przynajmniej raz w roku taka inicjatywa podejmowana jest wśród 27,1%
  • 61. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 58 firm, które w ten sposób starają się budować system ochronny przed ewen- tualnym kryzysem wizerunkowym. Jednak spory odsetek robi to z mniejszą częstotliwością (raz na dwa lata – 8,5% oraz rzadziej niż raz na dwa lata – 23,7%). Natomiast kategoria „Inny tryb” agreguje głównie odpowiedzi wy- mijające, jakich udzielali ankietowani. Nie można było przypisać do nich kategorii w ujęciu czasowym, na przykład w zależności od potrzeb czy gdy wymaga tego sytuacja. Odnotowaliśmy także, że im częściej badane firmy organizują szkolenia komunikacyjne, tym częściej decydują się na aktualizację dokumentacji kry- zysowej. Oznacza to, że omawiane na szkoleniach warianty, scenariusze i case study wpływają nie tylko na podniesienie kompetencji kryzysowej kluczowej kadry menedżerskiej, ale i ogólne podniesienie jakości merytorycznej przy- gotowania do kryzysu, na przykład poprzez inicjatywy uaktualnienia proce- dur i planów kryzysowych35 . 4.4. Wskaźnik świadomości kryzysowej W niniejszym opracowaniu wskaźnik świadomości kryzysowej został wykorzy- stany w dwojaki sposób. Pierwsze ujęcie o charakterze uproszczonym, bazują- ce na średniej arytmetycznej, zostało użyte w ramach omawiania przyjętych w badaniu czynników interpretacyjnych. Tam wskaźnik mógł przyjmować jedną z dwóch możliwych do uzyskania wartości, to znaczy: mówiliśmy o ni- skim (kiedy indeks danej firmy był niższy od tego dla całej próby) lub wyso- kim (kiedy indeks danej firmy był wyższy od tego dla całej próby) poziomie samoświadomości menedżerów w zakresie zarządzania komunikacją kryzy- sową (patrz rozdział 3.4). Natomiast drugie podejście ma na celu zaprezentowanie pełnej struktury indeksu wraz z uwzględnieniem punktacji ocen poszczególnych twierdzeń 35 tau_b = 0, 329, p = 0,007, n = 49.
  • 62. 59 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach (skala przedziałowa od 0 do 4). Dzięki temu będzie można dokładnie opi- sać uzyskane wyniki oraz bazować na wyższym poziomie pomiaru (skala przedziałowa). Tabela 11. Świadomość profilaktyki antykryzysowej największych polskich przedsiębiorstw, N = 113 (skala od 0 do 4, gdzie im wyższa wartość, tym bardziej świadoma firma)36 Testowane twierdzenia Średnia W sytuacjach kryzysowych lepiej jest bazować na współpracy z mediami aniżeli stosować taktykę zamkniętej twierdzy (blokowanie informacji przed otoczeniem zewnętrznym). 3,31 Jesteśmy świadomi ryzyka zaistnienia sytuacji kryzysowej, w związku z tym prowadzimy odpowiednie działania zapobiegawcze, na przykład dysponujemy dedykowanymi procedurami, instrukcjami komunikacyjnymi, organizujemy szkolenia antykryzysowe. 2,99 * Zamiast wcześnie identyfikować symptomy kryzysowe, reagujemy wówczas, gdy kryzys faktycznie zaistnieje. 2,98 Zarządzanie kryzysowe stanowi nieodłączny element strategii PR w naszej firmie i pozwala utrzymać stabilną pozycję na rynku. 2,81 * Rzeczywistość, w jakiej funkcjonuje nasza firma, jest zbyt skomplikowana i nie da się przewidzieć możliwych scenariuszy wystąpienia kryzysu, dlatego najlepiej wdrażać rozwiązania ad hoc (działania dedykowane pod określony, doraźny cel). 2,55 W przypadku wystąpienia poważnego kryzysu, który zagraża stabilności funkcjonowania firmy i negatywnie wpływa na jej wizerunek, korzystamy/ skorzystalibyśmy z pomocy specjalizujących się w zarządzaniu kryzysowym agencji public relations lub ekspertów zewnętrznych. 2,03 Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ilościowego. W celu ułatwienia interpretacji wszystkie twierdzenia z kwestionariusza an- kiety dostosowano zgodnie z zasadą, że im wyższa wartość, tym bardziej profesjonalne podejście firmy do zagadnień profilaktyki antykryzysowej. Wskaźnik pozwala także zobrazować poziom nadmiernej pewności siebie, za 36 Oznaczenie „*” dotyczy twierdzeń odwróconych, które miały na celu weryfikować rzetel- ność odpowiedzi respondentów.
  • 63. 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach 60 którym przemawiają stosunkowo niskie wartości średniej. Z odpowiedzi ba- danych firm wynika, że swoje działania komunikacyjne opierają na budowie wzajemnych relacji z mediami, gdyż niemal całkowicie odrzucają ryzykowną taktykę blokowania przepływu informacji (tak zwana zamknięta twierdza). Dialog na linii firma–media jest priorytetem w procesach komunikacyjnych (zdecydowanie najwyższa średnia 3,31). Z drugiej strony zaobserwowano dużą pewność siebie i wiarę we własne siły podczas wystąpienia kryzysu, który zagraża stabilności funkcjonowania całej firmy. Chodzi tutaj o problemy o bardzo rozbudowanej skali destruk- cyjności, które wymagają profesjonalnego zarządzania. W takich sytua- cjach rekomendowane jest prowadzenie konsultacji z ekspertami zewnętrz- nymi lub skorzystanie z usług agencji specjalizujących się w zarządzaniu kryzysowym. Jednakże ten element jest najsłabiej zakorzeniony w świado- mości badanych przedsiębiorstw (średnia 2,03 na 4 możliwe punkty, co jest zbieżne z wcześniejszymi wynikami wskazującymi, że nieco ponad połowa firm – 52,2%, które musiały mierzyć się z kryzysem w 2016 roku, zdecydo- wała się skorzystać ze wsparcia zewnętrznego). Oczywiste jest, że taki stan rzeczy można byłoby tłumaczyć dobrym przygotowaniem firm na ryzyko wystąpienia ewentualnego kryzysu. Jednakże przeprowadzony wcześniej pomiar atrybutów pod kątem obecności kluczowych narzędzi w ramach metodologii kryzysowej, który pozostawiał wiele do życzenia, nie pozwala tu na optymistyczne domniemania. Wystarczy przypomnieć, że co czwarta badana firma nie ma crisis manuala lub nie wie, czy został on opracowany, zaś w co trzecim biorącym udział w badaniu przedsiębiorstwie nie funkcjo- nuje sztab antykryzysowy o ustalonym składzie. Na podstawie sześciu testowanych twierdzeń można zbudować ogól- ny indeks, który będzie weryfikatorem subiektywnej wiedzy responden- tów. Należy pamiętać, że wszystkie twierdzenia zostały tak rekodowane, aby pozytywne postawy były punktowane wyżej niż negatywne. Przyję- liśmy, że wyliczone wartości wskazują na poziom świadomych działań menedżerów odpowiadających w największych polskich przedsiębior- stwach za procesy komunikacyjne. Pozwoli to na lepsze poznanie jakości
  • 64. 61 4. Sytuacje kryzysowe w największych polskich przedsiębiorstwach procesów związanych z zarządzaniem kryzysowym. Respondenci, udzie- lając odpowiedzi na poszczególne pytania z zakresu profilaktyki antykry- zysowej, mogli posługiwać się pięciostopniową skalą porządkową, która została dostosowana do progu punktacji w przedziale od 0 do 4. W ten sposób minimalna wartość indeksu składającego się z 6 elementów wyno- si 0 punktów (sytuacja skrajnie negatywna), zaś maksymalna – 24 punkty (sytuacja pożądana)37 . Natomiast konwertowanie wyniku punktowego na odsetki procentowe pozwoli łatwiej zrozumieć różnice w poziomie indeksu w danych grupach badanych. Indeks świadomości kryzysowej wśród badanych firm oscylował na poziomie 69,5%. Taki rezultat świadczy o braku pełnej wiedzy antykryzy- sowej oraz o konieczności dalszego edukowania kadry wyższego szczeb- la w zakresie crisis management. Ponadtrzydziestoprocentowy poziom luki świadomościowej musi bowiem mieć przełożenie na jakość proce- sów strategicznych, co w rezultacie skutkuje gorszym przygotowaniem do walki z kryzysem wizerunkowym i bardziej dotkliwymi skutkami prze- chodzonych kryzysów. Postanowiliśmy sprawdzić, w jakim stopniu poszczególne typy firm są kompetentne w zakresie komunikacji kryzysowej. Wykorzystaliśmy do tego obrazowy trzystopniowy system alarmowy, informujący o konieczności dzia- łań naprawczych: ӹ ӹ kod czerwony – brak profesjonalnego podejścia do profilaktyki antykry- zysowej (poniżej 50%), ӹ ӹ kod pomarańczowy – występują zarówno elementy działające poprawnie, jak również te, które wymagają optymalizacji w kontekście profilaktyki antykryzysowej (od 50 do 75%), ӹ ӹ kod zielony – profesjonalne podejście do profilaktyki antykryzysowej (powyżej 75%). 37 Alfa Cronbacha = 0,634, M = 16,67, Me = 18,00, SD = 4,493, minimum = 5, maksimum = 24, V = 27%.