Ch lược kd babico

1
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .........................................................................................................................5
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ................................................................................................5
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ........................................................................................6
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU .........................................................6
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..............................................................................6
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI ........................................................................................................6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC.....................................................7
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7
1.1.1. Khái niệm chiến lược.........................................................................................7
1.1.2. Quản trị chiếnlược.............................................................................................8
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược.......................................................9
1.1.4. Phân loại theo các cấp chiến lược của doanh nghiệp............................... 10
1.1.4.1. Phân loại theo cấp độ quản trị chiến lược ............................................... 10
1.1.4.2. Phân loại theo cấp chức năng ................................................................... 10
1.1.5. Quy trình xây dựng chiến lược..................................................................... 12
1.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU, SỨ MẠNG CỦA DOANH NGHIỆP .................... 13
1.2.1. Mục tiêu ............................................................................................................. 13
1.2.2. Sứ mạng ............................................................................................................. 14
1.3. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP .................................................................................. 14
1.3.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................. 14
1.3.2. Môi trường vi mô ............................................................................................. 16
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ............................................. 18
1.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................... 19
1.4. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP .................................................................................. 20
1.4.1. Các yếu tố môi trường bên trong ................................................................. 20
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE............................................... 22
1.5. XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC BẰNG MA TRẬN SWOT ................................. 23

2
1.6. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC BẰNG MA TRẬN QSPM................................ 24
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .............................................................................................. 25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA........................................................................................ 26
2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA.................................................. 26
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty cổ phần Bibica....................... 26
2.1.2. Cơ cấu tổ chức.................................................................................................. 32
2.1.3. Chức năng hoạt động...................................................................................... 33
2.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH................................. 35
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA BIBICA.......................... 38
2.3.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................. 38
2.3.1.1. Yếu tố kinh tế.............................................................................................. 38
2.3.1.2. Yếu tố chính trị - pháp luật ....................................................................... 39
2.3.1.3. Yếu tố văn hóa – xã hội............................................................................. 40
2.3.1.4. Yếu tố dân số .............................................................................................. 41
2.3.1.5. Yếu tố công nghệ........................................................................................ 42
2.3.2. Môi trường vi mô ............................................................................................. 42
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh...................................................................................... 42
2.3.2.2. Khách hàng ................................................................................................. 44
2.3.2.3. Nhà cung cấp .............................................................................................. 44
2.3.2.4. Những người nhập ngành.......................................................................... 45
2.3.2.5. Sản phẩm thay thế ...................................................................................... 45
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ............................................. 46
2.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................... 47
2.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA BIBICA ........................ 48
2.4.1. Yếu tố nguồn nhân lực.................................................................................... 48
2.4.2. Yếu tố nghiên cứu phát triển ........................................................................ 49
2.4.3. Yếu tố sản xuất................................................................................................. 50
2.4.4. Yếu tố tài chính kế toán.................................................................................. 51
2.4.5. Yếu tố Marketing............................................................................................. 52

3
2.5. CÁC ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, NGUY CƠ CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN BIBICA......................................................................................................... 57
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 58
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN BIBICA GIAI ĐOẠN............................................................................................ 59
3.1. CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC............................................................... 59
3.2. DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG.................................................................. 59
3.3. ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA GIAI
ĐOẠN 2015 – 2020.......................................................................................................... 63
3.4. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN BIBICA GIAI ĐOẠN 2015 - 2020................................................... 63
3.4.1. Xây dựng các chiến lược bằng ma trận SWOT....................................... 63
3.4.2. Lựa chọn các chiến lược bằng ma trận QSPM ......................................... 65
3.4.2.1. Chiến lược phát triển thị trường............................................................... 71
3.4.2.2. Chiến lược hội nhập phía trước ................................................................ 72
3.4.2.3. Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất................................................... 73
3.4.2.4. Chiến lược cạnh tranh về giá .................................................................... 73
3.5. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC............................................. 74
3.5.1. Giải pháp Marketing....................................................................................... 74
3.5.2. Giải pháp sản xuất........................................................................................... 75
3.5.3. Giải pháp nguồn nhân lực ............................................................................. 75
3.5.4. Giải pháp tài chính.......................................................................................... 76
3.6. KIẾN NGHỊ.............................................................................................................. 77
3.6.1. Đối với nhà nước.............................................................................................. 77
3.6.2. Đối với Công ty................................................................................................. 78
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 79
KẾT LUẬN........................................................................................................................... 80

5
LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và Việt Nam đã, đang và sẽ trở thành,
thành viên của một loạt tổ chức quốc tế như WTO, APEC, AEC, TPP, … vì vậy quá
trình toàn cầu hóa thị trường kinh doanh quốc tế là một tất yếu.
Vì vậy đòi hỏi các Công ty, doanh nghiệp, tổ chức thương mại muốn đứng vững
trước sự thâm nhập của hàng hóa quốc tế và tồn tại được ở thị trường trong nước đòi
hỏi mỗi công ty, doanh nghiệp đó phải có đội ngũ công nhân viên làm việc phải am
hiểu và có chiến lược phù hợp với xu thế phát triển của kinh tế thế giới.
Việt Nam được xem là quốc gia có nền kinh tế năng động, có tốc độ phát triển cao
trong nhiều năm gần đây. Chính sách khuyến khích đầu tư của Việt Nam đã thực sự
mang lại hiệu quả thiết thực. Các doanh nghiệp tại Việt Nam đang sản xuất kinh doanh
có lãi. Cùng với quá trình phát triển kinh tế, tốc độ đô thị hóa ở Việt Nam diễn ra mạnh
mẽ.
Vì vậy các công ty được thành lập nhiều và cạnh tranh gay gắt hơn nên nhu cầu
xây dựng, quản trị chiến lược trong kinh doanh rất quan trọng, là kim chỉ nam hướng
dẫn toàn bộ hoạt động của công ty theo những mục tiêu lâu dài và quyết định sự thành
công hay thất bại trên thị trường.
Tiến trình hội nhập quốc tế, đã mở ra cơ hội cho các Công ty tiếp cận được các
nguồn vốn của nước ngoài, tiếp cận được các công nghệ tiên tiến, trình độ quản lý hiện
đại, đặc biệt là khả năng mở ra các sản phẩm dịch vụ tiên tiến. Hội nhập cũng nảy sinh
nhiều thách thức về cạnh tranh, để tồn tại và phát triển đòi hỏi các Công ty Việt nam phải
xây dựng và tổ chức thực hiện hiệu quả các chiến lược kinh doanh.
Những năm qua Công ty cổ phần Bibica đã xây dựng và tổ chức tốt bước đầu
chiến lược phát triển kinh doanh của mình trở thành một trong những công ty kinh
doanh sản xuất bánh kẹo hàng hàng đầu của Việt Nam.
Tuy vậy, nếu xem xét trong bối cảnh hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới,

6
thì Công ty cổ phần Bibica cần hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho phù hợp với giai
đoạn 2015 đến năm 2020 nhằm nắm bắt thời cơ, vượt lên thách thức để không ngừng
phát triển. Vì vậy em chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần Bibica giai đoạn 2015 - 2020 ” để viết luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Phân tích, đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần
Bibica.
- Xây dựng các chiến lược kinh doanh từ thực trạng của Công ty cổ phần Bibica giai
đoạn 2015 – 2020.
- Đưa ra các giải pháp cụ thể cho từng chiến lược kinh doanh dựa trên các nguồn lực
của Công ty cổ phần Bibica giai đoạn 2015 – 2020.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
cổ phần Bibica giai đoạn 2015 – 2020.
Phạm vi nghiên cứu: Ở thị trường bánh kẹo Việt Nam chủ yếu tại Công ty
Bibica, về thời gian đề tài tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh của
công ty cổ phần Bibica từ năm 2012 đến năm 2014.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu của đề tài là phương pháp định tính, kết hợp thu thập số
liệu thứ cấp các báo cáo nội bộ của công ty cổ phần Bibica từ năm 2012 – 2014.
Ngoài ra đề tài còn sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp,
phương pháp khảo sát chuyên gia.
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Luận văn gồm có:
Lời mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần
Bibica.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Bibica giai
đoạn 2015 - 2020.
Phần kết luận.

7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn
được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương
có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học là nghệ thuật chỉ
huy quân sự được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có
quy mô lớn.
Hiểu theo cách đơn giản nhất chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc
những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của các tổ chức.
Theo Fred R.David (2006): “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện đạt tới
những mục tiêu dài hạn”.
Theo Micheal Porter: “Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo vị thế có giá trị và
độc đáo bao gồm các hoạt động riêng biệt. Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong
cạnh tranh. Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty” (
Nguyễn Hữu Lam, 2011).
Theo Alfred Chandler (2008): “Chiến lược kinh doanh là xác định các mục đích
và mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các
nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R.David (2006): “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện đạt tới
những mục tiêu dài hạn.”.
Từ các quan điểm về chiến lược của các tác giả trên chúng ta có thể hiểu: Chiến
lược kinh doanh là tập hợp những phương thức hành động nhằm tận dụng các nguồn
lực hiện có của công ty để nhận ra, đồng thời phát huy những điểm mạnh cũng như
hạn chế những mặt yếu kém để tận dụng các cơ hội một cách tốt nhất và giảm thiểu
các nguy cơ trong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

8
Xác định tầm nhìn và
sứ mạng của tổ chức
Xác định mục tiêu chiến lược
Phân tích môi trường
bên ngoài
Phân tích môi trường
bên trong
Hình thành chiến lược
- Cấp công ty
- Cấp kinh doanh
- Cấp chức năng
- Kinh doanh quốc tế
Cấu trúc tổ chức
và kiểm soát
Đưa chiến lược
vào hành động và
đạt tới sự hội nhập
Hoạch định và
phân bổ các nguồn
lực
1.1.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là thiết lập và tổ chức thực hiện thành công chiến lược, là
tìm cách tốt nhất thực thi một chiến lược đã được vạch ra.
Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược
(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011, trang 35)
Quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, tổ chức thực
hiện và kiểm tra đánh giá hoàn chỉnh chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược: Là giai đoạn quan trọng nhất trong 3 giai đoạn
vì là giai đoạn nền tảng định hướng cho doanh nghiệp những mục tiêu dài hạn, những

9
hành động để đạt được mục tiêu đó. Trước tiên cần xác định mục tiêu và nhiệm vụ hiện
tại của doanh nghiệp, phân tích các yếu tố cơ hội, nguy cơ đe dọa từ bên ngoài, các
điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong doanh nghiệp, kết hợp các mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp để đưa ra các chiến lược phù hợp để cho doanh nghiệp thực hiện.
Giai đoạn tổ chức thực hiện chiến lược: Là giai đoạn đề ra các mục tiêu ngắn
hạn, đưa ra các kế hoạch, chính sách nhằm sử dụng nguồn nhân lực, tài nguyên nhằm
đạt được những mục tiêu ngắn hạn đã đề ra.
Giai đoạn đánh giá hoàn chỉnh chiến lược: Là giai đoạn đánh giá, xem xét chiến
lược thực hiện có đạt được hiệu quả đã đề ra hay không, còn những thiếu sót hay cần
phải rút kinh nghiệm, sửa đổi cho những chiến lược đang thực hiện hay các chiến lược
sau này.
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng cơ bản là lấy hoạch định chiến lược
làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nữa quản trị chiến lược
còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh một cách
toàn diện theo tầm nhìn chiến lược.
Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình.
Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi
nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc
xây dựng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và
hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Đồng thời giúp doanh nghiệp có sự chuẩn bị tốt hơn để ứng phó với những biến
đổi trong môi trường và làm chủ được tình hình thông qua sự kết hợp giữa các bộ phận
chức năng trong toàn bộ tổ chức.
Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến
lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ
sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một

10
cách hợp lý nhất.
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinh
doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng.
1.1.4. Phân loại theo các cấp chiến lược của doanh nghiệp
1.1.4.1. Phân loại theo cấp độ quản trị chiếnlược
 Chiến lược cấp công ty
Xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu, các hoạt động kinh doanh mà công
ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu
của công ty. Chiến lược này công ty thường được áp dụng với toàn bộ công ty với quy
mô và mức độ đa dạng ( Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013, trang 25).
 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ của
doanh nghiệp. Ngoài ra chiến lược cấp kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách
thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu riêng để đóng góp vào
hoàn thành mục tiêu cấp công ty ( Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013, trang 26).
 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty
và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh (Nguyễn Thị Liên
Diệp, 2013, trang 26).
1.1.4.2. Phân loại theo cấp chức năng
 Các chiến lược kết hợp:
- Chiến lược kết hợp về phía trước là tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát với
các nhà phân phối hoặc các đại lý bán lẻ (Fred R.David, 2006, trang 53). Đối với
doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu thì chiến lược kết hợp về phía trước tạo khả năng
đa dạng hóa sản phẩm, như vậy sẽ tránh được sự cạnh tranh gay gắt.
- Chiến lược kết hợp về phía sau là tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát với các
nhà cung cấp (Fred R.David, 2006, trang 54). Hiện nay xu hướng lựa chọn chiến lược
kết hợp về phía sau ngày càng giảm vì sự lớn mạnh của các nhà cung ứng. Vì vậy các
công ty có nhiều lựa chọn cho sản phẩm của công ty, vì có nhiều nhà cung ứng và giá
cả cạnh tranh hơn nên chi phí sẽ thấp hơn.

11
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty (Fred R.David, 2006, trang 55).
Chiến lược này làm gia tăng hiệu quả trong khai thác và trao đổi các nguồn tài nguyên,
năng lực của nhau nhằm giảm cạnh tranh, tăng vị thế…
 Các chiến lược chuyên sâu:
- Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm
và dịch vụ hiện có bằng việc tăng cường tiếp thị lớn hơn gồm tăng cường bán hàng,
tăng cường chi phí quảng cáo, tăng các chương trình khuyến mãi (Fred R.David, 2006,
trang 56).
- Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược đưa các sản phẩm hoặc dịch vụ vào
những vùng địa lý mới (Fred R.David, 2006, trang 57).
- Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng doanh thu bằng cách cải tiến hoặc
sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty (Fred R.David, 2006, trang 58).
 Các chiến lược mở rộng hoạt động:
- Chiến lược đa dạng hóa các hoạt động đồng tâm là tung ra các sản phẩm hoạt dịch vụ
mới nhưng có mối liên hệ với nhau (Fred R.David, 2006, trang 60).
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là tung ra các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới, nhưng không có liên quan gì nhau cho những khách hàng hiện có (Fred
R.David, 2006, trang 60).
- Chiến lược đa dạng hóa kiểu hỗn hợp là tung ra các sản phẩm hoặc dịch vụ mới
nhưng không có liên quan gì nhau (Fred R.David, 2006, trang 61).
 Các chiến lược khác:
- Chiến lược liên doanh là chiến lược phổ biến khi hai hay nhiều công ty thành lập nên
một công ty hợp danh nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó (Fred R.David,
2006, trang 62).
- Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động là chiến lược tổ chức lại các hoạt động nhằm cắt
giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm
(Fred R.David, 2006, trang 65).
- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là chiến lược bán đi một bộ phận hay một phần công
ty (Fred R.David, 2006, trang 66).

12
- Chiến lược thanh lý là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một
với giá trị thực của nó (Fred R.David, 2006, trang 67).
1.1.5. Quy trình xây dựng chiến lược
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm các bước sau:
Xác định mục tiêu cụ thể mà Công ty cổ phần Bibica muốn đạt được trong thời
gian dài hạn cụ thể là 5 năm từ 2015 đến 2020.
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp: Bao gồm các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô tác động đến hoạt
động kinh doanh của công ty cổ phần Bibica. Qua đó ta có thể rút ra được những cơ
hội cũng như những nguy cơ mà công ty cổ phần Bibica có thể gặp phải trong giai
đoạn kinh doanh hiện nay và sau này. Kết hợp với phương pháp chuyên gia để xây
dựng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE nhằm đánh giá khả năng phản ứng của công ty
cổ phần Bibica so với các cơ hội và nguy cơ đã rút ra.
Phân tích các yếu tố môi trường bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố nội bộ bên trong công ty như nhân sự, tài
chính, hệ thống thông tin, marketing…của công ty cổ phần Bibica. Từ các yếu tố trên
xác định điểm mạnh, điểm yếu mà công ty đang có, đồng thời xây dựng ma trận các
yếu tố bên trong IFE thông qua phương pháp khảo sát chuyên gia để xác đinh nội bộ
công ty mạnh hay yếu nhằm hỗ trợ cho việc đưa ra các chiến lược và giải pháp cho
công ty.
Xây dựng chiến lược bằng ma trận SWOT: Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh lâu
dài và mục tiêu cụ thể của công ty cổ phần Bibica để dự báo tăng trưởng của các sản
phẩm trong tương lai, kết hợp với các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu để xây
dựng ma trận SWOT để có được các chiến lược kinh doanh cụ thể áp dụng cho công ty
cổ phần Bibica.

13
Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược
Lựa chọn phương án chiến lược bằng ma trận QSPM: Vì mỗi chiến lược của ma
trận SWOT có nhiều chiến lược có thể kết hợp và thay thế nhau, nên để biết chiến lược
này có hấp dẫn hơn chiến lược kia thì ta dùng ma trận QSPM kết hợp với phương pháp
chuyên gia để đánh giá chiến lược kinh doanh phù hợp nhất đối với công ty cổ phần
Bibica hiện tại và sau này.
Đưa ra các giải pháp cho các chiến lược: Căn cứ vào tình hình hiện tại của công
ty cổ phần Bibica, để đưa ra các giải pháp cụ thể cho từng chiến lược đã lựa chọn dựa
trên sự kết hợp giữa các nhóm S-O, S-T, W-O, W-T.
1.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU, SỨ MẠNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1. Mục tiêu
Mục tiêu dùng để chỉ một kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực
hiện quản trị chiến lược. Thông thường trong quản trị có 2 loại mục tiêu phải xác định
là mục tiêu tài chính: Mức lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số bán hàng, thị phần,
tính rủi ro và mục tiêu chiến lược như: Vị thế cạnh tranh, quan hệ nội bộ, phát triển
Xác định mục tiêu chiến lược
Phân tích các yếu tố môi trường
Xây dựng các ma trận EFE, IFE, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, đánh giá các cơ hội,
nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu
Xây dựng chiến lược (SWOT)
Lựa chọn chiến lược (QSPM)
Giải pháp cụ thể cho các chiến lược

14
việc làm, trách nhiệm xã hội…Việc ưu tiên xác định mục tiêu nào là tùy thuộc vào
từng công ty.
Trong quản trị chiến lược có các mục tiêu được xác định như mục tiêu tăng
trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định, mục tiêu suy giảm. Do đó để xây dựng
mục tiêu có tính khả thi cao thì mục tiêu phải cụ thể, có tính linh hoạt và phải định
lượng được mục tiêu.
1.2.2. Sứ mạng
Mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều có sứ mạng của riêng mình nhưng tổng quát sứ
mạng nhằm khẳng định với thế giới xung quanh về: Tổ chức là ai, tổ chức sinh ra để
làm gì, các sản phẩm dịch vụ cung ứng, khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
các năng lực công nghệ.
Đặc điểm sứ mạng của tổ chức là làm rõ các giới hạn của những hoạt động hiện
tại để tập trung nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đảm bảo thực hiện đúng những gì
đã cam kết.
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Như vậy có thể nói sứ mạng chính là cột mốc đánh dấu điểm mà các nhà quản trị
cấp cao muốn dẫn dắt tổ chức đạt được trong tương lai.
1.3. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
Các doanh nghiệp luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài
dù ít hay nhiều, các yếu tố này thường phức tạp và khó đoán hơn trong bối cảnh cạnh
tranh khốc liệt và toàn cầu hóa hiện nay.
Chính vì vậy các nhà quản trị cần phân tích, đánh giá tìm ra các cơ hội để tận
dụng cũng như giảm thiểu các nguy cơ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Đồng thời có
những giải pháp kịp thời ứng phó với những tình huống bất lợi khi môi trường thay
đổi, thông thường có hai loại môi trường bên ngoài chính la môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô.
1.3.1. Môi trường vĩ mô
- Các yếu tố kinh tế

15
Các yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng quyết định đến việc hoàn thiện và hình
thành môi trường hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố như thu nhập bình quân đầu người, tốc độ tăng
trưởng nền kinh tế, chính sách tiền tệ, lãi suất ngân hàng, lạm phát… Nó ảnh hưởng
trực tiếp đến số lượng, chất lượng, chủng loại và cơ cấu nhu cầu thị trường. Doanh
nghiệp cần phải dựa trên đặc thù lĩnh vực kinh doanh của mình để lựa chọn các nhân
tố có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm hiện tại và tương lai.
- Các yếu tố chính trị, pháp luật
Không một doanh nghiệp nào có thể hoạt động tại một đất nước có tình hình
chính trị biến động, bất ổn cũng như pháp luật chưa hoàn thiện. chính vì vậy chính trị
ổn định, chính sách đường lối rõ ràng, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp
phát triển và nền kinh tế.
Pháp luật sẽ đưa ra những quy định ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân
thủ. Những tác động của nhà nước đến môi trường kinh doanh, hoạt động của công ty
có thể gặp thuận lợi hoặc gây khó khăn cho doanh nghiệp.
- Các yếu tố văn hoá xã hội
Môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Các khía cạnh văn hóa xã hội như phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn
giáo, tín ngưỡng,quan niệm thẩm mỹ, học vấn chung của xã hội sẽ ảnh hưởng sâu sắc
đến hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn kết cấu dân cư và trình độ dân trí có ảnh
hưởng trước hết đến trình độ thẩm mỹ, thị hiếu…
Do vậy, để nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ
lưỡng nhóm này để có chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.
- Các yếu tố dân số
Bao gồm các yếu tố như tổng dân số, cấu trúc độ tuổi, phân bố dân số, phân bổ
thu nhập sẽ ảnh hưởng đến lực lượng lao động cung cấp cho doanh nghiệp ngoài ra đó
cũng là lượng khách hàng đáng kể cho công ty. Có thể thấy dân số có quan hệ với
doanh nghiệp qua đội ngũ nhân sự, sản phẩm kinh doanh, chiến lược thị trường, phân
phối, tiếp thị, quảng cáo sản phẩm.
- Các yếu tố kỹ thuật công nghệ

16
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng, nó ảnh
hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và quyết định đến khả
năng tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ trên thị trường đó là: chất lượng và giá bán.
Nó giúp doanh nghiệp thu được lợi nhuận siêu ngạch và có thể nhanh chóng đưa
ra những sản phẩm thay thế. Do đó doanh nghiệp phải luôn cập nhật đổi mới
công nghệ để giữ vững vị thế và tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
1.3.2. Môi trường vi mô
Micheal Porter đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh
trong một ngành kinh doanh bao gồm: (1) Đe dọa của những người nhập ngành, (2)
Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, (3) Sức mạnh đàm phán của người mua, (4) Đe
dọa của sản phẩm thay thế, (5) Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện
hữu trong ngành.
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
( Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011, trang 35)
- Đối thủ cạnh tranh
Đe dọa của
những người
nhập ngành
Sức mạnh trả
giá của nhà
cung cấp
Sức mạnh trả
giá của
người mua
Đe dọa của
sản phẩm
thay thế
Những người nhập ngành
Những nhà cạnh
tranh trong ngành
Mật độ của các
nhà cạnh tranh
Những sản phẩm thay thế
Những người
cung cấp
Những
người mua

17
Những người nhập ngành sẽ xâm nhập vào một ngành tùy thuộc vào các yếu tố
như: mức độ tăng trưởng của ngành, số lượng các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh,
cơ cấu chi phí cố định và mức đa dạng hóa sản phẩm. Từ đó các đối thủ cạnh tranh sẽ
quyết định mức độ cũng như tính chất để cạnh tranh và giành thắng lợi trong ngành họ
mong muốn tham gia.
Theo Joe Bain có ba nguồn rào cản chính ngăn chặn sự thâm nhập ngành là sự
trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí,
lợi thế kinh tế theo quy mô.
Theo Micheal Porter có sáu nguồn rào cản chính ngăn chặn sự thâm nhập đó là:
Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt về sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí
chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không
liên quan đến quy mô.
Do đó các doanh nghiệp cần phải phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được
các biện pháp phản ứng cũng như hành động của các đối thủ, để có các biện pháp đối
phó phù hợp nhất.
- Khách hàng
Thông thường những người mua hàng sẽ tạo ra áp lực chủ yếu là đòi giảm giá
hoặc là mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Đây cũng chính là nguyên nhân làm
các đối thủ chống lại nhau và làm giảm lợi nhuận trong ngành.
Vì vậy để đạt được sự tin tưởng của khách hàng thì các doanh nghiệp cần phải
thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Do đó doanh nghiệp cần có
chiến lược kinh doanh đúng đắn, và tìm ra được khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp
mình đang hướng đến.
- Nhà cung cấp
Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng
giá hoặc giảm giá chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp. Do đó doanh nghiệp cần
chọn cho mình các nhà cung cấp từ nhiều nguồn khác nhau để tránh bị chèn ép, bị
động trong quá trình sản xuất kinh doanh.
- Những nhà cạnh tranh trong ngành
Những nhà cạnh tranh trong ngành là một trong những áp lực thường xuyên đe
dọa trực tiếp đến sự tồn tại của các công ty. Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các

18
công ty trong ngành thường phụ thuộc các yếu tố như: Các đối thủ cạnh tranh có quy
mô gần tương đương nhau, tốc độ tăng trưởng ngành, các chi phí cố định, chi phí lưu
kho, các khác biệt của sản phẩm, sự đa dạng ngành, các rào cản rút lui.
- Sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế mức lợi nhuận mong đợi của một
ngành, khi một sản phẩm chính tăng giá thì sẽ xuất hiện xu hướng các sản phẩm thay
thế và ngược lại.
Doanh nghiệp cũng cần chú ý đổi mới thay đổi, cập nhật công nghệ mới vào quá
trình sản xuất của mình bởi vì khi công nghệ thay đổi thì các sản phẩm mới sẽ xuất
hiện và thay đổi theo.
1.3.3. Ma trận đánh giácác yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE tóm tắt và đánh giá các thông tin về
các yếu tố chủ yếu liên quan đến môi trường bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình hoạt động
của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của
doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra được những nhận định về các yếu
tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn đối với công ty.
Bảng 1.1: Định dạng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1.
2.
….
Tổng cộng
( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2013, trang 68).
Ma trận EFE được xây dựng theo các bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể
ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho tất cả các yếu tố đã liệt kê ở bước 1 từ 0.0
(không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đối với lĩnh vực kinh doanh công ty đang sản
xuất. Tổng điểm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1.

19
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trọng số
của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của công ty đối với yếu tố đó, trong đó
1 là phản ứng yếu, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình và 4 là phản
ứng tốt nhất.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ, nếu
tổng số điểm là 2.5 thì công ty phản ứng trung bình với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số
điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên
ngoài.
1.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Theo Micheal Porter môi trường cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị
chiến lược, vì vậy cần phân tích, dự báo chính xác môi trường cạnh tranh. Ma trận
hình ảnh cạnh tranh được hình thành dựa trên sự so sánh giữa công ty và các đối thủ
cạnh tranh chính, để nhận diện chính xác khả năng cạnh tranh chính của công ty mình.
Qua đó giúp các nhà quản trị am hiểu về đối thủ cạnh tranh chính, nhận ra được những
lợi thế so với đối thủ cũng như những điểm yếu để khắc phục, đồng thời có thể đưa ra
các chiến lược giúp doanh nghiệp đứng vững và giữ được vị thế vốn có trên thị trường.
Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng quyết định đến khả
năng cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành.
xuất. Tổng điểm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trọng số
của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của công ty đối với yếu tố đó, trong đó
1 là phản ứng yếu, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình và 4 là phản
ứng tốt nhất.

20
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm phân loại của nó để xác
định số điểm khả năng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tổng số điểm khả năng của tất cả các yếu tố theo từng công ty cạnh
tranh để xác định tổng số điểm đánh giá khả năng của công ty đó.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty có khả năng cạnh tranh tốt với những đối thủ
cạnh tranh trong ngành, nếu tổng số điểm là 2.5 thì công ty có khả năng cạnh tranh
trung bình với những đối thủ cạnh tranh trong ngành, nếu tổng số điểm là 1 thì công ty
có khả năng cạnh tranh yếu với những đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Bảng 1.2: Định dạng của ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu
tố thành
công
Mức độ
quan
trọng
Công ty đang xem
xét
Công ty cạnh tranh
1
Công ty cạnh tranh
2
Điểm
phân
loại
Điểm
quan
trọng
Điểm
phân
loại
Điểm
quan
trọng
Điểm
phân
loại
Điểm
quan
trọng
1.
2.
…..
Tổng
cộng
1.4. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.4.1. Các yếu tố môi trường bên trong
Thông qua việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong sẽ giúp cho nhà quản
trị nhận biết được các điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong. Qua đó
doanh nghiệp sẽ tăng cường được khả năng cạnh tranh khi nắm rõ những nguồn lực
của công ty mình.
- Yếu tố nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, vì vậy việc sử dụng
nguồn nhân lực sao cho hợp lý có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của

21
doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động được thực hiện nhằm tuyển
dụng, đào tạo, huấn luyện, phát triển, trả lương, thăng cấp, giáng cấp, sa thải nhân
viên. Do đó việc phát triển năng lực của người lao động là rất cần thiết và không thể
thiếu trong quá trình phát triển của công ty. Vì vậy cần phải xác định được điểm mạnh
và điểm yếu trong lĩnh vực nhân sự.
- Yếu tố nghiên cứu phát triển
Để nghiên cứu những mặt mạnh, mặt yếu cũng cần phải xem xét yếu tố nghiên
cứu và phát triển. Ngày nay nhiều công ty không thực hiện nghiên cứu và phát triển
tuy nhiên nhiều công ty khác lại phụ thuộc rất nhiều vào thành công của hoạt động
nghiên cứu và phát triển. Các công ty đang theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm
thì đặc biệt cần tập trung vào hoạt động nghiên cứu và phát triển, do sự thay đổi về
nhu cầu, sở thích của người tiêu thụ, do những công nghệ mới nên chu kỳ sản phẩm bị
rút ngắn lại và sự cạnh tranh trong nước và nước ngoài gia tăng nên đẩy mạnh hoạt
động, nghiên cứu và phát triển trong doanh nghiệp là nhu cầu hết sức cần thiết.
- Các yếu tố sản xuất
Chức năng sản xuất trong hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt
động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa dịch vụ hay sản phẩm. Nó ảnh hưởng trực
tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp, việc sản xuất là sản phẩm chất lượng cao với
giá thành thấp sẽ đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Đối với hầu hết các ngành
các chi phí để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ đều nằm trong quá trình thực hiện sản
xuất, vì vậy sản xuất có giá trị lớn, là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược lớn của công
ty. Khi phân tích các yếu tố sản xuất doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố như
nguyên vật liệu thô, lao động, vốn, máy móc, mức độ quay vòng hàng tồn kho…
- Các yếu tố tài chính kế toán
Tài chính luôn được xem là điều kiện là điều kiện để đánh giá vị trí cạnh tranh
cũng như để thu hút nhà đầu tư. Để hình thành các chiến lược một cách hiệu quả cần
xác định các điểm mạnh và điểm yếu của các tổ chức, đồng thời phân tích các yếu tố
như khả năng thanh toán, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, vốn luân chuyển,
đòn cân nợ, sử dụng lượng tiền mặt, tổng nguồn vốn của doanh nghiệp, tính hiệu quả
của hệ thống kế toán trong việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính…
- Yếu tố Marketing

22
Marketing có thể được mô tả như một quá trình thiết lập, dự báo thỏa mãn nhu
cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ. Theo
Joel Evans và Barry Berman marketing gồm có chín chức năng chính như sau: phân
tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân
phối, nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội. Việc nắm
vững các chức năng này sẽ giúp cho các nhà quản trị chiến lược xác định và đánh giá
được các điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động marketing để đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp đã đề ra.
1.4.2. Ma trận đánh giácác yếu tố bên trong IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE là công cụ để đánh giá các mặt mạnh,
mặt yếu của doanh nghiệp thông qua các yếu tố về nhân sự, tài chính, yếu tố công
nghệ, hoạt động marketing, văn hóa tổ chức của công ty.
Bảng 1.3: Định dạng của ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1.
2.
….
Tổng cộng
Ma trận EFE được xây dựng theo các bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10 đến 20 yếu tố gồm những điểm mạnh và điểm
yếu có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
xuất. Tổng điểm tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trong đó
1 là rất yếu, 2 là khá yếu, 3 là khá mạnh và 4 là rất mạnh.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận.

23
Tổng số điểm trong ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 và số điểm trung bình
là 2.5. Nếu tổng số điểm trên 2.5 thì công ty mạnh về những yếu tố nội bộ, nếu tổng số
điểm dưới 2.5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ
1.5. XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC BẰNG MA TRẬN SWOT
Ma trận SWOT là ma trận liệt kê tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy
cơ được thể hiện trên một bảng, từ đó nhà quản trị căn cứ vào đó lập chiến lược cho
công ty. Thông thường nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:
Chiến lược kết hợp S-O: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của
công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Bảng 1.4: Định dạng ma trận SWOT
Ma trận SWOT O: Những cơ hội
1. Liệt kê những cơ hội
2.
…
T: Những nguy cơ
1. Liệt kê những nguy cơ
2.
…
S: Những điểm mạnh
1.liệt kê những điểm
mạnh
2.
…
Các chiến lược kết hợp
S-O
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
S-T
Sử dụng điểm mạnh để
tránh các mối đe dọa
W: Những điểm yếu
1. Liệt kê những điểm
yếu
2.
…
W-O
Vượt qua điểm yếu bằng
vận dụng các cơ hội
W-T
Tối thiểu hóa các điểm
yếu và tránh khỏi các mối
đe dọa
( Nguồn: Đào Duy Huân, 2013, trang 52).
Chiến lược kết hợp S-T: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của công ty để
tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.

24
Chiến lược kết hợp W-O: Là chiến lược nhằm cải thiện điểm yếu bên trong bằng
cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Chiến lược kết hợp W-T: Là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm
yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa tự môi trường bên ngoài.
1.6. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC BẰNG MA TRẬN QSPM
Một trong những công cụ giúp các nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định cuối
cùng khi lựa chọn chiến lược, đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
QSPM.
Bảng 1.5: Định dạng ma trận có thể định lượng QSPM
Các yếu
tố chính
Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân
loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu
tố bên
trong
…..
Các yếu
tố bên
ngoài
…..
Trong đó: AS: Điểm hấp dẫn, TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
Các bước lập ma trận QSPM như sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, các mối đe dọa từ bên ngoài ở cột bên
trái ma trận QSPM. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE
Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài
tương tự như trong ma trận EFE và IFE
Bước 3: Nghiên cứu trong ma trận kết hợp (SWOT) để xác định các chiến lược
có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện, và ghi lại các chiến lược này vào ma
trận QSPM ở hàng đầu tiên.

25
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các
chiến lược có thể thay thế. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 là không hấp dẫn, 2 là có
hấp dẫn đôi chút, 3 khá hấp dẫn và 4 rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc
nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn ở bước 4 trong mỗi hàng. Tổng
số điểm càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong một cột chiến lược của ma trận QSPM.
Xét về các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các
quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Mức độ
chênh lệch khi cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thể hiện sự hấp
dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược kia.
Và chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất trong một nhóm chiến lược kết
hợp sẽ được lựa chọn làm chiến lược cho doanh nghiệp.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Mục đích của chương 1 là đưa ra các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh,
tầm quan trọng của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp, các yếu tố môi trường
bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh, các bước xây
dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của một công ty một cách tổng quát. Hiểu rõ
để vận dụng các ma trận hỗ trợ để phân tích xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp
như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma
trận SWOT, QSPM, đồng thời là cơ sở lý luận để vận dụng phân tích tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh ở chương sau.

26
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA
2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triểncông ty cổ phần Bibica
Công ty cổ phần bánh kẹo Biên hòa (ngày 17/01/2007 chính thức đổi tên thành
công ty cổ phần Bibica) được thành lập theo quyết định số 234/198/QĐ-TTg ngày
01/12/1998 của Thủ tướng chính phủ cổ phần hóa từ 3 phân xưởng: Bánh, kẹo, mạch
nha thuộc công ty đường Biên hòa.
Giấy phép kinh doanh số 059167 do sở kế hoạch đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp ngày
16/01/1999 với ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất kinh doanh các sản phẩm
đường, bánh, kẹo, mạch nha, rượu (nước uống có cồn).
Qua các giai đoạn hình thành và phát triển công ty đã không ngừng mở rộng sản
xuất, nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm. Hiện nay công ty là một trong
những đơn vị sản xuất bánh kẹo lớn nhất Việt Nam.
Tên giao dịch: Công ty cổ phần Bibica
Tên giao dịch quốc tế: Bibica corporation
Giấy chứng nhận doanh nghiệp số: 4103010755
Vốn điều lệ: 154.207.820.000 đồng.
Địa chỉ: 443 Lý Thường Kiệt, Phường 8, Quận Tân bình, TPHCM.
Điện thoại: (84.8) 39717920 – 39717921, Fax: (84.8) 39717922.
Website: www.bibica.com.vn
Email: bibica@bibica.com.vn
Mã cổ phiếu: BBC.
Logo:
Hình 2.1 : Logo của công ty cổ phần Bibica

27
- Các giai đoạn phát triển:
 Giai đoạn 1999 – 2000: Thành lập công ty
Ngày 16/01/1999, Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa với thương hiệu Bibica
được thành lập từ việc cổ phần hóa ba phân xưởng : bánh, kẹo và mạch nha của Công
ty Đường Biên Hoà.
Trụ sở công ty đặt tại khu công nghiệp Biên hòa 1, Đồng Nai.
Ngành nghề chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm: bánh
kẹo, mạch nha, rượu.
Vốn điều lệ Công ty vào thời điểm ban đầu là 25 tỉ đồng.
Cũng trong năm 1999, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất thùng carton và khay
nhựa để phục vụ sản xuất. Đồng thời dây chuyền sản xuất kẹo mềm cũng được đầu tư
mở rộng và nâng công suất lên đến 11 tấn/ngày.
 Giai đoạn 2000 – 2005: Tăng vốn điều lệ để chủ động sản xuất, thành lập
thêm nhà máy thứ 2 tại Hà Nội.
Bắt đầu từ năm 2000, Công ty phát triển hệ thống phân phối theo mô hình mới.
Các chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ lần lượt được
thành lập để kịp thời đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của khách hàng trong cả
nước. Đồng thời, Công ty đã đầu tư dây chuyền sản xuất snack với công suất 2 tấn/
ngày bằng thiết bị được nhập từ Indonesia.
Tháng 2 năm 2000, Công ty vinh dự là Công ty đầu tiên trong ngành hàng bánh
kẹo Việt Nam được cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002 của tổ chức BVQI
Anh Quốc.
Tháng 3 năm 2001, Đại hội cổ đông nhất trí tăng vốn điều lệ từ 25 tỉ đồng lên 35
tỷ đồng từ nguồn vốn tích lũy có được sau 2 năm hoạt động dưới pháp nhân Công Ty
Cổ Phần.
Tháng 7 năm 2001, Công ty kêu gọi thêm vốn cổ đông, nâng vốn điều lệ lên 56 tỉ
đồng.
Tháng 9 năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh trung thu và
cookies nhân với công suất 2 tấn/ngày và tổng mức đầu tư 5 tỉ đồng.

28
Ngày 16/11/2001, Công ty được Ủy Ban Chứng Khoán nhà nước cấp phép niêm
yết trên thị trường chứng khoán và chính thức giao dịch tại trung tâm giao dịch chứng
khoán thành phố Hồ Chí Minh từ đầu tháng 12/2001.
Cuối năm 2001, Công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất bánh Bông Lan kem cao
cấp với công suất 1,500 tấn/năm với tổng mức đầu tư lên đến 19.7 tỷ đồng. Bánh bông
lan kem Hura của Bibica có những ưu điểm tuyệt vời trong dòng bánh tươi như thơm
ngon, bao bì đẹp và đặc biệt là hạn sử dụng đến 12 tháng. Sản phẩm đã nhanh chóng
chiếm lĩnh thị trường trong nước và được người tiêu dùng sử dụng như sản phẩm biếu
tặng hay dùng để làm quà thăm viếng người thân.
Tháng 4 năm 2002, nhà máy Bánh Kẹo Biên Hoà II được khánh thành tại khu
công nghiệp Sài Đồng, Gia Lâm, Hà Nội.
Tháng 10 năm 2002, Công ty chính thức đưa vào vận hành dây chuyền chocolate với
công nghệ hiện đại của Anh Quốc. Sản phẩm Chocobella của Bibica nhanh chóng trở
nên thân thiết với người tiêu dùng trong nước và được xuất khẩu sang các thị trường
như: Nhật Bản, Bangladesh, Singapore…
Cuối năm 2002, Bibica triển khai thực hiện dự án mở rộng dây chuyền Snack với công
suất 4 tấn/ ngày.
Bước sang năm 2004, Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào hệ thống quản trị tổng thể
doanh nghiệp ERP. Đồng thời, năm này cũng đã đánh dấu một bước chuyển mới cho
hệ thống sản phẩm Công ty trong tương lai. Công ty Bibica đã kí hợp đồng với viện
dinh dưỡng Việt Nam để phối hợp nghiên cứu sản xuất những sản phẩm giàu dinh
dưỡng và phù hợp mong muốn sử dụng các sản phẩm tốt cho sức khoẻ của người tiêu
dùng.
Vào năm đầu năm 2005, Công ty với sự tư vấn của Viện Dinh Dưỡng Việt Nam
cho ra đời dòng sản phẩm dinh dưỡng : Bánh dinh dưỡng Mumsure dành cho phụ nữ
có thai và cho con bú, bột dinh dưỡng dạng bánh Growsure dành cho trẻ em ở độ tuổi
ăn dặm. Với sự thấu hiểu tâm lý thèm ăn bánh kẹo ngọt của người ăn kiêng, Bibica trở
thành nhà sản xuất đầu tiên ở Việt Nam cho ra đời dòng sản phẩm “Light” với nguyên
liệu cao cấp có thể sử dụng cho người ăn kiêng và bệnh tiểu đường như: bánh trung
thu, bánh bông lan kem, chocolate, mứt tết ….

29
Sản phẩm “light” là dòng sản phẩm rất đặc biệt. Trước khi đi đến kết luận sản
phẩm phù hợp với người ăn kiêng và người bệnh tiểu đường chúng tôi đã có những
công trình nghiên cứu rất công phu. Các sản phẩm này được sự tư vấn và thử nghiệm
lâm sàng bởi Viện Dinh Dưỡng Việt Nam và trên bao bì của tất cả các sản phẩm
“Light” đều có con dấu của Viện Dinh Dưỡng. Nhân đây chúng tôi cũng xin xác nhận
với người tiêu dùng : sản phẩm “Light” hay sản phẩm không đường không có nghĩa là
không ngọt, không hay kém hấp dẫn. Sự khác biệt trong các sản phẩm này là thành
phần đường thường được thay thế bằng nguyên liệu cao cấp Isomalt. Ngoài ra, sản
phẩm còn được bổ sung nhiều loại Vitamin, khoáng chất khác nên tính thơm ngon và
bổ dưỡng là những yếu tố hàng đầu luôn được đảm bảo.
Giữa năm 2005, Bibica mở rộng đầu tư sang lĩnh vực đồ uống và cho ra đời sản
phẩm bột ngũ cốc với thương hiệu Netsure và Netsure “light” (bột ngũ cốc dành cho
người ăn kiêng và bệnh tiểu đường). Đồng thời, công ty đã đầu tư vào dây chuyền sản
xuất bánh mì tươi tại nhà máy Bánh Kẹo Biên Hoà II, Gia Lâm, Hà Nội.
Cũng trong năm 2005, công ty Bibica đã thực hiện một số dự án đầu tư tài chính:
đầu tư vào cổ phiếu của Công ty Gilimex, hợp tác sản xuất với Công ty cổ phần công
nghiệp thực phẩm Huế với 27% vốn cổ phần và phối hợp sản xuất nhóm sản phẩm
Custard cake với thương hiệu Paloma.
 Giai đoạn 2006 – 2010: Mở rộng lĩnh vực sản xuất ( sản phẩm dinh dưỡng,
đồ uống), đầu tư thêm nhà máy thứ 3 tại Bình Dương.
Bước vào năm 2006, công ty triển khai xây dựng hệ thống nhà máy mới với diện
tích 4ha tại khu công nghiệp Mỹ Phước 1 thuộc tỉnh Bình Dương. Giai đoạn 1 công ty
đầu tư nhà máy sản xuất bánh bông lan kem hura cao cấp nguồn gốc Châu Âu công
suất 10 tấn/ ngày.
Với mong muốn ngày càng trở nên gần gũi và năng động hơn trong mắt người
tiêu dùng, công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa chính thức đổi tên thành "Công Ty Cổ
Phần Bibica" kể từ ngày 17/1/2007.
Tại hội nghị cổ đông bất thường ngày 22/09/2007 công ty đã điều chỉnh và phát
hành 9,63 triệu cổ phần giai đoạn 2 trong số 11,4 triệu cổ phần phát hành thêm trong
năm 2007 của công ty.

30
Ngày 04/10/2007 lễ ký kết hợp đồng hợp tác chiến lược giữa Bibica và Lotte đã
diễn ra, theo chương trình hợp tác, Bibica đã chuyển nhượng cho Lotte 30% tổng số cổ
phần (khoảng 4,6 triệu cổ phần). Tập đoàn Lotte – Hàn Quốc là một trong những tập
đoàn lớn nhất tại châu Á, sau khi trở thành đối tác chiến lược Lotte đã hỗ trợ Bibica
trong lĩnh vực công nghệ, bán hàng và tiếp thị, nghiên cứu và phát triển. Phối hợp với
Bibica thực hiện dự án Công ty Bibica Miền đông giai đoạn 2 (Bình Dương) tạo điều
kiện giúp Bibica mở rộng và phát triển kinh doanh trong lĩnh vực bánh kẹo và trở
thành một trong những công ty sản xuất kinh doanh bánh kẹo hàng đầu Việt Nam.
Đồng thời Lotte cũng cung cấp cho Bibica sự hỗ trợ thương mại hợp lý để Bibica nhập
khẩu sản phẩm của Lotte phân phối tại Việt Nam, cũng như giúp Bibica xuất khẩu sản
phẩm sang Hàn Quốc.
Từ cuối năm 2007 Bibica đầu tư vào tòa nhà 443 Lý Thường Kiệt, Phường 8,
Quận Tân Bình, TPHCM. Địa điểm này trở thành trụ sở chính của công ty từ đầu năm
2008.
Tháng 03/2008 Đại hội cổ đông thường niên của Bibica được tổ chức, lần đầu có
sự tham dự của cổ đông lớn Lotte.
Đại hội đã thông qua ban lãnh đạo mới trong đó:
Ông Dong Jin Park đại diện phần vốn Lotte giữ chức chủ tịch HĐQT.
Ông Trương Phú Chiến giữ vị trí phó chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công
ty cổ phần Bibica kể từ ngày 01/03/2008.
Tháng 03/2009 Đại hôi cổ đông thường niên của Bibica được tổ chức, đại hội đã
thông qua ban lãnh đạo mới, trong đó: Ông Jung Woo Lee đại diện phần vốn Lotte giữ
chức chủ tịch HĐQT.
Tháng 04/2009 Công ty khởi công xây dựng dây chuyền sản xuất bánh Chocopie
cao cấp tại Bibica Miền đông, đây là dây chuyền đầu tư trên cơ sở hợp tác của Bibica
và đối tác chiến lược là Tập đoàn Lotte Hàn Quốc. Dây chuyền Chocopie là dây
chuyền liên tục, đồng bộ hiện đại bậc nhất châu Á. Tổng vốn đầu tư cho giai đoạn 2
khoảng 300 tỉ đồng, chính thức đi vào hoạt động cuối tháng 02/2010 .
Tháng 10/2009 Công ty đã đầu tư xây dựng khu nhà tập thể cho cán bộ công
nhân viên tại Bibica Miền đông tại khu công nghiệp Mỹ phước 1, Bến cát, Bình
Bương với số vốn đầu tư khoảng 5 tỉ đồng, dự kiến đưa vào sử dụng tháng 03/2010.

31
Tháng 11/2009 Công ty mạnh dạn đầu tư và đưa vào sử dụng hệ thống văn phòng
điện tử M-Office nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và tiết giảm tối đa các chi phí về
hành chính và văn phòng phẩm.
 Giai đoạn 2011 đến nay: Nâng cao hiệu quả quản trị công ty, trở thành
công ty sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam.
Với tầm nhìn trở thành công ty sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam, với doanh
số 3000 tỉ và chiếm 30% thị phần năm 2018, trong năm 2011 công ty đã cải tổ toàn
diện hệ thống bán hàng, mở thêm nhà phân phối, tăng nhân sự bán hàng và đầu tư
phần mền quản lý hệ thống bán hàng. Kết quả doanh số năm 2011 công ty đạt con số
trên 1000 tỉ đồng.
Năm 2012 công ty tiếp tục đầu tư hệ thống quản lý bán hàng DMS ( quản lý
online) và hoàn thiện hệ thống đánh giá cho lực lượng bán hàng và nhà phân phối.
Cũng trong năm 2012 công ty nâng cấp hệ thống quản trị tổng thể doanh nghiệp
ERP lên phiên bản ERP R12 với kinh phí 4 tỉ đồng và chính thức đi vào hoạt động từ
tháng 12/2012.
Cho tới nay công ty cổ phần Bibica đã được người tiêu dùng bình chọn là hàng
Việt Nam chất lượng cao suốt 16 năm liên tục.

32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Bibica
Công ty cổ phần Bibica tổ chức quản lý theo cơ cấu trực tuyến chức năng, cơ cấu
này có đặc điểm cơ bản là người lãnh đạo của tổ chức vẫn chịu trách nhiệm về mọi
mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền
Hội Đồng Quản
Trị
Đại Hội Đồng Cổ
Đông
Tổng Giám Đốc
Phó TGĐ
kinh doanh
Ban Kiểm Soát
Phó TGĐ
sản xuất
Phó TGĐ
kĩ thuật
Khối
Nghiên
cứu &
PT
Nhà
máy
Bibica
Biên
Công ty
Bibica
Miền
đông
Nhà
máy
Bibica
Hà Nội
Khối
Kinh
doanh
Khối
Khách
hàng và
dịch vụ
Khối
Mua
hàng
Khối Kĩ
thuật
Khối
Bán
hàng
Khối
Marketi
ng
Khối
Hành
chính
Ban
xuất
khẩu
Khối
Đảm
bảo
chất

33
mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định. Người lãnh đạo ở các bộ phận chức năng
không ra lệnh trực tiếp cho những người thừa hành ở các bộ phận sản xuất theo tuyến.
Cơ cấu theo trực tuyến chức năng sẽ thu hút các chuyên gia vào việc giải quyết
các vấn đề chuyên môn, do đó giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý. Tuy nhiên cơ cấu
này sẽ làm cho số cơ quan chức năng trong tổ chức tăng lên do đó làm cho bộ máy
quản lý cồng kềnh, nhiều đầu mối và đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn điều hoà phối
hợp hoạt động của các bộ phận để khắc phục hiện tượng không ăn khớp, cục bộ của
các cơ quan chức năng. Người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ
giữa các bộ phận trực tuyến và các bộ phận chức năng. Những người lãnh đạo chức
năng lại có nhiều ý kiến khác nhau, người lãnh đạo phải họp bàn, tranh luận căng
thẳng, ra quyết định không kịp thời, hiệu quả quyết định thấp.
Để khắc phục nhược điểm này, một số các doanh nghiệp áp dụng cơ cấu quản lý,
sử dụng ban tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ một người trợ lý
nào đó.
2.1.3. Chức năng hoạt động
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất mua bán các lọai đường, Bánh, kẹo, mạch nha,
bột dinh dưỡng, sữa và các sản phẩm từ sữa.
Địa bàn kinh doanh: Công ty hiện có 117 nhà phân phối, đại lý và 250 chuỗi siêu
thị tại khắp các tỉnh thành trên toàn quốc và xuất khẩu sang các thị trường Châu Á,
Châu Âu, Châu Mỹ.
2.1.4. Các nhóm sản phẩm chính của Công ty Bibica
Công ty cổ phần Bibica sản xuất nhiều mặt hàng và chủng loại bánh, kẹo, các sản
phẩm dinh dưỡng khác nhau:
 Sản phẩm bánh:
- Bánh Hura (Deli, Swiss roll, Layercake), bánh Pie, Biscuits & Cookies, bánh
Chocolate, bánh Trung thu, các loại bánh khô. Sản phẩm layer cake (bánh bông lan
kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền thiết bị của Ý: đồng bộ, khép kín, áp dụng
các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm nghiêm ngặt. Do đó, sản phẩm của
Bibica có thời hạn sử dụng tới 1 năm, trong khi các sản phẩm bánh tươi khác chỉ có
thể sử dụng trong vòng 1 tuần. Công ty Bibica là nhà sản xuất bánh kẹo đầu tiên ở Việt
nam đầu tư sản xuất loại sản phẩm này với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn.

34
- Công ty sản xuất bánh biscuit các loại (sản xuất trên dây chuyền thiết bị của
Anh); Bánh cookies (sản xuất trên dây chuyền thiết bị của Mỹ); Bánh xốp phủ
chocolate; Snack các loại;... Tổng cộng hàng năm Công ty cổ phần Bibica cung cấp
cho thị trường hơn 15.000 tấn bánh kẹo các loại.
(Xem phụ lục 1: Hình 2.3: Hình ảnh các sản phẩm chính của Bibica)
- Sản phẩm chocolate của Công ty có chất lượng không hề thua kém các sản
phẩm của Châu Âu. Bởi vì, ngoài các nguyên liệu đều nhập từ Châu Âu, chocolate của
chúng tôi còn được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của Anh. Hàng năm, Bibica có
thể sản xuất được hơn 600 tấn chocolate các loại.
- Bánh trung thu của Bibica đã khẳng định được chất lượng và có chỗ đứng trên
thị trường. Thị trường bánh trung thu của công ty không nường tăng trưởng hàng năm
với tốc độ trên 50%/ năm, đặc biệt công ty cũng thành công trong việc nghiên cứu
được bánh trung thu cho người bị bệnh tiểu đường, người ăn kiêng.
 Sản phẩm kẹo:
Sản phẩm kẹo của công ty bao gồm nhiều chủng loại, đáp ứng nhiều tầng lớp
khách hàng khác nhau như kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo cây, kẹo dẻo của Bibica được sản
xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất 10.000
tấn/năm, công ty Bibica là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt Nam.
Do được sản xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên
sản phẩm kẹo cứng của công ty Bibica có hương vị vượt trội so với các sản phẩm cùng
loại khác.
 Sản phẩm dinh dưỡng:
Sản phẩm dinh dưỡng cho người bị đái tháo đường, rối loạn mỡ máu, người
mang thai, trẻ ăn dặm, bột ngũ cốc. Nhằm đáp ứng đa dạng các yêu cầu của người tiêu
dùng cũng như ngày càng đa dạng hóa sản phẩm cho công ty.
 Sản phẩm khác: Đậu phộng, hạt điều, bột mì, mạch nha, bánh nhập khẩu.
Trong đó sản phẩm mạch nha của Bibica được sản xuất bằng công nghệ Enzym và tẩy
màu bằng than hoạt tính và trao đổi ion. Có thể nói sản phẩm mạch nha của Bibica có
chất lượng hàng đầu ở Việt Nam.

35
2.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Bibica
trong giai đoạn từ 2012 – 2014, ta thấy công ty Bibica đạt tốc độ tăng trưởng doanh
thu khá cao bình quân 9.9%/ năm. Trong năm 2014 công ty có tốc độ tăng trưởng
doanh thu là 6.9% và lợi nhuận sau thuế tăng 28.8%.
Doanh thu của Bibica tăng trưởng liên tục từ năm 2012 đến nay là do công ty đã
mở rộng sản xuất, cơ cấu lại sản phẩm và không ngừng mở rộng các đại lý, hệ thống
phân phối bán lẻ. Có được thành công này cũng chính nhờ vào sự hỗ trợ từ đối tác
chiến lược Lotte, qua đó khả năng bán hàng và thương hiệu không ngừng được nâng
cao. Hiện tại tập đoàn Lotte đang nắm giữ 43% cổ phần của Bibica, sản phẩm tiêu biểu
cho sự hợp tác này là sự ra đời bánh Lottepie để cạnh tranh trực tiếp với bánh chocopie
của Orion.
Tính theo doanh thu thì hiện tại thị phần của Bibica đang chiếm khoảng 11% thị
phần bánh kẹo trong nước. Trong đó bánh bông lan Hura chiếm 30% thị phần bánh
bông lan. Các sản phẩm bánh quy chiếm khoảng 20% thị phần.
Lợi nhuận: Trong giai đoạn 2012 -2014 lợi nhuận sau thuế của công ty cổ phần
Bibica liên tục tăng với tốc độ tăng trưởng hàng năm 51.1%. Có được kết quả như vậy
là nhờ công ty đã có chính sách bán hàng tốt, cũng như có sự chuẩn bị trong khâu dự
trữ nguyên liệu từ trước đồng thời tận dụng được giá xăng dầu giảm trong sản xuất.
Lãi trung bình trên mỗi cổ phiếu có tốc độ tăng trưởng hàng năm rất tốt đạt tỉ lệ
trung bình 51.4%/năm trong giai đoạn 2012 – 2014.

36
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Bibica năm 2012 – 2014
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2012 2013 2014
Tốc độ phát triển (%)
13/12 14/13 BQ
1.Doanh thu bán hàng 938,970 1,059,258 1,132,669 112.8 106.9 109.9
2. Các khoản giảm trừ
doanh thu
9,317 6,296 5,955 67.6 94.6 81.1
3. Doanh thu thuần
bán hàng
929,653 1,052,962 1,126,714 113.3 107 110.2
4. Giá vốn hàng bán 665,380 721,264 735,530 108.4 102 105.2
5. Lợi nhuận gộp 264,273 331,698 391,184 125.5 117.9 121.7
6. Doanh thu hoạt
động tài chính
1,780 3,235 8,886 181.7 274.7 228.2
7. Chi phí tài chính 357 166 269 46.5 162 104.3
8. Chi phí bán hàng 191,549 233,714 236,997 122 101.4 111.7
9. Chi phí quản lý DN 45,909 42,881 71,584 93.4 166.9 130.2
10. Lợi nhuận từ hoạt
động kinh doanh
28,952 58,505 91,759 202.1 156.8 179.5
11. Thu nhập khác 7,669 4,365 4,626 56.9 106 81.4
12. Chi phí khác 4,157 5,565 20,289 133.9 364.6 249.2
13. Lợi nhuận khác 3,512 (1,200) (15,663) 34.2 (1,305.2) (635.5)
14. Tổng lợi nhuận
trước thuế
32,464 57,304 76,095 176.5 132.8 154.7
15. Thuế thu nhập DN 6,578 12,424 18,302 188.9 147.3 168.1
16. Lợi nhuận sau
thuế
25,886 44,880 57,793 173.4 128.8 151.1
17. Lãi cơ bản trên cổ
phiếu
0.001672 0.002910 0.003748 174 128.8 151.4
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Bibica năm 2012, 2013 và 2014)
Nhìn vào bảng 2.2 có thể thấy sản lượng tiêu thụ ở nhóm bánh chiếm tỉ trọng cao
nhất trong các nhóm sản phẩm của công ty Bibica. Sản lượng nhóm bánh liên tục có

37
tốc độ tăng trưởng cao, tiếp theo là nhóm sản phẩm kẹo chiếm tỉ trọng cao thứ hai về
sản lượng tiêu thụ, sản lượng kẹo tăng đều qua các năm và ngày càng có xu hướng
tăng dần.
Bảng 2.2: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Bibica năm 2012 – 2014
Nhóm sản
phẩm
2012 2013 2014
Sản
lượng
(tấn)
Tỷ
trọng
(%)
Sản
lượng
(tấn)
Tỷ
trọng
(%)
Sản
lượng
(tấn)
Tỷ
trọng
(%)
Bánh các loại 5,972 42.2% 8,032 41.4% 10,592 39.9%
Kẹo các loại 4,916 24.7% 6,238 32.1% 8,560 32.2%
Sản phẩm dinh
dưỡng
564 4% 904 4.7% 1,394 5.2%
Bánh tươi, mạch
nha, socola
2,600 18.4% 3,080 15.9% 3,710 14%
Sản phẩm mới 79 0.6% 1,142 5.9% 2,284 8.6%
Sản phẩm nhập
khẩu
19 0.1% 15 0.1% 31 0.1%
Tổng cộng 14,150 100% 19,411 100% 26,571 100%
(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên của Bibica năm 2012, 2013 và 2014)
Nhóm sản phẩm bánh và nhóm sản phẩm kẹo được xem là hai nhóm sản phẩm
chủ lực của công ty. Các nhóm sản phẩm bánh tươi, socola, sản phẩm dinh dưỡng
ngày càng được khách hàng ưa chuộng và đang có xu hướng tăng dần lên. Trong giai
đoạn nền kinh tế vừa mới thoát khỏi tình trạng khó khăn, người dân có khuynh hướng
thắt chặt chi tiêu, chính vì vậy để đạt được những kết quả như vậy là nhờ công ty
Bibica đã chịu khó đa dạng hóa, cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm
nắm bắt cũng như đáp ứng được tâm lý, thị hiếu người tiêu dùng.

38
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA BIBICA
2.3.1. Môi trường vĩ mô
2.3.1.1. Yếu tố kinh tế
Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới 2008 – 2009 đã tác động đến nền
kinh tế Việt Nam trên nhiều khía cạnh như hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tư trực tiếp
nước ngoài, sản xuất công nghiệp, nông nghiệp, thị trường tài chính, tiền tệ, thương
mại, du lịch, an sinh xã hội. Nhưng thể hiện rõ nhất là qua tốc độ tăng trưởng kinh tế
năm 2007 ở mức 8.46% nhưng đến 2008 kinh tế Việt Nam bắt đầu lâm vào khủng
hoảng tốc độ tăng trưởng giảm xuống còn 6.31%, năm 2009 là 5.32% và bắt đầu tăng
trưởng ổn định trở lại đến nay.
Tuy nhiên nhờ những chính sách thích hợp của nhà nước nhằm giảm thiểu những
ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế, nên nền kinh tế Việt Nam dù tăng trưởng
không cao nhưng ở mức ổn định so với các nước khác trong khu vực.
Bảng 2.4: Tăng trưởng GDP hằng năm của Việt Nam
Năm 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Tăng trưởng
GDP (%)
8.46 6.31 5.32 6.78 5.89 5.25 5.42 5.98
(Nguồn: Báo cáo số liệu của tổng cục thống kê)
GDP tăng trưởng ổn định trong nhiều năm qua và có xu hướng tăng trưởng trở lại
điều này chứng tỏ dấu hiệu hồi phục kinh tế ngày càng rõ nét hơn. Đời sống nhân dân
được cải thiện dẫn đến nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm bánh kẹo ngày càng tăng lên.
Trong những năm gần đây GDP tăng trưởng cao cũng kéo theo tốc độ tăng trưởng
GDP bình quân đầu người của nước ta liên tục tăng trong những năm qua thể hiện rõ
qua bảng sau:
Bảng 2.5: GDP bình quân đầu người của Việt Nam
Năm 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
GDP bình quân
đầu người (USD)
919 1,145 1,160 1,273 1,517 1,749 1,960 2,028

39
GDP bình quân đầu người liên tục tăng là một tín hiệu cực kì khả quan cho các
doanh nghiệp bánh kẹo, thực phẩm trong ngành nói chung và Bibica nói riêng.
khi nền kinh tế phát triển và tăng trưởng cao, thu nhập người dân tăng lên đồng nghĩa
với nhu cầu đời sống vật chất ngày càng đảm bảo, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp
ứng những nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, thành phần dinh
dưỡng, nhu cầu các loại sản phẩm cao cấp trong đó có bánh kẹo.
Ngoài ra khi Việt Nam tham gia một loạt các tổ chức quốc tế như AFTA, APEC,
WTO, và sắp tới là AEC, TPP thì chúng ta phải cắt giảm thuế theo lộ trình dần về 0%
một loạt các ngành hàng sản phẩm. Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất trong
nước cũng như khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước với các công ty
nước ngoài vốn có thế mạnh về xuất khẩu, sản xuất. Khi Việt Nam tham gia ngày càng
sâu rộng vào cộng đồng kinh tế thế giới sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp trong nước mở rộng thị trường, nâng cao trình độ khoa học kĩ thuật, trình độ
quản lý. Nhưng điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải chịu áp lực cạnh tranh, hạ giá
thành sản phẩm, điều chỉnh bộ máy tổ chức, cơ sở hoạt động kinh doanh…để đáp ứng
yêu cầu trong xu hướng toàn cầu hóa.
2.3.1.2. Yếu tố chính trị - pháp luật
Dưới sự lãnh đạo của đảng cộng sản Việt Nam, Việt Nam là một trong những
nước có tình hình chính trị ổn định nhất trong khu vực và thế giới. Điều này có ý nghĩ
quyết định trong việc phát triển kinh tế, làm tăng thu nhập cho người lao động, tăng
tiêu dùng xã hội. Đồng thời tác động tích cực đến việc tạo lập và triển khai chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có Bibica.
Trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, chính sách pháp luật của
Việt Nam ngày càng được hoàn thiện để phù hợp với xu hướng chung toàn cầu hóa
hiện nay. Nhà nước thực hiện nhiều chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế,
các doanh nghiệp kinh doanh các ngành nghề mà pháp luật không cấm. Điều này dẫn
đến có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường nên các doanh nghiệp phải cạnh
tranh nhau rất khốc liệt, đồng thời để tồn tại và phát triển đòi hỏi mỗi doanh nghiệp
phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm hoạt động hiệu quả hơn.
Trong cuộc sống hàng ngày bánh kẹo là một trong những sản phẩm thiết yếu đáp
ứng nhu cầu của con người. Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lại sử dụng

40
lao động trong nước, các nguyên vật liệu sản xuất trong nước nên nhận được nhiều ưu
đãi từ các chính sách của nhà nước như ưu đãi trong luật về khuyến khích đầu tư trong
nước, nhập khẩu máy móc thiết bị, tiền thuê đất, thuế thu nhập doanh nghiệp đều được
giảm.
Về mặt pháp lý các doanh nghiệp kinh doanh bánh kẹo cần chú ý đến các vấn đề
về vệ sinh an toàn thực phẩm, các vấn đề liên quan đến quyền lợi người tiêu dùng. Và
đây cũng là vấn đề mà công ty Bibica luôn luôn quan tâm trong suốt quá trình thành
lập đến nay và xem đó là chiến lược kinh doanh lâu dài của công ty.
2.3.1.3. Yếu tố văn hóa – xã hội
Việt Nam là nước có truyền thống lịch sử và nền văn hóa lâu đời nhưng cũng
chịu ảnh hưởng từ nhiều nền văn hóa khác nhau, như ảnh huởng của văn hóa Trung
Quốc, văn hóa Pháp, Mỹ. Nên hàng năm vào ngày rằm tháng 8 âm lịch, mọi nguời
thường tặng nhau bánh trung thu hay quan niệm sính hàng ngoại vẫn còn phổ biến
nhằm thể hiện địa vị, phong cách sống.
Do ảnh huởng của văn hóa phuơng tây, mà dịp tặng bánh kem nhân dịp sinh nhật
và cưới hỏi cũng rất phổ biến. Ngày tết cổ truyền, mọi người thường tặng quà bánh
mứt, cúng tổ tiên, mời khách...
Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh
doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân
trí, tôn giáo, tín ngưỡng....Có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.
Văn hóa xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa
doanh nghiệp. Phong tục, tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen tiêu dùng của người
dân có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu nhu cầu thị trường và từ đó ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của ngành sản xuất bánh. Thị hiếu tiêu dùng bánh của người dân ở
miền Bắc, miền Trung và miền Nam là khác nhau nên khả năng đáp ứng của doanh
nghiệp cũng khác nhau. Có đoạn thị trường ngành sản xuất bánh đáp ứng tốt nhưng có
đoạn thị trường lại bị các đối thủ cạnh tranh lấn át. Do vậy, ở những khu vực khác
nhau Công ty Bibica cần phải có các chính sách sản phẩm và tiêu thụ thích hợp cho
từng khu vực.

41
Do ảnh huởng của văn hóa Á Đông, họ thuờng nói tránh về những thông tin
không thật về thu nhập, sở thích…gặp khó khăn trong quá trình nghiên cứu thị truờng,
cũng như việc xây dựng chiến lược, xác định khách hàng mục tiêu…
Người Việt Nam sống rất thân thiện, thường hay lui tới hỏi thăm nhau và tặng
quà, và bánh được ưu tiên lựa chọn trong những dịp này. Nguời Việt Nam rất chú
trọng đến việc tiếp khách, từ đó nảy sinh nét văn hóa “ Khách đến nhà không trà cũng
bánh”.
Chính vì vậy nên các doanh nghiệp bánh kẹo như Bibica có điều kiện thuận lợi
để phát triển kinh doanh tại thị Việt Nam, cũng như nếu muốn xâm nhập vào thị
trường các nước trên thế giới, thì yếu tố văn hóa xã hội là hết sức quan trọng góp phần
vào thành công của công ty.
2.3.1.4. Yếu tố dân số
Dân số trung bình cả nước năm 2014 ước tính hơn 90 triệu người, mỗi năm dân
số Việt Nam tăng xấp xỉ 1 triệu người .
Một số thành phố lớn như TP.HCM, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng… có GDP đầu
người cao đã thực sự là một thị trường to lớn cho các lọai bánh cao cấp.
Bảng 2.6: Lực lượng lao động phân theo giới tínhvà theo thành thị nông thôn
Năm Tổng số
Phân theo giới tính
(nghìn người)
Phân theo thành thị, nông
thôn (nghìn người)
Nam Nữ Thành thị Nông thôn
2007 47,160.3 23,945.7 23,214.6 12,409.1 34,751.2
2008 48,209.6 24,709.0 23,500.6 13,175.3 35,034.3
2009 49,322 25,655.6 23,666.4 13,271.8 36,050.2
2010 50,392.9 25,897.0 24,495.9 14,106.6 36,286.3
2011 51,398.4 26,468.2 24,930.2 15,251.9 36,146.5
2012 52,348 26,918.5 25,429.5 15,885.7 36,462.3
Sơ bộ 2013 53,245.6 27,370.6 25,875.0 16,042.5 37,203.1
Mặc dù tốc độ đô thị hóa nhanh nhưng đến nay gần 74% dân số Việt Nam
sống ở nông thôn, thu nhập thấp, chủ yếu từ nông nghiệp nên cũng ảnh hưởng lớn đến

42
doanh thu, chiến lược giá của Bibica phải phù hợp với từng thị trường đặc biệt là thị
trường nông thôn.
Qua bảng số liệu cho thấy lực lượng lao động ngày càng dồi dào, tỉ lệ dân số
đang ở độ tuổi lao động rất cao chiếm khoảng 59.17% dân số. Điều này cho thấy tỉ lệ
lao động thành thị ngày càng tăng góp phần cung cấp nguồn lao động , tạo động lực để
phát triển kinh tế.
Mặt khác, với nền kinh tế mở như hiện nay, hàng rào thuế quan dần dần được
tháo bỏ sẽ là một cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam khai thác thị trường thế giới
với dân số hơn 7 tỷ người.
2.3.1.5. Yếu tố công nghệ
Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay xã hội ngày càng phát triển, đời sống người
dân không ngừng được nâng cao, tốc độ phát triển khoa học công nghệ diễn ra nhanh
chóng. Vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng kịp thời với những thay đổi diễn ra
hàng ngày. Nhưng điều này cũng đã làm cho chu kỳ sống của của công nghệ ngày
càng bị rút ngắn. Do đó buộc các doanh nghiệp phải liên tục đổi mới công nghệ nếu
không muốn bị tụt hậu. Đặc biệt trong ngành sản xuất bánh, kẹo thị hiếu của người
tiêu dùng thường xuyên thay đổi nên chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng rút ngắn.
Tuy nhiên trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, để phát triển sản xuất, tái
đầu tư, tăng tích lũy cho phát triển là một trong những vấn đề làm đau đầu cho các nhà
quản trị doanh nghiệp.
Nhưng trong hoàn cảnh hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay cũng tạo
những điều kiện rất thuận lợi để Bibica có thể tiếp cận được dễ dàng với công
nghệ mới và máy móc hiện đại của thế giới để nâng cao vị thế cạnh tranh trên
thị trường.
2.3.2. Môi trường vi mô
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh là yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp, hiện nay các
đối thủ chính của Bibica là tập đoàn Kinh đô, Kinh đô là một trong những công ty sản
xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam hiện chiếm 28% thị phần bánh kẹo Việt Nam
(2013). Các sản phẩm chủ yếu của tập đoàn là bánh cookie, bánh trung thu, bánh mì
công nghiệp, bánh bông lan công nghiệp, snack các loại, sô cô la…

43
Các sản phẩm của Kinh Đô tập trung cho phân khúc trung và cao cấp, thống lĩnh
thị phần toàn thị trường có thể kể đến gồm Bánh Trung Thu (76%), bánh mì (64%),
bánh mặn AFC (56%). Bánh quy ngọt chiếm 30,4% thị phần nhưng đem lại nguồn
doanh thu đáng kể nhất (28%).
Nhãn hiệu Hải Hà (HHC) chủ yếu phục vụ khách hàng bình dân. Kẹo các loại là
dòng bánh quy, craker và bánh trung thu góp hơn 20%. Hải Hà đứng thứ 2 thị phần
kẹo với 14% (sau BBC) và chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu ở phân khúc sản phẩm kẹo chew,
Jelly và kẹo xốp.
Sản phẩm bánh kẹo của Hữu Nghị đáng chú ý là bánh quy, mứt tết và bánh mì
công nghiệp. Riêng với bánh mì mặn công nghiệp, Hữu Nghị là đơn vị dẫn đầu thị
trường (hai nhãn hiệu Lucky và Staff rất được ưa chuộng). Ngoài bánh kẹo, Hữu Nghị
còn sản xuất thực phẩm chế biến (giò, ruốc, thịt nguội, xúc xích, v.v…) và đồ uống có
cồn (rượu vang, champagne, vodka), xuất khẩu nông sản.
Công ty bánh kẹo Phạm nguyên sản xuất các loại bánh chocopie, bánh cracker
rau, mè, kẹo chocolate, bánh bông lan kẹp bơ sữa…dòng bánh thành công nhất của
Phạm nguyên hiện nay là bánh Phaner Pie. Công ty Phạm nguyên cũng luôn quan tâm
đổi mới công nghệ, dây chuyền sản xuất, bao bì đặc biệt là giá bán thấp để cạnh tranh
với các đối thủ khác trên thị trường.
Các loại bánh mềm phủ chocolate, bánh cracker và kẹo do nhà máy Biscafun của
Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi (QNS) sản xuất được người tiêu dùng nông thôn
ưa chuộng (thị trường nông thôn mang lại 60% doanh thu cho nhà máy). Bánh kẹo chỉ
đóng góp lượng nhỏ trong cơ cấu sản xuất kinh doanh của Công ty Đường Quảng Ngãi
(đường, mật, nước giải khát, sữa đậu nành).
Bên cạnh các sản phẩm trong nước thì sản phẩm nhập khẩu cũng chiếm 20% thị
phần chủ yếu từ các nước Thái Lan, Indonesia, Malaysia, Hàn Quốc, Trung Quốc…vì
một số sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu các doanh nghiệp trong nước vẫn chưa sản xuất
được.
Công ty cổ phần Bibica có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác, là hợp tác
với Viện dinh dưỡng Việt Nam để nghiên cứu sản xuất các sản phẩm dinh dưỡng, để
đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng về các sản phẩm tốt cho sức khỏe. Hiện tại

Ch lược kd babico

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Ch lược kd babico

Similar to Ch lược kd babico (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (14)

Ch lược kd babico