1. CRM導入的四大陷阱
指導老師：盧淵源 教授
報告人：陳宜檉
DEC. 2, 2003

2. 摘要
• 企業花費數百萬美元導入顧客關係管理，
但卻常見到失敗的案例，其中原因是什
麼
• 企業能做些什麼，以提高顧客關係管理
導入成功的機會

3. CRM的重要性
• 正確導入CRM絕對是重要而且迫切的
• 2001年管理工具調查顯示
• 企業高階主管有72%的人表示，在2001年底會完成
CRM
CRM導入，比2000(35%)年成長超過一倍
2000(35%)
• 八年來調查結果中，成長最快的科技工具
• 麥塔集團(META group)研究顯示
• CRM軟體市場將從2001年200億美元的規模，呈現倍
數以上的成長，在2003年將達到460億美元的規模

4. CRM的概念架構

5. 導入CRM的優點
• 迅速蒐集到顧客資料
• 協助找出最有價值的顧客
• 提高顧客的忠誠度
• 藉由提供客製化產品與服務
• 降低服務顧客的成本
• 更容易找到類似的顧客

6. 失敗的個案 – Monster.com
• 美國麻州的工作仲介公司
• 投資超過100萬美元在量身訂做的軟體
• 整合所有電腦系統，以提高業務效率
• 這些特別開發出來的CRM應用程式，可以使得
Monster.com的業務代表即時取得有意願的顧客資料
• 新系統運作的速度非常慢
• 業務代表無法從公司的資料庫裡，將顧客資料下載
到他們的膝上型電腦中 (會當機)
• 被迫重新建置新的電腦系統，損失高達數百萬美元

7. CRM相關研究數據
• 55%的CRM方案並未達成目標
• 嘉特納集團(Gartner Group)
• CRM在25種常用工具的滿意度排名裡，位居倒
數前三名
• 班恩(Bain)顧問公司2001年管理工具調查
• 2001年針對451位企業高階主管的意見調查發現，
五位使用者中就有一位表示，他們的CRM方案
不但沒有帶動獲利成長，反而破壞了長期的顧
客關係

8. 適得其反的個案
• 某製造零售業者，1999年投資3,000萬美元
在CRM解決方案上，卻在2001年初全盤打
銷計畫
• 當與顧客打交道時，顧客非但未提升忠誠度，
反而被搞得越來越火大
• 當公司與CRM系統搏鬥的同時，競爭對手好
整以暇的取得更強有力的市場位置

9. CRM失敗的原因
• 作者花了10年的時間，針對極為廣泛的
產業，超過兩百家以上的公司，從成功
和失敗的案例中，企圖找出CRM導入失
敗的原因
• CRM失敗的原因之一是大多數的企業主
管根本不了解他們所採用的方案，甚至
不知道需付出的代價，或是要花多少時
間才能完成

10. CRM是什麼
• CRM將企業流程和顧客策略整合在一起，
以建立顧客忠誠度並提升長期獲利
• 定義中沒有「科技」和「軟體」等字

11. 管理顧客關係的軟體工具
• 作者的研究顯示，企業主管在導入CRM
時，容易掉入1至4個不等的陷阱，而每
個陷阱都是由同一個錯誤假設所造成
• CRM是一種能為你管理顧客關係的軟體工具
• CRM無法替企業主管管理顧客關係
• CRM是藉由相關的軟體支援，將顧客策略和
流程結合在一起，為的是提升顧客忠誠度，
最終提升企業獲利

12. CRM導入四大陷阱
• 尚未制定顧客策略就實施CRM
• 組織未調整配套之前就推出CRM
• 認為CRM技術愈高科技就愈好
• 追蹤顧客，而不討好他們

13. 顧客策略
• 先確認要建立關係與不要建立關係的顧客
• 顧客基礎應該區隔成群，以釐清應有的適當反
應
• 投資在哪些顧客身上，以贏得或培養具有獲利價值
的關係
• 進行成本管理，讓低獲利的區隔顧客仍有其價值
• 放棄不具吸引力的區隔顧客

14. 顧客開發及留駐顧客的策略
五個問題
• 經過五個問題的思考流程，確定走在正
確之路
• 改變企業價值主張以贏得更多的顧客忠誠度
的必要性有多高？
• 就企業策略來說，多大幅度的修改是合宜且
能夠獲利的？
• 增加顧客忠誠度的潛在價值為何？顧客區隔
又會對潛在價值引起多少改變？

15. • 企業目前能夠分配多少時間和金錢在CRM上？
• 如果我們相信顧客關係的重要性，為什麼我
們不從今天就開始採取導入CRM計畫的步驟？
下個星期如果想要一毛錢都不花在科技上，
我們能在建立顧客關係上做些什麼？
• 這五個問題就是要建立資料，讓公司知道應
在何處採取顧客策略

16. 陷阱一：
尚未制定顧客策略就實施CRM
• CRM宣稱可以「屏退低獲利的顧客，招來高獲
利的顧客」
• CRM能夠做到上述目標，只有在傳統的「顧客
開發及留駐顧客」策略構思好而且實行之後
• 有效的顧客關係管理是建立在可靠的舊式區隔
分析之上
• CRM正是為了取得特定的行銷目標而設計的

17. • 常見的錯誤
• 企業主管以為CRM技術是種行銷策略
• 由賣CRM軟體公司主導顧客管理方法
• 企業主管重新設定顧客策略
• 以符合剛買入的CRM技術
• 將顧客關係管理交給資訊長來管理
• 影響顧客的技術必須和一個居於主導地
位的策略結合才能成功

18. 紐約時報個案
• 在1990年代初期，紐約時報試圖打破發行
量的瓶頸
• 市場研究結果
• 減少文章、增加漫畫、偏向一般坊間小報的
風格、還要採行一些將會劇烈改變報紙編輯
手法的步驟
• 與傳統價值格格不入

19. • 針對報紙核心和潛在的顧客，進行更聚
焦的研究
• 每一個主要城市中，都有一群類似的核心讀
者群
• 一大清早就能在家收到報紙
• 希望更容易在書報攤買到

20. • 回應顧客的需求
• 設置高速網路連接全美18個印報點
• 設立自動電話系統，任何時間都能接受顧客
更改訂閱或是送報時間
• 新英格蘭與華盛頓版，提供該地區的氣象預
測和電視節目預報

21. • 雙贏
• 顧客可以看到喜歡的報紙，送報時間提早且
確實送達，還可以是量身訂做的
• 報紙編輯部維持以往的品質與風格，發行量
成長2%，顧客留駐率提升至94%(整個產業的
平均為60%)

22. • 紐約時報個案是規劃CRM的一個出色範
例
• 策略目標是企圖打破發行量成長瓶頸
• 沒有考慮使用任何CRM應用軟體
• 只把眼光放在如何以最聰明的方式解決顧客
相關的問題上
• CRM是解決方案的一部分，但是卻不是
策略或是流程的驅動力

23. 陷阱二：
組織未調整配套之前就推出CRM
• 在創造一個以顧客為焦點的組織之前就導入
CRM技術，可能是4個陷阱中最可怕的一個
• CRM能不能成功，得看組織和流程有沒有重新
調整以更符合顧客的需求
• 工作說明書、績效評量、薪資制度、培訓計畫
• 採行以顧客為中心的哲學，改變企業結構與流程，
藉此改變企業文化
• 評估現有的部門、產品或是區域結構也很重要

24. • 企業主管的迷思
• 通常相信CRM只會影響接觸顧客的流程，卻
沒有看出，在投資CRM技術之前，內部結構
CRM
和系統也得進行調整
• 像是給房子重新上漆，卻沒有先用砂紙磨平
牆壁一樣

25. • 線上資源中心CRM論壇調查顯示，管理
者被問到CRM計畫出了什麼問題
• 有4%回答是軟體出錯
• 1%表示他們得到的建議不好
• 高達87%指出，是因為缺乏適當的管理調整

26. Square D 個案
• 專門從事電子和工業設備的製造
• 3個基本業務單位：配電、工業控制和自動化、變壓
器
• 4個主要市場：工廠、住家、工地、原始設備製造
• 1991年開始導入CRM，目標
• 在2000年創造多樣營業收入
• 資本報酬倍增
• 提升員工平均營業額33%

27. • 公司比以往更加聚焦在顧客身上，環繞著顧客
區隔進行組織再造
• 重整部門功能以支援4個主要市場
• 改變績效評量和獎勵系統
• 以顧客開發的數量及獲利率計算
• 組織的調整耗時3年才完成
• 當內部系統已經重新調整為以顧客為中心之後，
Square D 開始運用高科技應用程式來提升接觸
顧客的流程品質

28. 奇異融資汽車租賃服務個案
• 開始進行CRM方案時，問了一個問題：
我們目前的流程中，哪些方面讓顧客和
管理人員感到受挫？
• 每張訂單處理的流程，居然成了一個一直循
環的迴路
• 訂單在業務員與顧客之間往返多次
• 自動化顯然是解決問題的重要方案之一

29. • 自動化實施前
• 展開內部六標準差品質運動
• 簡化顧客介面
• 改善舊有流程
• 是否使用新系統列入業務人員獎金的一
部分
• 員工對於顧客的需求更為敏銳，使得CRM的
導入有更好的效果

30. 啟示
• Square D與奇異融資導入CRM的啟示
• 企業必須採行以顧客為中心的哲學
• 改變企業結構和流程
• 藉此改變他們的企業文化

31. 陷阱三：
認為CRM技術愈高科技就愈好
• 高階主管的迷思
• CRM就一定是技術密集
• 認為高科技解決方案較好，是一個花大錢的陷
阱
• 顧客關係可以用許多方式來管理，不用在技術
上花大錢就可以完成
• 公司鼓勵員工多體會顧客需求
• 許多企業採取混合方式進行顧客關係管理

32. Grand Expeditions 低科技個案
• 經營8條旅遊線
• CRM計畫始於低科技的活動
• 親手寫的致謝函很有用
• 顧客很喜歡這種個別的接觸

33. Square D 高科技個案
• 在出售的設備中建置網路伺服器的專利
技術
• 伺服器可以感應設備的異常、受損狀況
• 伺服器送一封電子郵件到該廠工程師的行動
電話
• 伺服器送電子郵件向Square D公司下訂單
• 送電子郵件給業務承包商，要求派遣工程師
隔天前來安裝

34. 啟示
• Grand Expeditions與Square D的啟示，高科
技亦或是低科技
• 視顧客策略和流程而定
• 可以先審查低科技水平的方案

35. 陷阱四：
追蹤顧客，而不討好他們
• 顧客關係的型態因產業、產業內的企業，
以及企業內的顧客不同而不同
• 管理者採用CRM時，如果未能注意到上
述的不同，可能會發生的錯誤
• 建立關係的時候找錯顧客
• 找對了顧客，卻用錯了方法

36. • 試圖和漠然的顧客建立關係，反而會被
當成一個追蹤者，惹惱了潛在顧客
• 管理者不能只因為「能」接觸到顧客，
就意謂他們就「得」去接觸顧客，須視
顧客策略而定，並非取決於CRM計畫

37. 達拉斯晨報個案
• 1996年電話行銷計畫
• 將顧客搞得很煩，而不是抓住顧客
• 愈來愈多的潛在顧客氣得摔電話
• 發行量的增加愈來愈慢
• 從逐一電訪潛在顧客，轉到建立「現有
需求」的計畫

38. • 「現有需求」計畫
• 鎖定12個預先評估為有成長潛力的顧客區隔，
寄發廣告信函
• 續訂率62%，原來電訪為40%
• 以電訪調查現有訂戶的滿意度，同時提供自
動付費的便利方案

39. 什麼才是CRM應該包含的項目
• 高階主管常常會犯的錯誤
• 易於期待CRM軟體能在顧客開發、建立顧客
關係和留駐顧客三個項目上，排除萬難，訂
定非凡策略

40. CRM的重點與技術
• 實施CRM的五項重點
• 開發正確的顧客
• 雕琢正確的企業價值
• 制定最佳流程
• 激勵員工
• 學習留駐顧客

41. 開發正確的顧客
• 當……，你就對了！
• 己經確認好最有價值顧客
• 己計算好：提供的產品和服務對顧客荷包占
有率的影響
• CRM技術有助於……
• 分析與顧客有關的營業收入和成本資料，以
確認目前和未來的高價值顧客
• 瞄準直效行銷活動較佳的部分

42. 雕琢正確的企業價值
• 當……，你就對了！
• 己研究出：你的顧客目前和未來需要什麼樣的產品
或服務
• 己調查好：競爭者目前及未來將提供的產品或服務
• 己發現應該提供的產品或服務
• CRM技術有助於……
• 取得有關產品和服務的行為資料
• 創造新通路管道
• 發展新定價模型
• 建立社群

43. 制定最佳流程
• 當……，你就對了！
• 己調查出：推出產品或服務的最佳方式，包括你需
要攻擊的各方對手、需要投資的技術，以及你需要
發展或取得的服務能力
• CRM技術有助於……
• 使流程執行更快速
• 提供第一線較佳資料
• 更有效地管理後勤和供應鏈。
• 催化協同商務

44. 激勵員工
• 當……，你就對了！
• 知道員工需要什麼樣的工具來促進顧客關係
• 己確認提高員工忠誠度所需的人力資源系統
• CRM技術有助於……
• 使誘因和量測標準更精準
• 知識管理系統的開展

45. 學習留駐顧客
• 當……，你就對了！
• 己知道：顧客背叛的原因，以及如何贏回他們
• 己分析出：競爭者會怎麼做以贏取你的高價值顧客
• 資深管理人員監測到顧客變節的趨勢
• CRM技術有助於……
• 追蹤顧客變節和留駐的程度
• 追蹤顧客對服務的滿意程度

46. 從挫敗中學習
• BMC軟體公司
• 公司位於美國德州
• 是一家系統管理軟體供應商
• 試行CRM系統失敗2次，該公司第三次終於
成功

47. • BMC軟體公司實施CRM系統兩次失敗的
原因
• 沒有研究顧客需要什麼
• 只自問哪種流程執行起來比較快
• 假定顧客關係管理這類的創新行為不需要高
階管理者介入，由資訊工程部門主管打理即
可
• 相信這套軟體可自行讓員工接受，還會自動
產生必要的組織變革

48. • 第三次成功的原因
• 領導階層終於了解，CRM計畫是一項涵蓋各
部門的任務
• 指派北美區業務副總與行銷經理來主導這項
創新行動
• 訂出CRM計畫的需求，將計畫的好處清楚表達給
全體員工知道
• 小心的將每項變革逐一列出，配上預定的銷售目
標，已顯示CRM計畫如何協助業務達成目標

49. • 仔細排定實行CRM的步驟
• 直效銷售部門率先自動化，其次是領導銷售
的管理階層，然後是做為業務夥伴的通路經
理人員。再將CRM技術配置在他的網路通路
上。

50. 結語
• CRM不會只是另一波熱潮
• CRM是一種很有力的觀念，縱使不易落實
• 牢記CRM的基本原則，避免施行值之路的
陷阱
• 絕非不可能使用的方案
• 絕對不會比任何一項組織大幅創新方案更難

51. • CRM要成功
• 策略勝於你在科技上砸下的銀子
• 要讓CRM系統運作起來唯一的方法，就是花點時
間盤算一下顧客策略
• 實行這項技術前，將企業流程理清楚
• 有效的領導與管理變革，透過新的流程，向
CRM的支援團隊展現達成目標的方法，員工
則必須配備成功所需的工具

52. • 當科技成為CRM流程中的一項強大利器
時，科技也僅止於此 – 一種利器