1. 領 導

2. 第五章 領 導
圖5-1 管理方格的領導理論

3. 第五章 領 導
說明：
1-1型：對生產及員工關心度均低，只要不出
錯，多一事不如少一事。
9-1型：關心生產，較不關心員工，要求任務
與效率。
1-9型：關心員工，較不關心生產，重視友誼
及群體，但稍忽略效率。
5-5型：中庸之道方式，兼顧員工與生產。
9-9型：對員工及生產均相當重視，既要求績
效也要求溝通融洽。

4. 第五章 領 導
圖5-2 權變理論的領導理論

5. 第五章 領 導
生命週期領導理論（Life Cycle Theory of Leadership）
圖5-3 生命週期領導理論

6. 第五章 領 導
說明：
1.在S 階段，員工的成熟度低，不願意且不能
承擔責任，並且需要特別指示與指導，以及嚴密
監督，故為「telling」型態。
2.在S階段，部屬願意但能力不足承擔責任，
他們是中度成熟，因此領導者提供一個任務導向，
並且強化他們的意願及樂於承擔責任；故為
「selling」型態。

7. 第五章 領 導
3.在S階段，部屬有高度成熟，部屬有能力但卻
不願承
責擔任，故利用參與型態，以結合低的任務
行為與高的關係行為。
4.在S階段，部屬有高度成熟，而且有能力且有
意願承
擔責任；故授權型態適用於低的任務與低的
關係行為情境下。

8. 第五章 領 導
如何決定適當的參與程度（五種管理決策型態）
圖5-4 集權式與參與式領導

9. 第五章 領 導
圖5-5 影響領導效能因素架構

10. 第五章 領 導
圖 5-6 有效領導者之特質

11. 第五章 領 導
圖 5-7 成功領導者六大法則

12. 第五章 領 導
圖5-8 如何成功領導團隊之七項原則

13. 第五章 領 導
圖 5-9 領導主管好 EQ 能力的二大來源

14. 第五章 領 導
領導案例
案例1
美國IBM公司葛斯納總裁成功的高績效領
導八原則啟示錄
(一)市場是我們一切作為背後的驅動力量
(二)我們骨子裡是科技公司，品質至上是
我們努
力追求的最高目標

15. 第五章 領 導
(三)我們衡量成功的首要標準，是顧客的滿
意和股東的持股價值
(四)我們必須像有創業精神的組織，把官僚
習氣降到最低，而且時時專注於生產力
(五)我們從沒有失去策略性願景

16. 第五章 領 導
(六)我們的思考和行動都要帶著急迫感
(七)優秀、犧牲奉獻的人將有所成，尤
其是他們的群策能力，攜手合成時
(八)我們十分重視所有員工的需求，也
重視我們所處的社群

17. 第五章 領 導
案例2
IBM的領導能力三項構面：求勝、執行、
團隊合作
(一)求勝
(二)執行
(三)團隊合作

18. 第五章 領 導

19. 第五章 領 導
案例3
IBM成功執行的三個特質
(一)頂尖的作業程度
(二)策略清晰
(三)高績效的企業文化

20. 第五章 領 導
案例4
選擇接班人條件
──國內十二家大型企業負責人的看法
(一)宏碁集團董事長：施振榮
1.接班人最應該具備的「人格特質」：
(1)領袖魅力；(2)正面思考；(3)自信。
2.接班人最應該具備的「核心能力」：
(1)創新能力；(2)經營能力；(3)溝通能力。

21. 第五章 領 導
3.接班人絕對「不能觸犯的大忌」：
(1)停止學習；(2)違反誠信；(3)沒責任感。
4.我心目中的「接班人輪廓」：
具領袖魅力，能夠開發舞台和人才，長、短
效益並重。

22. 第五章 領 導
(二)統一企業集團總裁：高清愿
1.接班人最應該具備的「人格特質」：
(1)品德第一 (2)領袖魅力，要能夠帶領一
大群人。
2.接班人最應該具備的「核心能力」：
(1)做好內部溝通及跨部門協調
(2)開創新的賺錢事業
(3)充分了解自己經營的事業

23. 第五章 領 導
3.接班人絕對「不能觸犯的大忌」：
(1)沒有辦法賺錢
(2)沒有誠信
(3)投機取巧
4.我心目中的「接班人輪廓」：
具有全方位的功能。

24. 第五章 領 導
(三)裕隆汽車副董事長：嚴凱泰
1.接班人最應該具備的「人格特質」：
(1)心地善良；(2)正面思考；(3)具有經營事業
的熱忱。
2.接班人最應該具備的「核心能力」：
(1)研發創新，沒有研發，什麼都完了
(2)精確判斷產業的發展趨勢
(3)溝通能力

25. 第五章 領 導
3.接班人絕對「不能觸犯的大忌」：
(1)策略錯誤
(2)搞小圈圈，破壞組織的機制
(3)停止學習
4.我心目中的「接班人輪廓」：
不斷創新，創造新的市場與商機

26. 第五章 領 導
(四)遠東集團董事長：徐旭東
1.接班人最應該具備的「人格特質」：
(1)創新；(2)堅毅不撓；(3)正面思考。
2.接班人最應該具備的「核心能力」：
(1)創新能力；(2)判斷能力；(3)讓專業人才
做他們認為對的事情。

27. 第五章 領 導
3.接班人絕對「不能觸犯的大忌」：
不懂得用人唯才及授權管理的藝術。
4.我心目中的「接班人輪廓」：
有眼光和願景，知道帶領企業往哪裡去。

28. 第五章 領 導
(五)光寶集團統董事長：宋恭源
1.接班人最應該具備的「人格特質」：
(1)不能有私心； (2)要很雞婆，能夠招呼很
多人；(3)要有耐心。
2.接班人最應該具備的「核心能力」：
(1)賺錢能力； (2)要站出來做判斷，不能躲
在後面；(3)高科技隨時在變，要有創新能力。

29. 第五章 領 導
3.接班人絕對「不能觸犯的大忌」：
(1)搞派系；(2)待人不公正；(3)操守不佳。
4.我心目中的「接班人輪廓」：
性格正直、勇於承諾、敢於創新。

30. 第五章 領 導
(六)錸德集團董事長：葉垂景
1.接班人最應該具備的「人格特質」：
(1)要很帶種（有guts），有冒險精神
(2)正直
(3)朝有價值的方向去思考
2.接班人最應該具備的「核心能力」：
(1)創新能力；(2)判斷能力；(3)專業能力。

31. 第五章 領 導
3.接班人絕對「不能觸犯的大忌」：
(1)停止學習；(2)操守不佳。
4.我心目中的「接班人輪廓」：
要有系統觀和執行能力、並要有團隊精神。

32. 第五章 領 導
(七)普利爾公司董事長：黃震智
1.接班人最應該具備的「人格特質」：
(1)忍耐，很多事不是一下就可以成功；
(2)追求完美；
(3)領袖魅力，心胸寬大。
2.接班人最應該具備的「核心能力」：
(1)創新能力； (2)專業能力；
(3)願意溝通，能夠與人相處。

33. 第五章 領 導
3.接班人絕對「不能觸犯的大忌」：
(1)操守不佳
(2)語言能力不夠
(3)安於現狀
4.我心目中的「接班人輪廓」：
不斷求新求變，追求完美。

34. 第五章 領 導
(八)永豐餘造紙公司：何壽川
1.接班人最應該具備的「人格特質」：
(1)勇氣，懂得堅持 (2)堅忍
(3)自信 (4)樂觀
2.接班人最應該具備的「核心能力」：
(1)判斷對錯的能力 (2)專業能力
(3)創新能力

35. 第五章 領 導
3.接班人絕對「不能觸犯的大忌」：
(1)A錢；(2)不誠實。
4.心目中的「接班人輪廓」：
對造紙業的專業能力要夠，大方向要
能掌握，並知道如何落實，知道如何和
同事互動。

36. 第五章 領 導
(九)建華金控總經理兼執行長：盧正昕
1.接班人最應該具備的「人格特質」：
(1)重視細節；(2)耐性；(3)心胸寬廣。
2.接班人最應該具備的「核心能力」：
(1)具有世界觀的判斷力
(2)能夠快速執行的創新能力
(3)溝通能力

37. 第五章 領 導
3.接班人絕對「不能觸犯的大忌」：
(1)貪污
(2)停止學習
(3)沒有耐心
4.我心目中的「接班人輪廓」：
有十分強烈成長的意願。

38. 第五章 領 導
(十)日盛集團總裁：陳國和
1.接班人最應該具備的「人格特質」：
(1)自信； (2)熱忱； (3)領袖魅
力。
2.接人最應該具備的「核心能力」：
(1)經營能力
(2)溝通能力
(3)創新能力

39. 第五章 領 導
3.接班人絕對「不能觸犯的大忌」：
(1)道德瑕疵，公私不分
(2)缺乏逆向或邏輯思考能力
(3)管控機制或授權程序不明
4.我心目中的「接班人輪廓」：
願意放棄原有的專業，學習新事物，成
為通才。

40. 第五章 領 導
(十一)台新金控董事長：吳東亮
1.接班人最應該具備的「人格特質」：
(1)熱忱 (2)領袖魅力
(3)面思考，不要被困難擊倒
2.接班人最應該具備的「核心能力」：
(1)精確判斷市場的趨勢
(2)集合優秀人才
(3)擬定正確的策略

41. 第五章 領 導
3.接班人絕對「不能觸犯的大忌」：
(1)策略錯誤；
(2)不正直。
4.我心目中的「接班人輪廓」：
具備足夠的vision（願景）。

42. 第五章 領 導
(十二)ING安泰亞太區執行董事：潘燊昌
1.接班人最應該具備的「人格特質」：
(1)自信； (2)正面思考；
(3)熱忱。
2.接班人最應該具備的「核心能力」：
(1)溝通能力
(2)判斷能力
(3)專業能力

43. 第五章 領 導
3.接班人絕對「不能觸犯的大忌」：
(1)議而不決，決而不行
(2)沒有一套創造企業新模式的藍圖
(3)隨波逐流
4.我心目中的「接班人輪廓」：
能激勵ING安泰同仁，創造新的壽險經
營模式。

44. 第五章 領 導
案例5
CEO（執行長）未來的六大
挑戰
圖5-7 CEO未來的六大挑戰

45. 第五章 領 導
案例6
領導人與經理人區別（Leader &
Manager） 表5-1 領導人與經理的區別

46. 第五章 領 導

47. 第五章 領 導
案例7
領導能力的五個層級
(一)第五級：第五級領導人
藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立
起持久的卓越績效。
(二)第四級：有效能的領導者
激發下屬熱情，追求清楚而動人的願
景和更高的績效標準。

48. 第五章 領 導
(三)第三級：勝任愉快的經理人
能組織人力和資源，有效率和有效能地
追求預先設定的目標。
(四)第二級：有所貢獻的人
能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，
並且在團體中與他人合作。
(五)第一級：有高度才幹的個人
能運用個人才華、知識、技能和良好的
工作習慣，產生有建設性的貢獻。

49. 第五章 領 導
表5-2 第五級領導的二個面向

50. 第五章 領 導
案例8
共同領導決策，勝於一人領導（Intel英特
爾公司）
(一）共同領導模式的優點
(二) Intel成功的案例
(三)成功實行共同領導之原則

51. 第五章 領 導
案例9
高階經理人甄選十大條件（德州儀器公司）
圖5-8 德州儀器公司對高階經理人應具備十大條件

52. 第五章 領 導
案例10
某位證券公司基層幹部的領導工作經
驗談
案例11
臺積電公司張忠謀對選才用將的個人
看法

53. 第五章 領 導
案例12
美國大型日用品公司P&G（寶僑）公司培
養高階主管的七項致勝要素
(一)領導能力（leadership）
(二)能力發展（capacity）

54. 第五章 領 導
(三)勇於承擔風險（risk-taking）
(四)積極創新（innovation）
(五)解決問題（solutions）
(六)團結合作（collaboration）
(七)專業技能（mastery）

55. 第五章 領 導
案例13
P&G執行長積極培養領導人才，以維持創新及
競爭力
(一)雷富禮執行長花費1/3到1/2時間在培
育領 導人才上
(二)P&G人，每踏出一步都會受到評估
(三)培育方式為短期訓練
(四)儲存3,000名頂尖主管的人才系統

56. 第五章 領 導
案例14
世界第一大製造業，GE（奇異）領導人
才育成術
1.GE全球人才育成四階段
2.BMC研修課程案例
3.GE人才培訓的特色
4.結語—培育人才，是領導者的首要之務

57. 圖 5-12 GE 公司全球
領導人才育成四階段

58. 第五章 領 導
GE人才培訓的特色
1.GE 公司每年都花費10 億美元，在全球人
才育成計畫上，可以稱得上是世界第一投
資經費在人才養成的跨國公司。
2.GE 公司高階以上領導幹部培訓計畫，大都
探取現今所面臨的經營與管理上的實際問
題，以及解決對策、提案等為培訓主軸，
是一種「行動訓練」（Action Learning ）
導向。

59. 第五章 領 導
GE人才培訓的特色
3.GE 公司在培訓過程中，經常採取跨國各公司人才混
合編組。亦即，不區分哪一國、性別為何或專長為
何，必須混合編成一組。其目的是為了培養每一個
幹部的跨國團隊（Team ）經營能力與合作溝通能力，
而且更能客觀來看待提案簡報內容。例如，某次的
BMC 培訓計畫，即有日本某位金融財務專長的幹部，
被配屬在「最先進尖端技術動向」這一組中，希望
以財務金融觀點來看待科技議題。

60. 第五章 領 導
GE人才培訓的特色
4.GE 公司在一開始的基層幹部選拔人才中，最重
視的是二項考核項目，一項是「工作績效表
現」，另一項則是「GE 價值觀的實錢」 。
5.GE 公司的培訓計畫，係以向極限挑戰，讓各國
人才潛能得以完全發揮。
6.GE 公司希望從每一次各國的研修主題中，產生
出GE 公司的全球化經營戰略與各國地區化經營
戰術。

61. 第五章 領 導
案例15
GE 公司前執行長傑克· 威爾許的八項領導守則經驗談
守則l ：領導人孜孜訖訖於提升團隊的層次，把每一
次的接觸都當作評量、指導部屬和培養部屬自信的機
會。
守則2 ：領導人不但力求部屬看到願景，也要部屬為
願景打拼，起居作息都圍繞著願景運作。
守則3 ：帶人要帶心，領導人應該散發正面的能量和
樂觀的氣氛。

62. 第五章 領 導
守則4 ：領導人因胸襟坦率、作風透明，以及
信用聲譽而獲得信賴。
守則5 ：領導人有勇氣做出不討好的決定，並
根據直覺下判斷。
守則6 ：領導人抱持懷疑與好奇心，探索並敦
促，務使所有疑問都獲得具體的行動回應
守則7 ：領導人以身作則，鼓舞冒險犯難和學
習的精神
守則8 ：領導人懂得獎勵褒揚