Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

CEO-032-平衡計分卡概念與實務簡述(鴻海案例)

26,610 views

Published on

  • Be the first to comment

CEO-032-平衡計分卡概念與實務簡述(鴻海案例)

  1. 1. 平衡計分卡概念與實務簡述 ( 鴻海科技集團 ) 班 級:電子商務二年A班 指導老師:江俊霖 學 生:吳宗淇99512004董麗雅99512008 林芳瑜 99512013陳紹翔99512018 賴昶吉99512028 1
  2. 2. 摘 要  當資訊時代的來臨、全球化競爭的趨勢、數位化科技的發展、及高財 務槓桿操作,較以往更形複雜,所以企業為求生存,必須在經營與管 理上不斷擬定策略,以建立競爭優勢。Kaplan & Norton 於 1992 年所提出的衡量方式─「平衡計分卡」(The Balanced scorecard) 本研究是以國內科技公司為研究對象,運用實地的 觀察、閱讀個案公 司的相關資料及訪談相關人員等方式。  其研究的目的有三點: 一、藉由對文獻的回顧與理論的探討,對平衡計分卡的學理概念能有更清 楚的認識。 二、透過個案公司的資料分析與訪談,與對文獻的回顧與理論探討的整理, 找出該個案公司的經營績效。 三、提出對該個案公司未來努力方向的建言。 本研究發現:該個案公司依 據平衡計分卡的觀點,及個案公司的經營策略,透過 經營效率與績效 指標的衡量, 並可分析結果作為未來其他產業的參考。 2
  3. 3. 目 錄  一、前言  二、平衡計分卡於管理界造成旋風  三、平衡計分卡的定義  四、平衡計分卡的概念  五、平衡計分卡之架構剖析  六、企業平衡計分卡之設計  七、平衡計分卡是有效的管理工具  八、企業須依型態、策略調整指標  九、研究目標---鴻海科技集團簡介(報表)  十一、平衡計分卡應用----鴻海科技集團  十二、參考文獻 3
  4. 4. 一、前言  2004年六月,平衡計分卡(BSC)創始人 卡普蘭教授來台演講,掀起國內企業引進平 衡計分卡的熱潮。在進入微利時代,企業經 營者面對激烈的競爭,如果不能善用管理工 具,競爭力將會大打折扣,而平衡計分卡正 是一個值得考量導入的管理工具。 4
  5. 5. 二、平衡計分卡於管理界造成旋風  平衡計分卡的學說,首見於1992年「哈佛商業評論」,卡普 蘭教授在一篇「驅動績效的衡量指標」文中,提出了「平衡計 分卡」的觀念。後來卡普蘭又推出第一本專書「平衡計分卡— 轉化策略為行動」、第二本專書「策略核心組織」,以及新作 「策略地圖」、「策略校準」。 經過了十多年的推廣,目前財星五百大企業已經有60%的 企業導入平衡計分卡制度,哈佛商業評論更稱之為近七十五年 來最具影響力的管理工具之一。 平衡計分卡的學說提出後,在管理界造成旋風,全球許多企 業組織、政府機關、非營利事業都相繼引進此一制度。卡普蘭 為了推廣此一學說、分享經驗交流,以及因應邀約不斷的演講 與顧問業務,成立了平衡計分卡管理顧問公司,幾本相關的著 作,也是洛陽紙貴,被翻譯成至少二十多種語言版本,平衡計 分卡的熱潮,並自歐美延燒至亞洲地區。 5
  6. 6. 三、平衡計分卡的定義  平衡計分卡(Balanced Scorecard)係由Robert Kaplan及David Norton二位管理大師於1992年 所發表的策略管理工具,此工具可以將公司之策略, 透過財務、顧客、內部流程、及學習與成長等四個 構面來檢視公司。每一構面皆包括了策略目標、行 動計劃及衡量指標等三大部分。所謂「平衡」,是 從三個角度來觀察:  1.外部及內部間的平衡,外部強調財務構面及顧客 構面;內部則強調內部流程構面及學習與成長構面;  2.財務及非財務構面衡量之平衡;  3.領先指標及落後指標之平衡等。 6
  7. 7. 四、平衡計分卡的概念  平衡計分卡學說的重心,在於四大構面。由所謂四大構面圍繞 策略與願景,即分別為:一、財務構面:股東對組織的期望; 二、顧客構面:目標顧客對組織的期望;三、內部流程構面: 為了滿足目標顧客對組織的期望所應有的傑出表現;四、學習 與成長構面:用以支持上述三大構面所需具備的能力與技術。 綜合而言,平衡計分卡的主要概念,是要有系統的把組織的 願景和策略,轉化成一套全方位的績效量尺,作為策略衡量與 管理體系的標竿,分別從財務、顧客、企業內部流程、學習和 成長等四個構面,去「平衡」的檢討組織內外部績效。企業藉 由這四個構面的平衡思考,可以讓公司在追求業績之際,也為 未來的成長而培養實力,並且累積無形資產,隨時透過自我的 監督發掘問題,並及早因應。即是策略與願景經由財務、顧客, 以至內部流程與學習成長構面逐漸層層展開,並經由學習成長 構面反向的往上實現。 7
  8. 8. 五、平衡計分卡之架構剖析 1. 四個主要構面: 2. 平衡因素 : 3. 績效成果回饋系統: 4. 計分法 : 5. 因果效應架構: 6. 資源決策因素: 7. 資訊系統選擇: 8. BSC的執行: 9. BSC所面臨的一般困難: 10.BSC 範例介紹: 8
  9. 9. 六、企業平衡計分卡之設計 企業願景: 公司長期的策略,此願景是公司欲達成的長期目標。 構面: Kaplan及Norton建議將企業願景,透過顧客、財務、內部流 程、學習與成長四個構面,來說明願景內容。 策略目標: 企業短期策略目標,是當年度具體行動計劃策略。 行動計劃: 企業為達成短期策略目標,所指定的執行步驟。 關鍵衡量指標: 說明企業為達到公司願景最重要的成功因子。 績效衡量(商業智 依據企業策略目標,規劃各構面評量數據,借助商業智慧 慧功能規劃): 資訊系統,讓主管可以依照系統作業來行事,是達到 公司願景最重要績效衡量因子。 9
  10. 10. 六、企業平衡計分卡之設計 10
  11. 11. 七、平衡計分卡是有效的管理工具 (一)轉化願景為行動的策略管理工具: (二)是一套將策略指標化的策略管理工具: (三)是總公司與各部門間的溝通工具: (四)是組織全員溝通的平台: (五)是整合各部門資源的平台: (六)是一關注長期發展的策略管理制度: (七)是各部門主管績效管理的工具: (八)是驅動執行力的工具: (九)可促進員工的認同感: (十)是策略性人力資源重要的一環: 11
  12. 12. 八、企業須依型態、策略調整指標  實施平衡計分卡並不表示就能成功!  尤其企業在實施平衡計分卡時,應該在指標 間有所取捨,每一企業的策略不一定相同, 指標也就會不一樣,從策略來看,到底什麼 指標對企業來說是重要的,什麼是不需要的, 都必須依企業型態而調整,才會有符合企業 需求的管理制度。 12
  13. 13. 九、研究目標---鴻海科技集團簡介(報表) 1. 集團簡介: 2. 經營理念: 3. 企業願景: 4. 商業模式: 5. 核心競爭力: 6. 成長歷程: 7. 鴻海CSR方針: 8. 公開的財務報表: 9. 公開的企業決議: 10. 其他的公開訊息: 11. (一)鴻海公司組織架構圖: 12. (二)各主要部門所營業務: 13. (三) 鴻海公司經理人職稱: 13
  14. 14. 集團簡介  鴻海科技集團是全球3C(電腦、通訊、消費 性電子)代工領域規模最大、成長最快、評 價最高的國際集團,集團旗下公司不僅於臺 灣、香港、倫敦等證券交易所掛牌交易,更 囊跨當前臺灣最大的企業、捷克前三大出口 商、大中華地區最大出口商、富比士及財富 全球五百大企業,及全球3C代工服務領域 龍頭等頭銜。 14
  15. 15. 經營理念  創立于1974年,鴻海在董事長郭台銘先生 的領導下,以恢弘的氣度立下透過提供全球 最具競爭力的『全方位成本優勢』使全人類 皆能享有電腦、通訊、消費性電子(3C)產品 成為便利生活一部份企業願景;以前瞻性的 眼光自創具備機光電垂直整合、一次購足整 體解決方案優勢的3C代工服務『eCMMS』 商業模式;以堅定及無私的理念貫徹謀求員 工、客戶、策略夥伴、社會大眾及經營層的 共同利益之高標準公司治理。 15
  16. 16. 企業願景  在對3C電子產品有著有朝一日將會成為全 人類工作及家居生活不可區分的一部分之信 念引導下,郭台銘董事長在1974年以新臺 幣十萬元、對機電技術整合的執著及前瞻性 的『全方位成本優勢』概念創辦了鴻海。  因此鴻海自始的企業願景就是透過提供全球 最具競爭力的『全方位成本優勢』使全人類 皆能有享用3C產品所帶來的便利生活。 16
  17. 17. 商業模式  * 自創的垂直整合商業模式:電子化-零元件、模 組機光電垂直整合服務  全球3C代工產業向來分為兩大壁壘;一是以CEM、 EMS及ODM等為主的電子工程背景模式,一是以 模具/零元件為主的機械工程背景模式。鴻海郭董 事長在多年致力於提供『全方位成本優勢』下,自 創出全球獨門的電子化-零元件、模組機光電垂直 整合服務商業模式,簡稱eCMMS。  eCMMS為機光電垂直整合的一次購足整體解決方 案,舉凡模具、治具、機構件、零元件、整機至設 計、生產、組裝、維修、物流等等服務均涵蓋在內。 17
  18. 18. 核心競爭力  鴻海科技集團之所以能由十多年前名不經傳 的土城企業,經由『在壓力中被迫創新、在 成長中勉強傳承、在運氣中連番躍升』的考 驗,銳變成當今全球3C代工服務領域的龍 頭,不僅是靠著鴻海無以倫比的執行力及全 體員工的共同努力,亦是因為集團的核心競 爭力–獨步提供的五大產品策略及自創的垂 直整合商業模式。 18
  19. 19. 成長歷程  成爲全球唯一連續五年入列美國商業周刊全球資訊百強前十名; 2004年 獲國碁電子團隊加盟,強化集團網通垂直整合能力;   以172億美元營收首次成爲全球第一大3C代工廠;  應客戶要求,開啟包括主機板等產品的自有品牌零組件事業; 2003年 獲芬蘭藝模及摩托羅拉奇瓦瓦廠團隊加盟,首次奠定手機eCMMS垂  直整合;  首次成爲大中華地區最大出口商; 榮獲IR Magazine評鑒爲當年度臺灣區最佳投資人關係公司;  2002年 榮獲遠東經濟評論爲亞太區200大企業排名第2;  榮獲亞元(Asian Money)雜誌評鑒爲最佳企業策略;   入列富比士(Forbes)雜誌全球最佳400大企業; 2001年 首次榮獲天下雜誌評鑒爲臺灣第一大民營製造業;   榮獲S&P標準普爾BBB評等; 2000年 宣示開啓機光電整合計劃;  1999年 首次GDR募資,以10%溢價,創下臺灣企業海外籌資歷史記錄;   榮獲亞元雜誌評選爲當年度臺灣最佳管理公司; 1998年 首次入列美國商業周刊全球資訊百強;  19
  20. 20. 鴻海CSR方針  1.方針:防治污染、 持續減廢、 提供符合環保産 品、 節約能源、保護地球、務實經營綠色企業  2.安全方針:安全第一,預防爲主  3.衛生方針:預防爲主,防治結合  4.勞動關係方針:依法執行,關愛員工  5.道德方針:公平公正,誠信廉潔  6.滿足客戶需求  7.面向社會公開  鴻海CSR總原則  全員參與、人人有責、創造美好的生産生活環境、 安全生産、健康衛生、守法經營、不斷進步。 20
  21. 21. 公開的財務報表 >> 鴻海92年第一季財報 >> 鴻海92年半年度財報 >> 鴻海92年第三季財報 >> 鴻海92年度財報 >> 鴻海93年第一季財報 >> 鴻海93年半年度財報 >> 鴻海93年第三季財報 >> 鴻海93年度財報 >> 鴻海94年第一季財報 >> 鴻海94年半年度財報 >> 鴻海94年第三季財報 >> 鴻海94年度財報 >> 鴻海95年第一季財報 >> 鴻海95年半年度財報 >> 鴻海95年第三季財報 >> 鴻海95年度財報 >> 鴻海96年第一季財報 >> 鴻海96年半年度財報 >> 鴻海96年第三季財報 21
  22. 22. 公開的企業決議 澄清 關於報載本公司將併購欣興、華通、毅嘉之相關報導說明 95/11/27 關於報載本公司建河北科技園區說明 95/11/20 澄清媒體報導“鴻海旗下鴻富錦 傳將分拆至港上市” 95/10/11 再度嚴正澄清媒體報導本公司將與廣達電腦合併 95/10/04 澄清媒體報導“建構兩岸3C通路 鴻海收購順發 有影” 95/09/18 再度聲明暨澄清啟事-本公司與正崴精密股份有限公司並無集團或關係企業的任何關係 95/08/18 存在 澄清媒體報導本公司將與廣達電腦合併 95/08/15 澄清媒體報導本公司退出建漢經營權 95/07/20 澄清媒體誣指“本公司大股東...曾參與投資本公司ECB等情事” 95/05/30 22
  23. 23. 聲明暨澄清啟事-鴻海精密工業股份有限公司或郭台銘先生均未曾洽談或購入任何政治團體之 95/05/23 財產 澄清媒體所謂本公司在美林證券(Merrill Lynch)亞太區投資論壇發表財測乙事 95/03/23 澄清報載本公司擬收購國巨5%股權之報導 94/12/23 澄清經濟日報C3版“僑威產能 富士康大口咬”有關內容的報導 94/11/25 澄清壹週刊報導本公司董事長持有華映與大同股票並意圖主導大同的錯誤報導 94/10/17 再次澄清本公司購買惠普印度廠之錯誤報導 94/09/15 澄清媒體報導SONY PS2專用連接器出現瑕疵品將全面進行回收更換的錯誤報導 94/09/13 澄清今日有關部分媒體對本公司日昨公佈之半年報為文不察之報導 94/08/31 有關工商時報報導“GTG爆財務危機,對鴻海小case”之說明 94/08/04 澄清聯合晚報報導本公司將與憶聲結盟 94/07/25 說明有關外部詢問報載鴻海取得惠普消費性桌上型電腦訂單 94/07/05 23
  24. 24. 其他的公開訊息 其他 公告本公司九十五年度國內第一次無擔 保轉換公司債(23171)轉換價格調 公告本公司首次適用財務會計準 95/11/20 95/01/26 整(轉換價格由316.55元→307.90 則34號公報影響數 元) 九十四年上半年度合併報表會計 94/09/12 有關力銘科技股份有限公司侵犯本公司 師核閱報告 95/09/21 專利權與營業秘密案 調整本公司海外可轉換公司債轉 就力銘電子(蘇州)有限公司涉嫌侵犯本 換價格(轉換價格由141.89元 94/09/12 公司智慧財產權之行為,採取相 95/05/10 →114.86元) 關法律行動一事補充說明 就力銘科技股份有限公司侵犯本公司智 九十四上半年度會計師查核報告 94/08/30 慧財產權之行為,再次採取相關 95/05/08 法律行動 就力銘科技股份有限公司侵犯本公司智 慧財產權之行為,二度採取相關 95/03/22 法律行動 就力銘科技股份有限公司侵犯本公司智 慧財產權之行為,採取相關法律 95/02/25 行動 24
  25. 25. (一)鴻海公司組織架構圖 25
  26. 26. (二)各主要部門所營業務  總 經 理:擬定公司營運目標,綜理公司全盤業務之執行,並指揮督導各部門 處理業務。  稽 核 室:對公司內部規章、制度執行稽核之工作,並提出改善建議。產  品事業群:提供給客戶最佳的設計開發、試量產、小量生產、大量生產、全球 運籌、售後維修等服務。  財會與投資總管理處:負責本公司一切會計帳務處理、成本分析、預算編列與 控制、資金規劃與調度、股務作業、提供股東資料及依法申報與公告董監事持 股等事宜。  系統資訊總處:負責建立,維護,管控及稽核公司全球資訊系統,並建立安全 管控及防火牆等相關機制;並負責公司全球網路通訊系統連結及ERP,KM, 虛擬辦公室等平臺。  檢測與實驗室:依公司產品發展策略及市場客戶之需求,設計開發最佳品質功 能及最具競爭成本之產品。  採 購 總 處:負責公司生產製造所需原物料的採購,並配合產業景氣做採購 策略的調整。  法 務 總 處:負責本公司智慧財產權的開發、申請及維護,相關訴訟案件的 處理。  人力資源處:負責綜理公司人事、考勤、招募等業務。 26
  27. 27. (三) 鴻海公司經理人職稱 職稱 姓名 董事長兼總經理 郭台銘 事業群總經理 盧松青 事業群總經理 游象富 事業群總經理 戴正吳 事業群總經理 李光陸 事業群總經理 呂芳銘 事業群總經理 蔣浩良 事業群總經理 徐牧基 事業群總經理 簡宜彬 財 務 部主管 黃德才 會 計 部主管 李金明 27
  28. 28. 十一、平衡計分卡應用----鴻海科技集團  研究1995 年至 1999 年台灣地區上市的資訊電 子業公司為研究範圍,運用平衡計分卡觀念,探討 資訊電子業資本結構與經營績效的關 聯性。  平衡計分卡四大構面績效指標選取分別為: 1. 財務構面:現金流量允當 性、銷售額成長率、營業獲利率、 股東權益報酬率; 2. 顧客構面:市場佔有 率、顧客退貨率; 3. 內部程序構面:研發效益指標、現金週轉期、維修費用 比 率; 4. 學習與成長構面:員工平均營收、單位薪資等。 28
  29. 29. 資訊電子業公司的經營衡量指標 現金流量允當性 財務面指標 銷售額成長率 營業獲利率 股東權益報酬率 市場佔有率 顧客面指標 顧客退貨率 內部流程面指標 研發效益指標 現金週轉期 維修費用比 率 學習與成長面指標 員工平均營收 單位薪資 29
  30. 30. 表鴻海集團第一階段: 摸索學習〈1974-1990〉策略目標與衡量指標 構面 策略目標 指標 營收成長 營業收入 財務 提昇生產力 資產報酬率 顧客 積極開拓新客戶 市場佔有率 企業內部流 存貨週轉率 縮短供應鏈 程 專利申請數 碩士學歷以上員 學習與成長 形成智慧資本 工百分比 30
  31. 31. 鴻海集團第二階段: 上市茁壯〈1991-2001〉策略目標與衡量指標 構面 策略目標 指標 財務 營收成長 營業收入 提昇生產力 資產報酬率 市場佔有率 顧客 提升顧客滿意度 顧客所在地員工人數 企業內部 縮短供應鏈 存貨週轉率 流程 學習與成 專利申請數 形成智慧資本 長 碩士學歷以上員工百分比 31
  32. 32. 鴻海集團第三階段: 構面 策略目標 指標 財務 營收成長 營業收入 提升獲利能力 資產報酬率 顧客 提升顧客滿意度 市場佔有率 開發新客戶 來自新客戶的營收百分比 企業內部流 新產品佔營收的百分比開發新產品的 獎勵創新研發 時間 程 收支平衡表 縮短供應鏈 存貨週轉率 學習與成長 形成智慧資本 專利申請數碩士學歷以上員工百分比 落實員工訓練 策略職位適任率 32
  33. 33. IC 產業供應鏈管理績效指標 構 面 策略主題 策略目的 績效指標 1. 財務成長 1. 達到獲利目 1. 營業額之成長 財務 標 2. 現金流量 2. 營收成長 2. 增加營運效 3. 投資報酬率 率 4. 銷售量成長率 3. 提升財務成 5. 稅前/稅後損益 6. 股東權益報酬率 長 7. 獲利率 8. 每股盈餘 9. 庫存週轉率 10. 市場佔有率 11. 市場的擴充 12. 市場開發能力 33
  34. 34. IC 產業供應鏈管理績效指標 構面 策略主題 策略目的 績效指標 1. 顧客滿意 1. 提高顧客 1. 顧客維繫、延攬率 顧客 2. 雙贏的經銷關 滿意度 2. 顧客滿意度 顧客忠 2. 與上下游 誠度 係 建立雙贏 3. 準時交貨率、遞送 效率 的關係 4. 回應時間 5. 創造顧客價值 6. 顧客需求之滿足 7. 顧客抱怨率 8. 顧客服務品質 9. 交貨品質/產品品質 10. 顧客服務效率、品 質 供應商配合 34
  35. 35. IC 產業供應鏈管理績效指標 構 面 策略主題 策略目的 績效指標 內部流 1. 有競爭力的供 1. 增加產品競 1. 整體供應鏈管理成 應商 爭力 本 系統可靠度 程 2. 創新的產品與 2. 降低庫存水 2. 流程前置時間 服務品質 準 3. 產品品質、良率 3. 改善生產流 4. 產品開發速度 3. 生產彈性 程 5. 新產品上市速度 6. 新產品量產效率 7. 生產週期 8. 設備稼動率 9. 訂單水準率 10.庫存水準 35
  36. 36. IC 產業供應鏈管理績效指標 構面 策略主題 策略目的 績效指標 學習與 1. 受激勵與培 1. 提升員工士 1. 良好工具之應用 成 訓的人技能 氣 2. 供應鏈管理制度或 2. 培養核心能 2. 提升創新能 系統之落實 長 力 3. 知識管理程度 力 3. 創新經營策 4. 產品創新技術之提 昇 略 5. 資訊系統使用能力 6. 員工提案與創新數 7. 員工學習與成長 8. 員工滿意與向心力 9. 員工之專業能力與 生產力 產品創新 10.製程創新 36
  37. 37. 四大構面指標明細 構面 策略目標 指標 1. 訂單 財務 持續、穩定的獲利成長 2. 營收 3. 毛利/利潤/貢獻利潤 4. 續約比率 5. 合約金額 6. 產品金額 7. 公司財務績效 8. 續約績效 37
  38. 38. 四大構面指標明細 構面 策略目標 指標 1.顧客忠誠程度 顧客 顧客滿意度 2.顧客滿意度 3.服務管理部門顧客滿意度 38
  39. 39. 四大構面指標明細 構面 策略目標 指標 內部流程 1.降低營運成本 1.銷售成本 2.顧客滿意度 2.營運成本 3.流程持續改善化 3.準時或錯失對顧客的承諾 4.是否第一次到常就能解決顧客 4.資源規劃分派 問題 5.資源管理願用 6.員工技能管理 39
  40. 40. 四大構面指標明細 構面 策略目標 指標 學習與成 1.共同的願景 1.員工清楚了解自己的角色 2.人力素質的提昇 2.正式員工離職率 長 3.員工滿意度 3.員工在績效評估時正式回應 4.策略回饋 4.管理的可信度 5.員工自認承擔風險的程度 5.績效評估與獎酬 6. IT 簡化程度 7.部門的營運/功能和營運計劃相 關 40
  41. 41. 十二、參考文獻  王遠忠(2002),「探討平衡計分卡在資訊服務業的運用—以外商 資訊科技公司為例」, 淡江大學商管學院高階主管管理碩士學程碩士 論文 。 2. 呂佳蓉(2000),「資訊電子業資本結構與經營績效關聯性之研  究」,私立東吳大學會 計研究所碩士論文 。 3. 吳安妮(1997),「未來企業經營利器—平衡計分卡,轉換策略  為行動﹝上﹞」,會計 研究月刊第 134 期。 4. 吳安妮(1997),「未來企業經營利器—平衡計分卡,轉換策略  為行動﹝中﹞」,會計 研究月刊第 135 期。 5. 吳安妮(1997),「未來企業經營利器—平衡計分卡,轉換策略  為行動﹝下﹞」,會計 研究月刊第 136 期。 6. 吳琮璠(1997),「會計個案研究方法之深度探索,會計研究月  刊第 140 期。 7. 周齊武、Kamal Haddad、吳安妮(2000),「企業推行平衡  計分卡之可行結構—台灣經 理人員之觀點」 8. 鴻海官方網站 http://www.foxconn.com.tw/  41
  42. 42. 五、平衡計分卡之架構剖析  Robert Kaplan及David Norton所提出的 平衡計分卡,將績效評量指標分成四個重要 構面,依此四項構面分別設計適當的績效評 量指標,以提供公司營運所需的資訊,更重 要是可以促進企業策略與願景的達成。此四 項構面分別為顧客、財務、內部流程及學習 與成長。企業根據策略目標設定績效衡量指 標,因此,績效衡量指標的構面可以當做為 策略之分類構面,如圖一所示企業將願景策 略轉化績效衡量之架構。(如下圖) 42
  43. 43. 五、平衡計分卡之架構剖析 財務 公司內部營運流程 客戶 策略 學習與成長 返回目錄 43
  44. 44. 五、平衡計分卡之架構剖析  顧客構面:為了達成企業願景,如何讓顧客 看待我們?  Kaplan與Norton認為在顧客構面中,企業 應先找出市場與顧  客區隔,將顧客構面的關鍵指標與目標 市場及目標顧客結合,幫  助企業找出衡量企業顧客構面的行動計劃。 返回 44
  45. 45. 五、平衡計分卡之架構剖析  財務構面:為獲得資金,如何讓股東看待我們?  Kaplan與Norton認為企業應針對其所處之生命週 期不同階段,做出不同的財務策略,並決定適合的 財務衡量指標。企業之生命週期可分為幾個時期: 成長期、成熟期、收割期,無論企業處於何種階段, 均應配合收入成長、成本降低、資產利用等三個主 題。企業依自身所處之生命週期,分析策略後,據 以找出各財務主題適合之績效衡量指標。 返回 45
  46. 46. 五、平衡計分卡之架構剖析  內部流程構面:為滿足顧客與股東期望,企 業如何專精於內部流程?  為滿足股東及顧客的期望,企業必須確認 其創造顧客價值的流程,以有限的資源產生 有效的運用。內部流程構面建議企業應就完 整內部流程價值鏈(包括創新流程、營運流 程、服務流程),建立各種衡量指標。 返回 46
  47. 47. 五、平衡計分卡之架構剖析  學習與成長構面:為達到企業願景,企業如 何保持能力,積極改進與創新?  此構面主要目的在使平衡計分卡之前三項構 面能順利達成,實現企業長期成長之目標。 此構面強調對未來投資的重要性,包括人力、 資訊及組織。透過員工能力之增強、資訊系 統能力之增強、企業文化與個人目標一致性 等三個主要原則,以建構學習與成長構面的 績效指標。 返回 47
  48. 48. 五、平衡計分卡之架構剖析 2.平衡因素 落後指標 領先指標 診斷性的績效衡量標準 策略性的績效衡量標準 成本與風險 利益與價值 低風險/低利益 高風險/高利益 48
  49. 49. 五、平衡計分卡之架構剖析 3.績效成果回饋系統 管理功能及系統 管理系統類別 策略管理系統 平衡計分卡 ISO9000, 1400, 品質認證系統 Baldrige, EFQM, CMM SIX SIGMA, TQL, TQM, 品質改善系統 BPR,BPI ABC, ABB, ABM, EVM, 財務管理系統 ZBB 49
  50. 50. 五、平衡計分卡之架構剖析 4.計分法 (依照各階層工作目標及績效評量標準設定計分公式) 經營總目標 核心營運目標 行政支援目標 功能部門 功能部門 功能部門 工作小組 工作小組 工作小組 工作小組 員工個人 員工個人 員工個人 員工個人 50
  51. 51. 五、平衡計分卡之架構剖析 5.因果效應架構 (4).財務績效  (4). 客戶滿意度高自然 會  產生較佳的財務績效  (3). 工作流程改善自然 (3).客戶滿意  可提升客戶滿意度  (2). 員工有足夠技能及  授權,將可改善其工 (2).公司營運內部 作 流程  (1). 員工知識及技能是 公司創新改善的基礎。 (1).員工學習及成長 51
  52. 52. 五、平衡計分卡之架構剖析 6.資源決策因素  經營目標及使命  創新與改革  公司願景  比較利益分析  策略主要規劃方向  專案規劃  平衡計分卡四構面  營運預算  績效評量標準  資產運用計劃  目標執行重點及優 先順序 52
  53. 53. 五、平衡計分卡之架構剖析 7.資訊系統選擇  業務資訊應用系統(Business Intelligence Application)  營運報告系統(Operational Reporting Systems)  業務銷售行政系統(Sales Administration)包括銷售人員自 動化(Sales Force Automation)及銷售預測及報告系統 (Sales Forecasting & Reporting)  產品研發管理(Product Management)包括投資報酬率評量 機制(ROI Measurement)及產品功能效益研發資料 (Product Performance Data)  市場行銷研究及分析(Market Research)  銷售合約管理系統(Contract Administration)  企業資源規劃系統(Enterprise Resource Planning)  供應鍊管理(Supply Chain Management)  客戶關係管理(Customers Relationship Management)  訂單處理系統(Orders Handling System) 53
  54. 54. 五、平衡計分卡之架構剖析 8.BSC的執行  成立主管BSC推動小組及實施相關訓練。  建立公司BSC的內涵、評鑑方式、策略發展模式、目標 及運作流程路徑。  資訊系統的配合、測試及模擬演練。  BSC做法全公司的教育推廣、宣導、訓練及溝通。  BSC的績效管理訓練。  BSC績效評鑑過程的資料輸入及資訊運用的訓練。  公告BSC執行時間表及BSC內容及績效評分標準。  即時線上的績效成果報告及立即改善行動小組的反應紀 錄。  經營目標調整,策略規劃及BSC內容跟著調整。 54
  55. 55. 五、平衡計分卡之架構剖析 9. BSC所面臨的一般困難  制訂不切實際或員工難以理解或根本行不通的公司 願景及策略規劃。  策略規劃及經營目標與績效評鑑標準、績效成果評 量、個人設定的績效目標及激勵薪資制度並沒有連 接在一起。  預算與營運規劃過程脫節。  將績效評鑑當做結果,而不是當做工具。  績效評鑑標準及預定達成目標訂的太高。  回饋系統只視為流程的一部份,而不是視為策略重 新規劃的重要參考資訊。  缺乏有意義、持續的員工參與機制。 55
  56. 56. 五、平衡計分卡之架構剖析 10.BSC 範例介紹  服務業範例(一) 財務績效 客戶滿意  年度營業收入總金額  市場佔有率  年度營業收入成長比率  客戶保留一年的百分比  每股收益金額  客戶保留三年的百分比  邊際利潤成長率  客戶滿意度  新業務營收成長比率  改善客戶滿意度比率 公司內部營運流程 員工學習及成長  提供創新服務項目  員工核心技能數  銷售單位成本  平均每月每位員工創造的營收  安全意外事件數據 金額  產品不良重做的時數及比率  技能或專業證照數  建議案完成的比率  員工滿意度  員工擁有公司未來發展的技能 56 數
  57. 57. 五、平衡計分卡之架構剖析 10.BSC 範例介紹  生產製造業範例(二) 財務績效 客戶滿意  成為市場成本最低的產品供應商  配合客戶實際需求送貨達成  符合經濟規模的大量生產製造 率  預定_______年成為國際領導產品  產品品質為業界最佳模範  在_______地區採取重點發展  產品售價是歷史上新低紀錄  嚴格遵守預算制度 公司內部營運流程 員工學習及成長  完善周全的生產計劃  實施資訊管理訓練及執行資  準時準確的送貨流程 訊應用  設備使用率高  全體現場作業員實施TPM訓練  零缺點的生產製造  主管人員國際行銷訓練  進料成本最低  全體員工6-Sigma訓練  依客戶訂單生產應付國內外市場 57

×