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La Vision: CentoCinquanta crea valore per leimprese, condividendo le sfide dimprenditorie manager e costruendo rapporti di...
Le	  nostre	  mission	  
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A cosa miriamoa)  Creare una cultura aziendale incline alla proattività, alla    leadership collettiva, al cambiamento con...
Troppo	  ovvio	  per	  essere	  notato:	  il	  pesce	  è	  l’ul3mo	                                         ad	  accorgers...
Consulenza	  nelle	  aree	      dell’Organizzazione	  ,	  Finanza,	  Controllo Perché          • Per garantire un tasso di...
Tre fattori influenzano il tasso ottimale di crescita:1)  fattore finanziario;2)  fattore mercato / o economico;3)  fattor...
Fattore finanziario;1) La sostenibilità finanziaria è unindicatore molto usato, se il cash flowdiviene negativo l’azienda ...
Fattore mercato / o economico;2) La crescita aziendale costantemente aldi sopra della crescita del mercato può essereotten...
Fattore manageriale3) L’abilità a seguire più progetticontemporaneamente è funzione dellastruttura organizzativa, dei mecc...
Fase                                        Input                           Risultato1   Stabilire la mission, la vision, ...
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Mappa strategica
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Fattore finanziario     Fattore economico   Fattore manageriale                  La gestione del fattore umano
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Fattore finanziario      Fattore economico   Fattore manageriale                      Il nostro vantaggio:  •  Non conosci...
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Fattore finanziario      Fattore economico   Fattore manageriale                      Transizione a team
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Fattore finanziario   Fattore economico   Fattore manageriale
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Tre fattori influenzano il tasso ottimale di crescita:
1)fattore finanziario;
2)fattore mercato / o economico;
3) fattore manageriale
Qui di seguito tratteremo il fattore m

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Organizzazione aziendale

  1. 1. *abitdifferent
  2. 2. La Vision: CentoCinquanta crea valore per leimprese, condividendo le sfide dimprenditorie manager e costruendo rapporti dipartnership di lunga durata.CentoCinquanta è una società di consulenza strategica chesupporta i propri clienti nell’individuazione di soluzioni concrete esostenibili affiancandoli nelle principali decisioni attinenti le areedell’Organizzazione, della Finanza, del Controllo.
  3. 3. Le  nostre  mission  
  4. 4. Essere  al  fianco   dei  tuoi  obie3vi   Questa  è  il  nostro  slogan   È  quel  plus  di  umanità,  di  compenetrazione  e  compartecipazione  che  noi  vogliamo   me:ere  in  ogni  proge:o:   noi  siamo  insieme  al  cliente;  fin  quando  la  consulenza  è  in  vigore  parleremo  dell’azienda,  dei  suoi  obie?vi  e  dei  suoi   sogni  come  se  fosse  la  nostra.  
  5. 5. A cosa miriamoa)  Creare una cultura aziendale incline alla proattività, alla leadership collettiva, al cambiamento continuob)  Rilasciare un metodo che renda stabile e continuo il miglioramentoc)  Implementare efficaci sistemi di controllo di gestioned)  Implementare sistemi di gestione dei flussi di cassa
  6. 6. Troppo  ovvio  per  essere  notato:  il  pesce  è  l’ul3mo   ad  accorgersi  dell’acqua.   Se  chiediamo  ad  una  persona  di  descrivere  ciò  che   vede  nella  stanza  dove  si  trova,  essa  tenderà  a  tralasciare  gli  ogge?  ovvi:  un  pavimento,  il  soffiAo,  pare3,  porte,  finestre.  Può  accadere  che  non  si  no3   ciò  che  ci  interessa  semplicemente  perché  troppo   vicino  per  essere  notato.  (Norman)  
  7. 7. Consulenza  nelle  aree   dell’Organizzazione  ,  Finanza,  Controllo Perché • Per garantire un tasso di crescita ottimale farlo • Tramite il dialogo con l’interaCome farlo struttura aziendaleCosa resta • Nuovi processi, nuovi prodotti, nuovi metodi, nuovi sistemi di valutazionein azienda
  8. 8. Tre fattori influenzano il tasso ottimale di crescita:1)  fattore finanziario;2)  fattore mercato / o economico;3)  fattore manageriale
  9. 9. Fattore finanziario;1) La sostenibilità finanziaria è unindicatore molto usato, se il cash flowdiviene negativo l’azienda rischia di nonpoter rimborsare i prestiti che ha richiesto.
  10. 10. Fattore mercato / o economico;2) La crescita aziendale costantemente aldi sopra della crescita del mercato può essereottenuta tramite l’acquisizione oppureattraverso la diversificazione o un mix delledue strategie. Un forte numero diacquisizioni così come un’elevatadiversificazione, sono negativamentecorrelate con le performance.
  11. 11. Fattore manageriale3) L’abilità a seguire più progetticontemporaneamente è funzione dellastruttura organizzativa, dei meccanismi dipremialità per i lavoratori più meritevoli, dellecaratteristiche della leadership nel team.
  12. 12. Fase Input Risultato1 Stabilire la mission, la vision, gli 1)  interviste al personale Vision obiettivi strategici, le prospettive e i 2)  dati aziendali Mission fattori critici per il successo delle Obiettivi strategici iniziative Prospettive Fattori critici per il successo delle iniziative2 I d e n t i f i c a r e g l i i n d i c a t o r i d i 1)  fattori critici per il KPI per ogni prospettiva performance (c.d. KPI) successo delle iniziative3 Stabilire i target KPI Target per ogni KPI4 Definire le relazioni tra i KPI KPI Mappa cognitiva fuzzy senza pesi5 Assegnare alle variabili linguistiche i Mappa cognitiva fuzzy Mappa cognitiva fuzzy completa pesi senza pesi6 Miglioramento continuo Mappa cognitiva fuzzy Aggiustamenti degli obiettivi completa strategici
  13. 13. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Chiarire Vision e Mission •  La vision deve essere il “sogno impossibile” che illumina e motiva l’azienda nel futuro. Non ha tempo, non ha luogo: è la filosofia stessa dell’azienda. •  Una vision efficace coglie lo sforzo compiuto dall’azienda per assecondare tutti gli stakeholder. ( i clienti, i finanziatori, i fornitori, i dipendenti)
  14. 14. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Per creare le diverse Mission è necessario 1.  Definire un elenco di obiettivi da perseguire 2.  Distinguere gli obiettivi in due gruppi: –  Innovazione per la cui esecuzione sono coinvolti l’azienda e i suoi dipendenti –  Innovazione per la cui esecuzione non sono coinvolti l’azienda e i suoi dipendenti 3.  Definire il grado di radicalità dell’innovazione e il tempo atteso per ottenere l’obiettivo 4.  Individuare le competenze necessarie ad ottenere l’obiettivo (discernere se presenti internamente o meno) 5.  Creare una scala di priorità 6.  Far confluire tutte le mission coerenti con l’azienda nella mappa strategica
  15. 15. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
  16. 16. Fattore finanziario Fattore economico Fattore managerialeProspettiva DomandeProspettiva economico finanziaria Quali sono i risultati che desideriamo ottenere per soddisfare gli azionisti economico finanziaria dellorganizzazione?Prospettiva dei clienti Per raggiungere questi risultati quale proposta di valore per il cliente dovremo generare?Prospettiva dei processi interni Per generare una proposta di valore per i nostri clienti che ci permetta diottenere i risultati finanziari desiderati, in quali processi interni dovremo eccellere?Prospettiva della crescita edell’apprendimento Come dovranno essere le persone, la tecnologia informatica ed il clima di azione per eccellere in quei processi che ci consentiranno di generare una proposta di valore ai nostri clienti tale da permetterci di raggiungere i risultati finanziari auspicati?
  17. 17. Mappa strategica
  18. 18. Link
  19. 19. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
  20. 20. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Dalla mappa strategica alla balance scorecard Dimensione Iniziativa Fattori Obiettivi Team o critici del individuo successo Economico finanziaria Clienti Processi interni Apprendime nto e crescita
  21. 21. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Cos’è la balanced scorecard La Balanced Scorecard è un sistema di gestione delle performance che può essere utilizzato in ogni tipologia di organizzazione per allineare la vision e la mission con le richieste che provengono dalla clientela e dal lavoro giornaliero.
  22. 22. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale A che serveGestisce e valuta le strategie di business,monitora l’efficienza delle innovazioniintrodotte e comunica I progressi a tutti gliimpiegati. La scorecard permette di misurareI risultati finanziari, di gradimento sullaclientela e la capacità dell’organizzazione.
  23. 23. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Il sistema di Balanced Scorecard ci permette di vedere tre differenti dimensioni delle performance organizzative: 1)  isultati (finanziari e per i clienti) R 2)  unzionamento (processi e procedure) F 3)  apacità (limiti, attitudini, know how, strumenti) C
  24. 24. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale La balanced scorecard per le imprese (profit driven)
  25. 25. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Creazione dei KPI
  26. 26. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Marginalità di prodotto Marginalità per classi BEP In Bilancio Kpi e margini Ciao ciao S.r.l. Legenda: come leggere gli indici di bilancio SPA = Stato Patrimoniale Attivo   SPP = Stato Patrimoniale Passivo CE = Conto Economico = Bene, bravo, avanti così = Niente allarmismi ma un po di attenzione = Molta attenzione, veirficare le ragioni del valore INDICE AT.A.G. VALORE FORMULA IN BILANCIO COME LEGGERLO, COSA RAPPRESENTA Lindice mostra quanto lazienda sia in grado di coprire gli investimenti con il capitale proprio e quindi di Margine Primario di Struttura   € 2.549.839,00 Patrimonio Netto - SPP.A-SPA.B essere autonoma dal punto di vista finanziario. Immobilizzazioni Equivale allEquity Asset Ratio sebbene espresso in forma di sottrazione [SPP.A+[(SPP.B)+(SPP.C)+ (SPP.D.1b+SPP.D.2b+SPP.D.3b +SPP.D.4b+SPP.D.5b+SPP.D.6b Cos come il margine primario di struttura lindice Margine Secondario di Struttura   € 3.880.568,00 (Patrimonio Netto + Passivo evidenzia come lazienda abbia coperto i propri +SPP.D.7b+SPP.D.8b+SPP.D.9b Consolidato) - Immobilizzazioni +SPP.D.10b+SPP.D.11b+SPP.D. investimenti. Valori positivi dellindice mostrano un 12b+SPP.D.13b+SPP.D.14b)]]- buon equilibrio patrimoniale SPA.B [(SPA.C.III+SPA.C.IV)]-[(SPP.D. Rappresenta la capacità dellazienda di far fronte al 1a+SPP.D.2a+SPP.D.3a+SPP.D.4a passivo corrente (debiti a breve) con la sola liquidità Liquidità Immediata - Passivo +SPP.D.5a+SPP.D.6a+SPP.D.7a immediata. Lindice assumerà difficilmente valori > 0 Margine Primario di Tesoreria   -€ 30.198.280,00 Corrente +SPP.D.8a+SPP.D.9a+SPP.D.10a (zero). Una buona chiave di lettura è il rapporto con il +SPP.D.11a+SPP.D.12a+SPP.D. Capitale circolante Lordo. E uguale allAcid Test 13a+SPP.D.14a)] sebbene espresso in forma di sottrazione. Mauro Juvara
  27. 27. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Marginalità di prodotto Marginalità per classi BEP In Bilancio Kpi e margini Ciao ciao S.r.l. Legenda: come leggere gli indici di bilancio SPA = Stato Patrimoniale Attivo   SPP = Stato Patrimoniale Passivo CE = Conto Economico = Bene, bravo, avanti così = Niente allarmismi ma un po di attenzione = Molta attenzione, veirficare le ragioni del valore INDICE AT.A.G. VALORE FORMULA IN BILANCIO COME LEGGERLO, COSA RAPPRESENTA E Uguale allindice secondario di tesoreria (o Quick Ratio) benchè espresso in termini di sottrazione. [(SPA.C.III+SPA.C.IV)+ Rappresenta la capacità dellazienda di far fronte al (SPA.C.II.1a+SPA.C.II.2a passivo corrente (debiti a breve) con la liquidità +SPA.C.II.3a+SPA.C.II.4a immediata e con i propri crediti. Lindice assumerà +SPA.C.II.5a)]-[(SPP.D.1a+SPP.D. tipicamente un valore < o > di 0 (zero). Nel caso in Margine Secondario di Tesoreria   -€ 2.743.621,00 (Liquidità Immediata + Liquidità 2a+SPP.D.3a+SPP.D.4a+SPP.D.5a cui lindice dovesse essere > di 0 vorrà dire che la Differita) - Passivo Corrente +SPP.D.6a+SPP.D.7a+SPP.D.8a somma tra le prime du poste è superiore a tutti i debiti +SPP.D.9a+SPP.D.10a+SPP.D.11a a breve, rappresentando un buon andamento +SPP.D.12a+SPP.D.13a+SPP.D. finanziario. Il contrario qualora lindice dovesse essere 14a)] minore di zero. Valori critici si avrebbero qualora lindice scendesse in valore assoluto al di sotto del valore delle disponibilità. [(SPA.C.III+SPA.C.IV)]/[(SPP.D. Rappresenta la capacità dellazienda di far fronte al 1a+SPP.D.2a+SPP.D.3a+SPP.D.4a passivo corrente (debiti a breve) con la sola liquidità Liquidità Immediata / Passivo +SPP.D.5a+SPP.D.6a+SPP.D.7a immediata. Lindice assumerà difficilmente valori > 1 Acid Test (Indice Primario di Tesoreria)   0,0337 Corrente +SPP.D.8a+SPP.D.9a+SPP.D.10a (uno). E uguale al margine primario di tesoreria +SPP.D.11a+SPP.D.12a+SPP.D. sebbene espresso in forma di rapporto. 13a+SPP.D.14a)] Lindice mostra quanto lazienda sia in grado di coprire gli investimenti con il capitale proprio e quindi di Patrimonio Netto / essere autonoma dal punto di vista finanziario.Equity Asset Ratio (Indice primario di struttura)   1,2717 SPP.A/SPA.B Immobilizzazioni Equivale al margine primario di struttura sebbene espresso in forma di rapporto. Buoni i valori superiori ad 1 Mauro Juvara
  28. 28. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Marginalità di prodotto Marginalità per classi BEP In Bilancio Kpi e margini KPI e Margini All’interno di un modello di Balanced Scorecard vengono definiti KPI tutti quegli indicatori che risultano particolarmente rilevanti al fine di indagare le performance aziendali. In un processo di BSC, all’interno della prospettiva economico finanziaria, è possibile (auspicabile) individuare dei valori di marginalità che siano KPI ed al cui raggiungimento siano ancorate determinate conseguenze (premi, incentivi, operazioni straordinarie, etc …) Mauro Juvara
  29. 29. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Marginalità di prodotto Marginalità per classi BEP In Bilancio Kpi e margini Prospettiva economico finanziaria Aumento del ROI (almeno 6%) Prospettiva del Miglioramento dell’Acid test (Almeno Cliente 0,25) Miglioramento Margine secondario di • // tesoreria (Almeno > 0) • // Miglioramento del margine sul • // segmento Mangimi per Leoni (Almeno = 0) …… Prospettiva dei Prospettiva processi interni apprendimento • // • // • // • // • // • // Mauro Juvara
  30. 30. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Marginalità di prodotto Marginalità per classi BEP In Bilancio Kpi e margini Rifinire la Balanced Scorecard tramite l’uso della Fuzzy logic
  31. 31. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale La gestione del fattore umano
  32. 32. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale La gestione del fattore umano
  33. 33. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Il nostro vantaggio: •  Non conosciamo le dinamiche interne all’azienda così tanto da nutrire forti convinzioni che alcune cose non si possano fare. •  Accumuliamo casi di successo ed esperienze realizzate in aziende di vari settori e li mettiamo a disposizione del cliente.
  34. 34. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Dall’organigramma per funzioni al team per obiettivi
  35. 35. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Un tipico organigramma Proprietà Management Funzioni
  36. 36. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Transizione a team
  37. 37. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Elementi base del Team
  38. 38. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Quali benefici offre il lavoro in team Innalzare la produttività dal 15 al 20 percento in sei mesi e superare il 30 percento in diciotto mesi; Condurre un accrescimento del senso di responsabilità in tutte le aree dell’organizzazione; Creare un ambiente altamente stimolato e un miglior clima lavorativo; Condividere la proprietà e quindi la responsabilità per l’assolvimento dei task; Ottenere una risposta più rapida al cambiamento tecnologico; Accrescere l’efficacia della delega e della flessibilità; Migliorare la comunicazione orizzontale e quindi migliorare il passaggio di know how; Promuovere un sistema di comprensione di errori più rapido; Lavorare più tempo sulle strategie piuttosto che sulle emergenze Ridurre l’assenteismo.
  39. 39. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Due esempi d’uso del team •  Costruire e affinare la Balanced Scorecard •  Costruire e definire strategie e comunicarle opportunamente
  40. 40. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale La corretta gestione del team consente di evitare i seguenti atteggiamenti •  Assenze •  Distrazioni derivanti dall’uso di cellulari e computer portatili •  Comportamento di gruppo •  Tematiche che rimangono inevase •  Limiti temporali e sforamento dei tempi individuati •  Creazione di sottogruppi •  Carenza nello scambio documentale
  41. 41. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Tre documenti a sostegno del lavoro del team I documento II documento III documento Valutazione Nascita del Agenda Scheda di Valutazione team degli remind lavoro incontri svolto Valutazione membri
  42. 42. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Scheda del team •  La scheda viene creata per identificare il team, i suoi componenti, la mission. Costitusce lo statuto del team e ricorda ai suoi membri cosa sono chiamati a fare.
  43. 43. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
  44. 44. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Agenda Setting •  L’agenda deve essere sempre preparata e distribuita prima che il meeting abbia luogo, tipicamente dal coach. È bene che il team adotti un formulario standard per l’agenda così da rintracciare rapidamente tematiche e soggetti preposti a relazionare. Ogni team può inserire sul formulario le tematiche, i relatori, il tempo che sarà necessario e le priorità che ogni tema abbisogna. L’agenda deve essere distribuita almeno il giorno lavorativo o due giorni lavorativi precedenti in modo da dare a tutti l’opportunità di essere preparati al meeting.
  45. 45. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Agenda
  46. 46. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Remind •  La scheda che segue tiene traccia del lavoro svolto e orienta il lavoro successivo.
  47. 47. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
  48. 48. Fattore finanziario Fattore economico Fattore managerialeN. Domanda Si (5 punti) No (0 punti) Punteggio1 Il meeting è iniziato puntualmente?2 L’agenda è stata consegnata in tempo ed era comprensibile?3 Tutte le discussioni affrontate erano pertinenti con quanto segnato in agenda?4 Ogni tema affrontato ha portato al risultato sperato?5 Il meeting si è svolto in modo ordinato?6 Gli obiettivi generali sono stati portati avanti grazie al meeting?7 Sono state prese importanti decisioni utilizzando la regola del consenso?8 Sono stati tenuti a freno comportamenti negativi dei singoli membri che avrebbero dato luogo ad interferenze nel corretto svolgimento del meeting?9 I componenti del team hanno preso parte attiva al meeting ?10 Il coach è rimasto neutrale?11 L’Arbitro ha controllato che il tempo assegnato ad ogni relazione fosse rispettato?12 Il coach ha tenuto sotto osservazione e i mpedito che i componenti del team si interompessero a vicenda?13 Tutti i membri hanno partecipato con entusiasmo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (cerchiare il numero che più si approssima a questa valutazione)14 Il meeting è stato produttivo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Punteggio totaleData _____________________________________

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