1. 知覺與歸因理論 和 個體決策的關係 高師大 詹翔霖副教授 [email_address] 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs 99.10.07

20. Factors That Influence Perception Situation 情境 Target 目標物 Perceiver 知覺者本身

28. 周哈里窗戶

34. 歸因理論的模型 外在 內在 外在 內在 內在 外在 高 低 高 低 高 低 個體行為 獨特性 共同性 一致性 觀察 解釋 原因的歸屬

35. 歸因的人為偏差 判斷他人行為時，往往 低估外在環境因素 的影響力， 高估內在或個人因素 的影響。 常將自己的成功歸因於內在因素，將失敗歸因於外在因素。 基本歸因誤差 自利性偏差

37. 我們 對他人內心狀態的假設 會明顯地 影響 到對其 行為的知覺及判斷 。

53. 選擇性 Selective Perception 月暈效應 Halo Effect 刻板印象 Stereotyping 對比效果 Contrast Effect 投射作用 Projection 知覺捷徑 Shortcuts

54. 常用於判斷他人之捷徑 ─簡化訊息，易於判斷 選擇性知覺 月暈效果 對比效果 人基於本身的興趣、背景、經驗、及態度，選擇性地解析其所看到的事物。 Halo effect 根據個人的某項特質而推斷其整體評價。 個人對某特質已存在的印象或評價，會影響其對他人於該特質上的評價。

55. 常用於判斷他人之捷徑 ─簡化訊息，易於判斷 投射作用 刻板印象 自我實現預言 把別人假想成和自己一樣都具有某些特質。 先認定別人是屬於某種團體，據此判斷他的行為。 當我們對他人因認知錯誤而有不實的期待時，仍會導致他人依循此期待而行為。

56. Short-cut 造成的影響 1/2 若別人和自己同型，則不失為好辦法，但若不是，則忽略了個體的差異。 選擇性知覺 投射作用 因自己的因素選擇性了解，卻無看到事實的全貌。

57. Short-cut 造成的影響 2/2 刻板印象 月暈效果 會因對某團體的偏見，而做出不正確的知覺判斷。 在特質不清，模糊兩可，判斷他人經驗太少時，最易發生。因某項特質而左右整體評價。

58. 知覺在組織中的應用 1/3 甄選面談 績效期望 主考官在認知上的偏誤會導致判斷上的誤差。 自我實現預言 (self-fulfilling prophecy) ，或預言效果 (pygmalion effect) 來說明「期望能決定行為」的事實。如，主管若對屬下信心滿滿時，部屬也絕不會讓他失望；但若主管藐視部屬的能力時，他們也會以敷衍了事來回應。

59. 知覺在組織中的應用 2/3 種族特徵 某群體常基於其血統或種族的淵源，而被人一眼看出的某種刻板印象，多用於檢視、研究或是調查的用途。

60. 知覺在組織中的應用 3/3 績效評估 員工的努力程度 目前有相當多的考績評定仍需借助於主觀的判定。主觀的評估方式即是指個人的判斷，所以主管對員工平時表現或特質的好惡，嚴重干擾著評定的 結果。 員工努力程度的評定也蠻主觀的，多少都有被知覺扭曲或偏頗的狀況。

64. 理性決策模式的假設 問題清楚 所有選擇均已知 偏好清楚且明確 偏好固定不變 無時間或成本的限制 最終選擇使結果獲益最大

65. A Model of Bounded Rationality 確定決策的需求 簡化問題 選取決策準則 確認有限的方案 方案與準則的比較 搜尋可行方案 選擇第一個讓 決策者接受的 方案 有滿意的方案 Yes No

66. 如何增進決策時的創造力 (Creativity) 1/2 專業技術 創意思考的技術 ‧ 所有創造的基礎 ‧ 某領域的相關能力、專業知識 ‧ 創意相關的性格特質、推導的能力及擅由不同 的角度思考的天賦 ‧ 推導能力： 舉一反多

68. 如何增進決策時的創造力 (Creativity) 2/2 之所以想作某件事，通常是因為它很有趣、能吸引你、令人興奮滿足、或有挑戰性，這些都能激發我們潛力成為實際的創意。 工作本身的激勵效果

70. 理性模式 vs 有限理性 ‧ 考慮明顯且合利益者 ‧ 考慮有限評估準則，加 權方式不完全反應組織 利益 ‧ 因個人利益影響只找尋 少數替代方案 ‧ 按偏好順序評估替代方案 ‧ 找到足以滿意的方案就停 止評估 ‧ 評估成效先考慮重要問題 ‧ 考慮所有可能的評估準則 並視其相對重要性加權 ‧ 找所有可能替代方案 ‧ 評估所有替代方案 ‧ 選擇評價最高者 ‧ 問題形成 ‧ 確認準則 及準則權重 ‧ 發展方案 ‧ 分析方案 ‧ 選擇方案 ‧ 評估 有限理性 理性模式 決策過程

74. 常見的偏見及錯誤 4/4 信守以往 隨機誤差 後見之明的偏誤 更認同以往的決策，不管負面效應的存在。就算是錯的，也要持續。 ‧ 試著為隨機事件〝創造〞意義，決策因而受到 負面影響。 ‧ 幸運夾克。 人會於事件發生後，誤認自己已於事前精準預測事件結果的傾向。

77. W 。 Brian Arthur 提出直覺 W 。 Brian Arthur 於提昇科技產業的營收及地位的經濟研究貢獻上，得到國際間極度的肯定。他最近的一次談話中，特別將理性決策與有些直覺意味的決策方式作了比較。他說： 我一直認為可以用決策樹、競賽理論及最佳解的方法，來解決任何工作上或私人的決策難題。但我現在不這麼想了 。 企業界如作業員的排班等例行的運作流程、或找尋設廠地點等問題，都能用科學的方法來解決，不過若要兼顧到其他層面的話，這種方法可能就不是很好了。 人生中有些重大的決定得考慮更深的層面。那已經不是單純的”決定”，而是一種智慧的顯現 。近來的研究發現，我們的心智很難遵循著推理演譯的法則，大部分都是依照著特定模式、或是與模式有關的情感。 所以當你面臨，「我該不該嫁給這個人」？「是不是該把公司賣了？ 」等如此重大的決定，請不要再考慮所謂的線索與證據，先試著聽聽你心裡的聲音吧。 要熟悉這樣的決策模式得多花點時間、而且要經常練習，當然還要再加入一項催化劑 --- 勇氣。試著去體驗內心的智慧，一旦你能聽到它的聲音，做起決定來就能輕鬆多 了。

78. 個體的差異 --- 決策風格 理性 思考方式 直覺 概念型 conceptual 以概觀直覺抓原則 過濾多種方案 重長期，院冒險，有創意 分析型 analytical 多了解狀況 多找不同方法 謹慎，適應度高 指導型 d irective 效率，系統化，邏輯性 以事實為考量 快速決策及重短期 行動性 behavioral 主溝通及群體接納 體恤員工 重認同及降低衝突 混淆容忍度

80. 組織的限制 2/3 公司常規 時間限制 ‧ 很多企業，特別是小型的公司，常利用些規定 (rule) 、政策 (policy) 、制度 (procedures) 、作業程 序等，讓成員的行為可以更一致。 ‧ 公司對於大小的事情都有一套規定，譬如大到何 時下訂單，小到何時清廚房。 ‧ 公司的決策都有時間的限制。 ‧ 專案小組必須在每週的第一天向總經理提出簡報。

82. 決策面的文化差異 問題認定 時間傾向 理性及邏輯的重要性 個體或群體決策的偏好度上 美國：先發掘問題 vs 泰國，印尼：問題出現才解決 埃及人的步調 vs 老美 美國 vs 中東 日本：重視服從及合作，強調集體討論

83. 如何減少偏見及錯誤 1/2 專注於目標 尋找反證自我信念的資訊 失去目標，你也無法理性，因為你不知道什麼資訊是你需要的 能有效克服過度自信、確定偏誤及後見之明偏誤的做法，就是主動尋找與自我信念及假設相互牴觸的資訊

84. 如何減少偏見及錯誤 2/2 勿試圖為隨機事件創造意義 增加你的選擇 勿需為這些巧合創造任何意義。 主要是為了擴大你的選擇基地，且藉由創造力的發揮，尋找更多元的選擇空間。