103.07.03 團隊溝通激勵技巧- 福茂庭園護理之家-詹翔霖教授
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- 1. 行政主管訓練課程行政主管訓練課程 團隊溝通激勵技巧 詹翔霖副教授詹翔霖副教授 -- - 福茂庭園護理之家 - Chanrs@ms68.hinet.netChanrs@ms68.hinet.net 0955-2689970955-268997 教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. • 大陸國務院發展研究中心訪問教授 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 • 大陸福建師範大學講座教授 • 大葉大學企管、休管系副教授 • 高苑科技大學企管系助理教授 • 文化大學國企系兼任副教授 • 實踐大學國企系兼任副教授 • 日本產經協會 MTP 講師 • 行政院勞動部創業顧問師評審委員 • 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部員工協助方案師 • 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 • 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 • 職訓局產學訓審查委員 • 三寶教育基金會執行委員 主主 要要 經經 歷歷
- 3. 著 作 • 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 • 2001.08- 公司多元經營管理策略 • 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 • 2003.02- 產業知識管理運用 • 2007.11- 知識管理價值及運用機制 • 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程 • 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 • 2009.09-MBA 企業個案實務分析 • 2010.01- 共通核心職能課程實務 • 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 • 2011.10- 管理與人生【有聲書】 • 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關 鍵 • 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】
- 4. 激勵技巧 • 定義 ---- 推動他們內心的動力去完成一件工作 • 目的 ---- 通過激勵 , 提高績效 . • 激勵的方式 ---- 獎勵 , 表揚 , 鼓勵 , 承諾 , 罰款 , 批評 .
- 9. 激勵理論 理 論 作 者 摘 要 需要層級 理論 X 理論 Y 理論 Abraham Maslow Douglas McGregor 從最低到最高層，計有五個需要 層級：生理的、安全的、歸屬的 、尊榮的及自我成就感的。當一 個需求滿足後，會晉級到另一個 需要層級。 管理者對人性做兩種假設： X 理 論是對人性從負面解釋來激勵； 而 Y 理論則是從正面解 釋。 McGregor 較傾向從 Y 理 論來進行對員工的激勵。 假設激勵是一種努力與績效的價
- 11. XY 理論之人性假設 --- by Douglas McGregor X 理論 Y 理論 價 值 主 張 1. 多數人都討厭工作 , 逃避 工作 2. 人必須要控制、監督與懲罰 3. 有錢能使鬼推磨 , 員工工作 都 是為了錢 , 工作本身對員工沒 有 太多意義 4. 重視工作外在誘因 1. 多數人並不討厭工作。 2. 人不需要控制、監督與懲罰 3. 錢不是工作的最重要因素 , 滿足員工對工作成就及自我 實 現的需求 , 員工都會主動承 擔責 任且完成工作 4. 重視工作 在誘因內 管 理 作 法 1. 需許多管理規章與紀律守則 2. 主管經常要巡視監督員工 3. 決策權集中 4. 主管單向給與員工目標 1. 不需要太多員工紀律守則 2. 主管信 員工賴 , 不需監督 3. 決策權分散 4. 主管與部屬共同參與制定目標
- 12. 激勵 A B驅動力 Drive 動機 Motives 心理學與員工行為 : 1. 人通常不會主動去做不會改變荷包的事情 2. 不同的員工 , 有不同的需求 3. 若能滿足員工某些需求 , 即能產生驅動力 發掘個別需求滿足需求驅動力引導行為
- 13. 驅力減降動機理論 • 驅力減降的動機理論指出，有一股力量驅使個體 維持生理平衡，當身體內部的生理狀態不平衡時 ，會驅使我們採取行動以回復它的平衡，對於能 夠減低內在生理驅力的行為，一定更有動機去做 它。 • 因為剝奪而產生驅力，為了減低驅力而有動機， 這樣的觀點可稱之為「匱乏性動機」。 • Maslow 提出「成長性動機」的主張，人們的行為 動機不是要減少張力，反而是要增加張力，藉著 不確定、緊張甚至痛苦，以實現潛能達成目標。
- 14. 驅力減降的動機歷程
- 16. 組織行為的動機理論
- 17. 薪酬與雙因子需求理論 (Hersburg’s two factors theory) 維生因子 激勵因子 功 能 可留住員工。消除不滿足。 無法滿足時，很難留住員工。 陽光 / 空氣 / 水對植物生長的影 響。 可引導員工的行為。 滿足員工需求激勵效果。 滿意的員工滿意的客戶 。 養分對植物生長的影響。 範 圍 薪資、工作環境、勞動條件、 保險等福利。 績效獎金、晉升、工作成 就與滿足等。 對 象 強調集體多數需求的滿足。 （多數法則） 強調個別需求的滿足。 主 導 通常由人資部 / 管理部來建立 。 大都受到主管的影響。
- 18. 雙 因 子 理 論
- 19. 雙因子理論
- 20. 公平理論 比率的比較 知 覺 報償（自己） / 付出（自己） < 報償（參考對象） / 付出（參考對 象） 不公平（認為 自己的報酬偏 低） 報償（自己） / 付出（自己） = 報償（參考對象） / 付出（參考 對象） 公 平 報償（自己） / 付出（自己） > 報償（參考對象） / 付出（參考 對象） 不公平（認為 自己的報酬偏 高）
- 21. 員工激勵與工作設計
- 22. 員工激勵與工作設計
- 23. 延伸模式 目標困難度 目標接受度 組織支持 內在報酬 由目標引導 的努力 績 效 滿 足 目標明確度 目標承諾 個人能力及 特性 外在報酬
- 24. 激勵過程
- 25. 報酬與激勵的連結
- 26. 誘因機制的二種型態 工作外在誘因 工作內在誘因 1. 工作自主 2. 工作參與 3. 有趣工作 4. 工作成就 5. 工作滿足 6. 工作發展 工作內在誘因 1. 工作自主 2. 工作參與 3. 有趣工作 4. 工作成就 5. 工作滿足 6. 工作發展 1. 薪資 ( 調薪 ) 2. 各項津貼加給 3. 績效獎金 4. 分紅入股 5. 福利措施 6. 晉升 ( 頭銜 ) 7. 專屬秘書 8. 停車位 9. 專屬辦公室 10. 彈性工時
- 27. 設計具激勵性的工作 • 工作再設計 – 分工與專業化的結果造成了工作的單調枯燥 – 工作擴大化 – 工作豐富化 – 工作輪調
- 28. 正面增強 (positive reinforcement) 藉著提供所欲的結果（如升遷） 來強化行為（如工作賣力） 處罰 (punishment) 藉著提供所不欲的結果（如 罰款）來弱化行為（如遲 到） 負面增強 (negative reinforcement) 藉著避免不欲的結 果（如責備）來強化行為（如準 時） 削弱 (extinction) 藉著提供所不欲的結果（如 不欣賞）來弱化行為（如講 黃色笑話） 激勵的四種增強激勵的四種增強
- 29. 增強的四種時程增強的四種時程 固定—期間制 (fixed interval) 在固定期間提供增強物 固定—比率制 (fixed ratio) 行為在達到固定的次數後，提供 增強物 變動—期間制 (variable interval) 在不固定（變動）期間提供增強 物 變動—比率制 (variable ratio) 行 為在達到不固定（變動）的次數 後，提供增強物
- 30. 工作特性模式 • 海克曼 (Hackman) 和歐得漢 (Oldham) 指出了五項關鍵性的工作特質 – 技能多樣性 – 任務完整性 – 任務重要性 – 自主性 – 回饋性
- 31. 工作特性模式 工作特性模式
- 32. 激勵理論的整合
- 33. 由理論走向實務 • 對員工差異的認知，了員工以激勵員工 • 設定具挑戰性的目標 • 對工作的執行提供良好的環境與協助 • 給予個人化的績效評估與獎勵 • 追求系統的公平性與將績效與獎勵結合 • 貨幣性報償的支持
- 34. 麥克萊蘭德的需要理論 不同類型的人有不同的需求 ，給予相應的激勵 • 成就的需要 (need for achievement) 追求卓越 , 實現目標 , 爭取成功的內驅力 . 他們追求的是個人的成就而不是成功的報 酬本身 . 他們尋求的環境有以下特 點 : 個人 能為解決問題的方法承擔責任 , 喜歡接受困 難的挑戰 , 能 承擔成功和失敗的責任夠 , 他 們不喜歡靠運氣獲得成功 .
- 35. 麥克萊蘭德的需要理論 不同類型的人有不同的需求 ，給予相應的激勵 • 權力需求 (need for power) • 影響或控制其他人的欲望 , 喜歡承擔心責任 , 努 力影響其他人 , 喜歡竟爭和被重視地位的環境 , 與有效的績效相比他們更關心威望和獲得對其 他人的影響力 . • 合群的需要 (need for affiliation) 被其他人喜歡和接受的願望 , 努力尋求友愛 , 喜歡合作性的而非競爭性的環境 , 渴望高度相互 理解支持的人際關系統化 .
- 36. 激勵的原則 • 參與的原則 當部屬參與的時候 , 他們達成任務的使命感會增強 , 甚至把工作當成是自己的工作 . • 溝通原則 當部屬知道事情的來龍去脈時 , 他們對於成果就有關 新感 , 你獲得的支援就會增加 . • 肯定原則 對於部屬的成就予以肯定 , 可以加強他對工作的投入 , 利用讚美來激勵他對事情的投入 . • 授權原則 權與責是相對的 , 你授權 , 他賣力 .
- 37. 建立一個有效激勵系統 • 規則簡明 • 要求具體 • 可以實現 • 可估量
- 38. 員工之激勵誘因 • 主管必須負有激勵及誘因之基本任務，使 得員工努力塑造公司之組織文化朝向公司 之成長目標之策略的執行。而業者常使用 之方法有三： (1) 工作說明書及目標的管控。 (2) 激勵獎金或辦法。 (3) 組織文化。
- 39. 可提升員工的貢獻度 生產力及創造力的提升 可滿足員工需求 ( 獎金 ) 業績任務達成度提升 激勵的效益
- 40. 激勵行動方案 • 讓部屬確知公司對他的要求是什麼 , 根據這個要 求來衡量工作績效 . • 讓部屬了解做完一項工作之後 .“ 獎賞”是什麼 , 做不好時 ,“ 懲罰”是什麼 . • 部屬所能獲得的“獎賞”符合他們的需求嗎 ? • 協助部屬在達成目標的過程中 , 排除阻礙他們工 作的事項 .
- 41. 有效的報酬制度 利潤分享利潤分享 (profit sharing)(profit sharing) 顧名思義，是將公司每年獲顧名思義，是將公司每年獲 得的利潤分享給員工。得的利潤分享給員工。 報酬分享報酬分享 (gain sharing)(gain sharing) 是以團體為基礎的誘因制度是以團體為基礎的誘因制度 ，如果團體達成了原先設定的績效標準，則團體內每，如果團體達成了原先設定的績效標準，則團體內每 位成員都可獲得獎金。位成員都可獲得獎金。 定額（一次）給付定額（一次）給付 (lump-sum bonus)(lump-sum bonus) 是一次發放現是一次發放現 金津貼，而不是增加底薪。金津貼，而不是增加底薪。 知識給付知識給付 (pay for knowledge)(pay for knowledge) 是獎勵員工的創意、是獎勵員工的創意、 新技術的引進及使用。新技術的引進及使用。 變化式給付變化式給付 (variable pay)(variable pay) 比較有「打賭」的特性。比較有「打賭」的特性。 當場獎勵當場獎勵 (spot reward)(spot reward) 是當員工表現良好時，即時是當員工表現良好時，即時 的給予獎勵。的給予獎勵。
- 42. 人員不同成長過程的特點及激勵方法 High 能 力 Low D1 D4D3 D2 Low 意願 High 意願高 , 能力高 意願高 , 能力低意願低 , 能力低 意願低 , 能力高
- 43. D1 意願高 能力低 對每件事情充滿新鮮感 , 熱心 , 積極 , 意願高 , 對每件事情都表現出極高的學 習意願 , 是此階段的人最大的特色 . 從發展階段來看 , 如果您的部屬是屬 於熱忱的初始者 , 因為他的學習意願己經 非常高 , 所以身為主管的您不需要再給他 太多的鼓勵或讚美 ; 相反地 , 因為這時他 最缺乏的是專業知識與工作技巧 , 因此他最迫切需 要的是您的指導 ---- 告訴他如何把工作做好 , 讓他 見習觀摩何謂好的表現 .
- 44. 初始者的激勵方法 -- 高指示低支 援 • 激勵的方法 : 給予他明確的工作指導 . 因為這些員工剛接任工作不久 , 對於工作現況所知實 在有限 , 因此您的解說愈詳細 , 對他的指導愈頻繁 , 他的 工作意願高 , 績效表現也隨之日漸佳鏡 . 當然 , 一旦他們 開始進入情況的時候 , 他們對工作本身也漸漸產生問題 , 意願開始動搖 , 身為主管的您 , 如果發現部屬正面臨此種 困境 , 經常關心他的進度 , 提供明確的解說 , 是激勵這些 部屬的最好方法 . 他們需要詳盡的解說 , 明確的指示 , 更 需要您的關愛 .
- 46. D2 的激勵方法 -- 高指示高支援 如果您有部屬目前處於此一發展階段 , 他們最希望聽到您對 他的回饋 . 因為這些同仁仍處於學習階段 , 身為主管您有義 務協助他們『邁向康莊大道』 . 這時真誠的讚美 , 具體明確 的回饋 , 都將是協助部屬提升工作意願 , 精進自我能力的最 好方式 . 如果你能親自接待員工 , 面對面表達您對他的讚美 , 激勵的效果最為顯著 ; 但是書面的讚美也不失為另一種有 效的方法 . 若您發現員工的行為有任何不當的地方 , 請您也 予以修正 , 員工的表現因為您的指導而有所成長 , 對夢醒的 學習者而言 , 這又是另一種有效的激動方式 .
- 47. D3 勉強的貢獻者 -- 能力高 意願低 如果員工能夠成功地完成某項任務 , 這就表 示他的能力大致已趨成熟的階段 . 然而由於 他的單兵作業經驗有限 , 而且在企業組織的 正常運作下 , 每項工作背後都有時間的限制 , 不太可能候其能力的慢慢嶄露 , 因為許多 位此一發展階段的員工對自己的能力都不 具信心 . 在這種情形之下 , 員工的心態因而 過度保守 , 對於交付的任務也常興趣缺乏 .
- 48. D3 的激勵方法 -- 高支援低指 示 在您費盡心思激勵“勉強的貢獻者”的 同時 , 您也應撥空和他們一同討論 , 聆 聽他們的意見 , 尋求改善的方法 , 讚美 他的良好表現 , 對他的工作能力作出 肯定 , 增強他的信心 . 您的贊美和支持 會使他們的良好表現持續下去 , 工作 意願不斷提升 .
- 49. D4 勝利的成功者 -- 能力高、意願 高 專業能力熟練 , 工作意願高昂 , 而且在工作上能自主管理 , 完全 可以獨立工作 . 此階段稱為“勝利 的成功者” 公司的人 * 財 *
- 50. D4 的激勵方法 -- 低指示低支援 勝利的成功者也需要他人的鼓勵 , 否怎則讓他心 生一種被人利用的感覺 , 誤認為他的能力與貢獻不 為公司認同 . 但是因為他們對激勵的需要與前幾個 階段大有不同 , 所以雖然他仍需要您的一句感謝 , 但如果能進一步要求他執行一些重要的任務 , 這樣 激勵在他心中更為震撼 . 請他將自己的經驗與他人 分享 , 訓練其他同仁 . 在未來工作分派上有選擇的 機會 , 邀他一起討論決定公司的政策……
- 51. 期待理論
- 52. 不花錢的激勵方式 免費的最貴 有效地激勵部屬已漸成領導者不得輕視 的管理工作 , 當 看見員工的優秀表現您 , 想表達 對他的肯定或鼓勵時您 , 千萬 不要吝嗇 , 贊美是最簡單最好用的激勵 辦法 . 不花錢的激勵方式很多而且很有用 .
- 53. 不花錢的激勵方式 到員工的位置上，當面感謝他的辛勞 親筆寫張卡片，表達 的謝意您 員工聚會或部門會議時當 表揚眾 在公司刊物或同業的通訊會報予以表揚 將傑出員工的像片掛在走廊的榮譽板 設計一張特殊獎章 , 表揚他的成就 買氣球放在員工 子上桌 , 電腦前面 設定感謝日 , 定期表揚績效優良的員工
- 54. 給活人送一朵鮮花 強過給死人送貴重的花圈 • 每個人的生命都有盡頭， 許多人經常在 生命即將結束時，才發現自己還有很多 事沒有做，有許多話來不及說， 這實在 是人生最大的遺憾。別讓自己徒留「為 時已晚」的空餘恨。 逝者不可追，來 者猶未卜， 最珍貴、最需要即時掌握的「當下」， 往往在這兩者蹉跎間，轉眼錯失。
- 55. 有這樣一位媽媽 第一次參加懇親會，幼稚園的老師說︰“你的兒子有多動症， 在板 上連三分鐘都坐不了，你最好帶他去醫院看一看。”凳 回家的路上，兒子問 老師都說了些什麼， 鼻子一酸，差點流她 她 下淚來。因為全班 30 位小朋友，惟有他表現最差；惟有對他， 老師表現出不屑。 然而 還是告訴 的兒子︰“老師表揚你了，說寶寶原來在板她 她 凳 上坐不了一分鐘，現在能坐三分鐘。其他媽媽都非常羨慕媽媽， 因為全班只有寶寶進步了。”那天晚上， 兒子破天荒吃了兩碗她 米飯，並且沒讓 。她餵
- 56. 兒子上國小了。懇親會上，老師說︰“這次數學考試，全班 50 名同學，你兒子排第 40 名，我們懷疑他智力上有些障礙， 最好能帶他去醫院 一 。”您 查 查 回去的路上， 流下了淚。然而，當 回到家裡，卻對坐在她 她 桌 前的兒子說︰“老師對你充滿信心。他說了，你並不是個笨孩子 ，只要能細心些，會超過你的同 ，這次你的同 排在第桌 桌 21 名。” 說這話時， 發現兒子黯淡的眼神一下子充滿了光，沮喪的臉她 也一下子舒展開來。 甚至發現，兒子溫順的讓 吃驚，好像她 她 長大了許多。第二天上學，去得比平時都要早。
- 57. 孩子上了國中，又一次懇親會。 坐在兒子的座位上，她 等著老師點 兒子的名字，因為每次懇親會， 兒子的名字她 她 在差生的行列中總是被點到。然而，這次卻出乎 的預料─她 ─直到結束，都沒有聽到。 有些不習慣，臨別去問老師，老師告訴 ︰“依照你兒子她 她 現在的成績，考重點高中有點危險。” 懷著驚喜的心情走出校門，此時 發現兒子在等 。路上她 她 她 扶著兒子的肩膀，心裡有一種說不出的甜蜜， 告訴兒她 她 子︰“導師對你非常滿意，他說了，只要你努力，很有希望考 上重點高中。”
- 58. 高中畢業了。第一批大學錄取通知書分發時，學校打電 話讓 兒子到學校一 。 有一種第六感， 兒子被清華她 趟 她 她 錄取了，因為在報考時， 跟兒子說過， 相信他能考取她 她 這所大學。 兒子從學校回來，把一封印有清華大學招生辦公室的快她 遞交到 的手裡，突然轉身 到自己的房間裡大哭起來，她 跑 邊哭邊說︰“媽媽，我知道我不是個聰明的孩子，可是，這 個世界上只有你能欣賞我……”
- 60. 止於至善止於至善 • 齊家齊家 • 治國治國 • 平天平天 下下 • 誠心誠心 • 正意正意 • 格物格物 • 致知致知 • 修身修身 明明德明明德