Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Balance Scorecard upload scribd.pptx
Similar to Balance Scorecard upload scribd.pptx (20)
Balance Scorecard upload scribd.pptx
- 1. Implikasi Sistem Pengendalian Manajemen : BSC Dr. Indra Surya Permana
- 2. Strategi Daya Saing “If You don’t have a competitive advantage, Then don’t compete !”
- 3. Comparative and Competitive Advantages Comparative Advantage • Keunggulan absolut by Adam Smith et al Competitive Advantage • Keunggulan Kompetitif by M. Porter
- 5. Inovasi dan Sistem Pengendalian Inovasi Menghamburkan Uang Goal Perusahaan Sistem Pengendalian Memperketat Pengeluaran Goal Perusahaan
- 6. • Inovasi merupakan salah satu sumber penting keunggulan kompetitif yang berkontribusi penting bagi kinerja organisasasi (Hurley dan Hult, 1998; Davila, 2000; Henri,2006; Davila dkk., 2009). • Bagaimana peran sistem pengendalian manajemen (SPM), denganakuntansi sebagai sub sistem penting di dalamnya, untuk meningkatkan kemampuan inovasiorganisasi saat ini menjadi salah satu isu penelitian yang penting (Davila dkk., 2009; Tucker dkk., 2009; Jankala, 2010). • Selama ini SPM dianggap sama dengan pengendalian mekanistik sehingga merupakan penghambat kapasitas organisasi dalam melakukan inovasi (Davila, 2000; Bisbe dan Otley, 2004).
- 8. Balance Scorecard Adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi
- 9. • Balanced scorecard pada dasarnya adalah sebuah konsep yang digunakan untuk mengukur kinerja suatu organisasi bisnis, baik yang berorientasi profit maupun yang tidak. • Konsep ini dapat digunakan pada semua sektor bisnis mulai dari pengadaan barang, penjualan, kesehatan, pelayanan, bahkan hingga perkebunan atau peternakan. • Selain dapat digunakan pada berbagai sektor bisnis, BSC juga dapat diterapkan pada berbagai departemen dalam perusahaan mulai dari departemen produksi, keuangan, pembinaan karyawan
- 10. Balance Scorecard BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya
- 11. Balance Scorecard • Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan lingkungan bisnis saat ini, punya daya prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya silo fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi kebanyakan level organisasi • Diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992
- 12. • Salah satu hal penting yang perlu Anda ketahui mengenai BSC adalah tolak ukur apa yang akan Anda gunakan dalam mengukur atau aspek- aspek apa saja yang sebaiknya Anda perhatikan ketika akan mengukur kinerja • BSC tidak hanya memfokuskan pengukuran pada aspek finansial saja namun juga pada aspek non finansial seperti target serta performa unit bisnis secara keseluruhan. • Konsep ini juga memungkinkan manajer untuk melakukan pemetaan strategi untuk menentukan pengaturan berbagai aspek dalam organisasi bisnis.
- 13. Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi 2 masalah FUNDAMENTAL •mengukur performa organisasi secara efektif •mengimplementasikan strategi dengan sukses dua masalah fundamental:
- 14. Empat Aspek dalam BSC (1) Perspektif • adalah pilar dari organisasi yang dibutuhkan untuk mencapai sukses dan diciptakan untuk menyampaikan daya tarik dari berbagai pemegang saham termasuk partner bisnis, pemegang saham, konsumen, supplier, dan karyawan. Ada empat jenis perspektif yang perlu diperhatikan dalam BSC yang digunakan untuk mengukur sukses organisasi secara keseluruhan. Tujuan • merupakan alat perencanaan dasar yang mencakup semua perencanaan dan aktivitas. Meskipun digunakan secara bersamaan dengan target, tujuan memiliki cakupan yang lebih luas dibandingkan target dan dapat mencakup beberapa target yang berbeda.
- 15. Empat Aspek dalam BSC Inisiatif • adalah tindakan yang memulai proses untuk mencapai tujuan. Sebagai contoh, berbagai jenis implementasi yang digunakan untuk mengontrol pemborosan dalam proses internal. Target • adalah ukuran nyata yang mewakili implementasi pencapaian dari inisiatif dan strategi.
- 16. BALANCE • Kinerja yang diukur secara berimbang : • Keuangan dan Non Keuangan • Jangka pendek & • Jangka panjang • Intern dan extern • Performa Lag dan Lead SCORECARD • Mencatat score kinerja seseorang atau personil yang ingin diwujudkan di masa depan
- 17. Sebelum Th. 1990-an Eksekutif Hanya Diukur Kinerja Mereka Dari Perspektif Keuangan Saja, Cenderung Mengabaikan Kinerja Non Keuangan KINERJA Non KEUANGAN : • KEPUASAN CUSTOMER • PRODUKTIVITAS • COST EFFECTIVENESS • PROCESS YANG MENGHASILKAN • KUALITAS PRODUK DAN JASA • KEBERADAYAAN DAN KOMITMEN • KARYAWAN DALAM MENGHASILKAN • PRODUK DAN JASA YANG MEMUASKAN • CUSTOMER
- 19. VISI, MISI DAN NILAI Analisi External SWOT Strategic Choice Analisis Internal TEMA-TEMA STRATEGIS ………………………………… ………………………………… Tema Strategis Perspektif Keuangan ………………… ………………… Tema Strategis Perspektif Pelanggan ………………… ………………… Tema Strategis Perspektif Bisnis Internal ………………… ………………… Tema Strategis Perspektif Pembelajaran ………………… ………………… Merinci Visi, Nilai ke dalam Tema Strategis di Empat Perspektif Balance Scorecard
- 20. PENDEKATAN BS UNTUK PERLUASAN UKUR KINERJA EKSEKUTIF KE PERSPEKTIF NON KEUANGAN PERSPEKTIF UKURAN KINERJA PERSPEKTIF KEUANGAN CUSTOMER PROSES BISNIS/ INTERN PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Return On Investment (ROI) Bauran Pendapatan (Revenue Mix) Bauran Pendapatan (Revenue Mix) Berkurangnya Biaya Secara Signifikan Jumlah Customer Baru Jumlah Customer yang Menjadi Noncustomer Kecepatan waktu Layanan Customer Cycle Time On Time Delivery Cycle Effectiveness (CE) Skill Coverage Quality Work Life Index
- 21. Contoh • Sebuah Perusahaan memiliki Visi dan Tujuan Sebagai Berikut : VISI Menjadi institusi pilihan dalam bidang penyediaan jasa layanan kesehatan di Indonesia TUJUAN (GOALS) Pertumbuhan Laba Jasa Unggul Teknologi Unggul SDM Profesional dan Berkomitmen
- 22. • Contoh Penerjemahan Visi dan Strategi suatu Instansi Layanan Kesehatan ke Sasaran Strategik Perspektif Differentiation Strategy Low cost Strategy Keuangan Customer Proses Bisnis/ Intern Pembelajaran dan Pertumbuhan Pertumbuhan ROI Pertumbuhan Pendapatan Berkurangnya Biaya Meningkatkan Kepercayaan Customer Kecepatan Pelayanan Quality Relationship with Customer State-of-the-art Technology Meningkatnya Kualitas Proses Layanan Cust. Terintegrasikannya Proses Layanan Customer Meningkatnya Kapabilitas Personil Meningkatnya Komitmen Personil
- 24. Kunci Sukses Penerapan BSC Keterlibatan kepemimpinan senior Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal) Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, Komunikasi , dan sistem imbal jasa Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang, dan pemutakhiran, dan ; Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.
- 25. Tahap Utama ManStra berdasarkan BS Pemantauan Implementasi Penyusunan Anggaran Penyusunan Strategi Perencanaan Strategi Perumusan Strategi Perencanaan Implementasi
- 26. KESEIMBANGAN SASARAN –SASARAN STRATEJIK YANG DITETAPKAN DALAM PERENCANAAN STRATEJIK Proses yang Produktif dan Cost effective Financial returns yang berlipatganda dan berjangka panjang Sumberdaya manusia yang produktif dan berkomitmen Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer Process-Centric People Centric External Focus Internal Focus Perspektif Proses Bisnis/ Intern Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Keuangan Perspektif Customer
- 27. Mengapa Balance Scorecard Fenomenal Secara Eksplisit memaksa Pimpinan untuk : • Berpikir secara Kuantitatif ada key performance indicator • Berpikir secara sistematik ada cause-effect relationships • Berpikir secara komperehensif tidak hanya 1 sudut pandang/parsial, tapi sebagai 1 kesatuan Sebagai metode Manajemen Strategi : • Sangat Simpel dan mudah dipahami • Sangat Fleksibel dan bisa dimodifikasi sesuai kebutuhan organisasi • Dapat diintegrasikan dengan metode manajemen lainnya (SWOT, six sigma, risk management, dsb)
- 28. Contoh di Internet • http://www.slideshare.net/AsepAwaludin3/tugas-bsc
Editor's Notes
- Menurut teori keunggulan absolute, setiap Negara mampu memproduksi barang tertentu secara lebih efisien daripada Negara lain (dengan kata lain memiliki keunggulan absolute untuk barang tersebut) melalui spesialisasi dan pengelompokan kerja secara internasional (international division of labor) Cotoh kasus teori keunggulan komparatif Jepang dan Amerika Serikat memiliki keunggulan komparatif dalam penguasaan teknologi canggih disbanding Indonesia dan Vietnam. Sebaliknya Indonesia dan Vietnam memiliki keunggulan komparatif dalam upah kerja yang relative jauh lebih murah dibandingkan upah pekerja di Jepang dan Amerika serikat. Perusahaan-perusahaan Jepang dan Amerika serikat , oleh karena itu akan lebih cocok jika bermain di industry pada modal (misalnya industry otomotif, industry barang- barang elektronik, dan sebgainya). Sementara itu, perusahaan-perusahaan di Indonesia dan Vietnam akan lebih tepat jika berusaha di industry padat karya (misalnya industry sepatu, tekstil, garmen, dan sebagainya).
- Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan lingkungan bisnis saat ini, punya daya prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya silo fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi kebanyakan level organisasi. Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas implementasi strategi di organisasi: pembatas visi, pembatas orang, pembatas sumberdaya, dan pembatas manajemen.
- Keseimbangan antara indikator keberhasilan finansial dan non finansial. Balanced Scorecard sendiri awalnya dibuat untuk mengatasi kekuranghandalan ukuran performa finansial dengan menyeimbangkannya dengan pemicu lain untuk performa yang mengacu ke masa depan. Ini adalah masih terus menjadi prinsip dari sistem Balanced Scorecard ini. Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal dari organisasi. Shareholder dan pelanggan merepresentasikan konstituen eksternal dalam Balanced Scorecard, sementara karyawan dan proses internal merepresentasikan konstituen internal. Balanced Scorecard berusaha menyeimbangkan kebutuhan kedua grup yang tak jarang menjadi kontradiktif satu sama lain untuk bisa secara efektif mengimplementasikan strategi. Keseimbangan antara indikator performa lag dan lead. Indikator lag secara umum merepresentasikan performa masa lalu. Contohnya semisal saja kepuasan pelanggan atau revenue. Meskipun ukuran tersebut pada umumnya cukup obyektif dan bisa diakses dengan mudah, namun mereka semua punya daya prediktif yang lemah. Sementara itu indikator lead adalah pemicu performa yang membawa pada pencapaian indikator lag. Indikator ini biasanya berbentuk ukuran atas proses dan aktivitas. Pengiriman tepat waktu, semisal, bisa merepresentasikan indikator lead untuk ukuran lag kepuasan pelanggan. Suatu scorecard harus berisi campuran/paduan antara indikator lag dan lead. Indikator lag yang tanpa disertai oleh ukuran lead tidak akan mengkomunikasikan bagaimana target akan diraih. Sebaliknya, indikator lead tanpa ukuran lag akan menghasilkan perkembangan jangka pendek namun tidak tampak bagaimana perkembangan tersebut berdampak pada peningkatan benefit bagi pelanggan dan juga shareholder.