![[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Stelling: Het falen van veranderingsprocessen is verbonden met de aard en de inrichting van het veranderingsproces én het handelen van de actoren tijdens het proces](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Wammes BV - Doorwaadbare Plaatsen Vinden
Similar to Wammes BV - Doorwaadbare Plaatsen Vinden (20)
Wammes BV - Doorwaadbare Plaatsen Vinden
- 1. Wammes B.V. De zoektocht naar doorwaadbare plaatsen...
- 3. 6 BASISKRACHTEN Effectiviteit Efficiency New Age Management hanteert daarentegen de volgende 3 factoren Afstemming Samenspel MIDDELEN RESULTATEN Klassiek Management hanteert veelal de volgende 3 factoren RATIONEEL STUREND RESULTATEN SENSITIEF ZELF-REGULEREND ADAPTIEF
- 4. Sturend Klassiek Mngt. Zelfregulerend Imaginatief en Inspirerend Sensitief Contact met (mnsl) omgeving Adaptief Intern georiënteerd Rationeel lineaire causaliteit Resultaat (Extern) syteemdenken Familie Cultuur Een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit, zorgt voor het personeel en klantgevoeligheid Adhocratie Cultuur Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan grote mate van flexibiliteit en individualiteit Hiërarchie Cultuur Een organisatie die zich richt op zorg voor goede verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid Markt Cultuur Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid Cultuur Type Human-Relations model Internal Proces model Rational Goal model Open Systems model
- 5. 6 BASISKRACHTEN STUREND ZELF-REGULEREND Aangepast Aangepast Aangepast Flexibilieit Beheersing Patroon- & conflict- hanteringsfunctie Adaptieve functie Integratieve functie Doelrealisatiefunctie Interne focus Externe focus Zorgen voor hechte veranderteams Zorgen voor resultaatgerichte veranderinspanning Zorgen voor aanpassing veranderbehoefte Zorgen voor duidelijke spelregels RESULTATEN DOELEN ADAPTIEF RATIONEEL MIDDELEN SENSITIEF
- 6. Kwaliteitskundige literatuur Certainty Eindsituatie Wisdom Refreezing Werkgedrag Permanent Internalization Identification Actie Changing Begrip Beleid Enlightenment Awakening Utgangssituatie Stappenplan Boomsma & van Borrendam Crosby Lewin & Wissema De verschillende fasen door verschillende auteurs geïntegreerd weergegeven Uncertainty Bewustwording Unfreezing Werkhouding Veranderingen vereisen ∆interactie en ∆attitude
- 8. COMFORT Zone ik PRODUCTIEVE Zone KLIK LETHARGIE Zone STIK ACTIVISME Zone SLIK - ENERGIE + BETROKKENHEID + EFFECTIVITEIT - Vrij naar: Peters en Waterman, In Search of Excellence De beweging in het schema is van boven naar onder en van links naar rechts
- 9. Veranderingsstrategie Er zijn 4 strategieën, die zo hun eisen stellen aan met name COMMUNICATIE improviseren vastleggen Strategie planningsniveaus voorgestruct. stap-voor-stap spoed complex doelstellingen aard van de acties mijlpalen acties volledig beschr.
Editor's Notes
- De spanningsverhouding tussen managementtheorie en -praktijk is niet zonder meer weg te wuiven. De kloof tussen theorie en praktijk openbaart zich meestal op een van de volgende manieren: dit is te ingewikkeld; dit is te eenvoudig; dit is niet van toepassing op mijn situatie, uitgedrukt in afkortingen als: GABU: Ganz Anders Bei Uns; NIH: Not Invented Here; WZA:Wij Zijn Anders; Practici kijken vaak minachtend neer op managementtheorie . Termen als ‘wereldvreemd’, ‘academisch’, ‘boekengeleerdheid’, ‘ivoren toren kennis’ geven goed weer hoe vele practici denken over theorie of minstens de bruikbaarheid ervan. Velen zijn er zelfs trots op een eminent manager te zijn, zonder ooit een formele opleiding in management te hebben gevolgd. Anderzijds is het zo dat bijna alle praktijk managers principes , lees impliciete theorieën , hanteren aan de hand waarvan ze hun beslissingen en gedragingen sturen. Enkele voorbeelden: ‘Een klant laat je nooit wachten.’ - ‘Je moet je mensen steeds respecteren.’ - ‘Niet kakelen maar eieren leggen.’ De man van de praktijk zal na de feiten proberen de oorzaken te achterhalen; hij zal een impliciete theorie opbouwen op basis van hetgeen hij al eerder gezien en ervaren heeft. Nu kan men wel een hypothese formuleren op basis van eigen ervaring en deze gaan toetsen, maar het is, wetenschappelijk bezien, niet verantwoord uit dezelfde feiten én de theorie én het bewijs van deze theorie af te leiden. Deze theorie is dan immers niet meer weerlegbaar. Met andere woorden: de praktijkman heeft altijd gelijk. Vandaar zijn vaak fanatiek geloof. Heeft hij niet ondervonden dat...? Ervaringen leiden tot overtuigingen Persoonlijke ervaring heeft vaak een verengend karakter. Wie enkel over een hamer beschikt, begint overal spijkers te zien. Vertaald: door een proces van selectieve perceptie wordt het geloof in de eigen theorie nog versterkt. De werkelijkheid is echter soms zo complex dat wat de man van de praktijk heilig gelooft als zijnde de verklaring voor zijn succes, in het beste geval slechts ‘een intelligente gok’ kan zijn. En als een (overtuiging van een) Organisatie lang succesvol is geweest, neemt deze overtuiging zelfs bijna mythische proporties aan, waardoor de noodzaak tot verdere verandering helemaal niet meer aanwezig is. Het kerkhof ligt bezaait met organisaties die niet hebben opgemerkt dat er onvermijdelijke veranderingen om hen heen plaats hebben gevonden. Organisaties die de wil tot proberen verliezen, worden in toenemende mate lethargisch Ietwat meer 'managerial wise' gesteld: De klassiek hiërarchische organisaties (b)lijken, wellicht a.g.v. in het verleden behaalde successen, niet in staat om andere organiseerprincipes te gaan hanteren. Bovendien leidt de hoge mate van arbeidsdeling tot een fragmentarisch perspectief op het functioneren en belemmert een gemeenschappelijk perspectief waarom verandering nodig is. Dit gegeven, deze setting, kan illustratief worden benoemd als het probleem van de baron van Münchhausen die zichzelf aan zijn haren het moeras moet uit trekken. Vernieuwing van de organisatie biedt een nieuw perspectief op organiseren, maar deze nieuwe logica kan vanuit de dominante logica niet worden begrepen. Planmatig werken wordt (wederom) het motto, lees het inbouwen van nog meer monitorsystemen, met sturing (regie) en backing van bovenaf, alvorens een veranderingsproces te willen starten.