Recommended
More Related Content
Similar to Wammes BV Management Gedachtegoed
Similar to Wammes BV Management Gedachtegoed (20)
Wammes BV Management Gedachtegoed
- 1. Wammes B.V. Management gedachten in de praktijk
- 2. Het is evident dat “Theoretici” niet ‘one best way’ kunnen voorschrijven: aanbevelingen die voor álle organisaties, in álle omstandigheden gelden. Theorie kan hooguit een kader bieden: een ordening. Het kan ons helpen een beter inzicht te verwerven in de praktijk en kan ons eventueel helpen deze praktijk bewuster te voeren.
- 4. Kleur bekennen De Kunst van Managen Drie bipolaire assen, wat samen zes krachten oplevert, brengen ‘’vrij volledig’’ de Management- en Organisatieproblematiek in kaart
- 5. Efficiency Effectiviteit MIDDELEN RESULTATEN Elke organisatie heeft te “dealen” met vragen rond resultaten en middelen. Anders gezegd, met vragen betreffende effectiviteit en efficiëntie . Deze basiskrachten vormen dan ook twee assen van mijn model.
- 6. Efficiency Effectiviteit Samenspel Afstemming MIDDELEN RESULTATEN De derde as betreft de sturende of leidende krachten: het samenspel ‘middelen – resultaten’ wordt hiermee geregeld
- 7. 6 BASISKRACHTEN Effectiviteit Efficiency Afstemming Samenspel MIDDELEN RESULTATEN Klassiek Management hanteert veelal de volgende 3 factoren RATIONEEL STUREND RESULTATEN
- 8. 6 BASISKRACHTEN Effectiviteit Efficiency New Age Management hanteert daarentegen de volgende 3 factoren Afstemming Samenspel MIDDELEN RESULTATEN SENSITIEF ZELF-REGULEREND ADAPTIEF
- 9. 6 BASISKRACHTEN Effectiviteit Efficiency Afstemming Samenspel MIDDELEN RESULTATEN RATIONEEL STUREND RESULTATEN SENSITIEF ZELF-REGULEREND ADAPTIEF
- 10. New Age Management Klassiek Management STUREND RESULTAAT RATIONEEL ADAPTIEF Interne Samenhang ZELF-REGULEREND SENSITIEF Contact met (mnsl) omgeving De sturende kracht is nauw verwant met de rationele kracht: op systematische wijze invloed uitoefenen, Zij is ook verwant met de resultaatzoekende kracht. Leiding is meestal (niet steeds!) op resultaten gericht. Klassiek Management .
- 11. New Age Management Klassiek Management STUREND RESULTAAT RATIONEEL ADAPTIEF Interne Samenhang ZELF-REGULEREND SENSITIEF Contact met (mnsl) omgeving De sensitieve krachten zijn op de (menselijke) omgeving gericht, De adaptieve kracht is (intern) gericht op continuïteit en vertrouwen Een sterke bedrijfscultuur inspireert, geeft betekenis. Management is betekenis creëren en overbrengen. Incrementeel kom je vooruit: al doende leren. De omgeving is 'raplex' ( Rapid + Complex ) en niet of nauwelijks te beheersen of te voorspellen. New Age Management
- 12. New Age Management Klassiek Management STUREND RESULTAAT RATIONEEL ADAPTIEF Interne Samenhang ZELF-REGULEREND SENSITIEF Contact met (mnsl) omgeving
- 13. Effectiviteit Efficiency Afstemming Samenspel MIDDELEN RESULTATEN 6 BASISKRACHTEN Ontwerpgeoriënteerd RATIONEEL STUREND RESULTATEN SENSITIEF ZELF-REGULEREND ADAPTIEF
- 14. Effectiviteit Efficiency Afstemming Samenspel MIDDELEN RESULTATEN 6 BASISKRACHTEN Ontwikkelgeoriënteerd RATIONEEL STUREND RESULTATEN SENSITIEF ZELF-REGULEREND ADAPTIEF
- 15. Problematiek Adaptief/Stabiliserend (intern georiënteerd) of Resultaat zoekend (extern georiënteerd)? Oplossingsrichting Rationeel of Sensitief? Aanpak Sturend of Zelf-regulerend? Ontwerp gericht Ontwikkel gericht Routine Problemen Non-Routine Problemen Dubbelzinnige Vraagstukken Technisch / Instrumenteel Structuur / Cultureel Strategisch Communicatief
- 16. De aanpak van Wammes BV in traditionele vorm weergegeven Interacteren en contextualiseren Strategisch-communicatief Dubbelzinnige vraagstukken Ontwikkel gericht / Methodisch veranderen Structuur, cultureel Non-routine problemen Ontwerp gericht / Resultaatgericht implementeren Technisch Instrumenteel Routine problemen Aanpak Oplossingsrichting Problematiek
Editor's Notes
- De spanningsverhouding tussen managementtheorie en -praktijk is niet zonder meer weg te wuiven. De kloof tussen theorie en praktijk openbaart zich meestal op een van de volgende manieren: dit is te ingewikkeld; dit is te eenvoudig; dit is niet van toepassing op mijn situatie, uitgedrukt in afkortingen als: GABU: Ganz Anders Bei Uns; NIH: Not Invented Here; WZA:Wij Zijn Anders; Practici kijken vaak minachtend neer op managementtheorie . Termen als ‘wereldvreemd’, ‘academisch’, ‘boekengeleerdheid’, ‘ivoren toren kennis’ geven goed weer hoe vele practici denken over theorie of minstens de bruikbaarheid ervan. Velen zijn er zelfs trots op een eminent manager te zijn, zonder ooit een formele opleiding in management te hebben gevolgd. Anderzijds is het zo dat bijna alle praktijk managers principes , lees impliciete theorieën , hanteren aan de hand waarvan ze hun beslissingen en gedragingen sturen. Enkele voorbeelden: ‘Een klant laat je nooit wachten.’ - ‘Je moet je mensen steeds respecteren.’ - ‘Niet kakelen maar eieren leggen.’ De man van de praktijk zal na de feiten proberen de oorzaken te achterhalen; hij zal een impliciete theorie opbouwen op basis van hetgeen hij al eerder gezien en ervaren heeft. Nu kan men wel een hypothese formuleren op basis van eigen ervaring en deze gaan toetsen, maar het is, wetenschappelijk bezien, niet verantwoord uit dezelfde feiten én de theorie én het bewijs van deze theorie af te leiden. Deze theorie is dan immers niet meer weerlegbaar. Met andere woorden: de praktijkman heeft altijd gelijk. Vandaar zijn vaak fanatiek geloof. Heeft hij niet ondervonden dat...? Ervaringen leiden tot overtuigingen Persoonlijke ervaring heeft vaak een verengend karakter. Wie enkel over een hamer beschikt, begint overal spijkers te zien. Vertaald: door een proces van selectieve perceptie wordt het geloof in de eigen theorie nog versterkt. De werkelijkheid is echter soms zo complex dat wat de man van de praktijk heilig gelooft als zijnde de verklaring voor zijn succes, in het beste geval slechts ‘een intelligente gok’ kan zijn. En als een (overtuiging van een) Organisatie lang succesvol is geweest, neemt deze overtuiging zelfs bijna mythische proporties aan, waardoor de noodzaak tot verdere verandering helemaal niet meer aanwezig is. Het kerkhof ligt bezaait met organisaties die niet hebben opgemerkt dat er onvermijdelijke veranderingen om hen heen plaats hebben gevonden. Organisaties die de wil tot proberen verliezen, worden in toenemende mate lethargisch Ietwat meer 'managerial wise' gesteld: De klassiek hiërarchische organisaties (b)lijken, wellicht a.g.v. in het verleden behaalde successen, niet in staat om andere organiseerprincipes te gaan hanteren. Bovendien leidt de hoge mate van arbeidsdeling tot een fragmentarisch perspectief op het functioneren en belemmert een gemeenschappelijk perspectief waarom verandering nodig is. Dit gegeven, deze setting, kan illustratief worden benoemd als het probleem van de baron van Münchhausen die zichzelf aan zijn haren het moeras moet uit trekken. Vernieuwing van de organisatie biedt een nieuw perspectief op organiseren, maar deze nieuwe logica kan vanuit de dominante logica niet worden begrepen. Planmatig werken wordt (wederom) het motto, lees het inbouwen van nog meer monitorsystemen, met sturing (regie) en backing van bovenaf, alvorens een veranderingsproces te willen starten.