Piccolo contributo che ho realizzato nel 2012 in collaborazione col mondo accademico. In questo estratto è contenuta la mia visione del mondo dei servizi bancari...temi ancora oggi molto attuali e allo stesso poco attuati...

1. 75
APPENDICE A
I modelli di produzione nell’industria dei servizi bancari
di Valeriano La Torre*
111
SOMMARIO: 1. L’eterogeneità delle industrie del settore terziario e dei pro-
dotti offerti – 2. L’evoluzione dei modelli produttivi nell’industria
bancaria – 3. Uno strumento per migliorare le performance produtti-
ve: il lean banking – 4. Esperienza: improvement del processo di con-
cessione dei finanziamenti in una banca territoriale italiana.
1. L’eterogeneità delle industrie del settore terziario e dei prodotti
offerti
Quando si parla di “prodotto”, la maggior parte delle persone è por-
tata ad associare immediatamente il concetto all’idea di “oggetto materia-
le”, usandolo di fatto come sinonimo di “bene” (inteso in senso economi-
co). Non è immediato pensare ad un servizio come “prodotto”.
Il concetto di prodotto, infatti, identifica indifferentemente un bene o
un servizio come risultato finale di un sistema produttivo.
Mentre la definizione di “bene” come sottocategoria di “prodotto” ri-
sulta, quindi, immediata, non risulta molto agevole, invece, definire il
“servizio” come sottocategoria di “prodotto”.
Non volendo entrare nel merito di una definizione puntuale, ai fini
dello sviluppo dell’argomento qui trattato, può risultare utile indicare al-
* Valeriano La Torre, dirigente di Eurogroup Consulting Italia, consulente di
strategia, organizzazione e gestione dell’innovazione nel settore dei servizi banca-
ri, finanziari e assicurativi.

2. APPENDICE A76
cuni degli elementi chiave che caratterizzano il concetto di “prodotto-
servizio”.
In tali termini, quindi, si può affermare che un servizio si caratterizza
per la presenza di:
· Una o più “prestazioni” da parte del fornitore, ovvero
l’esecuzione di attività (in modalità spot, periodica o conti-
nuativa) che consentano al cliente di accedere ad informa-
zioni e/o di vivere un’esperienza e/o di ottenere la disponi-
bilità di un bene e/o di curare gli interessi, la salute o
l’aspetto esteriore propri o a favore di terzi beneficiari;
· Un “contratto” tra cliente e fornitore, ovvero un accordo
verbale, scritto o attraverso comportamenti concludenti che
contiene i requisiti dello scambio tra i due attori;
· Un “canale” per l’erogazione del servizio che può essere fi-
sico (es.: agenzia, punto vendita del fornitore, posta, ATM,
etc.) o virtuale (es.: telefono, posta elettronica, sito internet,
smartphone, chat, etc.);
· Un “prestatore” (uomo o macchina) che eroga il servizio al
cliente ed è inquadrato nell’organizzazione del fornitore o è
parte del suo patrimonio di asset disponibili;
· Un “dialogo” tra cliente e fornitore, ovvero uno scambio di
flussi informativi e fisici lungo il percorso di produzione del
servizio;
· Un “sapere” detenuto dal fornitore, codificato nell’ambito
dei suoi processi interni, non sempre accessibile al cliente.
La combinazione di questi elementi definisce e identifica in modo
caratteristico il servizio e il relativo processo produttivo. Se si considera
che ognuno di essi può presentarsi, nella realtà, come occorrenza di
un’ampia gamma di possibilità, si comprende quanto sia più variegata e
complessa la tipologia dei processi produttivi nel settore dei servizi rispet-
to al settore manifatturiero (quello dei beni): da un punto di vista produt-
tivo ci sono molte più affinità tra un pacchetto di caramelle e una confe-
zione di pillole che non tra una trasmissione televisiva e l’apertura di un
conto corrente.

3. I MODELLI DI PRODUZIONE NELL’INDUSTRIA DEI SERVIZI BANCARI 77
PRESTAZIONE Ricerca e acquisto libri, cd e dvd
Trasmissione di spettacoli di
intrattenimento
Trasporto di persone
CONTRATTO
Compilazione ordine e mail di
conferma ordine
Abbonamento al servizio Titolo di viaggio
CANALE Sito internet o app su smartphone Segnale satellitare via etere Rete ferroviara metropolitana
PRESTATORE Server Farm Unità di trasmissione Macchinista alla guida del treno
DIALOGO
Informazioni di ricerca, scelta,
pagamento e spedizione dal cliente;
Conferma ordine e spedizione da
Fornitore
Selezione canale e trasmissione da
parte del cliente; Trasmissione
informazioni audiovisive dall’azienda
Vidimazione biglietto da ckiente;
Informazioni su treni in arrivo in
stazione e di avanzamento percorso
sul treno
SAPERE E-business processing Intrattenimento Trasporto ferroviario
Esempi di classificazione in funzione degli elementi caratterizzanti il servizio.
Gli esempi riportati nella figura si riferiscono al servizio principale
(cioè quello per il quale l’azienda è maggiormente conosciuta sul merca-
to) erogato dai fornitori considerati. Per ognuno di essi, infatti si potreb-
bero citare altri servizi:
· Per Amazon, il servizio di spedizione, quello di pagamento
on-line, quello di registrazione e gestione account, quello di
informazione periodica tramite newsletter, etc.;
· Per Sky, il servizio di produzione televisiva, di gestione de-
gli abbonamenti, di installazione delle apparecchiature di ri-
cezione e registrazione; etc.;
· Per Roma Metropolitane, il servizio di vendita dei titoli di
viaggio, il servizio di informazione turistica, il servizio di
assistenza clienti, etc..
Ogni azienda fornitrice di servizi, infatti, offre sempre una pluralità
di prodotti a cui corrispondono specifici processi. Tra le sei dimensioni
segnalate, quella che contribuisce in maggior parte alla varietà dei proces-
si interni è quella del canale di erogazione. Infatti, a parità di prestazione
la variazione del canale implica processi produttivi differenziati e, in talu-
ni casi, differenti.
Ad esempio, si prenda il caso di una catena di supermercati che, oltre
al canale fisico rappresentato dai suoi punti vendita, offre anche la possi-
bilità di fare la spesa on-line. La prestazione è sempre la stessa e mira a
consentire l’acquisto di beni da parte del cliente, ma il processo svolto sul
canale virtuale implica fasi di lavorazione differenti che spostano l’onere,

4. APPENDICE A78
in parte, dal cliente all’azienda (salvo che non riesca a farsi riconoscere
un prezzo per l’attività aggiuntiva). Nel caso dell’acquisto on-line, il cli-
ente non inserisce i prodotti in un carrello, ma indica solo la lista dei beni
che vuole gli siano consegnati a domicilio.
RICERCA PRODOTTI CLIENTE MOTORE DI RICERCA
INSERIMENTO NEL CARRELLO CLIENTE SOFTWARE GESTIONE ORDINI
TRASPORTO NEL P:V: CLIENTE -
PAGAMENTO CASSIERE CLIENTE
IMBUSTAMENTO CLIENTE ADDETTO MAGAZZINO
TRASPORTO A DOMICILIO CLIENTE CORRIERE
OPERAZIONE
OPERATORI
SPESA AL SUPERMARKET SPESAON-LINE
La spesa al supermarket: differenze di processo in termini di operatori coin-
volti nel canale fisico e in quello virtuale.
L’esempio riportato nella figura, pur riferendosi ad una versione
semplificata del processo, consente di cogliere le differenze tra il processo
di produzione del servizio “spesa al supermarket” e il processo di produ-
zione del servizio “spesa on-line”. Si nota che il servizio, tipicamente di
“sef-service”, risulta molto meno “self”, in termini produttivi se si passa
dal canale fisico a quello virtuale.
Il settore dei servizi (terziario), quindi, risulta fortemente eterogeneo
e i servizi offerti dalle imprese del settore presentano al loro interno un
notevole grado di varietà che si riflette nell’ambito dei processi produttivi
adottati.
Nelle economie occidentali, anche dette “economie del terziario a-
vanzato”, il settore dei servizi è quello che, annualmente, offre il contribu-
to maggiore alla generazione del prodotto interno lordo (PIL): basti pen-
sare che in Italia, tale contributo si aggira attorno al 60%.
Vista l’importanza e l’eterogeneità per cui il settore si caratterizza,
risulta utile una sua suddivisione in “industrie”. Nel contesto del presente
lavoro, il termine industria di servizio fa riferimento alle attività di servi-
zio gestite secondo logica industriale: cioè, si fa riferimento ai “prodotti-
servizi” progettati per essere replicati su larga scala e con elevato livello
di standardizzazione.

5. I MODELLI DI PRODUZIONE NELL’INDUSTRIA DEI SERVIZI BANCARI 79
Una vista di alto livello delle industrie di servizi presenti nel nostro
Paese può essere così sintetizzata(112
):
· Industria dei servizi di distribuzione all’ingrosso(113
);
· Industria dei servizi delle telecomunicazioni, dei media e
dell’intrattenimento(114
);
· Industria delle utilities(115
);
· Industria dei trasporti e della logistica(116
);
· Industria dei servizi bancari, finanziari e assicurativi(117
);
· Industria dei servizi pubblici(118
);
· Altri servizi(119
).
Di seguito, si focalizza l’attenzione sull’Industria dei servizi bancari,
finanziari e assicurativi e, più in particolare, sui processi produttivi adotta-
ti dalle aziende bancarie per la loro produzione e su un metodo per
l’ottimizzazione della produzione dei servizi bancari: il lean banking.
(112
) La classificazione delle “industrie dei servizi” è ispirata alla suddivisione
dei settori dell’economia stilata da ASSOCONSULT (Associazione Federativa
Imprese di Consulenza - Confindustria) nell’Osservatorio sul Management Con-
sulting - rapporto 2010.
(113
) Grande distribuzione, grandi magazzini, centri commerciali, supermercati
e ipermercati, grocery, rivenditori specializzati, reti in franchising , negozi on-line.
(114
) Telefonia e internet, informazione e comunicazione (stampa, editoria,
ect.), televisione, trasmissioni via cavo e satellitari, gioco e lotterie.
(115
) Gas, energia elettrica,acqua e risorse idriche, raccolta e smaltimento dei
rifiuti urbani.
(116
) Trasporti navali, su ruota, aereo, rotaia, gestione delle infrastrutture di
trasporto e servizi logistici.
(117
) Servizi bancari e creditizi, assicurativi e finanziari.
(118
) Amministrazioni centrali (Stato, Ministeri), Amministrazioni locali (Co-
muni, province e Regioni), Enti (Parastatali, Paraterritoriali, Istituzioni di ricerca),
Agenzie fiscali, Sanità (Asl, Aziende Ospedaliere, Regioni), Altra Pubblica Am-
ministrazione.
(119
) Servizi IT, immobiliari, turismo, alberghi e ristorazione, centri per la cura
ed il benessere della persona.

6. APPENDICE A80
2. L’evoluzione dei modelli produttivi nell’industria bancaria
Nell’ambito di un sistema-Paese, il grado di avanzamento dei servizi
bancari risulta determinante per la crescita economica. La dimensione fi-
nanziaria di un Paese, di cui si occupa il sistema bancario, è lo “specchio”
dell’economia. I cicli finanziari, generalmente, anticipano i cicli di cresci-
ta o di crisi economica. Per rendersene conto basta far riferimento alla cri-
si economica che viviamo in questi anni che affonda le sue radici nelle
crisi finanziarie del 2009 e del 2011. Infatti, nei diversi periodi, una mag-
giore apertura all’erogazione del credito da parte del sistema bancario de-
termina un aumento degli investimenti pubblici e privati in attività reali a
valenza produttiva (sono esclusi, quindi, i mutui immobiliari destinati
all’uso abitativo) che sono alla base della crescita economica.
La funzione creditizia delle banche, alla quale vanno aggiunte la
funzione monetaria e quella di intermediazione mobiliare, viene esercitata
attraverso l’erogazione di servizi ai soggetti (persone fisiche e persone
giuridiche) che ne fanno richiesta: i clienti.
Facendo riferimento alle caratteristiche del servizio presentate nel
paragrafo precedente, la varietà della gamma dei servizi offerti dalle ban-
che è fortemente caratterizzata dagli elementi della prestazione e del cana-
le.
Le possibili combinazioni tra prestazioni e canali identificano i ser-
vizi bancari: ad esempio, prelievo (prestazione) alla cassa (canale) o pre-
lievo (prestazione) all’ATM (canale).
La figura, di seguito riportata, offre una visione dell’ampiezza dei
servizi che una banca può erogare per soddisfare le esigenze finanziarie di
un cliente attraverso le combinazioni “prestazione-canale”.
Il rapporto tra cliente e istituto finanziario si instaura con la vendita
di un servizio di base, il conto corrente (linea tratteggiata), che consente
l’accesso del cliente agli altri servizi bancari. Il conto corrente svolge,
quindi, la funzione di “prodotto bundle(120
)”.
Nell’anello dei canali, la fascia scura raggruppa tutti i canali che una
banca ha oggi a disposizione per erogare servizi tramite internet.
L’insieme delle prestazioni erogate tramite questi canali prende il nome di
(120
) La traduzione dall’inglese di “bundle” è “fascio, fagotto, involto, pacco,
pacchetto” e indica la capacità di “avvolgere” un insieme di elementi.

7. I MODELLI DI PRODUZIONE NELL’INDUSTRIA DEI SERVIZI BANCARI 81
“e-banking”, che può assumere le due forme dell’home banking o della
direct bank(121
).
FinanziareFinFinFinFinFinFinFinFinFinanzanzanzanzanzanzanzanz
RisparmiareRisRisRisRisRisRisRisRisRisRis
Conoscere
Pagare e
incassare
Assicurare
osc
rarrarrarrarrarrarrarrarrar
Negoziare
oscoscoscoscoscereereereereereereereoscoscoscoscoscoscoscoscereereereereere
rarraree
Investire
C/C
Mutui
Bonifici
Polizze
danni
Bancomat
Carta
di Credito
Polizze
vita
Assegni
Azioni
Fondi
Comuni
Libretti
Conti di
deposito
MAV
Ricariche
Prestiti
Finalizzati
Prestiti
Personali
Money
transfer
Bollettini
Obbligazioni
ETF
Quotazioni
Cambi
Future
Forex Polizze
Linked
Pagare e
FILIALI
AGENTI
re
Pre
Per
CONTACT
CENTER
miare
Con
dep
re
POSTA
Fondi
ATM
Azioni
SITO WEB
NegoziNegozi
“APP”
SMART-
PHONE
Ass
SOCIAL
NETWORK
WEB TV
IP TV
INTERME-
DIARI
PRESTAZIONI
CANALI
ESIGENZE
CLIENTE
L’ampiezza della gamma dei servizi bancari per soddisfare le esigenze fi-
nanziarie dei clienti.
In questo schema viene rappresentata la situazione odierna dei servi-
zi bancari rispetto alle esigenze dei clienti, ma esso rappresenta il punto di
arrivo di un percorso evolutivo caratterizzato dall’ampliamento delle pos-
sibilità tecnologiche in termini di canali, delle evoluzioni normative e re-
(121
) Si parla di “home banking” quando si fa riferimento ai servizi dispositivi
(pagamenti) e di consultazione sul proprio conto corrente (ma mai vendita di pro-
dotti) attivato da una banca tradizionale (cioè che opera prevalentemente attraver-
so il canale delle filiali). Si parla di “direct bank” quando la banca usa principal-
mente i canali via internet per vendere ed erogare i servizi al cliente ed offre una
possibilità residuale di agire attraverso il canale fisico (rete di filiali convenziona-
te) per alcuni servizi dispositivi o di consultazione. Nel settore dell’e-banking i
servizi di home banking rappresentano un sotto-insieme dei servizi offerti dalle di-
rect bank.

8. APPENDICE A82
golamentari del settore e della mutata cultura della clientela di riferimen-
to.
Le esigenze finanziarie dei clienti di oggi, sintetizzate nello schema,
non sono molto diverse da quelle dei clienti di venti o trenta anni fa.
Quello che è cambiato nel corso del tempo riguarda i criteri di attribuzio-
ne del valore ai servizi acquistati. Ciò ha comportato per le banche un a-
deguamento del paradigma produttivo di riferimento. Il servizio bancario
è un servizio progettato per essere prodotto e venduto su larga scala e,
quindi, un servizio “industriale”.
Quaranta anni fa, il prodotto bancario si presentava con caratteristi-
che di scarsa differenziazione: un conto corrente o un mutuo di una banca
non si presentavano con caratteristiche molto diverse da quelle di un’altra
banca. Il cliente era attento al costo (o al rendimento, a seconda dei pro-
dotti) e alla qualità del prodotto. Il concetto di qualità era strettamente le-
gato alla prossimità del canale (cioè la filiale) rispetto all’abitazione del
cliente. Il cliente non sceglieva il prodotto, ma sceglieva la banca, (meglio
la filiale della banca più vicina a casa). Questo contesto, come descritto
nel Capitolo 4 del presente lavoro, corrisponde al modello della produzio-
ne di massa. Possiamo affermare, quindi che fino alla metà degli anni ’80,
il paradigma produttivo dominante nel settore bancario è stato quello della
produzione di massa.
Nel corso degli anni ’90, i comportamenti di acquisto dei clienti sono
stati sempre più influenzati dalla ricerca di flessibilità dei servizi bancari:
questo ha portato le banche ad adottare modelli produttivi orientati
all’automazione flessibile, con conseguente conquista di un ruolo egemo-
ne da parte dei sistemi informativi nelle banche. Gli anni ’90 sono stati il
“periodo d’oro” per i grandi progetti IT che avevano come obiettivo la re-
visione delle architetture informatiche delle banche nell’ottica della fles-
sibilità (interoperabilità architetturale).
Alla fine degli anni ‘90, il rallentamento del tasso di crescita della
domanda di servizi bancari e la revisione delle normative del settore fi-
nanziario per consentire l’apertura del mercato alle banche estere di ma-
trice comunitaria, hanno favorito operazioni di concetrazione nel settore
(il c.d. periodo del “risiko bancario”), al fine di perseguire un incremento
del rapporto volumi-costi di produzione (economie di scala). In questo pe-
riodo sorgono i grandi gruppi bancari italiani di oggi (Unicredit, Intesa,
MPS, Bper, etc.). La competizione si fa più agguerrita è il marketing rap-
presenta la funzione chiave a cui è affidato il compito di diversificare e
rendere distintiva l’offerta della banca: cambiano i lay-out di filiale, ai
prodotti finanziari sono affidati dei marchi per renderli identificabili da

9. I MODELLI DI PRODUZIONE NELL’INDUSTRIA DEI SERVIZI BANCARI 83
parte dei clienti e, dalle campagne di comunicazione istituzionale (tipiche
del periodo precedente), si passa per la prima volta a campagne di comu-
nicazione di prodotto.
Questa nuova visione “cliente-centrica” ha reso la banca molto più
simile alle aziende industriali di servizio, imponendogli di prestare mag-
giore attenzione alle nuove esigenze dei clienti. Nella prima decade degli
anni 2000, il modello produttivo dell’automazione flessibile ha retto bene
ai cambiamenti che si sono avvicendati: il modello ha consentito una
buona dose di flessibilità dei servizi erogati in linea con le tempistiche
pianificate dalla banca e “tollerate” dal cliente. Con il boom dell’era digi-
tale e del web 2.0, il modello di automazione flessibile ha inseguito le
nuove tecnologie (es.: mobile banking) per venire incontro alla mutata
percezione dei valori riconosciuti dal cliente ai servizi. Il cliente di oggi,
influenzato dal diffondersi di servizi on-demand ad erogazione pressoché
istantanea, ha messo al centro della sua scala di valori il tempo di attesa,
che deve essere minimo. Il cliente per la scelta dei servizi finanziari da
acquistare oggi opera valutazioni più complesse, grazie anche al diffon-
dersi di broker di informazioni indipendenti (Es: Mutui on-line; Conti on-
line; etc.), basate sulle dimensioni:
1) Tempo;
2) Flessibilità;
3) Costo;
4) Qualità.
Il paradigma produttivo che può garantire al meglio la soddisfazione
di questi elementi è quello della produzione snella (o lean).
Quindi, questo dovrebbe essere il paradigma di riferimento cui le
banche dovrebbero orientare il proprio assetto produttivo, ma il passaggio
dal paradigma dell’automazione flessibile a quello della produzione snella
non risulta agevole. Ciò richiederebbe una revisione profonda delle archi-
tetture informatiche nell’ottica di sradicare la logica “batch” di lavorazio-
ne dei dati per favorire una maggiore fluidificazione dei processi di pro-
duzione: nel paradigma dell’automazione flessibile, l’organizzazione e
l’allocazione delle skill (risorse umane) sono progettate attorno ai proces-
si IT; nella produzione snella, le persone e l’organizzazione sono al centro
e il dispiegamento delle risorse tecniche e tecnologiche è progettato al fi-
ne di facilitare il fluire dei processi produttivi.
Vista l’attuale crisi, le risorse finanziarie per avviare un tale salto di
paradigma sono difficili da reperire e si assiste, al limite, all’introduzione

10. APPENDICE A84
di strumenti “lean” nell’ambito del paradigma dell’automazione flessibile.
Una buona opportunità per realizzare, da subito, un modello di produzio-
ne snella è offerto alle banche in start-up. Diversi sono i casi che si stanno
proponendo in questi anni (Es: CheBanca!, Banca Sistema, ExtraBanca,
etc.), ma la cultura dominante, che vede la banca “industriale” come cen-
tro di trasformazione di informazioni, continua a privilegiare il paradigma
dell’automazione flessibile, non consentendo di valorizzare a pieno la
condizione di “green-field” in cui queste realtà si trovano allo stadio ini-
ziale.
Inoltre, la recente riforma del codice delle amministrazioni digita-
li(122
), che riconosce alle scritture private sottoscritte con firma elettronica
qualificata o digitale la soddisfazione del requisito della forma scritta ad
substantiam, ha aperto alle banche la possibilità di rivedere i processi di
business in ottica “paperless”. Nel corso del 2012 alcune tra le più impor-
tanti realtà bancarie del Paese (prima tra tutte IntesaSanpaolo) hanno av-
viato programmi paperless per la revisione dei processi di sportello (con-
tabili paperless) e dei processi che richiedono la sottoscrizione di un con-
tratto da parte del cliente. Nell’ambito di tali percorsi, le banche stanno
incontrando notevoli difficoltà per la realizzazione dei contratti paperless,
in quanto risulta necessaria una revisione della contrattualistica in ottica
modulare(123
). Ciò equivale ad inserire un elemento tipico del modello di
produzione modulare nel paradigma dell’automazione flessibile, il che
può spiegare le difficoltà incontrate dalle banche in questo percorso, in
quanto tali elementi si innestano più agevolmente nell’ambito di modelli
di produzione snella, di cui ne rappresentano un’evoluzione “naturale”.
Per cui, quando oggi si parla di “lean banking” si fa riferimento ad
una metodica di improvement degli attuali processi produttivi che mira ad
(122
) Dlgs 30 dicembre 2010, n° 235.
(123
) Nel contratto modulare non esistono, come di solito accade, dei modelli
contrattuali predefiniti, ma le diverse condizioni contrattuali sono raggruppate per
moduli che vengono assemblati all’interno di un template contrattuale nel momen-
to e in funzione delle richieste del cliente, offrendo alla banca la possibilità di
semplificare l’aggiornamento della contrattualistica a seguito delle evoluzioni
normative e di poter offrire al cliente un maggior livello di personalizzazione dei
servizi (mass customization).

11. I MODELLI DI PRODUZIONE NELL’INDUSTRIA DEI SERVIZI BANCARI 85
introdurre strumenti della produzione snella nell’ambito dei processi
dell’automazione flessibile.
Quali sono, quindi, lo scenario e le ragioni che portano oggi il
management della banca ad adottare percorsi di lean banking?
Lo scenario disegnato dall’attuale periodo di crisi è connotato da:
· Contrazione dei margini causata dalla compressione della
domanda;
· Necessità di migliorare il livello di soddisfazione della
clientela, per ridurre fenomeni migratori verso altri compe-
titor;
· Necessità di mantenere o accrescere il livello di motivazio-
ne dei dipendenti, a seguito della riduzione degli stimoli
provenienti dall’ambiente esterno;
· Necessità di ottimizzare la gestione dei costi al fine di mi-
gliorare la competitività della Banca;
· Difficoltà nel reperire risorse da investire in nuove tecnolo-
gie per la reingegnerizzazione dei processi (salvo evoluzioni
tecnologiche “obbligate” – es: paperless) che richiedono
tempi lunghi per realizzare i cambiamenti desiderati.
Le ragioni che portano il management della banca ad orientarsi verso
percorsi di lean banking, quindi, possono essere sintetizzate nel seguente
modo:
· Acquisire una maggiore capacità di attrazione di nuova
clientela, comunicando un’immagine di efficienza e rapidità
di servizio;
· Fidelizzare la clientela attiva, riducendo le attese e semplifi-
candone l’interazione (miglioramento della customer expe-
rience);
· Attivare le capacità individuali dei dipendenti in un percor-
so di revisione e semplificazione del loro lavoro quotidiano;
· Contenere i costi operativi attraverso la riduzione e/o
l’eliminazione degli sprechi di risorse;
· Rivedere i processi interni sostenendo costi (non investi-
menti) contenuti e che mirano alla produzione di risultati in
tempi brevi (3-6 mesi).