Vigtigheden af enkle driftsledelses-dyder og floweffektivitet for transformation

1. Transformation af traditionel
sagsbehandling
September 2015
Dansk Boligforsikring
www.danskboligforsikring.dk
Kontakt:
http://www.theconsultingfirm.dk
strunk@theconsultingfirm.dk
“Pinligt lange gennemløbstider”
Dansk Boligforsikring sidder på størrelsesordenen 35-40% af det danske marked for ejer-
skifteforsikringer. Der håndteres i forlængelse af disse forsikringer i størrelsesordenen 200
skadesager pr. måned. Skadesbehandlingen er centralt placeret i virksomhedens kontor i
Holbæk, og denne er suppleret med en række kørende konsulenter, der i de enkelte
skadessager besigtiger og vurderer skader og mulige erstatninger, hvis dette skønnes
nødvendigt.
Sagsbehandlingen på skaderne har typisk ligget til enkeltpersoner, der haft sin egen
sagsstamme og sine egne specialeområder. En stigning i antallet af solgte ejerskifte-
forsikringer og deraf følgende stigning i arbejdsmængden og antallet af skader, der skal
behandles, har man indledningsvist løst med at ansætte flere sagsbehandlere. Disse flere
ressourcer har til en grænse kunne håndtere udfordringerne, men over tid har der alligevel
ophobet sig sager med deraf følgende længere sagsbehandlingstid, flere rykkere fra kunder og
samarbejdspartnere, der igen genererer flere afbrydelser, der igen forlænger gennemløbs-
tiden. Alt i alt en dårlig spiral at være havnet i.
På trods af at alle have travlt, og der ofte var overarbejde, har man ikke lykkedes med en reel
produktivitetsstigning. Sagsbunker og det de selv betegnede som ”pinligt” lange sags-
behandlingstider, gjorde det ikke særligt sjovt at være hverken kunde eller medarbejder i
denne periode. Og i forlængelse af dette efterspurgte ledelse og bestyrelse, at der skulle
sættes ind på dette område.
De to ledere af skadesområdet gik i gang med at undersøge, hvad der kunne gøres og
begyndte et forløb, hvor reel driftsledelse og sikring af bevægelse/flow i sagerne blev sat i
fokus.
Igangsætning af få virkemidler sammen med medarbejderne har på kort tid nedbragt den
gennemsnitlige gennemløbstid i skadesbehandlingen til 4 uger fra de tidligere over 8 ugers
gennemløbstid. Der er en klar oplevelse af ”vi er med” i sagsbehandlingen, og selvom der
fortsat er en stigning i sagsmængden, har vi mere ro og færre telefoner (rykkere/fore-
spørgsler).
De virkemidler der er sat i gang pt. er:
• Styring og inddeling af sager i kategorier efter sværhedsgrad
• Sikring af arbejdsro gennem telefonfri perioder
• Fælles ugeplanlægning
• Systematik i planlægning og videndeling, herunder oprettelse af tjeklister og
standarder.
Alt sammen igangsat sammen med medarbejderne. Det at der hurtigt er kommet synlige og
mærkbare resultater gør, at arbejdet med driftsledelse bliver taget seriøst, og at der er
opbakning til arbejdet.
Næste skridt er identifikation af kompetencemæssige flaskehalse og systematik i arbejdet med
at fjerne disse, yderlige arbejde med vidensdeling og opdatering af standarder for at sikre
mere fleksibilitet, og at flere skal kunne mere.
Set udefra af rådgiveren Søren Strunk-Sørensen fra The Consulting Firm er det, der opleves,
et klassisk eksempel på forskellen imellem ressourceeffektivitet og floweffektivitet. Alle i
skadesområdet har haft en høj ressourceudnyttelse, men alligevel har vi ikke formået at få
nedbragt bunker og gennemløbstid. I det øjeblik fokus rettes mod større floweffektivitet – dvs.
sikring af hastighed ift. kunden og herigennem fjerne de sten der lå i vejen for opnåelse af
dette flow, har det en række direkte effekter og ikke mindst indirekte effekter, der er med til at
drive den fortsatte transformation og produktivitetsstigning.