2. 1 | Excellent News
Velkommen til Capacents nyhedsblad Excellent
News
Capacent hjælper en bred vifte af private og offentlige
virksomheder med forbedringsprojekter.
I dette nyhedsblad bringer vi nyt fra markedet og nyt fra vores
kunder.
God læselyst
3. Excellent News | 2
indholdsfortegnelse
Leder 4
Faglig artikel: Tredobbelt bundlinje Supply Chain Management en trend
for fremtidens design af forsyningskæder af Dr. Herbert Kotzab, professor, CBS 5
Case: Bedre udnyttelse af eksisterende teknologi åbnede for store
besparelser og nye muligheder i postens pakkeflow 7
Case: Markant effektivisering af kundevendte processer 9
Case: Gilead går forrest i farmaindustrien med en simplere distributions-
model i Danmark og nedbringer logistikomkostningerne markant 11
Case: Movia online med vedligeholdelsesstyring 13
faglig artikel: Uden den rette kultur virker Lean ikke af Peter Christian Madsen,
Bjarne Kastberg og Michael Rahbek-Hansen 15
Om Capacent 18
4. 3 | Excellent News
Hvem var det, der kom godt ud i den anden ende?
5. Excellent News | 4
Leder af Peter Krøijer-Jensen
Nu er det værste overstået Hvad er den gode medicin i de kommende år?
Nu er vi ved at have lagt krisen bag os. Det er derfor Der vil sandsynligvis fortsat være stort fokus på at holde
naturligt at kigge tilbage på, hvad virksomhederne gjorde lagerbindingerne nede og en generel forsigtighed i
undervejs: Hvem der klarede sig godt, og hvem der ikke samhandlen i nogen tid endnu. Hvordan sikrer man sig
klarede sig. mod en lang pinefuld død i kølvandet på krisen?
De fleste holdt vejret og ventede med investeringer, Her samler vi en række gode råd:
og ansættelser og store projekter blev sat i bero. De
nedskalerede og satte indkøbsvolumen ned. Havde 1. Få bedre kendskab til jeres kunder
fokus på at fjerne omkostninger. Lagerreduktion blev Brug tid på at få kendskab til kundernes behov, både
det helt store mantra sammen med reduktion i antallet med hensyn til hvornår og hvor meget, men også
af medarbejdere. Sidstnævnte gav anledning til to til de omstændigheder, de bruger jeres produkter
spørgsmål: “Hvordan bevarer vi de centrale kompetencer, under. Lav systematiske undersøgelser af kundernes
og hvordan får vi løftet alle opgaver med færre præferencer. Det er i dag ikke nok at “tro” noget
hænder?” om markedet. Det er heller ikke nok at tro, at hele
konkurrencesituationen handler om “lav pris og kort
Alle virksomheder blev påvirket på en eller anden måde, leveringstid”. Der er mere i det end det. Uanset hvad
selv i det offentlige eller i brancher, der ikke oplevede fald salgsfolkene siger.
i afsætning, f.eks. medicinalindustrien. De brancher, der
gik fri af egentligt omsætningsfald, blev ramt indirekte 2. Udarbejd en omstillingsstrategi, og foretag
af sværere lånsætning og højere risiko for konkurser løbende risikovurderinger
blandt leverandører. Konkurskurven ser nu ud til at være Forbered jer på hurtige omstillinger til det, markedet
knækket og er på vej ned igen. vil have, enten i form af mængder, nye produkter
eller nye value added services. Lav en strategi
for omstillingen. Gennemgå en række scenarier,
og overvej de bedste muligheder i hvert. Det vil
Hvem var det, der kom godt ud i den anden
forberede jer på, hvad der kan ske. Man kan jo kun
ende? reducere en risiko, hvis man kender den og har
forberedt sig på den.
En række faktorer har bidraget positivt til, at
virksomheder er kommet helskindede gennem krisen. 3. Reducer kompleksiteten
Generelt melder mange om, at evnen til at omstille sig Brug tid på at få folk på tværs af jeres
tidligt har været med til at afværge situationen. At man forsyningskæde til at arbejde sammen om nogle
har kunnet tage de svære beslutninger og føre dem ud i ting, der kan reducere kompleksiteten, f.eks. at
livet. reducere antal varianter eller besværlige services eller
afgrænse markeder. Brug også tid på at forbedre
Hver branche og hvert segment har naturligvis den måde, salg og logistik samarbejder. Det øger
været ramt forskelligt, men gennemgående har lave chancen for, at logistikken hurtigt omstiller sig til nye
lagerbindinger, stor evne til omskiftelighed og stor andel markedsbehov. I vores terminologi hedder det Sales
af variable omkostninger været medvirkende til, at nogen & Operations Planning.
er sluppet helskindet igennem.
4. Del kapacitet og risiko med andre
Vi mærkede også en vis tilbageholdenhed hos vores Find partnere uden for branchen. Find nogle med fri
kunder. Generelt blev fokus rettet mod projekter med kapacitet, og del med hinanden. Lagerplads, plads
en meget kort tilbagebetalingstid. Tiden blev brugt til i distributionsleddet eller nogle, der bruger samme
omstruktureringer, besparelser og quick fixes. råvarer eller processer. Det vil øge kompleksiteten,
javist, men det vil omvendt give nogle muligheder i
form af adgang til billige ressourcer, som ellers ville
stå ledige.
Med andre ord: Keep Improving.
6. 5 | Excellent News
Faglig artikel:
Tredobbelt bundlinje Supply Chain
Management – En trend for fremtidens
design af forsyningskæder
Prof. Dr. Herbert Kotzab
Dept. of Operations Management
Copenhagen Business School
Udgangspunkt for overvejelser humanitære og miljømæssige mål såsom sikkerhed,
tryghed, pålidelighed, reduktion af spild og forurening
Social ansvarlighed er ikke et nyt fænomen. I 1970’erne samt minimalt forbrug af ressourcer, materialer og energi.
gik det under navnet ”social marketing”, efterfulgt af
”eco-marketing” og ”society-oriented marketing” i Er der et behov for bæredygtig logistik/SCM? Helt sikkert.
henholdsvis 80’erne og 90’erne. Grundtanken i disse ”The Stern Review on the Economics of the Climate
strømninger var at inkludere målsætninger for den Change” viste, at produktion og transport tilsammen
almene velfærd i virksomhedernes mere profitorienterede udgør mere end 40% af den samlede emission af
målsætningssystemer. I dag er det et krav fra regeringer, drivhusgasser i verden. En af årsagerne til den negative
medier og andre interessenter, at virksomheder tager påvirkning af klimaændringer fra transportsektoren er
et socialt ansvar for de sociale konsekvenser af deres den nuværende brug af global sourcing samt de lave
handlinger. Corporate Social Responsibility bliver en vigtig omkostninger på international transport.
konkurrencemæssig fordel.
Ud fra dette synspunkt får spørgsmålet om Et framework for tredobbelt bundlinje Supply
bæredygtighed mere og mere opmærksomhed fra
offentligheden. Grundideen med bæredygtighed er at Chain Management
skabe en social udvikling, som sikrer en mere retfærdig
fordeling af rigdom, miljøsikkerhed og kulturelle I dag organiseres, planlægges og kontrolleres
færdigheder for fremtidige generationer. Set ud fra forsyningskæder ud fra et perspektiv om at balancere
et logistik- og Supply Chain Management-perspektiv omkostninger med det nødvendige serviceniveau for
har virksomheder indtil nu fokuseret på at opnå et kunderne (=økonomisk perspektiv). Dette perspektiv giver
højt kundeserviceniveau til lave omkostninger. Det er stabilitet i beslutningstagningen. Design af bæredygtige
dog nødvendigt at revidere dette syn på økonomisk forsyningskæder vil inkorporere nye parametre i
effektivitet set i lyset af den stigende efterspørgsel beslutningstagningen, hvilket vil forstyrre den nuværende
efter bæredygtig drift i varetransportsystemer. I den balance. I fremtiden vil bæredygtige forsyningskæder
sammenhæng er målet med bæredygtighed at opnå blive organiseret, planlagt og kontrolleret ud fra et ønske
en sammensætning af forsyningskæden, som både kan om at balancere omkostninger, miljømæssige og sociale
skabe profit, tage hensyn til miljøet og beskytte den dimensioner med det nødvendige serviceniveau for
menneskelige sundhed og etik. forbrugerne.
Når en virksomhed har en målsætning om at udvikle
og styre bæredygtige forsyningskæder, er der to ting, Konklusion
som skal tages i betragtning. For det første består en
forsyningskæde af mange aktører, herunder leverandører, Hvordan skal denne udfordring tackles? Skæringspunktet
kunder og logistikudbydere, som alle er en aktiv del mellem SCM og bæredygtighed kan håndteres på tre
af forsyningskæden, og som derfor bør styres af et måder:
interorganisatorisk managementkoncept, også kendt som
Supply Chain Management. For det andet skal tilgangen • Integrer, så bæredygtighed stemmer overens med
med en enkelt bundlinje erstattes med den såkaldte SCM
tredobbelte bundlinjetilgang, som tilføjer
7. Excellent News | 6
• Tilpas, så bæredygtighed suppleres med det Litteratur
traditionelle SCM-fokus på omkostninger og service
• Erstat, så det traditionelle SCM-koncept erstattes Dyllick T. and Hockerts, K. (2002), “Beyond the business
med en alternativ tilgang til at håndtere de case for corporate sustainability”, Business Strategy and
miljømæssige og sociale aspekter. the Environment, Vol. 11 No. 2, pp. 130–141.
Der skal dog tages højde for, at bæredygtig Supply Elkington J (1998). Cannibals with forks. The triple
Chain Management påvirkes af faktorer på makroniveau, bottom line of 21st century business. New Society
såsom den industri, virksomheder befinder sig i, eller Publishers.
virksomhedens position i forsyningskæden. Det vil
formentlig være sværere at inkludere bæredygtighed Grenon, G., Martha, J. and Turner, M. (2007), “How big
for en tredjepartslogistikleverandør end for en industriel is your carbon footprint”.
virksomhed. Størrelse og magt har også en betydning.
Jo større en virksomhed, desto lettere er det at påvirke Gudehus, T. & Kotzab, H. (2009). Comprehensive
den samlede forsyningskædes beslutning om at fokusere Logistics. Berlin:Springer.
på bæredygtighed. Jo større økonomisk potentiale, en
virksomhed har, desto større mulighed har den for at Halldorsson, A., Kotzab, H. and Skjøtt-Larsen, T. (2009),
engagere sig i sociale og miljømæssige anliggender. “Supply chain management on the crossroad to
sustainability: A blessing or a curse”, Logistics Research,
Endelig påvirker de sociale omgivelser, som en Vol. 1 No. 2, pp. 83-94.
virksomhed er omfattet af, også virksomhedens
bæredygtige dagsorden. Juridiske begrænsninger Pearce, F. (2009), Confessions of an Eco Sinner: Travels to
påvirker graden af bæredygtighed for en virksomhed. Find Where My Stuff Comes from, Transworld Publishers,
Mens den Europæiske Union påtvinger virksomheder at London.
få et højt niveau af bæredygtighed, så gør ”offshoring”
det muligt at flytte visse aktiviteter til lande med en mere Srivastava, S. (2007), “Green supply-chain management:
løs holdning til bæredygtighed. For vores fælles supply a state-of-the-art literature review”, International Journal
chain-fremtid skal vi have fælles standarder for bære- of Management Reviews, Vol. 9 No. 1, pp. 53–80.
dygtighed i hele kæden.
Stern Review on the Economics of the Climate Change
(2006), http://www.hm-Trea-sury.gov.uk/independent_
reviews/stern_review_economics_climate_change/
sternreview_index.cfm (accessed, 10 December 2010).
8. 7 | Excellent News
Case:
BEDRE UDNYTTELSE AF EKSISTERENDE TEKNOLOGI
ÅBNEDE FOR STORE BESPARELSER OG NYE
MULIGHEDER I POSTENS PAKKEFLOW
Palle Olsen
Chef for Produktion Pakker
Ved at se på tværs af hele Post Danmarks pakkeflow Resultatet af den fælles ideudvikling blev et stort
blev der hurtigt identificeret en række forbedringstiltag indsatskatalog med prioriterede ideer og handlingsplaner.
baseret på eksisterende teknologier. Implementeringen er
nu i fuld gang.
Løsninger baseret på eksisterende
Behov for nytænkning på pakkeområdet teknologier
Post Danmark har en automatiseret sorteringsproces,
I de senere år har markedet for pakker været ramt af
hvor pakkerne læsses på et bånd, skannes og vippes ned
finanskrisen. Især business to business-segmentet har
til en postcontainer afhængig af destinationen. I denne
været præget af faldende pakkemængder. I begyndelsen
proces er der adskillige systemer tilknyttet for at måle,
af 2009 stod Post Danmark derfor i en position, hvor der veje og læse pakkerne for adresseoplysninger.
skulle ske en optimering og udvikling af pakkeområdet
med det formål at skabe driftsmæssige besparelser. Da der blev kigget nærmere på setuppet, viste der sig en
række teknologiske muligheder:
Direkte sortering til alle pakkeruter
”Vi stod i en situation, hvor der skulle Tidligere blev pakkerne sorteret til et af de 250
tænkes ud af boksen og laves et grundigt distributionscentre og posthuse. For at kunne sortere
automatisk var det kun nødvendigt at læse en pakkes
arbejde med de ideer, der dukkede op. postnummer. Ude på distributionscentrene blev pakkerne
Alle mulige forslag og ideer var oppe at herefter sorteret manuelt til hver rute.
vende. Ideerne skulle derefter koges ned
til en brugbar plan, som kunne sikre, at
vi på relativt kort sigt kunne forbedre
forretningen.” Palle Olsen, chef for
Produktion Pakker.
Capacent blev engageret til at bistå med ideudviklingen
og få de bedste ideer omdannet til konkrete
handlingsplaner. Capacent indgik i et tæt samarbejde
med Post Danmarks medarbejdere, og herefter blev der
kigget på tværs af pakkeflowet med en bred inddragelse
af driftsfolk fra forskellige afdelinger.
9. Excellent News | 8
”Vi har fået lagt planer for de næste et-to års benhårde projektarbejde. Jeg er sikker på, vi
kommer sikkert i mål. Det er godt arbejde med lige dele nytænkning og solidt projektarbejde.”
Palle Olsen, chef for Produktion Pakker.
Ved at læse samtlige adresseoplysninger kan pakken Projekter på kort og lang sigt
nu sorteres direkte til en specifik pakkerute. Dermed
kan den manuelle sortering på distributionscentrene Ideerne er omsat til konkrete projekter, som gennemføres
og posthusene fjernes, ved at budene nu får pakkerne nu. Resultatet af den direkte sortering af pakker til
direkte til deres rute. ruterne er begyndt at vise sig. Pakkebudene bruger ikke
længere tid på pakkesortering om morgenen og kan
Udskrivning af en pakkeliste
derfor omdele flere pakker på en arbejdsdag. Det har
Læsningen af alle adresseoplysninger betyder endvidere, betydet en større driftsmæssig besparelse.
at der kan genereres en liste over alle pakker til en
given rute. Listen ligger både elektronisk på budenes
håndskannere og skrives ud på papir. Budene bruger
håndskanneren og listen til at pakke bilen efter og
Faktaboks
kontrollerer, om de har været alle besøgssteder på ruten. • Post Danmark er Danmarks største distributør
af pakker med ca. 35 mio. erhvervs- og
Optimeret ruteplanlægning og realtidsnavigation privatpakker årligt
• 900 pakkebude og 2.400 landpostbude
Det næste skridt er at beregne den optimale kørselsrute omdeler dagligt pakker til virksomheder og
husstande i hele landet samt til og fra udlandet
via et optimeringsprogram.
• Sorteringen foregår på to højt automatiserede
centre i Taulow og Brøndby
Derved kan pakkelisten udskrives med en præcis sekvens
af samtlige besøgssteder på ruten.
På sigt kan navigation kobles på, så pakkebudene får For mere information
anvist den hurtigste rute.
Peter Krøijer-Jensen, Senior Manager
Nemmere fakturering af kunder
T: 2165 7822, E: peter.kroeijer-jensen@capacent.dk
Erhvervs- og privatpakker afregnes forskelligt. Ved at læse Stig Espenhein, Senior Consultant
samtlige adresseoplysninger på pakkerne er det blevet T: 2543 4813, E: stig.espenhein@capacent.dk
nemmere at skelne mellem erhvervs- og privatmodtagere.
Det sparer manuelle ressourcer i administration.
10. 9 | Excellent News
Case:
Markant effektivisering af kundevendte
processer
AP Pension har lavet forbedringer i en række interne processer
for at understøtte forretning, nedbringe omkostninger og sikre
fundamentet for en ambitiøs vækststrategi
Over de sidste år har AP Pension realiseret en kraftig Ved at optimere kerneprocesserne og efterfølgende
vækst, hvilket har medført et behov for at kunne implementere metoden (BPM) i organisationen har AP
håndtere flere pensionsordninger, mere kundeservicering Pension opnået en sammenhæng mellem strategiske
og samtidig håndtere flere forsikringsprodukter. I mål og forretning, der er i tråd med AP Pensions strategi.
begyndelsen af 2010 var udfordringen for AP Pension at Via optimerede processer vil AP Pension opnå en
markedsfordel i årene fremover.
forberede organisationen på yderligere vækst og samtidig
reducere omkostningerne pr. forsikringspolice.
Blandt de primære konkrete resultater er:
Direktionen besluttede at igangsætte optimering af
• Tværgående organisatorisk forståelse af processerne
kerneprocesser for at understøtte denne ambitiøse
har medført en bedre processtyring og mere fokus
vækststrategi. Der var særligt fokus på de kundevendte på anvendelsen af færre manuelle ressourcer, hvilket
kerneprocesser, og der var også fokus på at opnå hurtige igen har medført, at flere ressourcer er frigivet til
optimeringsresultater. Capacent bistod AP Pension kerneopgaver
gennem hele forløbet. • Direkte implementering af indsatser, der understøtter
en ambitiøs vækststrategi
”I Capacent arbejder vi ud fra en filosofi, hvor vi ikke • Implementering af ledelsesredskaber til styring og
lader ‘wins’ ligge og vente til projektets endelige forankring af blivende procesoptimering.
afslutning. Hvis vi sammen med kunden identificerer
områder, der umiddelbart kan optimeres, kan vi ligeså
godt implementere disse med det samme og realisere
effekterne så tidligt som muligt. Det øger den samlede
effekt i sidste ende og skaber motivation undervejs,”
forklarer Jesper Lind, Senior Manager.
Opstart og pilotfase Udrulningsfase Læring og forankring
Overblik og Udvikling og Fastholdelse og
prioritering realisering kulturændring
Capacents metode sikrer fokus på forretning, resultater og blivende læring
11. Excellent News | 10
”Capacent har hjulpet AP Pension med at tænke mere i processer og ikke kun
i funktioner/afdelinger. Vi har fået et meget bedre overblik over, hvordan vi
skal tilrettelægge arbejdet fremover, og vi ved nu, hvordan vi skal understøtte
forretningen med de rette beslutningsprocesser – Samtidig har vi opnået en
række markante gevinster både på kort og på lang sigt.” Christina F. Bustrup,
kundeservicechef.
Arbejdet med kerneprocesserne har for AP Pension
betydet, at man i dag kan se frem mod en øget
positionering i markedet, kan understøtte den gode
Faktaboks
kundeoplevelse, nedbringe omkostningerne pr. police • AP Pension er et uafhængigt, demokratisk
og uden vækst i medarbejderstaben kan håndtere den ledet og kundeejet pensionsselskab
ambitiøse vækststrategi. • Det er forrentningen af kundernes
pensionsopsparing, der er kerneproduktet
Konkret er følgende forandringer bl.a. gennemført: • Har 210 medarbejdere
• Har ca. 6,5% af det samlede pensions-
• Strømlinet effektivisering af indbetalingsflowet opsparingsmarked
med langt højere grad af automatisk placering af • Landets 4. største pensionsselskab
pensionsmidler • Administrerer pensionsopsparinger for ca.
• Alle nye policer oprettes automatisk 220.000 kunder
• Langt bedre overblik over værdien af • Blev etableret i 1919
systemunderstøttelse – klar sammenhæng mellem
forretningsønsker og it-arkitektur
• Ensretning af arbejdsgange og beskrivelser – mere
struktur på de manuelle processer For mere information
• Større kulturændring over mod procesorientering
– medarbejderne arbejder nu sammen i forhold til
løsning af opgaver på tværs af organisationen. Jakob Blicher-Hansen, Partner
T: 4130 8841
E: jakob.blicher-hansen@capacent.dk
Jesper Lind, Senior Manager
T: 4130 8830, E: jesper.lind@capacent.dk
12. 11 | Excellent News
Case:
Gilead går forrest i farmaindustrien med
en simplere distributionsmodel i Danmark
og nedbringer logistikomkostningerne
markant
Da Gilead underkastede deres distributionsmodel et kritisk eftersyn,
viste der sig et markant besparelsespotentiale, som nu er realiseret
Gilead udvikler, producerer og sælger medicin mod Ønske om forsimpling af forsyningskæden og
livstruende sygdomme som hiv/aids, hjertekarsygdomme nedbringelse af distributionsomkostningerne
og lungevejsinfektioner. Gilead er grundlagt i USA og er i
dag en af verdens største biofarmaceutiske virksomheder I 2009 besluttede Gilead sig for at revurdere deres
med en årlig omsætning på over 40 mia.kr. Produkterne distributionsmodel i Danmark. Baggrunden var et
sælges på fire kontinenter, hvor det europæiske marked ønske om at forsimple forsyningskæden og nedbringe
forsynes via et stort centrallager i Irland. distributionsomkostningerne uden at gå på kompromis
med kvaliteten.
I Danmark repræsenteres kunderne af de 14 offentlige
sygehusapoteker, som dagligt forsyner de danske
sygehuse med medicin. Gilead benyttede sig indtil i Capacent blev udvalgt til at undersøge, hvordan dette
år af en grossist til at importere, lagre, håndtere og kunne realiseres. Arbejdet tog udgangspunkt i interview
videredistribuere alle produkter til sygehusapotekerne. En med flere af sygehusapotekerne for at kortlægge deres
model, der benyttes af flere internationale farmaceutiske krav til levering, service og kvalitet med efterfølgende
producentvirksomheder for at undgå at have eget lager design af processer og servicekoncept. I løbet af
og distributionsnetværk. få måneder blev der opstillet anbefalinger til en ny
distributionsmodel, samt hvilke effekter de ville give.
Realisering af potentialet
”Capacent har været vores øjne og I løbet af 2010 er implementeringen blevet gennemført.
De vigtigste tiltag er:
ører i implementeringen af den nye
distributionsmodel. De har været gode til at • Et redesign af distributionsmodellen og reallokering
forstå kunderne og designe en løsning ud af opgaver mellem aktørerne i forsyningskæden
• Opsigelse af grossisten
fra dette.” • Eliminering af lageret
Tomas Liberg, Customer Service Manager. • Udvælgelse af en logistikudbyder til at foretage
importkontrol og videredistribution
• Indførelse af nye ordre- og faktureringsprocesser.
13. Excellent News | 12
”Vi når i mål og har gennem det nye setup sparet mange penge allerede fra
næste år. Vi er nogle af de første til at prøve det her, og med hjælp fra Capacent
har vi fået løst de knuder, vi har stødt på undervejs.”
Tomas Liberg, Customer Service Manager.
Lovkrav spiller en vigtig rolle
Faktaboks
I Danmark er der krav om importkontrol af alle
• Gilead Sciences har siden 1987 arbejdet med
farmaceutiske produkter, som importeres fra udlandet.
at udvikle, producere og sælge medicin for at
Det var derfor centralt at finde en kompetent
hjælpe patienter med livstruende sygdomme
virksomhed, som kunne varetage denne opgave.
• I de senere år har Gilead ekspanderet kraftigt
og har i dag en omsætning på over 40 mia.
For at sikre en minimering af omkostningerne
kr. fordelt på fire kontinenter og 4.000
gennemførte Capacent en udbudsproces i forhold
medarbejdere
til flere logistikudbydere på markedet. Gilead valgte
transportvirksomheden 3D i Kolding, som udbyder
forskellige logistikservices. 3D har Lægemiddelstyrelsens
godkendelse samt erfaring med håndtering af
farmaceutiske produkter.
For mere information
En simplere model skaber besparelserne Peter Christian Madsen, Partner
T: 4130 8877
Gennemførelsen af projektet har givet Gilead E: peter.christian.madsen@capacent.dk
en besparelse gennem færre håndteringer i
forsyningskæden, men med et uændret serviceniveau. Stig Espenhein, Senior Consultant
T: 2543 4813, E: stig.espenhein@capacent.dk
Ud over de sparede omkostninger til håndtering af
varer er omkostningerne ved lagerbindinger reduceret
og begrænset til et mindre beredskabslager af livsvigtig
medicin.
Samtidig har den direkte kontakt til ordreafgiverne givet
Gilead større kendskab til de faktiske ordremønstre.
14. 13 | Excellent News
Case:
Movia Går online med
vedligeholdelsesstyring
For at kunne holde styr på de mange forskellige opgaver i opfølgning af
busdriften indfører Movia mere it i styringen af de mange opgaver. Det vil
forbedre kommunikationen og kapacitetsplanlægningen og øge afdelingens
synlighed i resten af organisationen.
Movia er et offentligt selskab, som har ansvaret for den Struktureret nytænkning
overordnede styring af busser, lokalbaner og flekstrafik
på Sjælland og øerne. Der blev derfor etableret et projekt med formålet om at
skabe beslutningsgrundlag for Trafiktjenestens fremtid.
Movia laver bl.a. køreplaner og markedsføring af Der skulle findes svar på spørgsmål om, hvordan
busserne, men ejer og administrerer dem ikke selv. Det Trafiktjenesten kunne gøres klar til de fremtidige opgaver,
gør busoperatører såsom Arriva og Netbus. hvordan opgaverne kunne løses med færre hænder, og
hvordan der kunne findes besparelser på driften.
En afdeling i Movia er Trafiktjenesten, som tager sig af
en lang række praktiske opgaver omkring driften og Der blev lavet en intern arbejdsgruppe bestående af både
vedligeholdelsen. Det er bl.a. billetkontrol af passagerer, medarbejdere og mellemledere. Capacent blev udvalgt til
fjernelse af graffiti, vedligeholdelse af stoppesteder at facilitere processen og bidrage med gode ideer.
og udskiftning af køreplaner samt at efterse, om Alle opgaver, Trafiktjenesten udfører, blev herefter
operatørerne kører, som de skal. Afdelingen har i alt 80 kortlagt i forhold til kompetencer, flow, benyttet udstyr,
medarbejdere, og deres overordnede mål er at højne modtagere og bestillere, hvor opgaverne udføres og af
tilfredsheden hos passagererne og gøre bussen til en hvem.
komfortabel rejseform.
Kortlægningsøvelsen skabte det fornødne overblik og gav
forklaringen på afdelingens lidt diffuse og uklare
Svær planlægning af opgaver profil: Det viste sig, at der var mere end 100 forskellige
opgaver, som udføres for flere end ti forskellige interne
Flere sammenlægninger mellem lokale trafikselskaber afdelinger og eksterne samarbejdspartnere.
VT, STS, HUR og HT de senere år har skabt en uens
sammensætning af vedligeholdelsesopgaver i Gennem efterfølgende interview og workshopper blev
Trafiktjenesten og flere tilgange til, der udviklet nye ideer, som kunne konkretiseres til
hvordan opgaverne udføres. indsatsområder og konkrete projekter.
I foråret 2010 stod Movia derfor i en situation med et
begrænset
overblik over den samlede opgave-
Online booking af
mængde på vedligeholdelsesområdet, vedligeholdelsesopgaver
og det var vanskeligt at planlægge
ressourcebehovet. Samtidig var der Et af de større tiltag er lanceringen af en hjemmeside på
Movias intranet, hvor øvrige afdelinger kan logge ind
krav om at gøre afdelingen klar til de
og få et overblik over de ydelser, der er tilgængelige, og
mange nye opgaver, som fremtiden vil
hvornår der er kapacitet til at få dem løst.
byde på.
Der er også fundet en række besparelser ved at ændre
Ud over det var Trafiktjenesten relativt på opgavefordelingen internt, bl.a. så man kan reducere
usynlig i forhold til resten af orga- forbrug af vikarer og underleverandører.
nisationen, ved at mange udførte
opgaver er relativt små og foregår
“ude i marken” for mange forskellige
afdelinger i Movia.
15. Excellent News | 14
”Vi havde brug for en effektivisering og harmonisering af Trafiktjenestens
opgaver. Det fik vi også, og med i købet fik vi også det nødvendige overblik
over opgaverne og fik fastlagt en strategisk retning for området.” Anders Due,
centerchef for Kunde- og Markedscenter.
Mere online samarbejde med operatører om
kontroller af busdriften Ud over det er der formuleret en strategisk retning om
mere harmonisering, procesoptimering, øget brug af it i
driften, og hvad afdelingens mission er.
Samtidig arbejdes der med at ændre måden, Movia
kontrollerer, at operatørerne kører de busser, de skal, og
at de opfylder de krav, der stilles til dem.
Faktaboks
Tidligere var dette arbejde præget af kontrol og • Movia er trafikselskab for Sjælland og øerne
stikprøver, hvor operatørerne betaler bod for deres og er skabt i 2007 ved en sammenlægning af
forsømmelser. I stedet indgås der et tættere samarbejde HUR (det tidl. HT), Vestsjællands Trafikselskab
med operatørerne, hvor mange rapporteringer mellem (VT) og Storstrøms Trafikselskab (STS).
operatørerne og Movia bliver automatiseret og kører • Der er i Movias område 570 buslinjer og ca.
online. 19.000 stoppesteder.
• Movia køber busdriften af operatører såsom
Arriva og Netbus på vegne af kommunerne.
Det er så operatørerne, der står for driften af
busser og chauffører.
”Vi valgte at lave en bred projektgruppe,
hvor både chefer, medarbejdere,
repræsentanter fra de faglige organisationer
og konsulenter arbejdede sammen om at For mere information
finde vejen frem. Det koster lidt på tempoet,
men det giver en mere sikker løsning, der er Peter Christian Madsen, Partner
T: 4130 8877
lettere at forankre.” Anders Due, centerchef E: peter.christian.madsen@capacent.dk
for Kunde- og Markedscenter.
Peter Krøijer-Jensen, Senior Manager
T: 2165 7822, E: peter.kroeijer-jensen@capacent.dk
16. 15 | Excellent News
Faglig artikel:
Uden den rette kultur virker Lean ikke
af Peter Christian Madsen, Bjarne Kastberg, Michael Rahbek-Hansen
Hvordan “Lean-integration” sikrer sammenhæng mellem Lean, Kultur og Kompetencer
Skab reelle og blivende forandringer gennem Men alt for ofte ser vi, at der kun sker en kortvarig
forandring – for i det øjeblik, målstyring og audits forsvinder,
Lean forsvinder også brugen af redskaberne.
Der er sagt og skrevet meget omkring Lean, men uanset
hvad der er skrevet og sagt, og hvad man kalder det, Det gælder derfor om at få Lean forankret i kulturen, så der
må alle virksomheder til stadighed forsøge at optimere sker løbende forbedringer og vedvarende resultater gennem
processerne og skabe så stor værdi for kunderne, solid forankring i virksomhedens kultur.
virksomheden og stakeholderne som muligt.
Det gælder derfor om at gennemføre et projekt, Barrierer for at indføre Lean
hvor der på kort tid kan skabes resultater af
forbedringsindsatserne, så forandringerne kan
Fordi… 2/3 dele af danske virksomheder ser kultur og
gennemføres hurtigt, giver stor effekt og giver varige
kompetencer som den største barriere for Lean.
forbedringer.
Det gælder også om at opnå øjeblikkelige succeser, som
kan motivere til endnu flere forbedringer, så processen
kører videre og bliver forankret i organisationen.
For at det kan lade sig gøre, forudsætter det, at der sker
reelle forandringer og adfærdsændringer, som bygger
på et ægte og konstruktivt engagement hos ledere og
medarbejdere.
Det hæver forandringsarbejdet fra “værktøjsniveauet”
til en egentlig forbedringskultur, der er drevet af en klar
overbevisning om, hvad det er, man vil.
Den klassiske metode, hvor den ønskede adfærd søges
nået via målstyring og standarder, vil ofte fejle, fordi
ledere og medarbejdere ikke reelt tror på det, som de Kilde: DI’s Produktivitetsundersøgelse, marts 2009
bliver bedt om at gøre, og måske heller ikke har ejerskab
til processerne. En DI-produktivitetsanalyse fra marts 2009 viser, at de
største barrierer for at opnå succesrige forandringer
Så længe man måler, om organisationen rent faktisk gennem Lean er, at virksomhederne ikke skaber en ændret
benytter redskaberne, og så længe audits og kontrol kultur og giver lederne og medarbejderne de nødvendige
støtter op, vil den ønskede adfærd måske være der. kompetencer.
Lean-integration
Man kan købe folks hænder og fødder, men En Lean-kultur må bearbejdes helt ind i virksomhedens
ikke deres hjerne – den er man nødt til at “dna” ved at tage højde for de aspekter, der i dag udgør
vinde den eksisterende kultur, og der bør skabes sammenhæng
mellem Lean-arbejdet, virksomhedskulturen og de ansattes
kompetencer, så virksomheden kan få reduceret tiden fra
indsats til resultat og samtidig opnå holdbare resultater.
17. Excellent News | 16
Der skal derfor skabes en lærende organisationskultur, De fire faser
hvor forandring er en naturlig del af dagligdagen, og
hvor alle ansatte i organisationen proaktivt bidrager
med alle deres ressourcer og kompetencer til at nå de
Adfærd
fælles mål.
Overbevisning
Mennesker skal kunne se mening, før de forpligter sig.
Potentialer
Det betyder, at medarbejderne skal forstå, hvad hele
Lean-projektet går ud på; de skal have kompetencerne
til at bruge Lean-redskaberne; og de skal arbejde efter
de processer, der er aftalt, fordi de vil bruge dem og kan Forventning
se mening med at bruge dem, og ikke fordi de er blevet
beordret til det.
Ledelsen skal med andre ord skabe en kultur med Vi arbejder med fire overordnede faser i Lean-forløbet.
innovative og motiverede mennesker, der har viljen til og
ønsket om forandring – det skal den i al almindelighed, Fase 1, hvor forventningerne bliver afstemt.
men specielt når det gælder implementeringen af Lean, Fase 2, hvor potentialet fritlægges, og hvor man
er det en nødvendighed, hvis organisationen skal have designer de fremtidige værdistrømme med henblik på at
det fulde udbytte af investeringen. opnå det optimale potentiale.
Fase 3, hvor der gennemføres Lean events, der sikrer
forretningsorienteret resultat, og hvor uddannelsen af
Det hele starter som altid hos ledelsen selv medarbejdere og ledere integreres i forandringsarbejdet.
Fase 4, hvor der arbejdes med at fastholde de nye
Først skal ledelsen være enig om det præcise formål tilstande og med at sikre, at adfærdsændringen er så
med en fælles Lean-kultur og være overbevist om det markant, at forandringen bliver vedvarende, og at Lean-
grundlæggende i Lean, nemlig at det kan betale sig at processerne fremover bliver anvendt og udviklet som
minimere den tid, det tager at levere en vare eller en en naturlig del af hverdagen på en ubevidst kompetent
ydelse, der har høj værdi for kunden. måde.
Dernæst skal ledelsen selv kende hele filosofien bag
Lean, have et grundigt kendskab til de redskaber, der skal Hvornår er der succes?
bruges, og vide, hvordan man kan skabe en kultur, der
kan forankre Lean i organisationen på en effektiv måde. “Succes er, når der er sket en markant adfærdsændring,
Så skal den ønskede Lean-adfærd defineres, og de gab, så forandringen sker hurtigt og effektivt og
der er mellem den nuværende måde at gøre tingene på bliver vedvarende, at målstyringen bliver brugt af
og den ønskede adfærd, skal identificeres. medarbejderne på den rigtige måde, og at Lean-
processerne fremover bliver anvendt og udviklet som
Men først og fremmest skal ledelsen som sagt være enig en naturlig del af hverdagen på en ubevidst kompetent
om, at processen skal sættes i gang, sikre sig, at de har måde.”
den samme opfattelse af projektets omfang, og så skal
alle forpligte sig til positivt og proaktivt at bakke op om Det er derfor ikke nok bare at styre organisationen
processen og give den nødvendige støtte undervejs. gennem mål, systemer, undersøgelser, økonomi og
budgetter. Der skal ledes gennem udvikling, motivation
og anerkendelse, sammenhold og teamånd, og der skal
Medarbejderne skal eje ideen! skabes klarhed og synlighed gennem en sikker og klar
kommunikation.
Når ledelsen er enig, er det næste skridt at overbevise
medarbejderne om, at en Lean-proces er en rigtig god
ide. Det skal kommunikeres på en måde, så eventuelle For mere information
myter om Lean bliver aflivet med det samme og afløses af
en faktuel viden om processerne. De skal “eje” ideen, og
de skal inviteres til at være med til at skabe en ny kultur Peter Christian Madsen, Partner
og dermed fremme forandringsprocessen. Der skal med T: 4130 8877
andre ord skabes alignment til projektet fra begyndelsen. E: peter.christian.madsen@capacent.dk
Dernæst skal ledelsen sikre sig, at det fornødne Bjarne Kastberg, Senior Manager
potentiale er til stede, dvs. at medarbejderne rent T: 4035 3575, E: bjarne.kastberg@capacent.dk
faktisk har de personlige og faglige kvalifikationer og
kompetencer, der skal til for at gennemføre processerne. Michael Rahbek-Hansen, Manager
T: 4130 8894
Hvis de ikke har dem, skal der ske en opkvalificering, så E: michael.rahbek-hansen@capacent.dk
sandsynligheden for succes bliver optimal.
18. 17 | Excellent News
Capacent symboliserer, hvem vi er – et capability center, hvor mennesker
og kompetencer samles og udvikles gennem et tæt samarbejde med vores
kunder i opgaver om at skabe målbare resultater for kunden.
19. Excellent News | 18
Om capacent
Capacent Management Consulting A/S er en dansk Capacent Management Consulting A/S er nu en dansk,
managementkonsulentvirksomhed. Vores mission er 100% fokuseret managementkonsulentvirksomhed ejet
at være kundens foretrukne samarbejdspartner. Vi af partnere, men stadig med et tæt samarbejde med de
skaber målbare resultater gennem viden, forandring andre virksomheder inden for den nordiske Capacent-
og holdbare løsninger. Vores løsninger er tilpasset gruppe.
kundens vilkår, og resultatet overstiger altid kundens
forventninger. Vi har kontor i Hellerup, København, men vores
rådgivning strækker sig over hele Danmark, og vi har
Capacents konsulenterfaringer er bygget op gennem gennem en årrække haft en betydelig kundeportefølje
40 år, og organisationen har i dag 80 medarbejdere vest for Storebælt.
i Danmark. Vi er en del af den nordiske Capacent-
gruppe med 300 medarbejdere. Vi har herved skabt et stærkt fundament til også
fremadrettet at servicere vores kunder efter bedste
Virksomheden er dannet på baggrund af KPMG professionelle standarder.
Consulting og andre gode konsulentvirksomheder.
Capacent symboliserer, hvem vi er – et capability center,
hvor mennesker og kompetencer samles og udvikles
gennem et tæt samarbejde med vores kunder i opgaver
om at skabe målbare resultater for kunden.
For mere information
Jesper Vesten Drescher, Managing Partner
T: 2322 9900
E: jesper.vesten.drescher@capacent.dk
Henrik Nygaard, Partner
T: 4130 8837, E: henrik.nygaard@capacent.dk
20. Capacent er et danskejet managementkonsulenthus med stærkt
nordisk samarbejde med Capacent i Sverige, Finland og Island. I
Norden er vi mere end 300 medarbejdere, hvoraf 80 er beskæftiget
i Danmark. Capacent er et konsulentalternativ, som fokuserer på at
styrke vores kunders forretning ved at levere holdbare resultater.
Tuborg Havnevej 18, 2900 Hellerup
T: 4130 8888 – www.capacent.dk
