All'interno del corso di Metodi e Tecniche per la Gestione delle Risorse Umane del corso di Psicologia per le Organizzazioni dell'Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano ho presentato questa case history sul caso Enel.

1. Una giornata in Enel: per dare
uno sguardo a chi applica ogni
giorno le direttive HR

2. Schema organizzativo complessivo

3. Unità organizzativa di pertinenza
• Ci troviamo nell’unità organizzativa di base.
• I compiti dell’Unità Esercizio (UE) sono:
o assicurare i processi operativi anche di primo intervento;
o garantire il presidio e la conduzione degli impianti in condizioni di emergenza, con
realizzazione anche di interventi di piccola riparazione;
o effettuare i controlli tecnici e di sorveglianza degli impianti come definiti dai piani di PMO;
o assicurare la sorveglianza delle dighe e delle opere idrauliche;
o predisporre gli adempimenti tecnici e formali al fine di ottemperare alle procedure di
sicurezza vigenti, come consegna aree, messa in sicurezza di opere ed impianti,
riconsegna definitiva all’esercizio.

4. Descrizione della posizione del manager osservato
Responsabile Unità Esercizio Corfino
• Responsabile per il personale operativo.
• Gestore di 36 dipendenti (2 assistenti tecnici e 34 operai).
• «Manager del territorio»: referente di un’area sul territorio.
• Responsabile di un’Unità Esercizio (UE) preposta all’esercizio
e alla manutenzione di 10 centrali idroelettriche e 9 dighe
permanentemente presidiate.

5. Il metodo etnografico
Uno studio rappresentativo di questa specifica cultura.
Creazione di una conoscenza che parte dall’osservazione dell’azione situata («Noi siamo custodi del reale»).
Obiettivo: comprendere i significati, costruiti nell’interazione con il manager.
Approccio: socio-costruttivista.

6. Un intero giorno di osservazione

7. L’ambiente di lavoro

8. Osservazione delle attività svolte dal manager
Cosa Come Perché
Apertura mail Lettura di tutte le mail di comunicazione istituzionale,
per poi passare a quelle operative
Allineamento con cultura aziendale e il
valore di innovazione
Pre-riunione per verifica
assegnazione attività della
giornata
Con gli altri 2 collaboratori che lavorano in ufficio, in un
processo di co-costruzione (ognuno porta le sue
conoscenze e appunti presi) integrano l’elenco di
attività riportate dal programma
Allineamento e aggiornamento delle
attività assegnate a seguito di eventi
imprevisti precedentemente
Risoluzione di tutte le mail /
risposta a telefonate / colloqui
con i dipendenti che
frequnetemente arrivano sulla
porta
Ponendo la massima cura ad ogni comunicazione,
appuntando su post-it le esigenze poste in essere dai
dipendenti, parlando a tutti delle nuove proposte del
digital manager e di come le cose miglioreranno grazie
ad esse, chiedendo come è andato lo svolgimento di
una certa attività, ricordando certi task
Per portare avanti la politica delle
porte aperte, instaurare un clima di
fiducia e rispetto reciproco
Pianificazione attività prossima
settimana (anticipata di un’ora
rispetto al solito, perché un
collaboratore ha un impegno
imprevisto – flessibilità come
benefit intangibile)
Con gli altri 2 collaboratori che lavorano in ufficio in un
processo di co-costruzione, tenendo conto di tutte le
esigenze riferite dai vari dipendenti, le relazioni che ci
sono tra di loro, le loro abilità specifiche, cercando di
garantire continuità temporale nello svolgimento delle
attività, nonostante i vari giorni di riposo dovuti
Per gestire il lavoro di tutti conciliando
le esigenze formative con esigenze di
performance, così da mantenere
elevata la motivazione e il morale dei
dipendenti, riuscendo a svolgere tutte
le attività necessarie per il
mantenimento di tutti gli impianti

9. Politica delle porte aperte
• I collaboratori si sentono liberi di entrare in ogni momento in
ufficio per chiedere consigli su soluzioni a problemi tecnici/operativi
(ogni giorno sempre nuovi, in quanto i lavori e i controlli da fare
cambiano sempre).
• Al manager sono richieste abilità relazionali, di problem solving
e di multi-tasking, destreggiandosi tra le richieste che arrivano in
contemporanea tramite: chiamate, e-mail e persone che entrano in
ufficio («Manager come gestore della complessità e delle relazioni»).
• Il manager dice ad ogni collaboratore a che punto sono con i
vari progetti e richieste.
• Comunicazione improntata sulla partecipazione e sul
riconoscimento: «Ho detto al Digital Manager della tua idea,
specificando che non ci preoccupiamo della gestione della
sicurezza, quindi vediamo eh, al limite dico che è colpa tua [risate]».

10. La comunicazione tra dipendente e azienda
• La Intranet aziendale ha 2 sezioni: «Il mio Enel» e «Il mondo Enel»
• Ogni giorno per email arriva la rassegna stampa («Il Discorso alla Foucault»)
«Abbiamo anche radio, tv e una rivista ma non c’è tempo.
È impossibile restare aggiornati su tutto quello che
l’azienda fa, ma è bello che ci sia questa attenzione nel
volercelo comunicare.»

11. Open Power
Enel risponde alle sfide del presente e del domani con Open Power: una vision, una strategia, un
concreto modo di lavorare e operare al suo interno ed esterno, che permette all’azienda di creare
valore per tutti i suoi stakeholder.
Enel accompagna le sue persone all’interno di un percorso fondato su 4 valori:
• Trust
• Responsability
• Innovation
• Proactivity
Questi 4 valori si traducono in 10 comportamenti che costituiscono la base per tutti i processi relativi
alle Risorse Umane (processo di Gestione dei Talenti).

12. Un manager alle prese con la diffusione di
Open Power

13. Formazione basata su computer (CBT)
Tramite la Intranet vi è l’accesso ai corsi di e-learning:
- assegnati, perché obbligatori
- su base volontaria
Corsi di formazione offline:
- tutti svolti recependo le esigenze individuali

14. Il processo di Performance Appraisal
Nell’ottica di trasformazione guidata dall’ideologia Open Power, Enel ha semplificato tutti i processi
HR, così da renderli più fruibili ed efficaci.
Lo strumento di valutazione della performance (performance appraisal) è stato omogeneizzato per
tutte le persone in azienda, che siano operai o top manager: tutti vengono valutati sugli stessi 10
comportamenti alla base della strategia Open Power, così da condividere in maniera sempre più
profonda anche una cultura comune. Il core del processo è la fase di feedback e di reverse feedback.
Vediamolo nella pratica...
Vs un approccio situato

15. Il processo di Performance Appraisal
• Secondo anno di applicazione di questo processo sulla base dei 10 comportamenti di Open Power.
• La sua più grande novità: il reverse feedback nei confronti del responsabile.
• Chi esegue la valutazione: autovalutazione + valutazione da parte del supervisore.
• Metodo di valutazione: metodo della scala grafica di valutazione.
• Prevista una fase di calibrazione dei punteggi da parte dei responsabili di un’area organizzativa e i
referenti HR, così da garantire l’omogeneità dei criteri di valutazione.
• Restituzione del feedback: colloquio orale con analisi della scheda digitale per ogni dipendente.
• Sintesi QL dei punti emersi dal reverse feedback (attività volontaria del manager fatta nel weekend
per «dare un senso»).
• Il ruolo del team HR in questo processo: forniscono istruzioni e assistenza attraverso numero di
telefono in merito all’utilizzo dello strumento valutativo, lasciato a completa discrezione del supervisore.

16. Un manager alle prese con il processo di
Performance Appraisal

17. Un manager alle prese con il processo di
Performance Appraisal
«Ad ogni mio dipendente ribadisco sempre che valutare
non significa dare un voto, ma dare valore.»
Esempio di formazione ricevuta al riguardo

18. Un manager alle prese con il processo di
Performance Appraisal
«Fare queste valutazioni e soprattutto essere aperto a ricevere
dei feedback ti obbliga a metterti a nudo, ad essere sempre
pronto a ricevere una critica.»
«Quelli delle risorse umane hanno idee di valore, ma non
tengono conto che ho 36 persone da colloquiare, è dura, a
volte poi torno a casa abbattuto da quello che mi hanno detto,
ma alla fine i risultati di questo processo sono tangibili in termini
di successo nelle relazioni e per l’individuazione di interessanti
punti di miglioramento.»

19. Il processo di Performance Appraisal – continue
modifiche e implementazioni

20. Il processo di Performance Appraisal – continue
modifiche e implementazioni
«Ogni persona dovrà avere da
minimo 3 a massimo 5 obiettivi.
Gli obiettivi devono essere
come già sapete SMART
(specifici, misurabili,
realistici, rilevanti per
l’Azienda/Unità e definiti
temporalmente).»
Comunicazione allegata da
parte delle HR

21. In conseguenza al processo di Performance Appraisal
Esempio di applicazione di un approccio critico al management
• Una riflessione circa il proprio ruolo
e responsabilità in quanto manager
all’interno di un’organizzazione e la
conseguente promessa di impegno
verso i propri dipendenti.

22. Premi e riconoscimenti
• Inserito all’interno di un programma
di riconoscimento formale delle
performance.
• Consegnati durante l’annuale
Giornata della Comunicazione, a cui
è invitato tutto il personale che fa
capo alla direzione dell’Area
Territoriale.

23. Premi e riconoscimenti
• Esempio di riconoscimento
informale per l’intera Unita
Esercizio; un modo per premiarla
per aver realmente applicato il
valore dell’Innovazione.

24. Che cosa sono le visite Undercover Digital
Approccio situato

25. Attività sviluppate in autonomia per coinvolgere
al meglio i dipendenti
• «Vinci un mese in amministrativo»: spesso i dipendenti dimenticavano di fare il rapporto delle
attività o sbagliavano ad inserire i dati nelle autorizzazioni all’interno del software dedicato, ciò
implicava un’ingente perdita di tempo per il manager, che ha ideato un sistema di punizioni a
punti: ogni dipendente perde punti per ogni errore commesso e il peggiore di ogni mese dovrà
lavorare in ufficio (considerato da tutti un lavoro estremamente noioso) per il mese successivo.
• «La Lavagna di Pianificazione del lunedì»: «le persone sono più motivate se sanno cosa
devono fare e se capiscono il senso di tutte le loro attività» per questo ogni lunedì mattina
viene fatta una riunione con tutti i dipendenti dove vengono fatte molte comunicazioni (raccolte
nella settimana precedente in una cartellina): da quelle istituzionali, ai complimenti per i
traguardi raggiunti, nuovi progetti da realizzare. A tutti gli assenti viene mandata una mail di
sintesi con tutti i contenuti presentati.

26. Il ruolo riconosciuto delle proprie azioni
Approccio critico al management
«Non ho consigliato di dare la categoria a xxx, che se la
meritava, ma al momento sta seguendo un’attività in un’altra
unità. Non volevo che passasse il messaggio che per passare di
categoria si debba andare a fare lavori da un’altra parte.»
• Costruzionismo sociale: attraverso il linguaggio e le azioni il manager dà forma alla realtà e alla
cultura organizzativa.
• Il manager riconosce questo ruolo di costruttore attivo della realtà organizzativa (è consapevole
e autoriflessivo).

27. Nuovi trend: il ruolo della tecnologia
Diversi sono i software utilizzati per la gestione quotidiana delle persone:
• SAP
• Prolav
• DB Access
• Skype for Business
• Outlook
Le tecnologie informatiche consentono effettivamente al management di automatizzare la gestione delle
persone («Per gestire persone, task e attività ormai ci vogliono per forza dei programmi di supporto! Con il
cartaceo non si fa più niente, utilizzo giusto i post-it in caso di emergenze.») Ciò è testimoniato dall’esigenza
personale, sentita dal manager osservato, di creare addirittura nuovi software o implementare funzione in quelli
attualmente esistenti: idee presentate al Digital Manager, responsabile del processo di digitalizzazione avviato
in ENEL per rafforzare il valore dell’innovazione.
«50 anni fa era tutto diverso, ma venivano richiesti anche meno
report, misure e controlli di adesso.»

28. Riflessione finale
Un approccio decisamente practice based
Il manager osservato applica nella pratica quotidiana molti dei principi che i teorici del management
hanno teorizzato, ma senza averne la conoscenza esplicita.
La pratica evidence based è conciliabile con le esigenze quotidiane
dei manager o ormai è veramente solo un mito?