3. Ryhmätehtävä
Muodostakaa 3-4 hlö ryhmiä
Valitse kirjasta kaksi itsellesi haastavaa tai vaikeaksi
kokemaa aihetta ja yritä opettaa niitä muille ryhmäläisille
Muu ryhmä tuo oman lisänsä aiheeseen
Kaikki opettavat vuorotellen. Huolehtikaa että kaikki
opettavat eri asiakokonaisuuksia!
4. Erilaiset ostajat: kuluttajakäyttäytymisen ja B2B-käyttäytymisen erot
Kuluttajat ja yritykset ostavat tuotteita ja palveluita eri lähtökohdista. Eroina ovat mm.
ostomäärät, harkinta-aika ja tunteet.
Kuluttaja-käyttäytymistä kuvaavat sen
1. dynaamisuus
kuluttajan ajatukset, tuntemukset ja teot muuttuvat usein nopeasti muuttuvan
ympäristön ja teknologian seurauksena
2. interaktiivisuus
kuluttajat ovat kokoajan vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa
3. vaihdanta
kuluttajat luopuvat jostakin saadakseen jotakin vastineeksi
5. Erilaiset ostajat: kuluttajakäyttäytymisen ja B2B-käyttäytymisen erot
Kuluttajan ostopäätösprosessi
1. Tarpeen tunnistaminen
kuluttajalla tämä vaihe voi olla pitkä tai lyhyt
yrityksen tulee löytää kuluttajalle oikea hetki ja oikea väylä herättämään kyseisiä
tarpeita
2. Informaation hankinta
voi olla aktiivista tiedonhankintaa Internetistä tai passiivista tiedon vastaanottoa
esim. televisiomainoksista
3. Vaihtoehtojen arviointi
kuluttaja tekee vaihtoehtojen välillä vertailua mm. tuotteen laadun ja hinnan
suhteen
4. Päätös
kuluttaja voi informaation hankinnan ja vaihtoehtojen arvioinnin jälkeen joko
tehdä päätöksen ostaa tai olla ostamatta tuotetta. Myyjällä on tässä tärkeä
tehtävä viedä positiivinen ostopäätös yrityksen haluamaan lopputulokseen eli
kauppaan
5. Hankinnan jälkeinen arviointi
kuluttaja pohtii oliko päätös varmasti oikea
yrityksen tulisi vahvistaa asiakkaan ostopäätöstä jälkimarkkinoinnilla
6. Erilaiset ostajat: kuluttajakäyttäytymisen ja B2B-käyttäytymisen erot
Ostopäätökseen vaikuttaa myös kulutusympäristöön liittyvät tekijät:
1. Sosiokulttuuriset tekijät
yhteiskunnan arvot ja normit
2. Teknologiset tekijät
teknologinen infrastruktuuri
3. Ekonomiset/kilpailulliset tekijät
yleinen taloustilanne tai korot
4. Poliittiset/lainsäädännöllliset tekijät
lainsäädäntö tai monopolit
Maslown tarvehierarkia:
Fysiologiset tarpeet à Turvallisuuden tarpeet à Yhteenkuuluvuuden tarpeet à Sosiaalisen
arvostuksen tarpeet à Itsensä toteuttamisen tarpeet
7. Erilaiset ostajat: kuluttajakäyttäytymisen ja B2B-käyttäytymisen erot
Ihmisten asenteet voidaan jakaa kolmeen osaan:
1. Kognitiivisiin
kuluttaja pohtii faktapohjaisesti tuotteen ominaisuuksia
2. Affektiivisiin
kuluttaja pohtii tunteiden kautta ostamisen tärkeyttä
3. Konatiivisiin
kuluttajalla on tietty asenne tehdessään ostopäätöstä
8. Erilaiset ostajat: kuluttajakäyttäytymisen ja B2B-käyttäytymisen erot
Kuluttajakäyttäytymiseen vaikuttaa myös se kulttuuri, jossa hän elää. Geert Hofstede (2001)
on määritellyt viisi eri kulttuuristen arvojen ulottuvuutta:
1. Valtaetäisyys
kunnioitetaanko kulttuurissa vallanpitäjiä?
millaiset ovat esimies-alaissuhteet?
2. Individualismi vs kollektivismi
kokeeko ihminen tekevänsä päätökset itsenäisesti vai ryhmän jäsenenä?
3. Maskuliinisuus vs feminiinisyys
miten kuluttajan kulttuurissa arvostetaan tai eriarvostetaan miesten ja naisten
välisiä eroja?
4. Epävarmuuden välttäminen
onko tapana turvata tulevaisuutta vai elää rennommin?
5. Pitkän vs lyhyen aikavälin suuntautuminen
arvostaako kulttuuri pitkäjänteisyyttä vai ovat suunnitelmat tehty vain lyhyelle
aikavälille?
9. Erilaiset ostajat: kuluttajakäyttäytymisen ja B2B-käyttäytymisen erot
B2B-asiakkaan käyttäytyminen
Tärkeimpiä eroja kuluttajamarkkinoiden ja yritysmarkkinoiden välillä ovat mm.
henkilökohtaisen myyntityön merkitys, pienien hinnanmuutoksien merkitys suurissa
volyymeissa, jälkipalveluiden (esim. neuvonta) merkitys, asiakkaiden vähäisyys
yritysmarkkinoilla, toimintatapojen muodollisuus ja useimmiten ostoprosessin pitkäkestoisuus.
Yritysmarkkinoilla asiakkaat voidaan jakaa karkeasti kolmeen eri ryhmään:
1. Julkisorganisaatiot (esim. päiväkodit, koulut)
2. Voittoa tavoittelemattomat organisaatiot (esim. kirkot, museot)
3. Kaupalliset organisaatiot (esim. Google, Metso, Lidl)
10. Erilaiset ostajat: kuluttajakäyttäytymisen ja B2B-käyttäytymisen erot
B2B-asiakkaan käyttäytyminen
Yrityskaupoissa ostoprosessiin osallistuu monesti usea henkilö, joiden todellinen asema
ostoprosessissa tulisi tunnistaa:
1. Aloitteen tekijä - tunnistaa tarpeen.
2. Käyttäjä - henkilö joka lopulta tarvitsee tuotetta (voi olla sama kuin aloitteen tekijä).
3. Vaikuttaja - auttaa valitsemaan oikeanlaisen tuotteen.
4. Päättäjä - tekee lopullisen ostopäätöksen.
5. Ostaja - huolehtii oston yksityiskohdista ja toteuttaa sen.
6. Portinvartijat - huolehtivat tiedon kulusta kumppanien välillä.
11. Suhdemarkkinoinnin mahdollisuudet ja verkostoituminen
Yritykset eivät enää kokonaisvaltaisesti keskity tuottamaan vain parempia tuotteita, vaan
enemmänkin ymmärtämään asiakkaiden tarpeita. Tämä synnytti asiakassuuntaisen
markkinoinnin. Asiakasta alettiin kuunnella ja asiakkaan kanssa alettiin käydä tiivistä
vuorovaikutusta.
Yritys hyödyntää entistä tehokkaammin asiakkaistaan keräämän tiedon kohdistaen
markkinoinnin kustannustehokkaasti oikeaan kohderyhmään oikeasti puhuttelevalla
tavalla.
Gröönroos (2001) suhdemarkkinoinnista: ”Markkinointi tarkoittaa asiakkaiden ja muiden
sidosryhmien kanssa ylläpidettävien suhteiden tunnistamista, solmimista, vaalimista ja
kehittämistä - sekä tarvittaessa katkaisemista - niin, että kaikkien osapuolten taloudelliset
ja muut tavoitteet täyttyvät. ”
12. Suhdemarkkinoinnin mahdollisuudet ja verkostoituminen
Yritys luo monenlaisia suhteita, jotka voidaan jaotella neljään ryhmään:
1. Asiakassuhteet (loppuasiakkaat)
2. Toimittajasuhteet (tuote- ja palveluntoimittajat)
3. Sisäiset suhteet (työntekijät, muut yrityksen liiketoimintayksiköt)
4. Ulkoiset suhteet (muut yritykset, julkiset organisaatiot)
Asiakassuhteet voidaan jakaa kahteen osaan myynnin luonteen mukaan:
kertamyyntimarkkinointiin (myynti perustuu yksittäisiin ostoihin, transaktioihin)
suhdemarkkinointiin (myynti perustuu pitkäkestoiseen asiakassuhteeseen)
13. Suhdemarkkinoinnin mahdollisuudet ja verkostoituminen
Yritykset muodostavat usein tarkoituksella verkostoja (kirjassa mainitaan myös verkot),
jotka helpottavat yrityksen toimintaa.
Yrityksen ei kannata tehdä kaikkea itse ja verkot voivat tarjota uusia
liiketoimintamahdollisuuksia pienille yrityksille, parantaa kannattavuutta tai laskea
kustannuksia.
Yritysten väliset riippuvuussuhteet määrittävät myös mahdolliset valtasuhteet: jos oma
yritys on täysin riippuvainen toisen yrityksen toimittamasta komponentista, sillä voi olla
jopa liikaa valtaa ja se voi sanella yhteistyön ehtoja jyrkemmin.
14. Asiakassuhteiden aktiivinen johtaminen
Asiakassuhteiden johtamisen keskeiset tehtävät ovat
1. Tunnistaa ja valita strategisesti tärkeät asiakkuudet
2. Asettaa tavoitteita ja laatia toimintastrategioita asiakkuuksien kehittämiseksi
3. Toteuttaa suunnitellut toimenpiteet
4. Kehittää toimintaa edelleen siitä saatujen tulosten ja palautteen perusteella.
15. Asiakassuhteiden aktiivinen johtaminen
Asiakassuhteen muodostumisesta on kirjassa esitetty kaksi eri mallia: tikapuu- ja
porrasmalli (ks. 169). Molempien taustalla on ajatus siitä, että asiakassuhteesta hyötyvät
sekä yritys että asiakas.
• Syvän asiakassuhteen hyötyjä asiakkaalle ovat mm. alennukset ja parempi palvelu.
• Tyytyväinen tai erittäin tyytyväinen asiakas lisäksi antaa palveluissa tapahtuneet
virheet anteeksi helpommin.
• Yritys hyötyy syvistä asiakassuhteista uusintaostoina ja, kun luottamus on jo ansaittu,
vähemmillä kustannuksilla.
Lisäksi sitoutuneet asiakkaat suosittelevat ilmaiseksi yritystä ja sen tuotteita.
Yrityksen tulee kuitenkin koko ajan tarkkailla asiakkaan kannattavuutta ja mahdollisesti
jopa päättää asiakassuhde.
16. Asiakassuhteiden aktiivinen johtaminen
Asiakassuhteiden johtamisessa tulee ottaa huomioon mitä tietoja asiakkaista kannattaa
kerätä. Tämä tieto tulee myös osata hyödyntää yrityksen strategiaa ja asiakasvalintoja
hyödyttävällä tavalla, ettei asiakastietojen kerääminen luo vain kustannuksia ilman
suurempaa hyötyä. Erityisesti yritysasiakkaissa kannattaa arvioida asiakkuuden arvoa.
Lehtinen esittää, että arvioinnissa tulisi ottaa huomioon asiakkuuden kolme arvoa:
1. Faktuaalinen arvo
asiakkaan rahallinen arvo (esim. Kirjanpidosta)
2. Evaluatiivinen arvo
ei voida suoraan mitata rahassa
asiakkaan arvona voi olla esim. asiakkaan yhteydet muihin toimijoihin ja hyviin
potentiaalisiin asiakkaisiin
3. Potentiaalinen arvo
mahdollisesti tulevaisuudessa saatavat tuotot ja hyödyt
17. Asiakkaalle arvoa laatuajattelun ja prosessijohtamisen kautta
Kohti prosessiajattelua
Liiketoimintaprosessi voidaan nähdä alkavan asiakkaan tarpeesta ja päättyvän
asiakkaan tarpeen tyydyttämiseen.
Jokaisessa prosessin vaiheessa tulee pohtia, miten voidaan lisätä tuotteen tai palvelun
arvoa, jonka lopulta asiakas kokee.
Tehokkaat prosessit ovat myös tehokas kilpailuetu, jota kilpailijat eivät pysty helposti
kopioimaan.
Paksulla tekstillä koska tärkeitä asioita ymmärtää!!!!
18. Asiakkaalle arvoa laatuajattelun ja prosessijohtamisen kautta
Prosessijohtamisen sisältö
Prosessijohtaminen on prosessikokonaisuuden pilkkomista osiin ja ydintoimintojen
tunnistamista: mitä kannattaa tehdä itse ja mitkä toiminnot kannattaa ulkoistaa?
Prosessijohtamisessa tulee huomioida ulkoisen asiakkaan tarpeen tyydyttämisen lisäksi
myös sisäiset asiakkaat.
Kun sisäiset asiakkaat palvellaan hyvin, prosessit toimivat ja ulkoiset asiakkaat saavat
myös parempaa vastinetta rahoillensa.
19. Asiakkaalle arvoa laatuajattelun ja prosessijohtamisen kautta
Prosessijohtaminen osaksi yrityksen toimintatapaa
Toimivien uusien prosessien omaksuminen ja hyötykäyttö ovat suuria ja aikaa vieviä
haasteita organisaatiolle. Se tarkoittaa monesti kaikille paljon uuden opettelua ja
vanhasta pois-opettelua. Lisäksi se toteutetaan usein myös ulkoistamalla tai
vähentämällä työntekijöitä.
à Epäluuloa ja vastustusta työntekijöiden keskuudessa.
Näitä asioita voidaan lieventää oikeanlaisella ja riittävällä viestinnällä ja
vuorovaikutuksella.
20. Asiakkaalle arvoa laatuajattelun ja prosessijohtamisen kautta
Prosessijohtamisessa painotetaan monesti Porterin esittämää arvoketjumallia, jossa
jokainen prosessin vaihe antaa lisää arvoa aina valmiiseen tuotteeseen asti.
21. MIELIKUVAN JA TOIMINNAN YHTEENSOVITTAMINEN
Yritykset tiedostavat, että tuotteita myydään myös mielikuvien avulla.
Yrityksen tulee markkinointiviestien lisäksi sitouttaa oma henkilöstö toimimaan tavalla, joka
parantaa mielikuvaa yrityksestä.
Organisaatioilla ja ryhmillä on identiteetti. Organisaation identiteetti vastaa kysymyksiin:
”Keitä me organisaatiossa olemme?” ja ”Keitä meidän tulisi olla?”.
Albert ja Whetten määrittelivät 1980-luvulla organisaation identiteetin keskeisimmät
piirteet, jotka voidaan luokitella kolmeen kategoriaan:
1. Mikä on organisaatiossa keskeistä sen jäsenten mielestä?
2. Mikä erottaa tietyn organisaation muista organisaatioista?
3. Mikä tai mitkä piirteet organisaatiossa sen jäsenet käsittävät pysyviksi, jatkuviksi tai
kestäviksi, kun tarkasteluun kytketään organisaation menneisyys, nykyisyys ja tulevaisuus?
22. MIELIKUVAN JA TOIMINNAN YHTEENSOVITTAMINEN
Organisaation identiteetillä on kaksi tasoa:
Identiteetin ulkoinen taso
Identiteetin ulkoinen taso on se taso, joka selkeimmin näkyy organisaatiosta: mm.
logo, symbolit, nimi, käytetyt värit, fyysiset tilat tai brändi.
Identiteetin sisäinen taso
Identiteetin sisäinen taso liittyy organisaation sisälle: johtamiseen,
henkilöstöhallintoon, suorituskyvyn johtamiseen ja strategiaan. Näitä asioita yritys
ei voi ulkoistaa. Yrityksen sisäinen identiteetti luo yhteisöllisyyttä ja
ainutkertaisuuden tunteita organisaatioon, jotka erottavat sen muista
organisaatioista.
23. MIELIKUVAN JA TOIMINNAN YHTEENSOVITTAMINEN
Imagosta maineeseen
Imago (kuten myös identiteetti, maine, yrityskuva, brändi) on vaikeasti käsiteltävä termi,
koska se on haastavaa mitata ja se on aineeton.
Brownin ym. mukaan identiteetti rakentuu organisaation sisällä, imago rakennetaan
organisaatiosta käsin, sillä pyritään vaikuttamaan sidosryhmiin ja maine puolestaan
rakentuu sidosryhmien mielissä.
24. MIELIKUVAN JA TOIMINNAN YHTEENSOVITTAMINEN
Imagoa yms tutkiessa usein kysytään neljä eri kysymystä, jotka määrittelevät yritystä:
1. Keitä me olemme organisaatiossa? (identiteetti)
mitä olemme itse mieltä organisaatiosta
2. Mitä organisaatio haluaa itsestään ajattelevan? (imago)
eli tavoiteimago
3. Mitä organisaatio uskoo toisten ajattelevan organisaatiosta? (imago)
eli rakennettu imago
4. Mitä sidosryhmät oikeasti ajattelevat yrityksestä? (maine)
Imagolla on kaksi osa-aluetta:
1. toiminnallinen
konkreettiset ominaisuudet (esim. tuotteiden hinta, liikkeen fyysiset ominaisuudet)
2. emotionaalinen
tunteet ja asenteen yritystä kohtaan
25. MIELIKUVAN JA TOIMINNAN YHTEENSOVITTAMINEN
Lisäksi puhutaan kognitiivisesta osa-alueesta, jolloin imago ”muodostuu muistiin
varastoituneista ideoista, tuntemuksista sekä aikaisemmista kokemuksista, jotka sitten
yhdistyvät mielikuvia sisältäviksi merkityksiksi”.
Maine syntyy kaikista sidosryhmien yhdistyneestä arvioinnista yrityksen toiminnasta.
”Millaisena muut näkevät yrityksen toiminnan?”
Sekä maine että imago rakentuu yrityksen lähettämien viestinnän, yrityksen tekojen ja
sidosryhmien suusanallisen viestinnän ja julkisuus-kuvan perusteella.
Imagoa siis muokkaa yrityksestä lähtevä viestintä ja se voi myös muuttua nopeasti.
Maine on pysyvämpää ja rakentuu yrityksen sisäisistä ja ulkoisista arvioista yrityksestä ja
sen todellisesta toiminnasta.
26. MIELIKUVAN JA TOIMINNAN YHTEENSOVITTAMINEN
Kevin Lane Keller brändin rakentamiseen liittyvät kymmenen ydintehtävää:
1. Yrityksen pitää tietää miksi asiakkaat ostavat yrityksen tuotteita. Ei pelkästään fyysisten
ominaisuuksien johdosta vaan siihen vaikuttavat mm. yrityksen imago.
2. Yrityksen brändin pitää olla ajanmukainen ja/tai muuttua yhteiskunnan mukana.
3. Tuotteen hinta kertoo asiakkaalle tuotteesta ja sen laadusta. Kuinka paljon enemmän
ihmiset ovat valmiita maksamaan samasta tuotteesta, jonka on tuottanut tunnetumpi
brändi?
4. Brändi tulee olla asemoitu oikein. Sen pitää olla houkuttelevasti erottuva samoilla
markkinoilla taistelevista kilpailijoista.
5. Brändin tulee olla johdonmukainen pitkällä aikavälillä. Yrityksen tulee välttää ristiriitaista
viestintää.
6. Yrityksellä voi olla useita brändejä, jotka tulee myös olla johdonmukaisia keskenään.
7. Brändiä pitää markkinoida usealla eri menetelmällä ottaen huomioon eri
kohderyhmät.
8. Brändiä johtaessa tulee ymmärtää, mitä asiakkaat tällä hetkellä brändistä ajattelevat.
9. Brändin rakentamisessa tulee olla pitkäjänteinen.
10. Brändin kehittymistä tulee myös seurata ja kehittää.
27. MIELIKUVAN JA TOIMINNAN YHTEENSOVITTAMINEN
Keller (2000): kuluttajalähtöisen brändin rakentamisen neljä näkökulmaa:
1. Persoonallisuusnäkökulma
Brändeistä on löydettävissä persoonallisuusnäkökulma, jonka mukaan tuotteita käytetään niiden
symbolisten merkitysten eikä pelkästään rationaalisten tekijöiden vuoksi. Kuluttajat sitoutuvat siis
brändiin tunneperäisellä tasolla. Yrityksen tulisi siis markkinoida tuotteita vetoamalla ihmisten tunteisiin
eikä pelkästään luetella tuotteen fyysisiä ominaisuuksia.
2. Suhdenäkökulma
Kuluttajat muodostavat (monesti hyvinkin syvän ja pitkän) suhteen hyväksi koettuun tuotteeseen,
merkkiin tai brändiin.
3. Yhteisönäkökulma
Kuluttajat muodostavat keskinäisessä vuorovaikutuksessa brändin olemuksen, joka voi poiketa myös
yrityksen viestittämästä brändiviestistä.
Brändiyhteisö kokee yhteenkuuluvuuden tunnetta ja nykypäivän sosiaalinen media antaa sille hyvän
kasvuympäristön.
Yrityksen täytyy tietyllä herkkyydellä joko vain seurata brändiyhteisön ”elämää” tai sitten rohkaista
sen jatkamista, sillä sitä kautta yritys saa arvokasta tietoa ihmisiltä, jotka päivittäin elävät asian
ympärillä.
4. Kulttuurinäkökulma
Kulttuurinäkökulma ottaa kantaa siihen, millainen vaikutus brändi-ikoneilla on yhteiskuntaan ja miten
eri kulttuureita voidaan hyödyntää brändin rakentamisessa.
28. Henkilöstöjohtamisen peruselementit
1. Harvardin malli
henkilöstö on organisaation keskeinen sidosryhmä
pyritään sovittamaan yksilö-, organisaatio- ja yhteiskunnallinen taso toisiinsa (työntekijät sitoutuvat
yritykseen paremmin koska työntekijä kokee että yritys myös sitoutuu henkilöstöönsä kouluttamalla ja
luomalla urapolkuja)
2. Michiganin malli
pyritään liittämään henkilöstöjohtaminen, organisaation strategia ja organisaatiorakenne toisiinsa
henkilöstöjohtaminen on mallin mukaan henkilöstön valintaa, suorituksen arviointia ja palkitsemista
sekä henkilöstön kehittämistä
3. Guestin malli
pyritään parantamaan organisaation suorituskykyä lisäämällä yhteensopivuutta henkilöstö-
toimintojen välillä
henkilöstöstrategian tulee olla johdettua ja määrätietoista toimintaa
4. Ulrichin malli
pyritään yhdistämään yrityksen pitkän aikavälin strategiset tavoitteet operatiiviseen toimintaan (eli
varmistetaan että yrityksessä on koko ajan oikeanlaista osaamista ja henkilöstöä)
malli määrittelee neljä henkilöstöjohtamisen pääroolia
1. henkilöstöstrategia tukee liiketoimintastrategiaa pääsemään haluttuun lopputulokseen
2. henkilöstöhallinnon (palkkaus, koulutus, arviointi, palkitseminen, urakehitys) tehokas suunnittelu ja
toteuttaminen
3. henkilöstön päivittäinen johtaminen
4. tarvittavan muutoksen johtaminen
29. Aineeton pääoma ja sen johtaminen
Aineeton pääoma on perinteisesti jaettu kolmeen osaan:
1. Inhimillinen pääoma
ihmisten osaaminen ja kokemus
kyseessä ei ole vain yksilön tieto ja kokemus vaan se kokonaisuus, jonka
muodostavat koko henkilöstön tiedot ja tapa toimia (vrt. yksilöllinen ja
yhteisöllinen inhimillinen pääoma)
2. Suhdepääoma
organisaation ulkoiset verkostot jotka rakentuvat ihmisten välisille kontakteille
organisaatio on usein riippuvainen sidosryhmistä ja kontakteista
3. Rakennepääoma
organisaatiorakenteet, järjestelmät ja prosessit
luo puitteet muun aineettoman pääoman käyttämiselle ja varastoinnille
30. Huomio asioista ihmisiin - uudenlainen johtamisote
Nykyjohtamisessa huomio tulisi kiinnittää enemmän ihmisten johtamiseen (leadership) kuin
asioiden johtamiseen (management). Toinen organisaatioiden nykyilmiö on se, ettei johto
olekaan paras osaaja, vaan asiantuntijuus on varsinaista työtä tekevissä ihmisissä.
Management (asioiden johtaminen)
asioiden johtaja tuijottaa lukuja ja sitä mitä jää viivan alle
yleinen näkemys johtajan luonteesta: viileys, analyyttisyys, lyhyen aikavälin
tarkkailu ja korostunut valvonta
Leadership (ihmisten johtaminen)
ihmisten johtaja luo unelmia ja syvän suhteen johtajan ja alaisen välille
yleinen näkemys johtajan luonteesta: innostuneisuus, rohkaisevaisuus ja
esimerkillisyys
31. Asiantuntijatyön erityispiirteet
Asiantuntijoilla on usein:
• paljon hiljaista tietoa (eli tietoa, joka on syntynyt pitkän kokemuksen kautta ja jota
eivät itsekään osaa eritellä tiedoksi)
• kykyä prosessoida ja soveltaa saamaansa uutta tietoa
• kykyä reagoida nopeasti ja tehdä nopeita päätöksiä
• korkea koulutustaso ja työn vapaus
• halukkuutta kehittää uutta
• tarve luoda omaa urapolkuaan eikä niinkään sitoutua nykyiseen yritykseen
32. Alaistaidot
Alaistaitoa vai organisaatiokansalaisuutta?
Alaistaitokeskustelu on lähtenyt liikkeelle englanninkielisestä termistä organizational
citizenship behavior (OCB, ”organisaatiokansalaisuus”) = Alaistaito.
Podsakoffin mukaan alaistaitoon kuuluu:
1. avulias käyttäytyminen
2. reiluus ja rehtiys
3. organisaatiouskollisuus
4. organisaation sääntöjen hyväksyminen ja noudattaminen
5. aloitekykyisyys
6. osallistuminen organisaation asioihin ja kiinnostus niitä kohtaan
7. itsensä kehittäminen
Psykologisella sopimuksella tarkoitetaan työntekijän ennakko-oletuksia ja odotuksia työtä
ja työyhteisöä kohtaan.
