1. ROBIN ZWEEDIJK
Het is meer waard dan je denkt!
VERKOOP
JE BEDRIJF
BESTEL NU
ALS PAPERBACK
2. Dit is de gratis pdf-versie van het boek Verkoop je bedrijf.
Bestel de paperback-versie van dit boek nu via je favoriete
online boekwinkel of je lokale boekhandel!
3. Het is meer waard
dan je denkt!
verkoop
je
BEDRIJF
ROBIN ZWEEDIJK
Lettertype:Futura
5. Inhoudsopgave
Voorwoord 6
Inleiding 8
1 Ik ben een waardeverpulveraar 11
2 De gespleten persoonlijkheid van de ondernemer 19
3 Bekijk je bedrijf door de ogen van de koper 24
4 Waar droom jij eigenlijk van? 33
5 Tijd zat! Maar niet heus 46
6 Vergroot de waarde van je bedrijf 56
7 Omzet is niet zaligmakend 65
8 Personeel is geen kostenpost 75
9 Het best bewaarde geheim over klanten 81
10 Het risico dat het goed gaat 89
11 Grote schoonmaak 95
12 Branches in vogelvlucht 111
13 Wie biedt? 129
14 En nu genieten… 133
6. 6
Voorwoord
De meeste ondernemers die ik spreek hebben een droom.
Na jarenlang hard werken willen ze dat hun bedrijf wordt
overgenomen. Bij voorkeur door iemand die evenveel van het be-
drijf houdt als zijzelf. Dan kunnen ze eindelijk eens die cruise op
de Stille Oceaan boeken.
De meeste ondernemers zullen deze droom nooit verwezenlijken.
Ze bereiden hun bedrijf niet voor op een verkoop en ontdekken –
later dan ze lief is – dat hun bedrijf weinig tot niets oplevert. Weg
pensioen, weg cruise.
Heb jij ook een droom? Wil je op een dag je bedrijf verkopen?
Stop dan met dagdromen, lees dit boek en bereid je actief voor
op die dag.
Ook ik droomde ooit over cruises, witte stranden en verre lan-
den. Ik had als twintiger helaas nog niets te verkopen en daar-
om ging ik maar werken op een cruiseschip. Ik zag de hele wereld,
ontmoette de liefde van mijn leven en maakte kennis met hard
werken. Terwijl anderen lagen te zonnen, rende ik als busboy met
mijn handen vol borden en glazen van de eetzaal naar de keuken,
en van de keuken naar het zwembad.
Na mijn carrière op cruiseschepen werkte ik enkele jaren als ma-
nager in grote hotels in Azië. Ik moest nog steeds hard werken,
maar ik leerde nu ook hoe je van een organisatie een geoliede ma-
chine maakt.
7. Terug in Europa, en een MBA diploma rijker, ben ik gespeciali-
seerd geraakt in bedrijfsovernames als vennoot bij het advies-
bureau ZSM Waardevermeerdering dat zich richt op waardever-
meerdering om het bedrijf daarna in de verkoop te zetten. En nog
elke dag komt mijn ervaring als busboy en hotelmanager van pas.
Zo weet ik hoe belangrijk het is om klantvriendelijk te zijn én hoe
belangrijk het is om een organisatie te hebben die daar op is ge-
richt.
Als je je bedrijf verkoopt, zul je ook klantvriendelijk moeten zijn.
Zo zul je moeten inspelen op de wensen van je koper. En hierover
gaat dit boek: hoe speel je slim in op de wensen van de koper? Een
tipje van de sluier: een succesvolle verkoop begint met het wegcij-
feren van je eigen ego.
Ik bedank alle ondernemers die hun ervaringen met me wilden
delen. Ik bedank mijn collega’s voor hun enthousiaste medewer-
king en mijn vrouw, die mijn maandenlange schrijfdrift zonder te
klagen accepteerde.
Ik hoop dat ik op een dag wél zo verstandig ben om mijn bedrijf
tijdig voor te bereiden op een verkoop – al staat een cruise niet
meer op mijn verlanglijst. Ik wens jou in elk geval veel succes, en
hoop dat je niet rennend als een busboy eindigt, maar luierend
met een cocktail op het zonnedek.
Robin Zweedijk, zomer 2009
7
8. Inleiding
Yes, we can, zeggen ze in Amerika. Wij Nederlanders vinden
dat misschien wat overdreven, maar de uitspraak is zeer van
toepassing op ondernemers die een succes van hun bedrijfsoverdracht
willen maken.
Al jaren wordt er gesproken over de naoorlogse babyboomers die
hun bedrijf in de komende jaren willen verkopen. De grote uit-
verkoop van bedrijven hebben we echter nog niet gezien. Een re-
den daarvan kan zijn dat de genoemde generatie nog niet klaar is
om zijn bedrijf van de hand te doen. Een andere reden is dat veel
bedrijven – naar schatting ongeveer driekwart – nooit verkocht
worden: vele sluiten hun deuren van de ene op de andere dag, met
name kleinere bedrijven.
Zou het niet mooi zijn als je als ondernemer je bedrijf na een le-
ven vol passie en hard werken wel kunt overdragen en daar ook
nog iets voor terugkrijgt? Zou het niet mooi zijn als jouw prach-
tige bedrijf ook na je afscheid blijft voortbestaan?
Helaas vormen bij veel MKB-ondernemingen de ondernemer en
het bedrijf een geheel. Met andere woorden: als de ondernemer
wegvalt, blijft er bar weinig van het bedrijf over. Ook hebben de
meeste ondernemers erg veel moeite met afscheid nemen van
hun bedrijf. Ze klampen zich vast aan het bedrijf, geven weinig
uit handen en zorgen er zo voor dat ze onmisbaar zijn. Niet alleen
wordt op deze manier de waarde van het bedrijf negatief beïn-
vloed – in het ergste geval is het zelfs gewoon niet verkoopbaar –
maar ook brengt de ondernemer de toekomst van eventuele me-
dewerkers in gevaar.
8
9. 9
Bedrijfsverkoop, -overname, -overdracht, hoe je het ook wilt noe-
men: het vereist aandacht en enige voorbereiding. Laten we wel
wezen, bedrijfsverkoop is geen dagelijkse kost. Maar net zoals je
veel aandacht besteedt aan de producten en/of diensten die je le-
vert, zo moet je ook aandacht besteden aan je bedrijf zelf, en mis-
schien zelfs nog wel meer, want uiteindelijk is de bedrijfsverkoop
misschien wel de grootste zakelijke transactie uit je leven.
Bij bedrijfsverkoop hoeft een hoge verkoopprijs niet de eni-
ge drijfveer te zijn. Waarschijnlijk hecht je als ondernemer ook
waarde aan andere zaken. Misschien wil je dat je medewerkers
ook na je vertrek prettig verder kunnen werken, of vind je het be-
langrijk dat wat jij hebt opgebouwd op dezelfde voet doorgaat.
De hamvraag is natuurlijk of jouw bedrijf wel interessant is voor
andere partijen. Met andere woorden: wat is je bedrijf in de ogen
van een ander waard? Je kunt de waarde van je bedrijf beïnvloe-
den en extra waarde creëren, zodat je er een hogere prijs voor
krijgt.
Griezelig, onzeker, moeilijk, ingewikkeld, ondoorzichtig, een erg
grote stap, onduidelijk… deze angstige gedachtes schieten door
het hoofd van ondernemers wanneer ze denken aan bedrijfsover-
dracht. Het verkoopproces heeft zo veel verschillende facetten en
vereist diverse soorten expertises. De angst zorgt er voor dat ve-
len zich er niet mee bezighouden, het op de lange baan schuiven
en hun kop in het zand steken. Als een ondernemer echt moet
stoppen vanwege bijvoorbeeld leeftijd, ziekte of slechte bedrijfs-
resultaten, gaat hij vaak pas denken aan overdracht. Maar als je
dat doet, is het vaak te laat om je bedrijf goed voor te bereiden.
Ondernemers houden er ook niet van om een geplande bedrijfs-
verkoop aan de grote klok te hangen, en dat is niet zo vreemd.
10. Bij bedrijfsoverdracht gaat het om het spel van verkoper en ko-
per die elkaar moeten vinden en het eens moeten worden over
de overdracht. Helaas is er geen Gouden Gids met potentiële ko-
pers. Ook is nergens te vinden wat de wensen van de koper pre-
cies zijn, terwijl dat niet onbelangrijk is, aangezien hij straks een
flink bedrag zal moeten betalen. Bovendien staan er nogal wat
bedrijven te koop, dus is er een flinke concurrentiestrijd, maar jij
wilt natuurlijk wel opvallen. Ga daarom actief met je bedrijf aan
de slag. Op tijd.
Dit boek bevat veel ervaringen en tips, maar het bevat zeker niet
de hele waarheid. Het is een praktische inleiding die je tijdens de
eerste stappen op de weg naar een overname helpt. Naarmate je
vordert, zul je je verder moeten verdiepen in de materie, met be-
hulp van gespecialiseerde vakliteratuur of deskundigen.
Er zijn vele manieren om je doel te bereiken. Welke aanpak je ook
kiest, bedenk dat je veel tijd en energie moet investeren in een
succesvolle bedrijfsverkoop.
10
11. 11
1 Ik ben een waardeverpulveraar
Als ondernemer ben je de spil in het bedrijf. Je verdient alle
lof omdat je het lef en het doorzettingsvermogen hebt om
een bedrijf te runnen. Want laten we wel wezen, een ondernemer
neemt veel meer risico’s dan de meeste mensen ooit in hun wer-
kende carrière zullen nemen. Een carrière in loondienst kent wat
dat betreft een stuk minder of in elk geval andere zorgen.
Tegenover je lef en doorzettingsvermogen staat hopelijk een aan-
trekkelijke beloning. Met als kers op het toetje een succesvolle be-
drijfsverkoop aan het eind van de rit. Meestal. Soms.
Veel ondernemers zorgen er namelijk voor dat de waarde van hun
bedrijf minimaal is tegen de tijd dat ze het willen verkopen. Dit
zijn enkele van de belangrijke manieren waarop ondernemers de
waarde van hun bedrijf verminderen. Ik noem ze waardeverpul-
veraars:
• Ik heb niemand nodig
• Ik bén de onderneming
• Familie is heilig
• Verslof niet
• Denk in waarde
• Ik heb het zo druk
• Ik dacht dat het zo goed ging
• Het Klein Duimpjegevoel
Ik heb niemand nodig
Als ondernemer ben je vaak een selfmade (wo)man. Je hebt je
12. 12
bedrijf eigenhandig opgebouwd – alle lof daarvoor. Maar dat wil
niet zeggen dat je niemand nodig hebt. Als je veel en intensief
met je bedrijf bezig bent, dan zie je sommige zaken minder dui-
delijk en ga je dingen over het hoofd zien. Als je met anderen over
je werk kunt praten, kan dit je bedrijf alleen maar ten goede ko-
men. Vergeet niet dat veel mensen het heerlijk vinden om advie-
zen te geven. Wat is erop tegen om daar je voordeel mee te doen?
Uit onderzoek dat ik in 2009 heb gedaan onder ondernemers
blijkt dat maar liefst 85 procent van de ondernemers denkt dat
hij onmisbaar is. Als jij ook niemand denkt nodig te hebben, ver-
trouw je mensen waarschijnlijk weinig zaken toe, zodat je in je
werk geen of weinig taken delegeert. De consequentie is dat je
een omgeving creëert waarin je medewerkers niets uit zichzelf
doen, niet groeien en geen verantwoordelijkheden willen nemen.
Een bijkomend nadeel is dat wanneer je niets uit handen geeft,
ook niemand weet waar je mee bezig bent. Je creëert een bedrijf
dat niet zonder jou kan. Dus wat gebeurt er met de onderneming
wanneer je er niet meer bent?
Waardevermeerderaars:
• Maak jezelf misbaar.
• Betrek medewerkers meer bij je bedrijf. Wellicht is dit voor
sommige medewerkers ook een stimulans.
• Sluit je niet af voor adviezen van buitenaf. Wanneer je een
klein beetje openheid van zaken geeft, kun je daar veel voor te-
rugkrijgen.
Ik bén de onderneming
Ondernemers vereenzelvigen zich vaak met hun eigen bedrijf.
Dat is niet zo vreemd, omdat ze veel tijd in hun werk stoppen,
13. 13
en privé- en zakelijke relaties door elkaar lopen. Ook worden pri-
véonkosten vaak op de zaak geboekt of schiet je de zaak geld voor.
Doordat dit niet heel goed wordt bijgehouden, is het vaak ondui-
delijk wat nou zakelijk en wat privé is.
Doordat je uitgaven en leningen door elkaar haalt, heb je geen
goed beeld van hoe je bedrijf het doet. Over een lening die door
de bank gefinancierd wordt, betaal je een basisrente plus een ri-
sicotoeslag. Wanneer je zelf een lening aan je bedrijf verstrekt,
bereken je waarschijnlijk geen rente. Consequentie is dat je niet
goed weet wat het rendement (winst plus rente) is van je bedrijf.
Een koper van jouw bedrijf zal de waarde van het bedrijf willen
baseren op rendement, en wat privé aan het bedrijf gedoneerd is
zal hij eruit halen. De waarde van het bedrijf valt dan ongetwij-
feld lager uit.
Waardevermeerderaar:
• Houd privé en zakelijk zo veel mogelijk gescheiden. Dit houdt
de schijn op dat de waarde van je bedrijf veel hoger kan zijn
dan hij eigenlijk is.
Familie is heilig
Bij familiebedrijven wordt de familie van de ondernemer automa-
tisch bij het bedrijf betrokken, dat is logisch. Familieleden wor-
den ook vaak als leidinggevende of als opvolger in het bedrijf ge-
bracht. Maar is dat familielid wel zo’n goede kandidaat? Je bedrijf
heeft baat bij goede mensen die het bedrijf vooruit kunnen hel-
pen. Makkelijk is het niet, maar je zou net zo kritisch moeten zijn
op je familieleden als je zou zijn op nieuwe medewerkers.
14. 14
Waardevermeerderaar:
• Betrek er een andere persoon – je personeelsfunctionaris of
een vertrouwenspersoon – bij om uit te zoeken of het fami-
lielid wel geschikt is voor de functie die je hem wilt geven. Dit
geldt vooral wanneer het gaat om een sleutelpositie.
Verslof niet
Je leven bestaat vooral uit hard werken, en vaak komt er een mo-
ment dat je er genoeg van hebt. Dat is dan vaak af te lezen aan
de resultaten. Ik merk soms dat de ondernemer de aandacht ver-
schuift van het bedrijf naar het pand, zodat het pand soms meer
waard is dan de onderneming zelf. Het gevolg is dat het steeds
moeilijker wordt om een koper te vinden die een goede prijs voor
het bedrijf zelf wilt betalen.
Waardevermeerderaar:
• Blijf ondernemen en stuur op de toekomst en op de bedrijfs-
waarde. Verslap je of besteed je te veel aandacht aan andere
niet-relevante zaken, dan heeft dit waarschijnlijk vergaande
consequenties voor de verkoop.
Denk in bedrijfswaarde
Sommige ondernemers vinden het verdienen van hun dagelijkse
brood belangrijker dan het neerzetten van een winstgevend be-
drijf voor de lange termijn. Zij vinden het vooral belangrijk om
leuk werk te doen en daarvan op dit moment goed te kunnen le-
ven. Ze zullen ook niet zo snel investeren, omdat dat de korte-
termijnverdiensten verlaagt. Ondernemers die kijken naar de
lange termijn, vinden investeren in het bedrijf belangrijk. Het is
15. 15
goed om voor jezelf te bepalen waarom jij welke financiële keu-
zes maakt.
Een belangrijke rol is vaak voor de accountant weggelegd, en niet
zonder reden. Hij moet onder andere de resultaten goed weerge-
ven. Een goede accountant zal je ook adviseren over fiscaal aan-
trekkelijke mogelijkheden of financieringsmogelijkheden die je
privé verstrekt tegen een lage rente. Ook zal hij je moeten wijzen
op bijvoorbeeld het pensioen dat je hebt opgebouwd en op de ba-
lans hebt staan, waarvoor je niet het geld in kas hebt. Maar waar
jij als ondernemer vooral op moet letten, is de waarde van je be-
drijf. Daarbij moet je dus niet alleen uitgaan van de boekhoud-
kundige winst, maar van toekomstige kasstromen.
Waardevermeerderaars:
• Blijf denken in toekomstige kasstromen. Dit geeft je een veel
beter beeld van de bedrijfswaarde.
• Ben je meer van ‘nu lekker verdienen’, weet dan dat dit gevol-
gen heeft bij bedrijfsverkoop.
Ik heb het zo druk
Je vindt ondernemen waarschijnlijk een uitdaging. Je doet het
omdat je vanuit een passie iets kunt opbouwen. Zoals veel onder-
nemers heb je daarom waarschijnlijk een lievelingsproject bin-
nen het bedrijf. Je wordt opgeslokt door de werkzaamheden voor
dit project en alle andere verantwoordelijkheden die je er nog bij
hebt. Waarschijnlijk heb je daarom veel te veel te doen en zie je
door de bomen het bos niet meer. Daardoor heb je moeite met
doelen stellen en heb je te weinig focus.
En bij zo’n druk werkend leven is er ook nog eens nauwelijks tijd
voor een privéleven. Er is eigenlijk geen goede balans, waardoor
16. 16
er veel stress ontstaat, je wat ongezonder leeft en je er geen hob-
by’s op na kunt houden.
Waardevermeerderaars:
• Zorg dat je richting hebt en niet bedolven wordt onder het
werk.
• Werken aan lievelingsprojecten is oké, maar als daardoor ‘be-
langrijk’ ander werk in het gedrang komt, moet je dat onder-
kennen.
• Stel prioriteiten en doe aan timemanagement.
• Afstand nemen van je werk kan heel goed zijn voor je bedrijf,
maar ook voor je gezondheid.
Ik dacht dat het zo goed ging
Meer omzet maken betekent niet altijd meer geld overhouden.
Hoewel het merendeel van de ondernemers zal zeggen dat ze de
kasstroom goed in de gaten houden, is dat maar de vraag. Met de
kasstroom wordt in dit geval vaak bedoeld: het in de gaten hou-
den van de kas en de bankrekening. Er wordt dan wel gemanaged
op de dagelijkse kasstroom – wat gaat er in en wat gaat eruit –
maar niet op de toekomstige verplichtingen. Dit is niet verstan-
dig, omdat meer omzet niet altijd betekent een toenemende posi-
tieve kasstroom. Je moet immers rekening houden met toekom-
stige betalingen en ontvangsten. Zo heb je bijvoorbeeld meer uit-
gaven wanneer je omzet omhoog gaat, je moet wellicht meer in-
vesteren in grotere voorraden, je moet je klanten een langere be-
talingstermijn geven en aan het einde van de dag moet je meer
btw afdragen. Het is dan ook heel zuur dat ondernemers fail-
liet gaan omdat ze niet voldoende liquide zijn, dus niet voldoen-
de geld hebben om hun rekeningen te betalen, terwijl ze dachten
dat alles zo goed ging.
17. 17
Waardevermeerderaars:
• Zorg dat je snel de bedrijfsresultaten in handen hebt; niet pas
na een aantal maanden.
• Let niet alleen op je kaspositie maar ook op je kasstromen.
• Zorg dat je een financiële buffer hebt om bijvoorbeeld aan je
btw-verplichtingen te kunnen voldoen of calamiteiten te kun-
nen opvangen.
Top-4 blunders bij faillissementen
WatanderenzeggenoverdeblundersdieDGA’smaken,medenaaraanleidingvanhetgro-
te aantal faillisementen sinds het begin van de kredietcrisis. Volgens ervaren curatoren is
de belangrijkste oorzaak van de faillissementen de slechte marktt.Toch signaleren zij vier
blunders die uw kans om failliet te gaan aanzienlijk vergroten:
1. Misplaatst optimisme: het zal zo‘n vaart niet lopen.
2. Trouw personeel niet willen ontslaan: niet zelden teren ondernemers in op hun eigen
vermogen om hun loyale werknemers maar aan de slag te houden.
3. Gebrek aan financieel inzicht: onvoldoende inzicht in de winstgevendheid, kosten en
cashflowpositie. En: ondeugdelijke boekhouding.
4. De almachtige DGA: een dominante directeur/grootaandeelhouder krijgt vaak niet de
kritiek die op zijn plaats zou zijn. Hij waant zich almachtig en komt zo in de problemen.
Bron: Zibb.nl
18. 18
• Weet wat het werkkapitaal is en wat ermee gebeurt als je be-
drijf in omzet groeit.
Het Klein Duimpjegevoel
Je moet hard knokken om te overleven. Daardoor let je op de
kleintjes, wil je de hoofdprijs ontvangen bij een bedrijfsverkoop
en heb je hoge verwachtingen van je personeel. Maar voor ieder-
een streng zijn, is niet altijd de juiste manier, net zomin als voor
een dubbeltje op de eerste rang willen zitten. Want wanneer je je
personeel slecht betaalt, kun je niet al te veel van hen verwach-
ten. Iemand iets gunnen, niet het onderste uit de kan halen, is
vaak veel meer waard en kan je bedrijf ten goede komen.
Waardevermeerderaar:
• Wees niet altijd hard voor je medemens. Als mensen – mede-
werkers, klanten, overnamekandidaten – je sympathiek vin-
den, krijg je er meestal veel voor terug.
Er zijn nog veel meer waardeverpulveraars. Je kunt er zelf waar-
schijnlijk zonder veel moeite nog enkele bedenken. Ga na in hoe-
verre ze op jou van toepassing zijn. Het is niet prettig om te moe-
ten erkennen dat je zelf misschien debet bent aan het feit dat je
zaak veel minder waard is dan je had gehoopt. Maar eerlijkheid
kan ertoe leiden dat je je doel alsnog bereikt: bedrijfswaardever-
meerdering, een succesvolle verkoop en een goed leven na een le-
ven van hard werken.
19. 19
2 De gespleten persoonlijkheid
van de ondernemer
Als ondernemer in het MKB heb je een moeilijke taak – die
is namelijk veel complexer, of in ieder geval anders, dan de
taak van veel directeuren en managers van grotere ondernemin-
gen. Als ondernemer ben je niet alleen directeur, maar bijvoor-
beeld ook marketingmanager en verkoopmedewerker.
Cruciaal bij een bedrijfsverkoop is dat het bedrijf verder kan zon-
der jou. Daarom moet je kritisch nagaan welke functies jij als di-
recteur eigenlijk vervult. En in de aanloop naar een overname zul
je die functies overdraagbaar moeten maken.
Aan het eind van de rit zou je eigenlijk alleen de functie van toe-
zichthouder en investeerder over moeten houden, omdat in deze
functies met alle partijen rekening wordt gehouden en ze be-
drijfscontinuïteit als hoogste doel hebben. Dat is immers waar
een koper baat bij heeft: hij wil een bedrijf dat nog lang te leven
heeft.
Dit zijn zeven veel voorkomende rollen die de gemiddelde direc-
teur-grootaandeelhouder ofwel DGA in zijn bedrijf vervult:
1. Directeur
2. Manager
3. Medewerker
4. Aandeelhouder
5. Financier
6. Toezichthouder
7. Familielid
20. 20
Directeur
Als directeur is je doel vooral de lange termijn van je bedrijf. Je
wilt je bedrijf voortzetten en ervoor zorgen dat het een lang leven
beschoren is. Daarbij neem je beslissingen die gaan over investe-
ringen in projecten en het ontwikkelen van een strategisch plan
met de bijbehorende missie.
Het mag duidelijk zijn dat je als ondernemer vaak de enige bent
– hooguit met je collega-directieleden – die over de lange termijn
van het bedrijf nadenkt. Als jij het niet doet, doet waarschijnlijk
niemand het. Het nadeel van de lange termijn is de onzekerheid
die daarbij hoort. Je weet dus niet zeker of de investeringen in
de toekomst vruchten gaan afwerpen. Je weet wél zeker dat door
deze investeringen op korte termijn het bedrijfsresultaat omlaag
gaat door afschrijvingskosten en dat je voldoende geld nodig hebt
om de investering te financieren.
Manager
De manager is bezig met het dagelijks reilen en zeilen van het be-
drijf. Daarbij voert hij datgene uit wat door de directie in het bu-
sinessplan is beschreven of wat er is besloten. De manager is dus
vooral bezig met de korte en de middellange termijn. Goede con-
trole op kosten en omzetverhogende acties zijn aspecten waar de
manager zich mee bezighoudt.
De ondernemer staat vaak zelf aan het roer van zijn bedrijf en
kan daarbij een aantal andere managers hebben die hem daar-
in ondersteunen. De dagelijkse operationele beslommeringen ne-
men veel tijd in beslag.
Medewerker
Als medewerker wil je je werk zo goed mogelijk uitvoeren. Daarbij
ben je vooral geïnteresseerd in het heden, het werk dat je nu moet
21. 21
doen. Bij kleinere bedrijven is de ondernemer vaak zelf onderdeel
van de dagelijkse werkzaamheden. Als hij uitvalt, merken de an-
dere medewerkers dat ook meteen. En niet zelden: de klanten.
Aandeelhouder
Als ondernemer ben je de enige of gedeeltelijke aandeelhouder
en wil je vooral dat het bedrijf het goed doet. De aandeelhouder
zal bedrijfscontinuïteit erg belangrijk vinden. Je hebt eigenlijk
geen bemoeienis met het reilen en zeilen zelf, maar je hebt wel in
meerdere of mindere mate zeggenschap over zaken die de lange
termijn bepalen. Uiteraard heb je recht op winstdeling omdat je
het vermogen hebt verstrekt. Ondernemers die deze pet op heb-
ben, zijn dan ook vooral geïnteresseerd in de lange termijn en in
rendement.
Financier
De ondernemer kan ook leningen aan zijn eigen bedrijf verstrek-
ken. Het enige dat een financier wil, is rente en de lening zelf op
termijn terugkrijgen. Wanneer een DGA zijn eigen bedrijf een le-
ning verstrekt, zal hij dit vaak doen zonder daar een rentevergoe-
ding voor te vangen. In essentie is dit verkeerd omdat je met het
geld rente had kunnen ontvangen als je het op de bank had ge-
zet. Voor een lening aan je eigen bedrijf moet dus ook rente wor-
den vergoed.
Toezichthouder
De toezichthouder heeft zowel een adviserende als een toezicht-
houdende rol namens de aandeelhouders en andere belangheb-
benden. De voornaamste doelstelling van de toezichthouder is de
bedrijfscontinuïteit. Bij grote bedrijven is er een raad van com-
missarissen die deze rol op zich neemt, maar als klein bedrijf heb
22. 22
je die vaak niet. De ondernemer is dus zelf toezichthouder en ad-
viseur.
Familielid
Bij familiebedrijven mengt de familie zich in bedrijfsaangelegen-
heden. Familieleden zijn dan op de een of andere manier betrok-
ken bij het bedrijf. Zakelijk en privé gaan hand in hand. In het
runnen van je familiebedrijf gaat veel energie en liefde zitten.
Maar familieleden zullen het onderling niet altijd eens zijn over
beslissingen die genomen moeten worden. Er moet dan ook vaak
een compromis worden gesloten om de harmonie te bewaren.
Buffelen met Buffet
De succesvolle investeerderWarren Buffett geeft managers van bedrijven die hij bezit drie
opdrachten:
1 Beschouw het bedrijf waar je leiding aan geeft als je eigen bedrijf;
2 Doe alsof je geen ander vermogen bezit;
3 Ga er niet vanuit dat het bedrijf de komende honderd jaar wordt verkocht.
Metanderewoorden:gedraagjealseenDGAdievannatureeenemotionelebindingheeft
met zijn bedrijf en wiens financiële belangen parallel lopen met het bedrijf.
Bron: FEM Business
23. 23
TIPS
Het is voor de meeste ondernemers bijna niet te voorkomen dat
ze verschillende rollen vervullen. Concentreer je niettemin op de
rollen die belangrijk zijn voor de lange termijn.
• Ga voor jezelf na welke rol bij jou overheerst. Waar besteed jij
de meeste tijd aan?
• Mocht je erg veel tijd besteden aan de dagelijkse operationele
werkzaamheden – en waarschijnlijk is dat zo – zorg er dan in
elk geval voor dat je voldoende tijd inruimt voor strategische
zaken.
• Een van de rollen heeft ongetwijfeld je voorkeur. Als dat niet
de rol is waarin langetermijnbeslissingen de hoofdrol hebben,
dan kun je hiervoor een sparringpartner inschakelen. Dat kan
iemand zijn die in het bedrijf werkt of iemand die van buiten
komt.
• Definieer waar je naartoe wilt met je bedrijf in drie tot vijf jaar:
Zet een strategie uit waarin je aangeeft hoe je doelen op deze
lange termijn wilt behalen – knip daarvoor de periode in klei-
ne stukjes.
• Zorg dat de alledaagse beslissingen in het verlengde liggen van
de strategie. Evalueer de lange termijn en de vorderingen regel-
matig en pas deze aan indien daar reden voor is.
24. 24
3 Bekijk je bedrijf
door de ogen van de koper
Als je als ondernemer je bedrijf wilt verkopen, dan is het
goed om je marketinghoed op te zetten, al denk je mis-
schien dat dat niet nodig is – je hebt toch een mooi bedrijf opge-
zet waarmee je al jarenlang je brood verdient? Iedereen wil zo’n
bedrijf toch hebben en er het juiste bedrag voor betalen? On-
danks het feit dat je misschien een goedlopend bedrijf hebt, is
het toch geen slecht idee om je bedrijf eens door de ogen van de
koper te bekijken. Zoals het gezegde luidt: de klant is koning!
Je moet op de hoogte zijn van de wensen en behoeftes van je
klanten, want alleen dan kun je daarop inspelen, zodat je de juis-
te producten of diensten aan de man brengt en er geld voor kunt
vragen. Dit geldt ook bij de verkoop van je bedrijf.
Wat is de droom van de koper?
Vanuit het perspectief van de koper is de aankoop van een be-
drijf waarschijnlijk een droom die werkelijkheid wordt. Alle ko-
pers hebben hun eigen reden om als ondernemer door het leven
te willen gaan: meer vrijheid, het uitoefenen van hun passie, van
hun hobby hun beroep maken of hun eigen bedrijf uitbreiden.
Het is dan ook niet verwonderlijk dat een koper veel moeite zal
doen om het juiste bedrijf te vinden, al dan niet met de hulp van
een specialist. Stel hem niet teleur.
De koper jaagt een droom na. Deze droom vervult een bepaal-
de behoefte. Is de koper ervan overtuigd dat jouw bedrijf daarin
past, dan kom je misschien tot een deal en heb je de koper gehol-
25. 25
pen zijn droom te verwezenlijken. Daarom moet je weten wat die
droom van kopers nou eigenlijk is.
Voordat iemand een bedrijf koopt, heeft hij er al een tijd over na-
gedacht en heeft hij ook al actie ondernomen. Zo moet hij zich
oriënteren op het soort bedrijf, hij moet criteria bepalen, tijd be-
steden aan de zoektocht, de financiële mogelijkheden bekijken,
enzovoort. Je gaat immers niet over één nacht ijs wanneer je zo’n
grote beslissing neemt. Bovendien neemt de koper niet alleen een
financieel risico, maar hij zal ook een heel ander leven gaan lei-
den wanneer dit de eerste keer is dat hij een bedrijf overneemt. Al
met al is de potentiële koper al door een heel proces gegaan voor-
dat je hem te spreken krijgt.
Voordat hij daadwerkelijk een bedrijf gaat zoeken, zal de koper
niet alleen praktische kwesties overwegen, maar ook zijn gevoel
laten spreken. Zo zal hij moeten uitvinden wat precies het juis-
te bedrijf is, maar ook zal hij zichzelf ervan moeten overtuigen
dat dit een juiste stap is. Vooral voor beginnende ondernemers is
dit een intensieve periode, die meestal gepaard gaat met angsten
en twijfels. Ze zoeken hulp en advies bij anderen, zoals de part-
ner, een externe adviseur of een vertrouwenspersoon. Het zou
dus best kunnen dat de ondernemer niet volledig in zijn eentje
beslist.
De droom kan voor alle kopers anders zijn. Wel merk ik dat de
volgende punten bij iedere koper spelen, en als verkoper moet je
daarvan op de hoogte zijn.
Een bedrijf dat bij hem past
Een koper denkt goed na over het type bedrijf dat hij wil runnen.
Hij moet natuurlijk enige affiniteit met de branche hebben, maar
ook de grootte van het bedrijf, de omzet, de locatie, de concur-
26. 26
rentiepositie en dergelijke liggen aan de basis van zijn zoektocht.
Wanneer de koper jouw bedrijf eindelijk heeft gevonden en jij
hem te spreken krijgt, zal hij zichzelf ervan willen overtuigen dat
jouw bedrijf het juiste is. Als hij serieus geïnteresseerd is, onder-
werpt hij jouw bedrijf aan een zogenaamd due diligence. Hij on-
derzoekt dan hoe je bedrijf ervoor staat, wat voor problemen je
hebt, hoe het staat met de financiële huishouding en nog veel
meer. Naast deze objectieve maatstaven is ook de klik tussen de
koper en jou niet onbelangrijk. De koper wil namelijk op allerlei
manieren bevestiging krijgen voor zijn eventuele aankoop. Ik zal
het in dit boek nog vaker zeggen: de kopende partij is geheel on-
bekend met jouw bedrijf en heeft het gevoel dat hij een duik in
het diepe neemt. Dit onbehaaglijke gevoel probeert hij op allerlei
manieren te sussen. Jij zult de koper dan ook de openheid moe-
ten geven die ervoor zorgt dat deze onzekerheid omslaat in ze-
kerheid en vertrouwen.
Continuïteit
De meeste kopers hebben de intentie om een bedrijf voor lange-
re tijd te houden. Het bedrijf moet dan ook langer houdbaar zijn
dan de dag van morgen.
Toch moet je er ook rekening mee houden dat er kopers bestaan
die bedrijven opkopen, ze in een paar jaar optimaliseren om ze
daarna (in delen) met winst te verkopen. Een bedrijf, of een on-
derdeel ervan, moet natuurlijk wel toekomst hebben, want nie-
mand betaalt voor een bedrijf dat ten dode is opgeschreven. Als
de kopende partij geen toekomst ziet in jouw bedrijf, dan is de
kans op verkoopsucces dus nul.
Een koper probeert op allerlei manieren in te schatten wat de
overlevingskansen van je bedrijf zijn. Hoeveel kans maakt jouw
bedrijf eigenlijk op een lang, gezond leven?
27. 27
De investering terugverdienen
De koper moet waarschijnlijk veel geld neertellen voor jouw be-
drijf. Hij ziet deze aankoop dan ook als een investering. Het is
niet zo verwonderlijk dat hij die investering ook wil terugverdie-
nen, en wel zo snel mogelijk met zo min mogelijk risico. Dus geld,
risico en tijd zijn de magische aspecten die de koper zal proberen
in te schatten.
De klik tussen koper en verkoper speelt ook bij dit aspect een be-
langrijke rol. Als verkopende partij moet je je realiseren dat de
koper waarschijnlijk flinke schulden aan moet gaan. Dat maakt
hem dan ook in zekere mate afhankelijk van financiers en dat valt
niet mee voor hem, want in plaats van onafhankelijk – een van
de meest genoemde redenen om ondernemer te worden – wordt
hij juist áfhankelijk doordat hij jouw bedrijf koopt. Als je meeleeft
met de koper, zal hij daar zeker rustiger van worden. Soms is het
zelfs wenselijk om de koper tegemoet te komen in de financiering.
Zo min mogelijk betalen
Als verkoper heb je waarschijnlijk een minimumbedrag in je
hoofd dat je voor je bedrijf wilt ontvangen – en liefst meer. De
koper heeft waarschijnlijk een maximumbedrag in zijn hoofd en
de hoogte daarvan heeft onder andere te maken met het kapitaal
dat hij bij elkaar kan schrapen. Daarnaast zal hij jouw bedrijf een
bepaalde waarde toekennen die van allerlei factoren afhankelijk
is. Deze factoren staan verderop in dit boek beschreven.
Het zal je niet verbazen dat de koper niet de hoofdprijs wil be-
talen. De meeste kopers proberen zelfs een voordeeltje te halen.
Hoe minder zij hoeven te betalen, hoe makkelijker het namelijk
is om de schulden terug te betalen en flink aan je bedrijf te ver-
dienen. De uiteindelijke prijs die voor je bedrijf wordt neergeteld,
wordt dan ook bepaald aan de onderhandelingstafel.
28. 28
Openheid van de verkoper
De koper wil van alles over je bedrijf weten. Hij weet er nu im-
mers niets van. Opnieuw speelt daarbij de klik tussen de kopende
en de verkopende partij een belangrijke rol. Dit is immers een be-
langrijke stap, zowel zakelijk als privé. En bij het doen van zaken
speelt vertrouwen een niet te onderschatten rol.
Aan dat vertrouwen kun je werken door de kopende partij te hel-
pen een goede inschatting van jouw bedrijf te maken. Openheid
– tot op zekere hoogte – geeft de koper een gevoel van rust dat
hem over de streept helpt en waardoor hij een reële waarde-in-
schatting kan maken.
Wie moet de koper worden?
Uit het voorgaande mag je afleiden dat het in je voordeel werkt
als je je inleeft in de behoefte van de koper. Niet alleen kun je
dan beter de droom van de kopende partij vervullen, maar ook de
Laat je coachen
Jezietinvrijeberoepensteedsmeercoachesopduiken.Hetlijktmisschieneenhype,maar
coaches hebben altijd bestaan.Vooral bij grotere ondernemingen is het voor de directeur
heel normaal om een gesprekspartner van buiten het bedrijf te hebben waar hij mee kan
sparren. Directeuren van zulke, vaak internationale bedrijven hebben nogal wat verant-
woordelijkheidenhebbenbehoefteaandeobjectievemeningvananderen.Eencoachkan
ook waarschuwen voor blinde vlekken, die vanzelf ontstaan als je intens met je bedrijf be-
zig bent.
Is een coach misschien ook nuttig voor jou in de aanloop naar de verkoop van je bedrijf?
29. 29
kans dat je je eigen droom kunt vervullen wordt groter.
Er zijn echter diverse soorten kopers. Misschien heb jij, als verko-
pende partij, een voorkeur voor een bepaalde koper met het oog
op je doelstellingen. Je vertrouwt je bedrijf immers toe aan een
ander, dan zou je je toch op z’n minst moeten kunnen vinden in
de koper die jouw opvolger wordt. Je hebt je bedrijf met bloed,
zweet en tranen tot succes gebracht en wilt het niet aan de eerste
de beste overdragen.
Als je over een eventuele opvolger denkt, schets dan eens een ko-
persprofiel. Bij het opmaken daarvan kun je aan verschillende za-
ken denken, bijvoorbeeld:
• Vaktechnische aspecten. Denk aan opleiding en ervaring in jouw
branche. Dit is goed meetbaar en geeft jou als verkopende par-
tij de gemoedsrust dat je het bedrijf aan een capabel persoon
overdraagt.
• De intentie met het bedrijf. Hoewel je niet zo makkelijk de wer-
kelijke intentie van de kopende partij kunt achterhalen, zul je
je vast een bepaald beeld willen vormen van de toekomst van
jouw bedrijf met deze koper. Je kunt je enigszins voorstellen
dat wanneer je bedrijf wordt overgenomen door een concur-
rent, het onderdeel wordt van een groter geheel en er anders
uit gaat zien. Van belang is om je te realiseren dat je na de over-
dracht niet meer betrokken bent bij je bedrijf en dat de andere
partij het voor het zeggen heeft.
• Financieringsmogelijkheden. Als verkopende partij wil je betaald
worden en het liefst zo snel mogelijk. Je kunt het best het
hoofdstuk van je ondernemerschap afronden, zodat je verder
kunt met je leven. Een koper die makkelijk aan een financie-
ring kan komen, zal de overeengekomen prijs eenvoudig kun-
nen betalen.
30. 30
• Soort koper. Er zijn verschillende soorten kopers. Wat dacht
je van een interne overname/management buy-out, externe
overname/managment buy-in, of overname binnen de fami-
lie? Ik laat ze in het volgende hoofdstuk kort de revue passe-
ren.
Al met al is het van belang om na te denken over de koper. Niet al-
leen kun je dan beter zijn wensen in kaart brengen, maar je hebt
ook zelf het heft in handen – en dat is erg prettig.
Kritisch naar je eigen bedrijf kijken met de ogen van de koper, de
eerste stap naar een succesvolle overdracht, is waarschijnlijk de
moeilijkste stap.
TIPS
• Doe het niet alleen. Andere mensen kunnen jou dingen doen
inzien waar je zelf niet op komt. Luister naar hun mening. Het
is niet onwaarschijnlijk dat een koper tot dezelfde conclusie
komt en daardoor op de prijs probeert af te dingen.
• Je hebt je bedrijf fantastisch gerund, maar er zijn alternatieve
manieren om iets te bereiken. Wees erop voorbereid dat je ko-
per met alternatieven komt, en vat dit dus niet persoonlijk op.
• Sta open voor suggesties en torpedeer ideeën van anderen niet
met opmerkingen als ‘dat hebben we al zo vaak geprobeerd’ en
‘dat klinkt theoretisch mooi maar in de praktijk ligt het an-
ders’.
• Schroom niet om specialisten naar je bedrijf te laten kijken. Zo
zal een accountant er anders naar kijken dan een collega-on-
dernemer.
31. 31
• De basis van je bedrijf moet goed zijn. Die basis ligt in het toe-
komstperspectief en in de mogelijkheid om geld te verdienen
met jouw bedrijf. Vraag derden dan ook hoe zij aankijken tegen
de bedrijfsefficiëntie en hoe ze meer omzet denken te maken.
Een bedrijf met groeikansen
Geurt Stuurman is de eigenaar van Groko Betonwapening, gespecialiseerd in prefab
betonwapening in Oost Nederland. Naast prefabcentrale is Groko ook een traditioneel
ijzervlechtbedrijf, dat levert aan de bouw en de betonindustrie.
Geurt heeft Groko begin 2006 overgenomen. Daarvoor werkte hij elders in loondienst,
waarvan een aantal jaar in Indonesië als eindverantwoordelijk directeur van de vesti-
ging aldaar.‘Die jaren in Indonesië waren fantastisch. Dat kwam ook door de vrijheid
die ik daar had. Geen baas die over je rug meekeek, maar een baas die je sporadisch
sprak. Opnieuw in Nederland werken was even wennen. Door mijn ervaring in Indone-
siëbenikertoegekomenomvoormijzelftebeginnen.Daarbijbeniknogalveeleisend,
ook ten opzichte van een baas. Op een gegeven moment, waarbij ik steeds hoger in de
bedrijfshiërarchieklom,werdbedrijfspolitiekeensteedsbelangrijkeronderdeel.Endat
isietswaariknietgoedinben.Uiteindelijkhebiktoenookbeslotenomserieusopzoek
te gaan naar een bedrijf om over te nemen.’
De zoektocht naar het juiste bedrijf, waarbij Geurt een bedrijfsmakelaar inschakelde,
was niet altijd even makkelijk. Hij had de makelaar een aantal zoekcriteria gegeven.
Criteria zoals wat voor soort bedrijf, het soort product en bedrijfsgrootte. Uiteindelijk,
na enig zoeken en enkele mislukte onderhandelingen, kwam hij bij Groko terecht. Dat
was eigenlijk een bedrijf dat helemaal niet voldeed aan zijn wensen. ´Het was op dat
moment een klein bedrijf, afgeslankt van twintig naar twee man, en ik wilde juist een
bedrijf met enige omvang. Tevens verkocht het een product waar ik niet heel enthou-
siast van werd.Toch ben ik wat onderzoek gaan doen en kwam er achter dat er goede
32. 32
groeikansen waren voor het bedrijf. Zo vond ik uit dat er weinig leveranciers waren van
prefab en dat er een behoefte was aan dat product, onder andere bij bouwbedrijven.´
Binnen twee weken was hij er uit met de eigenaar. Geurt heeft daarbij zelf de due dil-
ligence gedaan, ook omdat bij het aangaan van een dergelijke overeenkomst vertrou-
wen om de hoek komt kijken. Zij kwamen onder andere overeen dat de eigenaar een
jaar mee zou draaien. De aankoopbeslissing heeft Geurt niet geheel zelf genomen. Zijn
vrouw wilde namelijk graag weten wat de risico´s waren. Hoewel hij er zelf flink wat
geldinheeftmoetenstekenendebankookeendeelvandeinvesteringheeftmeegefi-
nancierd,heefthijzijnhuisbuitenschotwetentehouden.Datwaseenmust,wantdaar
wildezowelGeurtalszijnvrouwgeenrisico´smeelopen.Hetblijftimmerseengokhoe
het in de toekomst zal gaan.
GrokoisinmiddelsalruimdriejaaronderdehoedevanGeurt.Hetisenormgegroeiden
de klantenportfolio ziet er een stuk gezonder uit. De oude eigenaar heeft uiteindelijk
maar drie van de twaalf maanden meegedraaid.
De reden voor Geurt om een bedrijf over te nemen en niet een bedrijf van de grond af
op te bouwen was omdat hij dan in ieder geval met een basis begon. Dit kost uiteraard
welwatgeld,maarjehebtiniedergevaleensalaris.Detoekomstzaluitwijzenhoehet
verder zal gaan met Groko. Geurt is in ieder geval druk bezig met een nieuwe lokatie
omdat Groko uit z´n jasje is gegroeid.
Korteanalyse
Vertrouwen stond aan de basis van deze overdracht. En zonder vertrouwen is het
meestal onmogelijk om het eens te worden. In dit geval hebben beide partijen hun
advocaat buiten de onderhandelingen gehouden, waarmee vermeden werd dat er een
dikcontractzoukomen.DoorslaggevendvoorGeurtwasdathijtoekomstpotentieelzag
voor het bedrijf dat hij overnam.
Jezultzelfmoetenkiezentusseneenhanddrukofeengedetailleerdcontract.Watisno-
dig, waar voel je je goed bij? Bedenk wel dat een jurist van een aantal zaken meer ver-
stand kan hebben dan jijzelf.
33. 33
4 Waar droom jij eigenlijk van?
In het vorige hoofdstuk ging het over de droom van de ko-
per. Maar jij hebt als verkoper natuurlijk ook een droom.
Misschien draag je je bedrijf niet geheel vrijwillig over. Als het
zou kunnen, zou je eigenlijk nog jaren door willen gaan. Maar
ja, je wordt wellicht wat ouder, je bent door ziekte geveld, de be-
drijfsresultaten zijn niet om naar huis te schrijven of je bent ge-
woon toe aan iets anders. Wat de reden voor verkoop ook is, nu je
toch de stap gaat zetten, kun je het maar beter goed doen. Want
als spil in het web van jouw bedrijf ben jij erg belangrijk voor het
wel of niet slagen van een overdracht.
Bepaal je eigen richting
Het is niet makkelijk om je bedrijf los te laten en daarom is het
logisch dat je graag zelf wilt bepalen hoe de toekomst van jouw
bedrijf eruitziet. Uit mijn onderzoek blijkt dat 54 procent van de
ondernemers vindt dat het goed achterlaten van het personeel
zelfs belangrijker is dan het krijgen van een goede overnameprijs.
Wat wil jij? Wil je dat het bedrijf op dezelfde voet doorgaat of in
elk geval niet al te veel de koers verandert, of vind je het belang-
rijker dat je medewerkers goed terechtkomen?
Als verkoper heb je waarschijnlijk een voorkeur voor een bepaal-
de koper en als je het juiste inzicht hebt, kun je op zijn behoefte
inspelen. De volgende kopers kun je tegenkomen:
Het zoontje van de baas
Nederland kent heel veel familiebedrijven. Deze zijn vooral suc-
34. cesvol vanwege het harde werk van de oprichter, vaak geholpen
door een paar familieleden. De komende decennia zullen veel fa-
miliebedrijven een opvolger zoeken. Zoon of dochter voelt er niet
altijd voor om het bedrijf over te nemen; zij hebben hun vader of
moeder hard zien werken en gingen bijna nooit op vakantie. Ze
werken daarom vaak liever in loondienst – vaak tegen een rede-
lijk loon en met aanzienlijk minder kopzorgen en veel meer vrije
tijd.
Dat een ondernemer zijn bedrijf liefst wil overdragen aan een fa-
milielid, heeft een aantal logische redenen. Ten eerste is de op-
volger bekend met de dagelijkse werkzaamheden, met de mensen
die er werken en met de bedrijfscultuur. Vaak heeft de opvolger
van kinds af aan meegeholpen in het bedrijf. Dat geeft de over-
dragende partij een goed gevoel, omdat hij er redelijk zeker van is
dat het bedrijf voortgezet wordt zoals hij zou hebben gedaan. Het
bedrijf blijft bovendien binnen de familie, en dat is wel zo pret-
tig. De kinderen hebben op die manier ook profijt van het bedrijf
dat je door de jaren heen hebt opgebouwd, iets wat op de achter-
grond vaak meespeelt.
De opvolgers van het Van der Valkimperium
Er zijn veel verhalen over succesvolle familiebedrijven die al decennialang goed draaien.
Eén van de markantste verhalen is dat van het horeca-imperiumVan derValk.Wat dit fa-
miliebedrijf vooral tot een continuerend succes maakt, is het feit dat Gerrit van derValk op
het juiste moment afstand nam en de leiding overdeed aan meerdere familieleden. Ieder
doethetbinnenelkonafhankelijkhotel(onderdeel)opz’neigenmanier,hoeweldeerfenis
van de oprichter in ere wordt gehouden.
35. 35
Een andere reden is dat ondernemers moeilijk afscheid kunnen
nemen van hun bedrijf. Blijft het binnen de familie, dan blijven
ze vaak op een of andere manier betrokken. Dat is dan ook met-
een een nadeel, want ze zouden nou eindelijk van andere dingen
gaan genieten. Doordat het bedrijf binnen de familie blijft, zullen
ze er nooit helemaal van loskomen. Ook is de vraag of het wel zo
goed is dat ze zich nog steeds met van alles en nog wat bemoeien.
Een frisse wind door het bedrijf is misschien precies wat het no-
dig heeft. Bovendien hebben personeel, leveranciers en klanten
behoefte aan duidelijkheid over wie het voor het zeggen heeft.
Een andere punt bij familieopvolging is de vraag of de opvolger
wel uit het juiste hout gesneden is. Jij hebt je al bewezen door het
leiden van je bedrijf, maar of je zoon of dochter dezelfde ambi-
tie en talenten heeft, is niet zeker. Wat de opvolger vaak beperkt,
is zijn beperkte of niet-bestaande werkervaring buiten het fami-
liebedrijf. ‘Praktijk is de beste leerschool’ geldt ook nu, maar als
deze praktijkervaring alleen binnen de muren van het eigen be-
drijf wordt opgedaan, kun je niet verwachten dat je opvolger veel
nieuws leert.
Verder wordt er natuurlijk geklaagd over ‘het zoontje van de
baas’. Klussen in het bedrijf van je vader is één ding, maar baas
worden en het bedrijf managen is iets heel anders. Enige, al dan
niet misplaatste twijfel en jaloezie zullen ongetwijfeld bij het per-
soneel leven.
Bij een bedrijfsoverdracht binnen de familie speelt vooral de be-
drijfscontinuïteit een belangrijke rol, de overnameprijs is niet zo
van belang.
De medewerker
Wanneer een manager van het bedrijf de koper is, dan spreek je
van een management buy-out (MBO). Deze mogelijkheid wordt
36. 36
vaak over het hoofd gezien, maar het is helemaal niet zo’n slecht
idee om eens binnen je eigen muren te kijken of er interesse is en
talenten zijn.
Het voordeel is dat de medewerker het bedrijf al kent en onder-
deel is van de bedrijfscultuur. Want laten we wel wezen: jouw be-
drijf is onder andere succesvol vanwege de bedrijfscultuur die er
heerst. Als de medewerker er al langer werkt, is hij misschien ge-
neigd om op dezelfde voet door te gaan. Zo blijft je bedrijf in elk
geval zonder al te veel veranderingen voortbestaan. Dat is voor
de meeste ondernemers een hele geruststelling, ook omdat ze
dan weten dat hun medewerkers in goede handen zijn en dat al
het harde werken niet voor niets is geweest.
Het is wel altijd een gok hoe de rest van de medewerkers rea-
geert – uiteindelijk heb je als eigenaar natuurlijk een heel andere
rol dan als medewerker of manager. Of dit een probleem wordt,
hangt af van de positie van de overnemende medewerker binnen
het bedrijf. Omdat de periode direct na de overname cruciaal is
– denk alleen al aan het vasthouden van opdrachtgevers en le-
veranciers – wil je graag dat je medewerkers de nieuwe eigenaar
steunen. Je doet er dan ook verstandig aan om te zorgen dat de
overnemende partij goed wordt begeleid en alle ins en outs weet.
Een ander nadeel is dat een medewerker, vanwege zijn werkerva-
ring binnen het bedrijf, blinde vlekken heeft. Iedereen die ergens
lange tijd werkt, heeft ze. En juist de rol van eigenaar is erg be-
langrijk voor de toekomst van het bedrijf.
Zowel een overname binnen de familie als een MBO noemt men
een interne overname.
De vreemdeling
Wanneer iemand van buitenaf je bedrijf koopt, dan heet dit een
37. 37
management buy-in (MBI). Het voordeel is dat een externe koper
een frisse wind door het bedrijf kan laten waaien, waardoor het
een nieuwe fase in kan gaan en een hernieuwde groei kan laten
zien. Laten we wel wezen: aan het einde van een ondernemersbe-
staan laten veel ondernemers het een beetje afweten en dut het
bedrijf in ten opzichte van de concurrentie. Dit zie je direct terug
in de resultaten.
Omdat je bedrijf door een externe persoon wordt overgenomen,
is het niet onwaarschijnlijk dat het bedrijf en de cultuur anders
worden. Dit hoeft niet slecht te zijn, maar voor jou als onderne-
mer is het afscheid dan wel ingrijpender omdat je bedrijf nooit
meer hetzelfde zal zijn.
Aangezien je met een externe partij onderhandelt, kun je wel een
iets hogere prijs vragen en krijgen, maar de financiering blijft
voor de kopende partij waarschijnlijk moeilijk en duur. Een veel-
voorkomende constructie is dat de ondernemer zich geleidelijk
terugtrekt om uiteindelijk plaats te maken voor de externe kan-
didaat. In dit geval speelt naast bedrijfscontinuïteit ook bedrijfs-
waarde een grote rol.
Het vinden van de juiste opvolger
AlruimtwintigjaarruntGerardhetbedrijfCompacto,eenkleinadviesbureau.Hijheeft
al zo’n 35 jaar ervaring in het vak. Hij werkte eerder bij een bedrijf dat samenwerkte
met Compacto. Op een goede dag werd Gerard benaderd door de toenmalige DGA om
Compacto verder te helpen groeien.Toen Gerard uiteindelijk de overstap naar Compac-
to maakte, had hij meteen bedongen dat hij aandelen zou krijgen.
ErisinmiddelsveelgebeurdenGerardplantnuvoordetoekomst.Aleenaantaljarenis
hij bezig met het zoeken van zijn opvolger. Hoewel hij nog wat jaren heeft te gaan wil
38. 38
Gerard niet per se aanblijven tot zijn pensioen.‘Het is nogal een stressvol bestaan, en
dit werk zie ik mijzelf niet doen tot aan mijn vijfenzestigste.
Het vinden van een opvolger is overigens geen makkelijke taak: Dat blijkt wel uit het
feit dat twee kandidaten na een proefperiode toch niet de juiste personen bleken te
zijn. Op de vraag of hij geen probleem heeft met loslaten, antwoordt Gerard resoluut:
‘Nee, maar dat komt ook omdat ik dit bedrijf niet zelf ben gestart.’Mocht het vinden
van een opvolger onmogelijk blijken, dan staat Gerard wel open voor andere opties.
Maar met een ander bedrijf in zee gaan, ziet hij vooralsnog niet zo zitten. ‘Compacto
heeft toch een heel specifieke cultuur waar menselijke waarden, betrouwbaarheid en
integriteit hoog in het vaandel staan. Dat gaat niet zomaar samen met een ander be-
drijf.Fuserenmeteenanderbedrijfhebbenweoverigensweleenkeergeprobeerd.Die
poging is voortijdig gestopt, en achteraf gezien was dat maar goed ook.’Maar hoop-
vol is Gerard wel. Zijn bedrijf is immers interessant genoeg: het heeft een aanspreken-
de klantenportfolio, professionele aanpak, kennis – als een van de weinige adviesbu-
reaus heeft het zich gespecialiseerd in een bepaalde tak van de dienstverlening en het
rendementisuitstekend.Uiteindelijkzalhijweleengeschiktepersoonofpartijvinden.
IndetwintigjaardatGerardbijCompactowerkt,heefthijdeconcurrentieopeenaantal
fronten achter zich gelaten.Toen Gerard bij het bedrijf kwam, bestond het overigens al
tien jaar en was het redelijk succesvol.‘Wat Compacto indertijd miste, was iemand die
ook op strategisch niveau de klanten kon helpen. Tot dat moment bestond Compacto
uit een stel doeners. Hoewel deze mensen belangrijk zijn, kon het bedrijf daardoor zijn
klanten niet van een doordacht strategisch advies voorzien. Dat was dan ook de reden
van de toenmalige DGA om mij erbij te halen.’
Er was een tijd dat Gerard twijfelde of hij wel wilde blijven. Hij had een visie op wat er
met het bedrijf moest gebeuren, daar was hij ook voor aangenomen, maar grote stra-
tegische veranderingen bleven telkens uit. Zijn ideeën werden ook niet gedragen door
alle medewerkers, hoewel de DGA er wel achter stond.
De situatie veranderde toen de DGA plotseling overleed. Dat was een heel intense pe-
riode en het bedrijf wilde de weduwe van de DGA goed verzorgd achterlaten. De aan-
delen van de DGA werden overgenomen door de MT-leden, onder wie Gerard. Maar ja,
wat is zoiets waard?
39. 39
Daarnaast moest naarstig een opvolger worden gezocht die het bureau verder kon lei-
den. Er kwam inderdaad een opvolger, die samen met de vier MT-leden, de kar moest
gaantrekken.Maaruiteindelijkgingallestochheelandersdangehooptenhetcontract
van de directeur was geen lang leven beschoren.‘De klik was er gewoon niet,’zegt Ge-
rard.‘En dan houdt het gewoon op.’
Nuzatenzeweerzonderdirecteur.Methulpvaneenexternorganisatiebureauisereen
inventarisatiegemaaktvandecapaciteitenvandehuidigeMT-ledenomnategaanwie
ergeschiktzouzijnvoordepositievandirecteur.Gerardbleekdeaangewezenpersoon.
Hoewel hij nooit had gepland om directeur te worden, stond hij nu wel aan het hoofd
vaneenorganisatiewaarhijjarenlanghadgewerktalsmedewerkerenMT-lid.‘Datwas
toch weer iets heel anders.’
Nu Gerard directeur was geworden, werd het ook tijd om zijn visie door te voeren. Er
moest verjonging komen en het bureau moest nog meer focus krijgen. Ook moest het
bureau een volwaardige gesprekpartner zijn voor de klanten, waarbij een doordacht
adviesonontbeerlijkwas.Eeneigenlangetermijnvisiewasessentieel.Datzijnwerkan-
ders werd, bleek wel uit het feit dat hij nu de verantwoordelijkheid had om een aantal
mensen te ontslaan.‘Te veel mensen, of mensen die niet meer passen binnen het be-
drijf, houdt de ontwikkeling van het bedrijf tegen.’
Al met al heeft Gerard een bewogen verleden, waarin veel onverwachte zaken plaats-
vonden. Het heeft hem doen inzien dat hij niet vroeg genoeg kan beginnen met de
voorbereiding van de overdracht.
‘Maar ja, de huidige economie is wel iets wat een beetje zorgen baart. Gelukkig dat
een groot deel van de klanten vertegenwoordigd is in een segment dat niet zo geraakt
wordt door het huidige economische klimaat.’
Korteanalyse
Ondanks het feit dat Compacto tot tweemaal toe‘stuurloos’werd, bleef het bedrijf wel
overeind.Datkwamonderanderedoordatheteenmanagementteamhaddatdemeest
noodzakelijke taken al zelf uitvoerde. Bij veel kleine bedrijven ontbreekt een dergelijk
teamvanmensen,endanhoudenzebijeenabruptewegvalvaneenmeewerkendedi-
recteur snel op te bestaan.
40. 40
Dat het vinden van een opvolger veel tijd vergt, is goed tot Gerard doorgedrongen. En
een ander bedrijf vinden dat kan samengaan met je eigen bedrijf, is geen makkelij-
ke klus. Gerard wil dan ook graag de eigen bedrijfscultuur behouden – een belangrijk
punt, want de meeste fusies mislukken omdat niet voldoende rekening wordt gehou-
den met de medewerkers, die een belangrijk onderdeel van de cultuur zijn. Zij zijn in
het fusieproces cruciaal. Dat wil overigens niet zeggen dat het niet goed kan uitpak-
ken, en beide partijen kunnen er zelfs sterker uit komen. Overigens wel met een an-
dere bedrijfscultuur, omdat je twee entiteiten samensmelt tot één – als het ware een
nieuwe geboorte.
*Opverzoekvandehoofdpersoonzijndenameninditverhaalgefingeerd
Deconcurrent
Eenbelangrijkverschilmetdevoorgaandesoortenkopersisdateenanderbedrijfmeestal
dehoogstebiederis.Zekenneneenhogerewaardeaanjouwbedrijftoeomdathetbinnen
hunorganisatiepast.Definancieringismeestaleenmindergrootprobleem.
In dit geval moet je als verkoper echt afscheid nemen, want je bedrijf zal nooit meer
hetzelfde zijn. Het wordt opgenomen in het andere bedrijf en er ontstaat iets geheel
nieuws.
De overname door een externe persoon of een ander bedrijf heet een externe over-
name.
Van probleemontkenning naar aanpakken
Omdat de toekomst een ver-van-mijn-bedshow is, houden de
meesten van ons zich daar niet zo mee bezig. Maar als je gaat
stoppen met je bedrijf vallen je vaste inkomsten op termijn weg.
Daarom is het verstandig om in elk geval te proberen de toekomst
in te schatten.
41. 41
De waarde van je bedrijf, wat je ervoor denkt te kunnen krijgen,
moet aansluiten bij wat je in de toekomst nodig zult hebben.
Dat is op zich al een belangrijke reden om een waardebepaling te
doen. Zo krijg je een idee of je voldoende voor je bedrijf kunt krij-
gen en of er een extra spurt nodig is om iets aan je bedrijf te doen.
Je moet in elk geval niet vluchten in probleemontkenning. Veel
mensen negeren de toekomst. De meeste ondernemers leven met
de dag en denken dat plannen meer iets is voor grote bedrijven.
Het kost veel tijd en levert niets op – op de korte termijn tenmin-
ste! Toch moet je nu bekijken wat je kunt doen om de kloof te
dichten tussen hoe het nu is en hoe je het wilt hebben. Je wilt je
droom toch niet in duigen zien vallen?
Als je merkt dat er een kloof zit tussen wat het bedrijf nu waard
zou kunnen zijn en wat je graag zou willen ontvangen, dan is dit
misschien wel het moment waarop je beslist dat je nog enkele ja-
ren extra door moet werken. Of misschien concludeer je dat de
koper best de concurrent mag zijn als die nu het juiste bedrag
neertelt. Uiteindelijk moet je zelf wel door kunnen leven.
Bill Gates – een stapje terug
Er zijn verschillende soorten ondernemers en iedereen leidt zijn bedrijf op een andere ma-
nier.ZoisMicrosoft–ooitbegonnendoorBillGates–eenuiterstsuccesvolbedrijf.Hetfeit
dat Bill Gates zijn positie van CEO na 25 jaar heeft overgedragen aan Steve Ballmer, maakt
hetbedrijfnietmindersuccesvol.Waarschijnlijkdoordathijplaatsheeftgemaaktvooreen
volgende generatie kan het bedrijf zich verder op de toekomst voorbereiden. Want laten
we wel wezen, ten tijde van de oprichting van Microsoft zag de wereld er heel anders uit
en golden er andere regels. Soms is het gewoon tijd om plaats te maken voor iemand die
het heel anders doet en die ook andere capaciteiten heeft.
42. 42
Plannen en ambitieuze doelstellingen werken echt
Het werkt erg stimulerend wanneer je de gevolgen van niets doen
en niet veranderen inziet. Als je op dezelfde voet doorgaat, zou
dat kunnen betekenen dat de door jou gewenste situatie niet
wordt bereikt. Dit geeft je misschien vleugels en laat je inzien dat
je gas moet geven in de laatste paar jaar van je ondernemerschap.
Hoe je het bedrijf meer waard kunt maken, komt nog aan bod.
Voor nu is van belang dat je een aantal ambitieuze doelstellingen
formuleert:
• Wat is jouw persoonlijke doel?
• Wat zijn de doelstellingen voor je bedrijf?
Deze doelstellingen geven jou en je bedrijf een extra zet in de juis-
te richting en voorkomen de gelatenheid die je vaak ziet bij on-
dernemers tijdens hun laatste ondernemersjaren. Formuleer niet
alleen kortetermijndoelstellingen; de koper wil immers een be-
drijf dat toekomst heeft. Formuleer ook doelstellingen voor de
Wat de gek ervoor geeft
Vaak schat de ondernemer de waarde van zijn bedrijf veel te rooskleurig in. Overschat-
ting is een heel natuurlijke reactie; je hebt als ondernemer jaren in je bedrijf gewerkt en
je hebt er veel tijd en moeite in gestopt – dat moet dus wel heel veel waard zijn. Een ko-
per is echter niet bereid te betalen voor die emotionele waarde, maar slechts voor de fi-
nanciële waarde.
Bedenk verder dat je bedrijf uiteindelijk zo veel waard is‘als de gek ervoor geeft’. De kunst
natuurlijk is om die gek te vinden die jouw droom wil betalen.
43. 43
langere termijn en hak deze in stukjes door middel van kortere
termijndoelstellingen. Dit maakt de te bewandelen weg overzich-
telijker.
De moeilijkheid is dat je nu lange termijnkeuzes moet maken
voor je bedrijf, terwijl je weet dat je het over niet al te lange tijd
wilt verkopen. Moet je deze investering nou wel of niet doen,
mede gezien het feit dat je niet weet wat de wensen zijn van een
toekomstige koper? Hier is geen standaard oplossing voor. Als
het om een investering gaat die nodig is om de concurrentie bij of
voor te blijven, kan dat een heel goede reden zijn. Maar grote in-
vesteringen houden altijd een zeker risico in, al kunnen ze de toe-
komstige inkomsten positief beïnvloeden. Extra voorzichtigheid
en een goede analyse zijn onmisbaar.
Ik kan het zelf wel
Ondernemers ontwikkelen zich tot alleskunners. Ze staan er
vaak alleen voor en moeten veel zelf oplossen, waardoor ze er
Nu of later geld
Als je investeert, wordt je kaspositie minder en moet je waarschijnlijk leningen afsluiten.
In een dalende economie zijn banken bijvoorbeeld erg huiverig om geld te lenen aan be-
drijven. Zelfs als blijkt dat een dalende winst en kaspositie geheel te verklaren zijn door
eeninhetverledengemaakteinvestering,kandataleenredenzijnomgeenleningtever-
schaffen. Een koper zou een dalende kaspositie ook op een dergelijke manier kunnen in-
terpreteren.
44. 44
na verloop van tijd van overtuigd raken dat ze helemaal geen
hulp nodig hebben. Hoewel veel ondernemers absoluut capa-
citeiten hebben die andere mensen niet of in mindere mate
hebben, kan ik kort zijn over bedrijfsverkoop: meestal heb je
hierbij hulp nodig. Hoewel jij degene bent die alle beslissin-
gen moet nemen, heb je hulp nodig bij de complexe en be-
langrijke voorbereiding van een bedrijfsovername.
Praten met een vertrouwenspersoon is een eerste stap. Zelf
ben je meestal erg emotioneel betrokken bij je bedrijf, wat op
zich prima is, maar een buitenstaander kan zaken objectief
interpreteren, wat de zaak ten goede komt.
Verder heb je meestal specialisten nodig, bijvoorbeeld voor
de financiële analyses. Iemand die gespecialiseerd is in be-
drijfsovernames kan je wijzen op manieren om je bedrijf ex-
tra aantrekkelijk te maken, misschien vanuit een ander ge-
zichtspunt dan je in het verleden hebt gedaan.
TIPS
Je kunt concluderen dat de overdracht van je bedrijf het middel is
om jouw doel én dat van de koper te verwezenlijken. Hoewel het
bedrijf de bindende factor is, wil de koper helaas het tegenover-
gestelde van wat jij als verkoper wilt. De volgende tegeltjeswijs-
heden kunnen helpen als je oplossingen zoekt voor dit dilemma.
• Niet vragen om hulp wanneer je die nodig hebt is dom; niet
vragen om hulp wanneer je weet dat je die nodig hebt is mis-
plaatste arrogantie.
• Schroom niet om hulptroepen in te schakelen. Bang voor ge-
zichtsverlies? Beter een deuk in je ego dan in je spaarvarken.
• Dromen is goed, maar de realiteit houdt je in leven.
45. 45
• Wees realistisch. In alle opzichten. Je kunt heel graag willen
dat je zoon de zaak overneemt, maar hij moet wel de capaci-
teiten en de wil hebben om jouw levenswerk voort te zetten.
Overschatting leidt tot teleurstelling.
• We kunnen niet zonder jou. Maar we gaan het toch proberen.
• Dring je visie niet op aan je opvolger. Als je eenmaal weg bent,
gaat je opvolger toch zijn eigen weg.
• Even stilstaan, een hele vooruitgang.
• Neem de tijd om plannen te maken en doelen te formuleren.
Hoe kun je een ‘goede’ deal sluiten als je niet eens weet wat je
wilt?
46. 46
6 Tijd zat! Maar niet heus
Ruim 80 procent van de door mij ondervraagde on-
dernemers zegt dat ze ruim van tevoren aan een over-
name denken. In de praktijk blijkt helaas dat het bij denken
blijft. Van uitstel komt afstel. Stel je toekomst veilig en begin
tijdig met het voorbereiden van de verkoop van je bedrijf. Je
hebt maar één kans.
Uitstel kan je fataal worden
Je bent waarschijnlijk erg betrokken bij je bedrijf. Je hebt het
bedrijf zelf van de grond af opgebouwd, of voor eigen risico
van een ander overgenomen en er in elk geval je ziel en zalig-
heid in gelegd.
Tijdens je ondernemersbestaan probeer je continu om je
diensten en product te verbeteren, zodat klanten geïnteres-
seerd zijn en blijven. Dit zorgt ervoor dat de prijs hoog ge-
noeg is om voldoende omzet en winst te garanderen. Om de-
zelfde reden moet je ook je bedrijf verbeteren, om de kans op
een aantrekkelijke verkoop(prijs) zo groot mogelijk te ma-
ken.
Sommige ondernemers maken de fout te denken dat hun be-
drijf zó goed is, dat er vast wel interesse moet zijn vanuit de
markt. Of ze denken juist het tegenovergestelde: dat er toch
geen interesse is. In beide gevallen doen ze niets. Maar een
bedrijf is niets anders dan een product: om het te verkopen
zul je het zo aantrekkelijk mogelijk moeten maken.
47. 47
Met tegenzin door moeten gaan
FransisdeeigenaarvankledingspeciaalzaakLeCollants,alruimdertigjaar.Hijheeftde
zaakindertijdovergenomenomdatdetoenmaligeeigenaarietsanderswilde,enFrans
was op dat moment op zoek naar iets voor hemzelf.
Frans is het nu een beetje zat. Al een paar jaar heeft hij niet meer de energie die hij
vroegerhad.Ookkwakkelthijmetzijngezondheid.Ennuhijbijnazestigis,vindthijdat
hijookwelmaggaanrentenieren.Dezaaklooptredelijkenhijheefteraltijdeengoede
boterhamaanverdiend.Zijnklantenzijnaltijdtevreden,enhijheefteenredelijkeloya-
le klantenkring opgebouwd.Volgens Frans zou hij voor zijn zaak zeker ettelijke tonnen
in euro’s kunnen vangen. Dat is dan meteen een leuk centje om van te leven. Hoewel
Frans een pensioen heeft opgebouwd, heeft hij nog een hypotheek om af te lossen en
heeft hij de verkoop van zijn bedrijf nodig om leuk verder te leven.
Hoe pak je zoiets aan? Bij toeval kwam Frans in contact met een adviesbureau dat be-
drijventaxeert.Enwatbleek?HetbedrijfvanFransishelemaalnietzointeressant.‘Mijn
omzet is dalende, de zaak is overgefinancierd met vreemd vermogen, en de winst is
weliswaar voldoende om mijn inkomen van te betalen, maar na uitbetaling daarvan is
ernietveelmeerover;mijnbedrijfiseigenlijknietswaard.Enhetisnogerger:omdater
zoveelschuldinhetbedrijfzitmagikblijzijnalsiemandhetüberhauptwilovernemen.’
EigenlijkzitervoorFransmaarééndingop:doorgaanenzorgendatdezaakbetergaat
draaien.‘Dat was echt rot om te horen. De adviseur zei dat ik er nog zeker een paar jaar
hard aan moet trekken. De markt is toch al slecht en de verkoop van ondernemingen in
de detailhandel is altijd moeilijk geweest. Je moet iets speciaals en goeds hebben wat
kopers aantrekt en waar ze voor willen betalen.’
‘Als ik dit eerder had geweten, dan had ik een aantal zaken anders aangepakt,’ zegt
Frans.‘Eigenlijk ben ik de laatste jaren te makkelijk geweest. Dat zie ik nu wel in. Maar
ja,je bentookzobezigmetdedagelijksegangvanzaken.Enhetlieptochwel.Ookhet
personeelzaleraanmoetengeloven.Datzalzichookwataanmoetenpassen.Metmin-
dermensenindezaakstaan,watdaneigenlijkbetekentdatzehardermoetenwerken.’
De adviseur heeft laten weten dat hij een plan van aanpak zal maken met een aantal
48. 48
duidelijke doelstellingen. Ook zal hij Frans bijstaan, zodat deze weet hoe Le Collants
weer aantrekkelijk wordt voor potentiële kopers. Voor Frans is het een bittere pil. In
plaats van rustig aan doen moet hij er hard tegen aan.
Korteanalyse
Veel bedrijven zijn overgefinancierd. Met andere woorden: er is nauwelijks eigen ver-
mogen in de zaak. Een koper zal dit niet belonen. Als daarbij ook de resultaten niet
denderend zijn, is het bijna onmogelijk de zaak voor een goede prijs te verkopen. Er
rest de ondernemer vaak niets anders dan doorgaan, als de vooruitzichten tenminste
goed zijn.
* Denameninditverhaalzijngefingeerd
Levenslang ondernemerschap maakt
voorbereiding noodzakelijk
De volgende vragen liggen misschien op het puntje van je
tong:
• Waarom moet ik zo veel tijd steken in het voorbereiden van
mijn bedrijf? Het loopt al jaren goed.
Jij vindt misschien dat het goed gaat met je bedrijf, maar
potentiële kopers zijn het daarmee misschien helemaal niet
eens. Wat zeg je als een koper vraagt om je vraagprijs te on-
derbouwen met harde feiten en argumenten? Misschien heb
niet meer dan een paar vage antwoorden paraat die een ko-
per nauwelijks overtuigen. Een goede onderbouwing vraagt
veel tijd en energie.
49. 49
• En wanneer zou ik zo vroeg beginnen met het overdrachtsklaar
maken van mijn onderneming?
Een goede voorbereiding is ingewikkeld. Er zijn wel stan-
daard procedures, bijvoorbeeld voor het opstellen van een
overeenkomst, maar er is geen standaard manier om je be-
drijf klaar te stomen. Even de balans opleuken is geen optie,
want een potentiële koper graaft je hele bedrijf door om te
kijken hoe het ervoor staat en wat de toekomst zal brengen.
Je moet minimaal drie tot vijf jaar, of soms ook wel meer tijd
uittrekken om je bedrijf voor te bereiden. Natuurlijk kun je
voorbeelden vinden van bedrijven waarbij het sneller ging en
zelfs zonder voorbereiding, maar er zijn veel meer voorbeel-
den van bedrijven die niet of nauwelijks verkoopbaar bleken
te zijn omdat de ondernemer weinig of geen tijd in de voor-
bereiding had gestoken.
Bedenk dat de tijd die je nu investeert zich dubbel en dwars
terugbetaalt.
Tijdige voorbereiding
Jomares Giesbers is directeur van de Linnartz van Binsbergen Opleidingengroep, ge-
vestigd in Nijmegen. Het is een familiebedrijf dat in 1937 door de heer Martin Linnartz
is opgericht.
Jomares,dienuronddevijftigis,weetaldathijerniettotzijnvijfenzestigstemeedoor
wil gaan.‘In elk geval niet op deze manier. Ik voel dat het zwaarder wordt. Maar ik heb
gelukkig al twee zonen die nu meedraaien in het bedrijf. Ik denk dat één, twee, of mis-
schien wel drie van mijn zonen het bedrijf willen overnemen.’
Voor Jomares is het belangrijk dat zijn pensioen gewaarborgd is met de verkoop van
50. 50
hetbedrijf,wantdeopbrengstvormteenonderdeelvanzijninkomstennazijnwerken-
de leven.‘Mocht er een ander bedrijf langskomen dat een heel mooi bod doet, dan zal
ik niet aarzelen daarop in te gaan. Je kunt uiteindelijk maar één keer afrekenen. Ik wil
prettig blijven leven, ook na mijn actieve werkleven, en daar heb je een bepaald inko-
men voor nodig. Natuurlijk heeft opvolging door mijn zonen de voorkeur. Als mijn zo-
nenhetovernemen,danverwachtikookzekereenbepaaldrendementeneengroei.Ik
zal dan de eerste jaren blijven meekijken, zoals bij mij ook is gedaan.’
Jomares weet nog goed dat hij het bedrijf in 1987 overnam van zijn vader. Hij rolde er
eigenlijk een beetje in en hij was nooit echt van plan om het bedrijf over te nemen. In
de tijd dat hij even zonder werk zat, deed hij wat klusjes bij zijn ouders. En zo bleef hij
steken en pakte hij steeds meer werk op. En nu is het tijd om zijn zonen bij het bedrijf
te betrekken.‘De meeste bedrijven struikelen wanneer de eigenaar de vijftig is gepas-
seerd. Het is nou eenmaal zo dat je na een bepaalde leeftijd minder frisse ideeën hebt.
Ik zie het bij mezelf. Mijn zoon kwam op een heel simpel idee dat mij veel geld be-
spaarde. Ik was er zelf nooit of pas veel later opgekomen. Maar ik zorg er nog wel voor
dat mijn bedrijf vernieuwend en innovatief blijft.Vooral in onze branche moet je op de
hoogte blijven van wat de markt wil en van de werkgevers die onze studenten aanne-
men. Zo trek ik me elk jaar een aantal weken terug in een hotel, weg van de werkplek,
om nieuwe opleidingen te bedenken en bestaande opleidingen te moderniseren en
aan te passen aan de nieuwe vraag. Dat is dan ook onze kracht.We gaan met onze tijd
mee, en doen dat nu al ruim zeventig jaar door op het juiste moment het stokje door
te geven. Onze waarde ligt dan ook in de naam met bijbehorende kwaliteit die wij in al
die tijd hebben opgebouwd. Een ondernemer zonder gemotiveerde kinderen of mana-
ger die later zijn bedrijf overneemt, kan niet meer innoveren. Dit is een natuurwet: je
wordt geestelijk gewoon te oud! Je kunt ook vluchten door te zeggen dat de wereld te
snel verandert, maar de uitkomst blijft hetzelfde.’
Het wordt volgens Jomares een verademing om straks een stapje terug te doen. ‘Als
adviseur en auteur aanblijven zal een must zijn om alle vakkennis over te dragen. Dat
is de kardinale fout die veel mensen of bedrijven maken als ze een bedrijf overnemen:
je neemt niet alleen de klanten over, maar ook de bedrijfscultuur en je moet verstand
hebben van het vakgebied. Je kunt een topmanager op een overgenomen bedrijf zet-
51. 51
ten, maar als hij de branche, de bedrijfscultuur en het vakgebied niet kent, is het een
verlorenzaakdiezelfsnaeenflinkefinanciëleinjectietenondergaat.Schoeversishier-
vandedupegeworden.Nadeovernameswerdenersteedsmanagersaangenomendie
geen enkel gevoel en verstand van opleidingen hadden, laat staan van hun indertijd
ijzersterke bedrijfsformule die voornamelijk uit kwaliteit en degelijkheid bestond. Al-
les is daar door absolute onkunde verkwanseld. Dit is mijn schrikbeeld, zo moet het bij
onsnietgaanindetoekomst.Ikhamerdanookaltijdbijhetpersoneelopkwaliteit.In-
spraak zonder inzicht leidt immers vaak tot uitspraken zonder uitzicht!
‘Bedrijfscultuur is veel belangrijker dan de wetenschap momenteel vermoedt. In de af-
gelopen tien jaar heb ik in mijn buurt twee topslagerijen meegemaakt die overgeno-
men werden door een slager van buiten de stad. Afgesproken was dat de“oude”slager
enige maanden als adviseur/mediator zou blijven werken. Na slechts enkele maanden
vond de nieuwe slager dat hij het“alleen”kon, wat natuurlijk ongelooflijk fout uitpak-
te.Beideslagerswarendoorhuneigenwijsheidenhetbeknibbelenopkwaliteitbinnen
twee jaar zakelijk en privé compleet failliet.
‘Ik wil tot mijn dood blijven werken. Ik ben wat dat betreft een echte workaholic. Zo
weetikaldatikboekenzalgaanschrijven.Ikzouechtineendiepgatvallenwanneerik
niets meer omhanden had en mijn leven geen inhoud meer zou hebben.’
Jomares begint over paar jaar met aftellen. Zijn zonen nemen nu al een deel van zijn
werk over, zodat hij niet onmisbaar is als het zo ver is.
Korteanalyse
Jomares heeft het goed voor elkaar.Veel familiebedrijven zijn minder gelukkig met de
opvolging.Zijverkerennietindeluxepositiedateenvanhunkinderendetentwilover-
nemen. In het geval van de Linnartz van Binsbergen Opleidingsgroep wordt er actief
gepland en naar de overdracht toegewerkt.
Een manier om een onverwachte wegval van de DGA op te vangen is natuurlijk door
ervoor te zorgen dat je als meewerkend eigenaar vervangbaar bent, ook al ben je nog
lang niet van plan om het bedrijf over te dragen. Een ongeluk zit in een klein hoekje,
en het aantal gedwongen bedrijfsverkopen, of nog erger: sluitingen als gevolg van een
weggevallen directeur, is talrijk. Dit betekent dat je iemand of meerdere mensen moet
52. 52
betrekken bij de taken die je nu zelf uitvoert en niet bang moet zijn om zaken uit han-
den te geven.
Elke dag kan de laatste zijn
Om de potentie van je bedrijf aan te kunnen tonen, zal je ma-
nagementinformatiesysteem op orde moeten zijn. Daarmee be-
doel ik dat alle informatie die je gebruikt om je bedrijf te stu-
ren aanwezig en correct moet zijn. En dan gaat het om meer dan
louter de jaarrekeningen. Hier volgt een opsomming van dingen
waar je aan kunt denken:
Strategie & beleid
Wanneer je de koper een strategisch plan kunt laten zien, met
een goede visie, doelstellingen en een actieplan, zul je hem impo-
neren, hoewel je deze plannen volgens het boekje niet aan een ko-
per hoeft te openbaren. Maar het getuigt van goed ondernemer-
schap en professionaliteit, waar een koper ongetwijfeld van on-
der de indruk is. Je laat namelijk meteen zien wat je denkt over de
toekomst van je bedrijf, en daarin is iedere koper geïnteresseerd,
zelfs als hij zelf andere ideeën zou hebben.
Omdat je niet de indruk wilt wekken dat je strategisch plan een
statisch iets is, kun je er een doorlopend plan van maken. Dat be-
tekent dat je het plan eens in de zo veel tijd update met opmer-
kingen over de vorderingen. Het strategisch plan kan per specia-
lisme verder in detail worden uitgewerkt; een marketingplan zal
er bijvoorbeeld vaak een onderdeel van zijn.
53. 53
Boekhouding & financiële analyse
Je moet minimaal je cijfers op orde hebben. Als je daarbij ook met
analyses kunt laten zien hoe deze cijfers tot stand zijn gekomen,
dan laat je bovendien blijken dat je erover hebt nagedacht. Naast
de balans en de resultatenrekening, is inzicht in de subadminis-
tratie zoals de debiteuren- en crediteurenadministratie van be-
lang. Verder is het erg belangrijk dat je regelmatig nagaat wat de
financiële situatie van het bedrijf is. Eens per jaar de balans op-
maken is wel erg summier.
Personeelsdossiers
Behalve dat je natuurlijk de arbeidscontracten netjes op orde
hebt, moeten de personeelsdossiers ook aangevuld zijn met
voortgangs- en beoordelingsgesprekken, eventuele waarschu-
wingen, trainingen die doorlopen zijn, diploma’s, et cetera. Vaak
gaat de koper verder met jouw personeel en wil hij op z’n minst
weten wie er voor hem werken.
Operationele handleiding
Operationele handleidingen geven aan dat er aan kwaliteit wordt
gedacht en dat de opvolger bij verkoop weet hoe er gewerkt
wordt. Beschrijf in elk geval wat de standaard is voor de belang-
rijkste processen en hoe deze gemeten wordt. Het bijhouden van
de prestaties geeft aan dat deze standaard werkmethodes er in
elk geval niet voor niets zijn. Voor grotere bedrijven zullen er
handleidingen per afdeling nodig zijn, bijvoorbeeld voor inkoop,
verkoop, marketing en productie. In een handleiding kunnen ook
afspraken en regels worden vastgelegd. Wederom geldt: het moe-
ten geen statische boekwerken zijn, maar actuele documenten
die actief worden bijgehouden.
54. 54
Inkoopplan
Voor sommige bedrijven, zoals handels- en productiebedrijven,
vormt de inkoop een grote kostenpost. Vooral voor deze bedrij-
ven is het van belang om de inkoopprocedures op orde te hebben.
Naast een operationele handleiding, waarin onder andere staat
wat een procedure inhoudt, welke criteria van toepassingen zijn
en wat de leveringsvoorwaarden zijn, moet er natuurlijk ook een
goede administratie worden bijgehouden. Boekingen moeten al-
tijd actueel zijn.
Verkoopplan
In het strategisch plan staat al een en ander over de te voeren
marketing, maar dit plan gaat over de middellange tot lange ter-
mijn. Het verkoopplan moet acties bevatten die aangeven wat je
op korte termijn aan verkoopactiviteiten moet doen om de be-
drijfsdoelstellingen te halen.
Naast dit managementinformatiesysteem, dat een kopende par-
tij informatie en inzicht geeft in wat er zich in je bedrijf afspeelt,
moeten ook alle contracten inzichtelijk en up-to-date zijn. Bedrij-
ven gaan allerlei soorten overeenkomsten aan, niet alleen met le-
veranciers, maar ook met medewerkers en met hun klanten. Zorg
er dan ook voor dat alle overeenkomsten die je hebt afgesloten
overdraagbaar zijn.
TIPS
De tegeltjesspreuk ‘beter laat dan nooit’ is geen aanrader waar
het bedrijfverkoop betreft: laat is meestal té laat. Houd er reke-
ning mee dat de voorbereiding zomaar drie tot vijf jaar kan kos-
ten.
55. 55
Maar wie weet er zo lang van tevoren dat hij gaat stoppen met
zijn bedrijf? Een eenvoudige richtlijn: als je de vijftig passeert,
weet je eigenlijk wel dat je binnen een overzienbare periode zult
stoppen. Nog beter is om je bedrijf zo te leiden dat het altijd zo
goed als klaar is om overgedragen te worden.
56. 56
6 Vergroot de waarde van je bedrijf
Vijftien procent van de ondernemers die deelnamen
aan mijn onderzoek denkt dat ze niets kunnen doen
om hun bedrijf interessanter te maken voor de koper. Een
kostbare vergissing; niets is minder waar. Als je wilt dat jij
en je medewerkers na je vertrek een goede boterham blijven
verdienen, moet je werken aan de waarde van je bedrijf.
Mijn tent is top
Rond de waarde van een bedrijf leven veel mythes die je
moeiteloos kunt ontkrachten.
Mijn bedrijf is uniek, iedereen wilt het hebben
Word wakker: er zijn veel meer bedrijven die een vergelijk-
baar product of dienst leveren. En er zijn nog veel meer (ver-
gelijkbare) bedrijven te koop. Reken er bovendien op dat het
aantal bedrijven in de verkoop de komende jaren alleen maar
toeneemt. Meer concurrentie dus, en dat betekent een lage-
re opbrengst.
Uit het onderzoek blijkt dat ruim 60 procent van alle onder-
nemers denkt dat zijn bedrijf interessant is voor overname-
kandidaten. En ongetwijfeld heb je een mooi bedrijf, maar
vergeet niet: jij denkt emotioneel, de koper denkt financieel.
Mijn waarde is jouw waarde
Bij alles wat je koopt, beoordeel je of je het bedrag dat op
het prijskaartje staat ervoor over hebt. Jij vindt een auto van
57. 57
35.000 euro misschien te duur. Je oordeel heeft niet alleen
te maken met de intrinsieke waarde van de auto, maar ook
met wat je in de toekomst van de auto verwacht, zoals ple-
zier, status, functionaliteit, rijden zonder pech en lage on-
derhoudskosten. Een ander vind 35.000 euro voor dezelfde
auto misschien een koopje. Waarde is subjectief. Dit geldt
ook voor bedrijfswaarde. Wat je bedrijf waard is, wordt pas
aan de onderhandelingstafel vastgesteld.
Het bierviltjessyndroom
Een populaire methode voor het berekenen van de waarde
van een bedrijf is de bierviltjesmethode, bij voorkeur toe-
gepast in beschonken toestand. Deze methode levert veel-
al ononderbouwde prijzen op. De bierviltjesmethode is lou-
ter effectief voor het bedenken van aantrekkelijke bestedin-
gen van de opbrengst, niet voor het uitrekenen van een rea-
listische vraagprijs.
Jarenlange noeste arbeid móét wel beloond worden
Ondernemers staan bekend als mensen met hart voor de zaak,
noeste arbeiders en mensen die bijna alles doen om hun zaak tot
een succes te maken. Ze moeten veel meer geven, zowel qua tijd
als qua inzet, dan iemand in loondienst. De koper zal dezelfde in-
zet moeten tonen als hij even succesvol wil worden als jij. Toch
betaalt de koper geen stuiver voor jouw inzet. Hij wil slechts die
prijs betalen die bij zijn gecalculeerde waardeinschatting past.
Het maakt de koper in principe niet uit of je hard hebt gewerkt of
lui bent geweest.
Groot is goed
Uit mijn onderzoek blijkt dat maar liefst 38 procent van alle
58. 58
ondernemers van mening is dat hun bedrijf niet interessant
is voor kopers omdat het te klein is. Maar een klein bedrijf
kan juist heel interessant zijn voor kopers: het kan nog groei-
en. Je hoeft dus niet altijd tientallen medewerkers en mil-
joenen omzet te hebben om kopers aan te trekken. Wel is
over het algemeen het aanbod van kleine bedrijven groot.
Dat maakt het op het eerste gezicht moeilijk om op te val-
len. Maar veel kleine ondernemingen zijn amper winstge-
vend, dus als jij boven het gemiddelde uitsteekt, ben je wel-
licht aantrekkelijker dan je denkt.
Wat is je bedrijf waard?
Er zijn diverse methodes om de waarde van een bedrijf te be-
rekenen. Vaak wordt deze berekend door een aantal keren de
omzet of de winst te nemen. Meestal gaat men dan uit van de
opslagen die in een branche gebruikelijk zijn.
Met de volgende drie simpele vragen kun je zelf herleiden
wat de belangrijkste bedrijfswaardebepalers zijn:
Hoeveel wil je verdienen?
Wanneer je geld investeert, reken je op een aantrekkelijk ren-
dement. Het geld dat een bedrijf in de toekomst zal genere-
ren, is dus van belang voor de waarde van een bedrijf. Hoe
meer geld je verwacht, hoe beter dat is.
Voor alle duidelijkheid: geld is niet hetzelfde als het bedrijfs-
resultaat of de winst. Dit zijn boekhoudkundige termen
waarmee je niet de rekeningen kunt betalen. Het verschil
tussen de contanten die je bedrijf binnenkomen omdat de
klanten betalen en het geld dat er weer uitgaat omdat je zelf
59. 59
de rekeningen moet betalen, bepalen het kassaldo. En daar
heeft een koper iets aan.
Verplaats je in de koper: hoeveel levert jouw
bedrijf concreet op?
Ontvang je liever nu duizend euro of over tien jaar?
Als ik je vraag of je nu duizend euro wilt hebben, of pas over
tien jaar, wat is dan je antwoord? Zonder twijfel zeg je dat je
het nu graag willen. Waarom? Je moet nog maar zien dat je
dat geld over tien jaar inderdaad krijgt. Bovendien is die dui-
zend euro over tien jaar minder waard dan nu. Tijd is dan
ook een van de drie factoren bij de waardebepaling van een
bedrijf.
Verplaats je in de koper: hoeveel geduld
moet hij hebben voor het bedrijf iets ople-
vert?
Hoe risicovol is je bedrijf?
Hoe risicovoller je bedrijf wordt gezien, hoe meer rendement
de koper daarvoor eist en hoe minder hij bereid is te betalen
voor je onderneming.
Verplaats je in de koper: hoe groot zijn de
risico’s binnen jouw bedrijf?
Overigensgeldtvoorsommigebedrijvendathetbedrijfspand
en de grond veel interessanter en meer waard zijn dan het
bedrijf zelf. In zo’n geval gaat een bedrijfsverkoop dan ook
veel meer om de activa. Uiteraard moet je bij een bedrijfsver-
60. 60
koop goed nagaan wat de waarde van je activa is indien deze
in eigen bezit zijn. Het zal niet de eerste keer zijn dat een be-
drijf wordt opgekocht waarna blijkt dat de grond veel meer
waard is.
Zeker is dat de toekomstige verdiencapaciteit van een bedrijf
de waarde omhoog schroeft, terwijl risico’s de waarde naar
beneden schroeven. Het mag duidelijk zijn dat het moeilijk
is om de toekomst van een bedrijf te voorspellen. Bij het be-
rekenen van de waarde is dan ook enige terughoudendheid
verstandig.
Een betrouwbare waardebepaling is moeilijk. Wil je de waar-
de van je bedrijf zelf bepalen, verdiep je dan in passende vak-
literatuur, of schakel financiële experts in.
Een extra opmerking is hier op z’n plaats. Net als de verko-
per probeert ook de koper een waardeinschatting te maken.
Deze koper is vaak ook beïnvloed door emoties en betaalt
daardoor een te hoog bedrag.
Het vliegwiel van bedrijfswaarde
Wat je bedrijf waard is, is met name afhankelijk van de ver-
diencapaciteit en het risico. Talloze externe, interne, beïn-
vloedbare en niet-beïnvloedbare factoren spelen daarbij een
rol. Om de relatie tussen al deze factoren inzichtelijk te ma-
ken, heb ik het Vliegwiel van bedrijfswaarde ontworpen.
De waarde van je bedrijf wordt in sterke mate bepaald door
het economische klimaat, de ontwikkelingen in je branche en
(de wensen van) je koper; factoren waar je weinig tot geen in-
vloed op hebt. Bedrijven in specifieke bedrijfstakken zijn bo-
vendien afhankelijk van bijzondere factoren die ze ook maar
61. 61
moeilijk kunnen beïnvloeden. Zo wordt de waarde van bij-
voorbeeld horecabedrijven sterk bepaald door de locatie, het
bedrijfspand en de verleende vergunningen.
Niettemin zijn er nog tal van factoren waar je als onderne-
mer en directeur vrijwel altijd invloed op kunt uitoefenen:
Economische
klimaat
Bedrijfswaarde
Resultaat MGT & org
Mensen &
kennis
Groei &
innovatie
Loyaliteit Kwaliteit
Klant
tevreden-
heid
Branche
Profielkoper
Resultaat – Zorg ervoor dat je bedrijf winstgevend is en blijft
Management en organisatie – Zorg ervoor dat je opvolger in
een gespreid bed belandt
Mensen en kennis – In deze tijd zijn pientere medewerkers
veelal belangrijker dan snelle machines
62. 62
Kwaliteit – Het is de droom van elke koper dat hij voor scher-
pe prijs een bedrijf kan overnemen waar de kwaliteit van
producten en diensten binnen afzienbare termijn verbeterd
kan worden. Waarom doe je dat niet zelf?
Loyaliteit – Loyale klanten en medewerkers zijn goud waard,
letterlijk en figuurlijk.
Groei en innovatie – De koper koopt je bedrijf voor de toe-
komst. Bied daarom bij voorkeur een groeiend, innovatief
bedrijf aan.
Milieu belangrijker dan opbrengst
CV Tuning is een bedrijf dat bijzondere diensten levert, hiervan zijn er geen dertien in
eendozijn.CVTuningsteltnamelijkcv-ketelsafenishetenigebedrijfinNederlanddat
zichdaaroptoelegt.Eendroomvaneenmarktpositievoormenigondernemer!Eenver-
koopbaredroom,maardeeigenaarvanCVTuning,JoepvandeVen,isnietzobezigmet
een toekomstige bedrijfsverkoop.
Van deVen vindt zijn werk en de twee collega’s met wie hij samenwerkt veel belangrij-
ker. Ooit zal hij er wel mee stoppen, maar dan zal hij in samenspraak met zijn collega’s
bekijken wat ze moeten doen.
Joep is zijn bedrijf met wat omwegen begonnen. Hij begon als docent natuurkunde en
biologie. Door zijn eigenzinnige karakter was hij bij verschillende organisaties betrok-
ken. Milieu en educatie liepen altijd als een rode draad door zijn carrière heen. Op een
gegeven moment kwam hij in aanraking met een rapport over de manier waarop cv’s
optimaler konden werken door ze beter af te stellen, en dat er zo flink kon worden be-
spaard op de gasrekening, van tien tot wel veertig procent. Degene die dit rapport had
63. 63
geschreven, was eigenlijk meer een hobbyist die dat in zijn vrije tijd onderzocht. Maar
Joepzagerwelwatin.Hijtesttedetheorieenzagdatderesultatenverbluffendwaren.
SamenmetLuukbegonVandeVenhetbedrijfCVTuning.Daarbijvielvoorhemallesop
zijn plaats. Joep houdt zich namelijk bezig met het opleiden van monteurs en het af-
stellen van installaties, hij ontwikkelt en verfijnt de methode door de ervaring die hij
opdoet tijdens het werk, dat veel raakvlakken heeft met het milieu, en ook komt zijn
kennis van natuurkunde en biologie goed van pas. De kern van CVTuning zit hem dan
ook in kennisoverdracht en het afstellen van installaties.
Joep denkt al wel na over de manier om de kennis die in het bedrijf zit te behouden
wanneer hij stopt met CV Tuning. Samenwerken met een branchevereniging zou per-
fect zijn. Of CV Tuning daarbij verder zou gaan, maakt hem niet zo veel uit. Het gaat
vooral om de producten die hij ontworpen heeft en de cursussen, want het geheel
vormt een goed product. Emotionele binding heeft hij niet met het bedrijf. Het gaat
hem dan ook niet om het geld. Uiteraard wil hij wel dat zijn twee collega’s verder kun-
nen, ook als hij zelf afscheid neemt.Wat dat betreft heeft Joep echt hart voor zijn pro-
ducten, hij gelooft er echt in. En zeker niet voor zijn eigen portemonnee, maar vooral
omdat dit product bijdraagt aan het milieu. Zijn bedrijf is daarbij ondergeschikt. Zijn
doel is ook niet om te groeien, in personeel tenminste, tenzij hij het werk niet meer
aankan. Dit ondanks het feit dat er kansen bestaan voor groei, wat de overdraagbaar-
heid van zijn bedrijf verbetert. Maar dat is nou net niet de focus.
Korteanalyse
Joep gaat er helemaal voor. Het geld dat hij verdient met zijn bedrijf, is ondergeschikt.
Joep heeft wat elke ondernemer nodig heeft: passie!
Het is niet verwonderlijk dat hij zich niet erg bezighoudt met bedrijfsoverdracht, en al
helemaalnietmetbedrijfswaarde.Daarishijbijnawarsvan.Tochisereengoedereden
voor Joep om een bedrijfsoverdracht goed voor te bereiden. Hij wil namelijk graag dat
zijn producten blijven voortbestaan en verder ontwikkeld worden.
Nu al groeit de kennis van CVTuning met de dag. En deze kennis is het sterke punt van
CVTuning. Maar in een klein bedrijf is het lastig om de continuïteit te waarborgen, zo-
datdezekennisnietverlorengaatofdoordetijdwordtingehaald.Samengaanmeteen
64. 64
ander bedrijf, of met een branchevereniging, is een optie. Andere personen betrekken
bij het bedrijf is een andere optie, want dan weet je dat alles kan doorgaan wanneer
je ermee stopt.
65. 65
7 Omzet is niet zaligmakend
De omzet en de winst die je bedrijf genereren, zijn belang-
rijke aspecten voor de waardebepaling. Daarbij zijn de re-
sultaten uit het verleden een indicator, en dus ook een belangrij-
ke graadmeter voor de koper. Maar de koper zal ook naar andere
zaken kijken dan omzet en winst.
Voorspel de toekomst
De toekomst bepaalt de waarde van je bedrijf. Maar hoe weet je
wat de toekomst brengt? We kennen allemaal de zin die op aller-
lei brochures van financiële producten staat: ‘resultaten uit het
verleden bieden geen garantie voor de toekomst’. Jij weet natuur-
lijk net zo min als de koper van je bedrijf wat de toekomst zal
brengen.
Toch moet je ergens van uitgaan, dus de behaalde resultaten zijn
een belangrijk startpunt. Dat geldt vooral voor de resultaten van
de afgelopen drie jaar, want die worden als referentie voor de toe-
komst gebruikt en wel op de volgende manier:
• Als je behaalde resultaten de afgelopen jaren gelijkmatig wa-
ren, dan worden ze als een lineaire trend doorgetrokken.
• Als de bedrijfsresultaten sterk fluctueren, wordt er een gemid-
delde berekend.
• Als je resultaten sinds kort plotseling groeien, dan wordt er
verder teruggekeken.
66. 66
Ondernemen met visie
CarelCallenbachiseenondernemermetvisie.Hijweetwaarhijnaartoewilmetzijnbe-
drijf Ingrepro, en welke rol het moet gaan spelen op de markt. Callenbach denkt nu al
voorzichtig na over een toekomst voor het bedrijf zonder hem.
Ingrepro is actief in de ontwikkeling en exploitatie van hybride algenkweekreactoren.
Ingrepro produceert dus algen en van deze algen worden allerlei voedingsproducten
gemaakt: diervoeding, humane voeding, plantvoeding en visvoeding. Daarnaast wor-
den de algen ook gebruikt voor non-foodproducten. Ingrepro produceert vooral voor
private labels, maar heeft ook een eigen merk ontwikkeld. En dat alles voor de busi-
ness-to-businessmarkt.
MaarwatmaakthetproductvanIngrepronouzointeressant?‘Eengrootvoordeelisdat
de kweek van algen niet ten koste gaat van landbouwgronden,’zegt Carel. Ingrepro’s
toepassingen van algen slaan aan en de markt merkt dat het kwaliteitsproducten zijn,
waarbij de mogelijkheden voor de inzet van algen gigantisch zijn. Zo produceert In-
grepro onder zijn eigen merk, Best Green Fungicare, een milieuvriendelijke en volledig
biologischemeststof.Hetbeschermthetgraszeereffectieftegenschimmels.Inmiddels
hebben golfbanen dit middel omarmd. Een‘nieuw’en spannend project is het gebruik
van algen voor de zuivering van afvalwater. Niet alleen is dat veel minder kostbaar dan
debouwenexploitatievanzuiveringsinstallaties,maarjekunterooknogeensenergie
uit halen die dan weer voor andere doeleinden te gebruiken is.
Ingrepro is vernieuwend. Niet alleen de businesstoepassing van algen, maar ook de vi-
sie van Carel is onalledaags. Callenbach praat zeer open over zijn innovaties en de toe-
passingen daarvan, iets wat in soortgelijke branches zeer ongebruikelijk is. Zo houden
de meeste bedrijven graag de zaken afgedekt voor de buitenwereld.Vaak omdat ze er
veel geld in hebben gestoken en er zeker van willen zijn dat de concurrentie hen niet
inhaalt. Het feit dat Ingrepro veel opener is over de mogelijke toepassingen van algen,
maakt het tot een interessante gesprekspartner voor verschillende partijen. Dat blijkt
wel uit allerlei aanvragen.
67. 67
Nog iets wat anders is dan normaal, is dat de toepassing van algenkweek en het ge-
bruik van algen in producten, in elk geval zoals Ingrepro dat doet, gebaseerd is op het
cradle to cradle-principe. Hergebruik van materialen en geen afval produceren is een
van de uitgangspunten daarvan.
Hoewel Carel nog grootse plannen heeft met het bedrijf, en Ingrepro eigenlijk nog aan
het begin staat van de beoogde groei, is hij wel bezig met de bedrijfswaarde. Hij ziet
heel goed in dat de overdraagbaarheid van het bedrijf belangrijk is. En als je bedrijf de
juiste zaken doet, dan hoeft het ook niet op te houden te bestaan, tenzij er natuurlijk
iets buitengewoons gebeurt. Daarom probeert Carel scherp te blijven.‘Inflexibiliteit en
starheidzijnzakendieeenondernemingkunnennekken.’Hijheefterdanookgeenpro-
blemenmeeomeenactiviteitaftestotenmochtdienietrendabelzijn.Geenlievelings-
projecten dus van de baas, iets waar wel veel DGA’s‘last’van hebben.
Ingrepro is nu nog een afspiegeling van Carel. Dat kan ook haast niet anders, maar dit
moetwelveranderen.Hijisnamelijkvanmeningdathijmisbaarmoetzijn.Nuishijdat
misschien nog niet omdat Ingrepro nog in de groei is en relatief klein. Maar later is het
zekerdebedoelingdathetbedrijfookzonderhemverderkan.Enhetmoetooknietten
koste van alles een familiebedrijf worden. Alleen als er binnen de familie iemand ge-
schikt is als zijn opvolger, die dezelfde functie ook ambieert, zou het een familiebedrijf
kunnen blijven. Anders niet.
WatIngrepronouzowaardevolmaakt?VolgensCarelzijnzevoortdurendbezigmethet
vergrotenvandegoodwill,zonderditwerkelijkuittesprekenoftebenadrukken.Debe-
slissingenenactiesdieCarelneemt,zorgenervoordatIngreproeensterknetwerk,ken-
nis en goede mensen heeft. Het is dus allemaal erg ontastbaar. Dat maakt het dan ook
een‘echte’onderneming–zijnbedrijfiszoveelmeerdanhetgebouweninventaris.De
meerwaarde ligt hem in wat Ingrepro doet en hoe het bedrijf het doet.
Carel denkt dat de rol van zijn bedrijf in de toekomst zal veranderen.‘Het is niet de be-
doeling dat naarmate we groter worden we allerlei kweekvijvers voor algen gaan aan-
leggenendezeineigenbeheergaanexploiteren.Hiervoorwillenwetocheensoortsa-
menwerking met andere partijen aangaan. In welke vorm is nog niet precies duidelijk.
Daarbij denken we dat ontwikkelen en produceren onze kernactiviteit gaat worden.’
68. 68
Wat dat betreft staat Ingrepro nog in de kinderschoenen en zal er nog veel vernieu-
wing plaatsvinden.
Korteanalyse
Carel vertelt dat het bedrijf een afspiegeling is van hemzelf. Dat is iets wat bij de mees-
te, vooral kleinere bedrijven het geval is. En dat is ook niet zo verwonderlijk, omdat de
DGAmethartenzielmethetbedrijfbezigis.HetsterkepuntvanCarelisdathijhetbe-
seft en dat hij niet wil dat het zo blijft.
Veel ondernemers proberen een bedrijf te verkopen dat niet zonder hen kan. Daardoor
gaan de meeste ondernemers de mist in, zonder opzet overigens. Het maakt de onder-
neming kwetsbaar en niet overdraagbaar.
Geld, geld, en nog eens geld
Winst krijg je doordat je de kosten van de omzet aftrekt. Elk jaar
zal de accountant of administratiekantoor een mooi verslag ma-
ken met daarin het bedrijfsresultaat. Een bedrijfsresultaat is ech-
ter niet hetzelfde als geld dat je overhoudt.
Je herkent wellicht het vreemde gevoel dat je bekruipt wanneer je
het steeds drukker krijgt, maar dat je aan het eind van de maand
niet meer geld overhoudt. Geld is om die reden een belangrijke
indicator voor de bedrijfswaarde. Daarmee betaal je immers je re-
keningen, en niet met de boekhoudkundige winst. Een accoun-
tant kan voor je berekenen wat je de afgelopen jaren aan geld over
hebt gehouden, of juist niet.
Een veel voorkomende reden dat een bedrijf failliet gaat is niet
omdat er niet voldoende omzet is, maar omdat de rekeningen
69. 69
niet op tijd betaald kunnen worden. Je bedrijf sturen met geld-
stromen in het achterhoofd is dan ook geen gekke gedachte.
Toekomstig geld – jezelf rijk rekenen of toch niet?
In het ideale geval is je bedrijf aanzienlijk meer waard dan je be-
zittingen (minus je schulden). Als je bedrijf alleen maar waard
zou zijn wat er op de balans staat, zou dit kunnen betekenen dat
je maar net genoeg inkomen verdient om jezelf te onderhouden.
Dat komt overigens vaak voor: veel bedrijven geven een onder-
nemer weliswaar een inkomen, maar verder houdt hij niets over
aan rendement op het eigen vermogen dat hij in de zaak heeft ge-
stopt. Hier zal een koper weinig voor willen betalen.
In het ideale geval beschik je ook over goodwill, waarvoor een
koper veel geld over kan hebben. Want die goodwill is in feite
de overwaarde. Heb je een bedrijf dat goede toekomstperspec-
tieven heeft, dan zal er veel goodwill voor de verkoper zijn. Een
goed en bekend voorbeeld van een bedrijf dat over veel goodwill
beschikt is Coca-Cola. Het bedrijf kan daarvoor miljarden op de
balans schrijven en is vele malen meer waard dan zijn bezittin-
gen. Het merk is bekend over de hele wereld, waardoor het bij-
na een garantie is dat het bedrijf nog heel lang veel geld zal ver-
dienen.
Nu omzet creëren voor straks
In tijden van economische voorspoed worden soms astronomisch
hoge bedragen betaald voor beursgenoteerde bedrijven. Bij de
verkoop van MKB-bedrijven worden van oudsher (gelukkig) con-
servatievere bedragen betaald. Desondanks wil je natuurlijk het
onderste uit de kan, zonder inhalig te worden. Investeer daarom
