Presentatie door Max Herold

1. LEER- & ONTWIKKELPLEIN
OCW/SZW/VWS
OPEN AANPAKKEN
(OMSBO)
ONGESCHREVEN REGELS
&
HR(?)
Dr. Max Herold
21 juni 2018

2. Verschuiving in type problemen
 Gedwongen tot meer openheid en transparantie.
 Doorgaand verlies van informatiemonopolie.
 Decentralisaties
 Toenemend aantal spelers in het veld (in binnen en buitenland)
 Onvoorspelbaarheid
 ‘Wicked’problems /‘law of requisite variety’
Ke nnis:
Het probleem is niet duidelijk te omschrijven.
Wat relevante kennis is, is niet precies duidelijk.
Er zijn geen eenduidige oplossingsrichtingen.
Stake ho lde rs:
Er zijn veel stakeholders mee gemoeid.
Die stakeholders hebben verschillende waarden, normen en doelen
 Van Spanning Verticaal – Horizontaal naarNieuwe Verbindingen
Verticaal – horizontaal (WRR, 2007; ROB,2011)

3. Beleidsketen II: einde van neiging louter in regels te denken
 ‘Wicked problems’ los je niet meer op met méér regels
 Hoe meer regels, hoe onstabieler het systeem
 Hoe meer regels, hoe meer vlegels
© Max Herold, 2014

4. Niveau Graves Hoe los je een probleem op? Geschikt voor contexten met:
Hiërarchisch, gezagsgetrouw,
absolutistisch/ dichotoom denkend
Problemen oplossen vanuit
verticale aansturing en normen die
staan in (geschreven) handboeken.
Problemen die overzichtelijk zijn dan
wel enigszins gecompliceerd.
Persoonlijke profilering,
Optioneel denkend in keuze-
mogelijkheden
Problemen oplossen/de béste
oplossing vinden via concurrentie
en wedijver
Problemen die gecompliceerd zijn.
Empathie, relaties, gelijkwaardigheid,
relativistisch
(Van Buiten naar Binnen – Methoden)
Er is géén beste oplossing maar een
constellatie van oplossingen die
ontstaat vanuit flexibele verbindingen/
relaties in het netwerk door
open/transparante afstemming.
Problemen oplossen vanuit
horizontale aanpakken
Problemen die complex zijn en niet
meer met beschikbare kennis kunnen
worden opgelost (ongestructureerde
problemen /wicked problems)
Systemische manier van kennen en voelen
zonder een voetafdruk achter te willen
laten
(Van Buiten naar Binnen – Methoden)
Probleem oplossen vanuit het
kennen én doorvoelen van een
systeem waarbij betrokkenen zélf
op verschillende plekken ervaren
hoe het vanuit dat punt
samenhangt met andere delen van
het systeem. Focus op lange
termijn oplossingen
Problemen die (zeer) complex zijn en
niet meer met beschikbare kennis
kunnen worden opgelost
(ongestructureerde problemen /
wicked problems).
© Max Herold, 2014

5. Veranderende context  veranderende organisatie?
OntwikkelinginOrganisatiestructuren
Toenemende context-
complexiteit
Structuurflexibiliteit
Hiërarchische
structuur
Unitstructuur
Matrixstructuur
Projectstructuur
Netwerk’structuur’
Virtuele netwerk’structuur’
Traditionele moderne
organisaties
Postmoderne
organisaties
Vrije vert. uit: ‘Chaorder’ van Titia v.d.
Berg & Janet Vollebregt
De beleidsondernemer
De open Consultatie/
cocreërende beleidsmedewerker
De klassieke
beleids-medewerker
Markt
© Max Herold 2014

6. Wat is openheid?

7. Openheid: participatieniveau
Niveau Omschrijving
1 Informeren
2 Formele input
3 Onderzoek
4XXXXXXX Consulteren
5XX Adviseren
6XX Partnerschap (co-creëren)
7 Gedelegeerde macht
8 Samen produceren.
9 Samen beslissen
10 Vrije markt
© Max Herold 2014

8. Openheid: wie?
More exclusive
More inclusive
1. Expert administrators own Ministry
2. Expert administrators other Ministry
3. Professional stakeholders, usual
suspects (not ministry)
4. Professional stakeholders, not part
of the usual suspects
5. Elected representatives (gemeenten
etc.)
6. Lay stakeholders
7. Random selection
8. Open targeted recruitment
9. Open self selection
10. Diffuse public sphere
© Max Herold 2014

9. Wat is Van Buiten naar Binnen? I
Formele
input
Onder-
zoek
Consul-
teren
Advi-
seren
Partner-
schap
Gedelegeer-de
macht
Samen
produceren
…
1. Collega-ambtenaren van het
eigen Ministerie
Gesloten beleids-
ontwikkeling2. Expert-ambtenaren van andere
Ministeries
3. Professionele stakeholders I:
Usual Suspects
4. Professionele stakeholders II:
Experts, niet Usual Suspects
Grijs gebied
5. Gekozen volksvertegenw.:
Van provincie en gemeenten.
6. Leken-stakeholders: Niet-
betaalde burgers die een diep-
gaande interesse hebben in thema
7. Willekeurige selectie van
participanten
8. Open, doelgerichte werving:
Gerichte werving óók richting
subgroepen die minder de neiging
hebben te participeren.
9. Open zelfselectie: Open voor
iedereen die wil deelnemen aan het
participatieproces.
10. Diffuse publieke ruimte
Machtige Usual
Suspects maken deel
uit van stelsels,
programma-raden
etc.
© Max Herold, 2014
Open MultiStakeholder
Beleidsontwikkeling
(OMSBO)

10. Ter aanvulling:
 Letterlijk van Buiten naar Binnen kijken
(voordat je evt. weer van binnenuit iets gaat vorm
geven)
 Proces-integriteit: Voorkomen eenzijdige lobby’s (vgl.
‘bias’ in onderzoeken)
 Transparantie over proces zelf (speelt vooral bij grote,
langdurige processen)
--------------------------------------------------------------
Zorgvuldigheid, draagvlak, acceptatie,
samenhang,oplossend vermogen

11. Evaluatie open/gesloten
Criterium Aan dit criterium
wordt WEL
voldaan
Aan dit criterium
wordt NIET
voldaan
Evt. Opmerkingen
Hoe actoren te betrekken?
Minimaal consultatieniveau
Wie te betrekken?
Tenminste het niveau ‘professionele actoren die geen usual
suspect zijn’
Géén eenzijdige lobby in het beleidsproces van enkele machtige
actoren
Buitenwacht is serieus genomen/ je bent in de schoenen van de
buitenwacht gaan staan (en kijkt van daaruit terug naar het
departement)
Unusual suspects zo vroeg mogelijk in het (beleids)proces,
inspectieprogramma-ontwikkeling etc.
(in een van de beginfasen)
Transparant proces:
Duidelijk is voor de buitenwacht wat de stappen zijn, dat de
gegenereerde informatie-inhoud van een stap natrekbaar is en hoe
de resultaten van de ene stap doorwerken in de volgende

12. Verschijningsvormen beleidsprocessen
Inoplopendematevangeslotenheid openheid
 Klassie ke be le idsam bte naar
 UsualSuspe cts + we te nschap  re g e ls e n
richtlijne n (g e slo te n)
 Be le idso nde rne m e r
 Marke ting  pro ducte n (half g e slo te n/o pe n)
 O MSBO - am bte naar
 Co lle ctie ve inte llig e ntie  ne twe rke n (o pe n)

13. HR…….
 Waar in het volgende schema, zitten jullie
vooral?

14. Vernieuwingen/verschuivingen
…. Wat staat centraal?
Menskan
t
Primaire
proces
Individu
Collectief /
(interdepartementaal item)
‘Dossier’ anders
aanpakken (nieuwe
werkmethoden voor
‘wicked problems)
Van Buiten naar Binnen,
Big Data, Cognitive
Workdesign etc.
Loopbaanmanageme
nt,
talentmanagement,
ziekteverzuim etc.
Werkdruk, synergie, vitaliteit,
doelgroepenbeleid,
‘cultuur/verander(s)kunde’…
.
HR??
Klassieke
personeelswerk
Mentale
bedrijfskunde
© Dr. Max Herold, 2017

15. Ongeschreven regels…..

16. WAT ZIJN GESCHREVEN
REGELS?
Geschreven regels:
 Alle officiële en begrepen aspecten van een
organisatie.
 Visie, organisatiestructuur, het beleid als ook
de specifieke aspecten van strategie,
procedures, procesbeschrijvingen en
beloningssystemen.

17. Ongeschreven regels
 Resultante van geschreven regels én de wijze
waarop een leiding zich gedraagt.
 Door een medewerker in de dagelijkse praktijk
geïnterpreteerd én vormgegeven
(Sco tt Mo rg an, 1 9 9 5: 30 ).

18. WAT ZIJN ONGESCHREVEN
REGELS?
 Interpretaties van geschreven regels.
 Interne politiek.
 De weg hoe je dingen in de organisatie
gedaan krijgt.
 Lang geleden verzonnen en vele malen
benoemd: politiek, sociale normen, verzwegen
gedrag.
 Hebben zowel positieve als negatieve spin-
offs.

19. Een eerste eenvoudige voorbeeld.
Managementgedrag.
 CEO: ‘open-deuren’ politiek.
 Zijn ‘credo: ”Ik kan je ideeën goed gebruiken.”
 Ongeschreven regel:”Gebruik de open deur
om zichtbaar te zijn voor de directie maar
vertel hun alléén wat ze willen horen.”
 Boodschapper afstraffen vanwege slecht
nieuws: versterking verborgen regel.

20. Voorbeeld 2:
Drie geschreven regels.
1. Om een topmanager te worden moet je
ervaring hebben in vele verschillende functies
binnen het bedrijf (productontwikkeling vereist
een helicopterview).
2. De managers met de beste prestaties worden
door hun baas versneld gepromoveerd.
3. De prestaties van de managers worden
afgemeten aan de winst en het verlies van de
aan hen toevertrouwde activiteiten

21. …. EN DE ONGESCHREVEN REGELS EN
PROBLEEMEFFECTEN ERVAN.
EXPLICIETE/ GESCHREVEN
REGELS
IMPLICIETE/
ONGESCHREVEN REGELS
PROBLEMEN. (voortkomen
uit <ongeschreven regels>)
Ervaring /
(formele regel 1)
Snelle functieveranderingen
(1)
Geen continuïteit in de
samenwerking (3, 5)
Promotie
(formele regel 2)
Een tevreden baas (2) Geen samenwerking tussen
afdelingen (2, 3, 5)
Zorg dat je opvalt (3)
Verberg mislukkingen (4) Chronisch korte termijn
denken (3, 5)
Verantwoordelijkheid
(formele regel 3)
Baken je terrein af (5)
Zorg voor goede
kwartaalcijfers (6)
Geen risico nemen (2, 4, 6)

22.  Wat zijn HARDE ongeschreven regels?
 ’It is a highlydurableorderthat e xpre sse s its inte rnalo rg anizatio n as we ll
as the basic activitie s that de fine its e xiste nce and g o ve rns its inte ractio n
with the e nviro nm e nt … … It is the deepstructurethat he lps an o rg anizatio n
to pe rsist and to limit change.
 As Ge rsick no te s ‘It g e ne rate s a stronginertia, first to prevent thesystem
fromgeneratingalternatives outsideits ownboundaries, the n to pullany
de viatio ns that do o ccur back into line ’
(Zuboff & Maxim, 2002:19; Gersick, 1991:19).
 Hard = ongeschreven regels ‘onafhankelijk’
van de leiding

23. Harde ongeschreven regels & Openheid (Van Buiten naar
Binnen)
 Besef, we dienen hier de Minister (en de lijn)!
 Kijk goed naar de persoonlijkheid/karakter- trekken,
interesses van de Minister (en de hiërarchie). Hoe wil hij
of zij worden bediend? Hou daar rekening mee.
 Ben zichtbaar naar de lijn toe.
 Haal je tijdsplanning! Doe dat vooral met zaken die
politiek belangrijk zijn.
 Je netwerk is cruciaal!
© Max Herold 2014

24. Criteria…..
 Po litie ke be he e rsbaarhe id/ pro ce sbe he e rsbaarhe id
 Im ag o
 Be le idskwalite it
 Pro ce sle g itim ite it
 O rg anisato rische be he e rsbaarhe id.

25.  Wat kan HR in deze veranderende wereld
(nog betekenen binnen de RO?

26. DANK VOOR JULLIE AANDACHT!