Portfolio om ledarskap i arbetslivet

Min portfolio om ledarskap i arbetslivet
Niclas Larsson
Pedagogik A, ledarskap för organisation och arbetsliv
7,5 hp
Niclas Larsson

Niclas Larsson
Innehåll
1 Moment 1 ........................................................................................................................................ 3
1.1 Avsnitt 1, min presentation och mina förväntningar............................................................... 3
1.1.1 Presentation ..................................................................................................................... 3
1.1.2 Mina förväntningar.......................................................................................................... 3
1.2 Avsnitt 2, Ledarskap för organisation och arbetsliv ............................................................... 4
1.2.1 Vad är ledarskap? ............................................................................................................ 4
1.2.2 Svenskt ledarskap............................................................................................................ 4
1.2.3 Bra ledarskap................................................................................................................... 4
1.2.4 Ledarstil........................................................................................................................... 5
1.2.5 Chefsrekrytering.............................................................................................................. 5
2 Moment 2 ........................................................................................................................................ 6
2.1 Avsnitt 3, Olika perspektiv på ledarskap................................................................................. 6
2.1.1 Medarbetarskap ............................................................................................................... 6
2.1.2 Makt................................................................................................................................. 7
2.1.3 Genus............................................................................................................................... 8
3 Moment 3 ........................................................................................................................................ 9
3.1 Avsnitt 4. Det goda ledarskapet?............................................................................................. 9
3.1.1 Delägarskapet i helheten är nyckeln................................................................................ 9
3.1.2 Ledarskap och hälsa ...................................................................................................... 10
3.1.3 Kännetecken på en god ledare 2015.............................................................................. 11
Referenser.......................................................................................................................................... 12

Niclas Larsson
3
1 Moment 1
1.1 Avsnitt 1, min presentation och mina förväntningar
1.1.1 Presentation
Under min yrkesbana har jag hela tiden arbetat med besöksnäring, framför allt i
offentlighetens tjänst, undantaget är en sommarsäsong på STF:s fjällstation i Kvikkjokk.
Slutet av 90-talet var projektanställningarnas och vikariatens gyllene era för stat och kommun,
det var det som erbjöds akademiker inom en trång sektor. För min del gick det bra, jag blev
projektluffare. Via Småland och Närke nådde jag i juni 1998 Mora, sedan länge ett mål i livet.
Inom Mora kommun har jag haft diverse roller, bland annat projektledare och som tillfällig
chef vid ett par tillfällen. Först tf. förvaltningschef på kulturförvaltningen under knappt två år
och vid ett senare tillfälle tf. näringslivschef under ca två och ett halvt år. Av olika
anledningar sökte jag inte de ordinarie chefstjänsterna. Idag arbetar jag som
näringslivsutvecklare på näringslivskontoret.
1.1.2 Mina förväntningar
Förhoppning och förväntan efter att jag har klarat den här kursen är att, i alla fall översiktligt,
kunna svara på frågan vad ledarskap är för något och därmed hur det kan definieras. Jag
förväntar mig att kursen skall ge mig en trygghet i kommande ledarskap genom att guida mig
genom olika ledarskapsteorier. Eftersom varje arbetsgrupp har sina unika villkor, hoppas jag
kunna få ett antal universalverktyg som jag själv kan fila till och bygga min egen
ledarskapsfilosofi. Vidare ska det bli intressant att ta del av mina kurskamraters erfarenheter,
reflektioner och tolkningar av ledarskap i olika organisationer. Det kommer att vara viktiga
byggstenar i min personliga ledarskapsutveckling. En personlig reflektion jag har är att
normaltillståndet hos organisationer tenderar vara konstant förändring. För mig kommer det
därför att vara intressant att få en bild av hur ledare harmoniskt kan hanterar och styra en
arbetsgrupp till bra resultat i ständig förändring. Hur kan gruppen och dess ledare själv ta
kommandot över förändringen och leda den i önskad riktning?

Niclas Larsson
4
1.2 Avsnitt 2, Ledarskap för organisation och arbetsliv
1.2.1 Vad är ledarskap?
I Chefskapets former och resultat (Döös & Waldenström, red. 2008) redovisar Backström,
Granberg, Wilhelmson olika studier av ledarskap. Begreppen ledarskap och chefskap är
intressant då de ofta används parallellt och ibland synonymt. Backström m.fl. (2008) förklarar
ledarskap såsom hur mycket påverkan en person har på andra. De utvecklar resonemanget till
att ledarskap är en person i en process kan få andra personer att uppnå gemensamma mål. Jag
menar att ledarskap är något som förtjänas, till exempel genom kompetens, relation eller
utstrålning. Någon måste av någon anledning vilja följa ledaren. Chefskap däremot, menar
Backström m.fl. (2008) är något formellt, en tilldelad position i en organisation med
medarbetare att utöva makt över. Det innebär att medarbetarna måste följa chefen av tvång.
Thylefors (2007, s. 68) hittar pudelns kärna: ”Faktum är att chefer inte kan lyckas som ledare
om inte medarbetarna tillåter det”. Liksom Backström m.fl. (2008) noterar, har jag i mitt
yrkesliv observerat att begreppet chef mer och mer glidit över till att (ibland vårdslöst) vara
synonymt med ledare.
1.2.2 Svenskt ledarskap
I västerländska ledarstil kan olika nationella karaktärer urskiljas, det visar Backström m.fl.
(2008) i sin översikt av ledarstilar på hög nivå i Chefskapets former och resultat (Döös &
Waldenström, red. 2008). De konstaterar i sin översikt att de nordiska länderna hamnar i
samma kluster, detta då ländernas kulturer värderar oberoende och möjlighet till individuell
påverkan Svensk ledarstil sammanfattas där med konsensus. Det finns flera studier på det
typiskt svenska, Backström m.fl. (2008) har hos Calori & Dufour (1995) identifierat fyra
elementära begreppspar; Förtroende och öppenhet, gemenskap och samarbete, engagemang
och meningsfullhet, ansvarstagande och initiativförmåga. Jag skulle sammanfatta detta till
relation, sammanhang och effektivitet. Lite åt samma håll som de refererar till Jönssons
(1995) tre punkter; Relationsfokus, pragmatism och attityd.
1.2.3 Bra ledarskap
I resonemanget att den rådande kontexten att chef och ledare tenderar att vara samma sak blir
tricket att finna chefer som dessutom är bra ledare. Thylefors (2007) menar att essensen av
karaktäristiska ledaregenskaper i forskningsöversikterna är personlig mognad. Det
resonemanget stöder jag, är en person trygg och stabil i sig själv smittar det av sig på andra.
Thylefors (2007) har funnit mental hälsa som synonymt med tillit till egen förmåga att klara

Niclas Larsson
5
problem och motgång. Thylefors (2007) har undersökt hur en bra chef är och några
sammanfattande ord om resultatet är att de kan se sina medarbetare, är tydliga, ärliga,
omtänksamma och beslutsamma. Något jag reflekterat över är att chefsrollen oftast ses som
en isolerad företeelse och inte i ett sammanhang. Eftersom ledare formellt oftast är detsamma
som chef så är det medarbetarna som gör chefen/ledaren möjlig och dessa interagerar med
varandra. Döös & Waldenström (2008) refererar till Holmberg (2008) då de tar upp tre
förhållanden; Ledarskapet måste ha medverkan från medarbetare, chefen är oftast också
medarbetare och att chefens arbetsfält går utanför uppdraget. Kusén och Ljung (2013) ger ett
bra exempel på det i Respekten för människan (s.68 ff.) där de beskriver hur ledarskapet
”…handlar om att skapa en kultur och en struktur så att människor kan känna sig
betydelsefulla, kompetenta och värda att bli omtyckta”.
1.2.4 Ledarstil
Thylefors (2007) beskriver studier på olika ledarstilar, resonemanget mynnar ut i det
situationsanpassade ledarskapet. Jag tror emellertid inte det är möjligt att vara en sådan
universalledare, ledare är individer med sina möjligheter och begränsningar. Finns sådana
ledare? Thylefors (2007) konstaterar att flera forskare inte finner stöd för det
situationsanpassade ledarskapet. Emellertid har forskningen kring ledarstilarna visat på
behovet av chefer som leder med hjälp av lyhördhet, flexibilitet och vakenhet. En typ av
ledaregenskap som Kusén och Ljung (2013) beskriver är passion, jag kallar det besjälat
ledarskap. Att vara besjälad av ett arbetsområde och brett söka möjligheter till att lyckas, tror
jag är en framtida efterfrågad ledarstil.
1.2.5 Chefsrekrytering
Rekryteringsförfarandet är en otrolig viktig del, ska man rekrytera internt eller externt? Döös
& Waldenström (2008) påvisar i en amerikansk studie av Collins (2008) att det inte finns stöd
för att framgångsrikt rekrytera externt. Det visade sig snarare vara tvärt om. Personligen
finner jag all anledning för en organisationsledning att i möjligaste mån täcka ledarbehovet
med intern rekrytering. Fördelarna är tydliga: Låg risk, betalda lärpengar, och nätverken finns
där. Döös & Waldenström (2008) beskriver det träffande med ett citat av Groysberg, Nanda &
Nohira: ”grow your stars don´t by them”. Med tanke på vad felrekryteringar skadar är det
konstigt att inte internrekryteringar sker oftare. Thylefors (2007) beskriver hur olika
egenskaper till synes kan vara positiva men egentligen är förödande. Dessa kan bero på
personlighetsstörningar som är svåra att upptäcka vid en anställningsintervju. Min åsikt är att
referenstagningen bör hanteras lika nogsamt som intervjun.

Niclas Larsson
6
2 Moment 2
2.1 Avsnitt 3, Olika perspektiv på ledarskap
Ledarskap kan studeras och upplevas utifrån många aspekter; Medarbetare i grupp och
individ, chef, organisation, genus, makt m.m. Nedan för jag ett resonemang utifrån litteraturen
om hur olika variabler i ledarskapet påverkar varandra.
2.1.1 Medarbetarskap
I Medarbetarskap i praktiken (Hällsten & Tengblad, red. 2006, s. 10) beskrivs
medarbetarskapsbegreppet som ”…hur medarbetare hanterar relationen till sin arbetsgivare
och till det egna arbetet.”. Definitionen är intressant då den visar att det finns en tydlig gräns
mellan arbetsgivaren och den anställde och gränssittet mellan dessa är relationen. Så som jag
uppfattar det är begreppet enkelriktat, hur den anställde hanterar gränssnittet, inte hur
arbetsgivaren gör det. Med tanke på att det råder ett beroendeförhållande mellan dessa båda
parter hade definitionen berikats av att även ha med arbetsgivarens roll. Längre fram i boken
tar Tengblad fram vikten av att samarbetet är bra mellan arbetsgivaren och arbetstagaren,
vilket svarar upp till min önskan om en fylligare definition. Graden av samarbete verkar gå
som en röd tråd genom medarbetarskapets yttringar. Författarna exemplifierar med
utvecklingsprogram för de två största LO-förbunden: If Metall och Kommunal. De valde helt
olika vägar, If Metall ställde krav via makt och Kommunal valde påverkan via samarbete.
Den som anses ha lyckats bäst med sina intentioner är Kommunal. Enligt mitt synsätt är det
naturligt, att tillskansa sig fördelar genom krav och makt anser jag inte vara hållbart i längden.
2.1.1.1 Offentligt vs. privat
Tengblad (2006) tar upp jämförelsen i medarbetarskap mellan privat och offentlig sektor. De
menar att det offentliga hämmas av en negativ självbild och ser sig som sämre än det privata
näringslivet. Samtidigt som den senare ibland tenderar att ha en självgod bild av sig själv.
Likväl menar författarna att den offentliga sektorn har en större grad av engagemang i arbetet
än de privata. Då jag i mitt yrkesliv befunnit mig som medarbetare i den offentliga sektorn
och ändå verkat nära det privata näringslivet kan jag bara instämma i de bilderna som
beskrivs. Anledningarna till den sämre självbilden är enligt mig flera, bland annat har vi
offentlighetsprincipen. I princip allt en kommun gör är offentligt och därmed en (enkel) källa
för journalister att fylla sina spalter. Dessutom är den skattefinansierad, medborgarna får
betala varken de vill eller inte. Utöver den hårda granskningen av hur medlen används finns
där variablerna snårigt regelverk och politik. Detta skapar osäkerhet och otydlighet vilket

Niclas Larsson
7
resulterar att beslutsprocesserna ofta blir långdragna och upplevs som ineffektiva. Det är
frustrerande då beslutsfokus glider mot att göra saker rätt i stället för att göra rätt saker. Det
privata näringslivet har en helt andra förutsättningar och upplevs jämförelsevis mer effektiva
och därmed bättre.
2.1.1.2 Ansvar
Viljan av att ta ansvar och graden av ansvar tas på flera ställen upp i Medarbetarskap i
praktiken (Hällsten och Tengblad, red. 2006). Viljan till att ta ansvar anses vara ett tecken på
gott medarbetarskap hos arbetstagaren, men arbetsgivaren är inte alltid beredd att delegera
ansvaret. Något som inte alls nämns i samma omfattning som ansvarsbegreppet är
befogenheter. Enligt mitt sätt att se det är möjligheten till ansvarstagande helt beroende av
befogenheter. Tyvärr är inte den kopplingen självklar. Genom att lägga ansvar på funktioner
och personer skapar du också en förväntan. Men följer det inte med befogenheter att prioritera
tid, deltagande eller besluta om pengar skapar det frustration hos medarbetaren och missnöje
hos kunden/brukaren samt i andra delar av organisationen. En annan aspekt på temat är då
personer, ofta chefer, med stora befogenheter och därmed stort ansvar, inte använder
befogenheterna trots uppenbara behov av att göra det.
2.1.2 Makt
Makt är ett problematiskt begrepp för mig, jag får en negativ känsla när jag hör det, samtidigt
har jag ingen bra synonym för det. Antagligen får jag den reaktionen på grund av att då
begreppet kommer upp i mediesammanhang är det ofta i negativ bemärkelse. Likväl är makt
en förutsättning för ledarskap och för en organisation att nå framgång. Christensen, Daugaard
Jensen & Lindkvist (2014) delar i Makt, beslut, ledarskap: Märkbar och obemärkt makt upp
begreppet makt i sex dimensioner. Det är en intressant uppdelning som gör begreppet mer
hanterligt och synligt i ett ledarskapsperspektiv. Jag anser att ledarskap är att hantera makt,
eller möjligen påverkan som ett mjukare ord. Författarna beskriver det bra med att makt och
ledarskap är två sidor av samma mynt. Relaterat till mitt resonemang om befogenheter ovan
så är befogenheter makt, och att inte använda sina befogenheter är brist på ledarskap, liksom
att överträda dem, eller använda sina befogenheter på fel sätt är maktmissbruk.
2.1.2.1 Maktarenan
Christensen m.fl. (2014) använder arenan som en beskrivning på där makten, eller påverkan,
utövas. Arenan kan till exempel vara ett styrelsesammanträde. Eftersom makten utövas även
utanför den arenan, t.ex. inför mötet blir ”maktströmmarna” dunkla, men kan likväl ha en stor
påverkan på det som händer på arenan. Arenabegreppet är intressant då jag ser det som att

Niclas Larsson
8
maktarenan faktiskt finns överallt där makt utövas. T.ex. på ett styrelsesammanträde,
kommunfullmäktige, ett cocktailparty eller på ett café. Författarna har gjort en bra analys över
var och hur makt utövas, för att ha ett framgångsrikt ledarskap bör man ha en god bild av på
platser makten utövas. Det går att dra en parallell till geografins rumsbegrepp, geografen
avgränsar och utgår från rummet då något skall studeras och beskrivas.
2.1.2.2 Makt som ett ledarskapsverktyg
Även Thylefors (2007) tar upp makten som en förutsättning för ledarskap och som det någon
använder för att få sin vilja igenom. Hon för intressanta resonemang på individnivå hur en
chef kan utveckla sitt ledarskap genom att förändra sin maktutövning. Författaren refererar till
Hagberg (1994) som utvecklat en modell med sex stadier av makt, från maktlöshet till makt
genomhelhet. Thylefors tar upp maktdelning och organisationens makt, hur makt kan delas
och vem som egentligen leder en grupp och vilka maktbaser som finns för att utöva olika
sorters ledarskap.
2.1.3 Genus
Genusbegreppet är komplext, Fogelberg Eriksson (2005) för i sin avhandling Ledarskap och
kön, en studie av ledare och maskuliniteter i ett verkstadsindustriföretag ett nyanserat
resonemang om begreppet. Genomgående verkar vara att det finns en distans mellan, och
strukturering i, relationen mellan, män och kvinnor där mannen traditionellt anses vara
normen och kvinnan sätts i relation till den oavsett om det gäller ledarskap eller yrkesroller.
Män och kvinnor tenderar att bedömas utifrån sitt sociala kön då de går in och tar plats i de
traditionella manliga respektive kvinnliga rollerna. Även Thylefors (2007) gör motsvarande
iakttagelser och exemplifierar med sjukvårdens tydliga roller. En annan intressant aspekt
författaren gör är att det finns olika föreställningar om vad som är könstypiska
ledaregenskaper, oavsett hur ledaren agerar. Betraktaren färgar sin bedömning utifrån vilket
kön den betraktade har. Thylefors frågar sig om det inte också kan vara så att mansidealet
formats av mannens traditionella yrkesroller. En förstärkande växelverkan.
2.1.3.1 Reflektion av genusbegreppet
Jag kan instämma i att vi fortfarande agerar i roller av manligt och kvinnligt och därmed
vidmakthåller sådana strukturer, trots att vi är medvetna om dem och försöker motverka
dessa. Det som väcker mitt intresse mer och mer under läsningen är frågan om det finns något
typiskt maskulint och feminint inneboende inom oss, och hur det i så fall skulle yttra sig utan

Niclas Larsson
9
påverkan? Eller finns det inget genus och vi är alla individer av samma sort men har
biologiskt olika kön för att hantera artens överlevnad på lång sikt?
3 Moment 3
3.1 Avsnitt 4. Det goda ledarskapet?
Vad kännetecknar ett gott ledarskap och vem bedömer vad ett gott ledarskap är? Litteraturen i
avsnittet radar upp en mängd ledarskapsteorier och även ett antal exempel. Personligen tycker
jag det är viktigt att poängtera att chefskap och ledarskap nödvändigtvis inte behöver vara
samma sak, även om det i de flesta fall är organiserat så. Nyberg (2008) hänvisar i Det goda
chefskapet, organisatorisk effektivitetet och anställdas hälsa. En kunskapsöversikt till bland
annat Mintzberg (1996), Kotter (1990) och Yukl (2002) skillnaden mellan dessa begrepp. För
att en ledare skall lyckas med sina ambitioner i en organisation anser jag att denne måste ha
någon form av positionsmakt för att kunna ha en reell möjlighet att påverka och göra
utveckling/förändring möjlig. Nyberg (2008) tar bitvis upp detta och hänvisar till bland annat
Drucker (1955) som menar att chefer bör ha som målsättning att vara goda ledare formellt
såväl som informellt och Jackson & Parry (2008) som menar att chefs- och ledarpersoner
måste samverka för att vara effektiva.
3.1.1 Delägarskapet i helheten är nyckeln
Det jag reflekterat över i mina upplevelser av diverse organisationer och arbetsplatser är att de
som lyckats bäst är där medarbetarna ses som människor och inte funktioner. Kusén och
Ljung (2013) tar upp det exemplet med Scanias motorverkstad i Södertälje där de går så långt
och menar att personalen vid motormonteringen på 1990-talet sågs som en slags biodynamisk
arbetskraft. Det rådde hög avvikelseprocent och produktionen slirade. Men montörerna, som
hade den bästa möjligheten att göra något åt problemen, sågs inte som en resurs i
effektivitetsutvecklingen. Författarna visar hur man fick upp produktiviteten genom att
involvera montörerna i produktionen så de kände att de var delägare i produktionen genom att
de fick vara delaktiga i planering, målsättning och avvikelseutredning. Det hela byggde på
ändrat synsätt och förtroende. Tengblad (2006) tar även han upp vikten av förtroende för att
utveckla ett, som han benämner det, myndigt medarbetarskap. I den kunskapsöversikt Nyberg
(2008) sammanställt får jag den uppfattningen förtroende genomgående är en
framgångsfaktor för ett lyckat ledarskap. Emellertid upplever jag att våra traditionella
hierarkiska organisationer är ett hinder för att detta synsätt ska fungera fullt ut. Hierarkierna
förutsätter att några få bestämmer över många, och finns det inte fullt förtroende mellan

Niclas Larsson
10
skikten i hierarkipramiden, utan det Tayloristiska1
arvet lever kvar begränsar det
möjligheterna till innovation och utveckling. Kusén & Ljung (2013) exemplifierar med
metaforen att vi i Sverige under årtionden fostrat våra barn med Pippi Långstrump som
förebild för att sedan försöka banka in dem i hierarkiska system. Men om förtroende finns och
medarbetarna får äkta möjligheter att delta i planeringen och sätta upp mål kommer de att
känna ansvar att genomföra det som de själva varit med och planerat. Det blir gruppens eget
arbete, inte någon annans. Tengblad (2006) tar upp just detta med inflytande och
arbetsinnehåll för att medarbetarna skall känna engagemang och stolthet i sitt arbete. Om
personen har varit med och planerat produktionen och satt dess mål, de vet denne var den
startar och var den slutar, till vilket syfte och mål. Det är först då känslan av äkta delaktighet
kommer, och förståelsen av hur viktig den enskildes insats är för att gruppens gemensamma
mål skall nås. Detta tillstånd är grunden för att bygga en kultur hos arbetsgruppen där man
hjälper varandra och det finns genuint intresserad av att kamraterna lyckas, får då nås det
gemensamma målet. Nyberg (2008) identifierar motsvarande mekanismer i Waldenström &
Härenstams (2006) intervjuer i MOA-projektet. Tengblad (2006) påvisar detta som motivation
för medarbetarskap.
3.1.2 Ledarskap och hälsa
Nyberg (2008) hänvisar till en studie av Gilbreath & Benson (2004) som visar att chefskapet
har generell betydelse för medarbetarnas hälsa. I Hälsans mysterium (Aaron Antonovsky,
2005) menar författaren att hälsan hos människor stärks då de har en känsla av begriplighet,
hanterbarhet och meningsfullhet. Om personen har vet vad som ska göras, hur och varför
(begriplighet) har denne förståelse för uppgiften. Har personen också resurser att lösa
problemet/uppgiften i form av kompetens, nätverk, stöd (hanterbarhet) möjlighet att göra
något åt det och lösa uppgiften. Det viktigaste är motivationen och drivkraft (meningsfullhet).
Är dessa tre delar starka finns goda förutsättningar till en bra hälsa. Jag kan i Nybergs (2008)
litteraturgenomgång under avsnittet Chefskap och anställdas hälsa och sjukskrivningsmönster
i några svenska studier finna flera goda exempel som styrker Antonovskys resonemang och
hälsa. Även Tengblad (2006) berör begreppet KASAM, men då inom bemanningsplanering.
1
Frederick Winslow Taylor, 1865-1915, var en amerikansk ingenjör och myntade begreppet vetenskaplig
arbetsdelning eller Taylorism som det oftare kallas. T. lade grunden för det löpande bandet och var starkt emot
att arbetarna själva skulle ansvara för planeringen av produktionen, det var ledningens sak. I princip ansåg inte
T. att industriarbetarna hade tillräcklig intellektuell kapacitet för att klara det.

Niclas Larsson
11
3.1.2.1 Chefens egen hälsa
Man ska inte glömma bort chefens hälsa som en ingrediens för att ha ett gott ledarskap.
Tengblad (2006) beskriver avigsidan med stora chefsområden. Även om ansvar och
befogenheter är utdelat på medarbetarna måste chefen ha en rimlig chans att göra sig själv
rättvisa och kunna ha möjlighet att bygga upp en hygglig relation med sina medarbetare. En
stressad chef gör i längden inte något bra jobb och KASAM gäller chefer i lika hög grad som
medarbetare.
3.1.3 Kännetecken på en god ledare 2015
Kusén & Ljung (2013) lägger stort utrymme på betydelsen av att en ledare måste kunna leda
sig själv för att kunna leda andra och man måste ha en god självkännedom för att kunna lära
känna andra. Litteraturen genom kursen har visat vikten för en ledare att ha goda relationer
både med sin personal och med övriga organisationen. Jag anser att en god ledare ska vara
ytterst delaktig i att sätta en kultur på en arbetsplats och ha som målsättning att lyfta och
utveckla sina medarbetare till att göra ett fantastiskt jobb enligt sin egen förmåga. Man väljer
sällan sina medarbetare, men en bra ledare kommer långt med de personer som finns genom
att ge delaktighet i målsättning, resursfördelning och roller. För att sätta kulturen krävs det att
chefen lever kulturen, vi gör som ledaren gör, inte som denne säger.
3.1.3.1 Dela ut ägarskapet
Det är inte chefen enbart som äger gruppens framgångar och motgångar, målet är att varje
medarbetare ska känna delägarskap och ha ambition och arbetsglädje att göra sitt bästa för att
nå målet. Med täta och korta utvecklingsmöten kan hela gruppens kapacitet utnyttjas för att
föra produktiviteten framåt och höja kvaliteten eftersom gruppen har viljan till det. Det är
deras stolthet det handlar om.
3.1.3.2 Medarbetarnas motivation är en förutsättning, vårda den ömt.
Liksom Kusén & Ljung (2013) är jag övertygad om att en chef eller ledare inte kan skapa
medarbetarnas motivation, men denne kan skapa förutsättningar för att medarbetarna själva
kan och vill finna sin motivation och arbetsglädje, precis som en god ledare måste finna sin
egen motivation till, och bild av, ett besjälat ledarskap. En god ledare ser sina medarbetare
som unika individer med personliga förmågor, och kan med hjälp av förtroende, gemenskap
och positiva förutsättningar bygga ett lag i mästarklass.

Niclas Larsson
12
Referenser
Antonovsky, Aaron (2005), Hälsans mysterium
Stockholm: Natur & Kultur
ISBN: 978-91-27-11027-4
Backström, Tomas; Granberg, Otto & Wilhelmson, Lena (2008), Alternativa former av
ledarskap. En kunskapsöversikt om chefers ledarskap. s. 20-79. Döös, Marianne &
Waldenström, Lena, red. (2008): Chefskapets former och resultat.
Två kunskapsöversikter om arbetsplatsers ledarskap.
VINNOVA Rapport VR 2008:15
ISBN: 978-91-85959-26-6
Christensen, Søren; Daugaard Jensen, Poul Erik & Lindkvist, Lars (2014), Makt, beslut,
ledarskap: Märkbar och obemärkt makt
Lund: Studentlitteratur
ISBN: 978-91-44-10549-9
Döös, Marianne & Waldenström, Lena, red.(2008): Chefskapets former och resultat:
Två kunskapsöversikter om arbetsplatsers ledarskap. s. 7-19
VINNOVA Rapport VR 2008:15
ISBN: 978-91-85959-26-6
Fogelberg Eriksson, Anna (2005): Ledarskap och kön: En studie av ledare och maskuliniteter
i ett verkstadsindustriföretag.
Linköping: Studies in Arts and Science, 331
ISBN: 91-85299-93-6
Hällstén, Freddy & Tengblad, Stefan, red. (2006): Medarbetarskap i praktiken, s. 9-66, 243-
275.
Lund: Studentlitteratur
ISBN: 91-44-03898-4

Niclas Larsson
13
Kusén, Robert & Ljung, Arne (2013): Respekten för människan: Innan framgång med Lean
kommer förändringen av synen på människan.
Vulkan
ISBN: 978-91-637-2922-5
Thylefors, Ingela (2007): Ledarskap i human service-organsiationer.
Stockholm: Natur och kultur.
ISBN: 978-91-27-09618-9

Portfolio om ledarskap i arbetslivet

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Portfolio om ledarskap i arbetslivet

Similar to Portfolio om ledarskap i arbetslivet (20)

Portfolio om ledarskap i arbetslivet