Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Quan ly hieu qua cong viec theo mo hinh the diem can bang.pptx
Similar to Quan ly hieu qua cong viec theo mo hinh the diem can bang.pptx (20)
Quan ly hieu qua cong viec theo mo hinh the diem can bang.pptx
- 1. 1 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ____________________________
- 2. CÁM ƠN SỰ HỢP TÁC 2
- 3. MỤC TIÊU KHÓA HỌC Khóa học giúp Anh/Chị: • Mối liên hệ Chiến lược & chiến lược trả lương • Phương pháp xây dựng HT đãi ngộ theo 3P • Phương pháp định giá giá trị VTCV • Phương pháp xây dựng HT đánh giá VTCV • Phương pháp xây dựng HT Năng lực • Kết nối vào hệ thống đãi ngộ 3P 3
- 4. 1. Tại sao cần Quản lý Hiệu quả Công việc? 2. Những vấn đề của QL Hiệu quả Công việc truyền thống? 3. Thẻ điểm cân bằng là gì? 4. Thiết kế Hệ thống QL HQCV theo Thẻ điểm cân bằng? 5. Xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH 4
- 5. 5 1. TẠI SAO CẦN QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC?
- 6. 6 Với một người lãnh đạo – Việc gì là quan trọng?
- 7. • Biết CHỌN đúng việc để làm • Biết CHỌN đúng người để dùng • Xây dựng được đúng VỐN tổ chức cần thiết • Ra quyết định ĐÚNG ĐẮN & KỊP THỜI • Là chỗ dựa TIN CẬY của mọi người trong tổ chức 7 HÃY NGHĨ VỀ NGƯỜI ĐÀN ÔNG NÀY…
- 8. Thế với một người quản lý - Việc gì là quan trọng? 8
- 9. Biết tổ chức công việc hợp lý Biết một công việc đã được làm TỐT ĐẾN MỨC NÀO Biết một nhân sự đã đóng góp BAO NHIÊU Biết cần tưởng thưởng NHƯ THẾ NÀO Có khả năng hướng dẫn, gỡ rối! 9
- 10. Strategy People Structure Rewards Processes 10 NHỮNG MỐI QUAN TÂM TRONG HỆ THỐNG TỔ CHỨC
- 11. CỦA LÃNH ĐẠO Chiến lược đã được thực thi đến đâu? Mục tiêu đã đạt bao nhiêu? Công việc đã được làm như thế nào? Có thể làm tốt hơn không? 11 CỦA QUẢN LÝ MỐI QUAN TÂM
- 12. Cần phải đo được hiệu quả công việc! Định lượng càng chính xác thì tốt! 12
- 13. Position People Performance Vị trí công việc Giá trị đóng góp kỳ vọng Năng lực cá nhân Khả năng tạo giá trị Hiệu quả công việc Giá trị đóng góp thực tế A B D C 13
- 14. 14 HT3 HT2 HT1 HT0 Thưởng theo Thành tích Cá nhân (Lương mềm) Đánh giá Năng Lực Thiết lập Yếu tố Đánh giá Giá trị Công việc Định giá Vị trí Công việc Lương theo Vị trí Công việc (Lương cứng) Hệ thống Lương & Thưởng (Thu nhập = Lương vị trí công việc + Thưởng thành tích ) Thiết lập Tiêu chuẩn Năng lực Thiết lập Mục tiêu Công việc Xây dựng Hệ thống Đánh giá Thành tích Môi trường Bên ngoài HỆ THỐNG CHỨC DANH - MÔ TẢ CÔNG VIỆC SƠ ĐỒ TỔ CHỨC - CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ VAI TRÒ TRONG HỆ THỐNG
- 15. BÀI TẬP NHÓM • Mỗi anh chị hãy nêu ra 2 vấn đề tồn đọng do thiếu đo lường hiệu quả công việc • Hãy thảo luận trong nhóm để chọn 4 vấn đề tiêu biểu nhất 15
- 16. 2. NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TRUYỀN THỐNG? 16
- 17. Quá định tính! Quá ôm đồm, thiếu trọng tâm… Cào bằng! Thế giới nó thế… Tin học hoá! Thiếu kết nối mục tiêu chung Quá trọng tâm TRONG XÁC LẬP MỤC TIÊU…
- 18. Ngại va chạm cá nhân! Dân chủ! Chính xác, nhưng chả để làm gì! Không kiểm soát kết quả! Thiếu chính xác! Quá kiểm soát kết quả! … VÀ TRONG ĐÁNH GIÁ
- 19. • Ít hơn là nhiều hơn • Phân biệt sớm và trễ • Cứng và mềm • Kết nối chiến lược Một cái nhìn cân bằng, đơn giản về bước tiến của tổ chức về phía các mục tiêu của mình “Nếu bạn không đo được, đố bạn quản lý được” (Kaplan and Norton, 1996) CÁC ĐO LƯỜNG CẦN PHẢI 19
- 20. Trễ Cứng Khách quan Kết quả Kiểm soát Ổn định Mức chiến thuật Đo lường từ dưới lên Sớm Mềm Chủ quan Học hỏi & Phát triển Lãnh đạo Thay đổi Mức chiến lược Đo lường từ trên xuống ĐẠT ĐƯỢC ĐÚNG SỰ CÂN BẰNG 20
- 21. BÀI TẬP NHÓM • Hãy suy nghĩ về – 3 chỉ số trễ – 3 chỉ số sớm • Chỉ số sớm nào có thể tác động đến chỉ số trễ 21
- 22. 3. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG LÀ GÌ? 22
- 23. Là một hệ thống hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả được tích hợp nhằm: • Truyền thông rõ ràng về tầm nhìn, sứ mệnh, và chiến lược của tổ chức đến nhân viên và các bên liên quan khác • Kết nối những công việc hằng ngày với tầm nhìn và chiến lược • Cung cấp một khung công việc để lập ưu tiên cho các chương trình, dự án, dịch vụ, sản phẩm, và nguồn lực • Sử dụng các số đo hiệu quả chiến lược và chỉ tiêu để đo lường tiến độ 22 BALANCED SCORECARD LÀ GÌ?
- 24. 38 Tầm nhìn Sứ mệnh Chiến lược Ngân sách & Hành động Mục tiêu Chiến lược • Giá trị & Nhu cầu Khách hàng • Các Ưu tiên về Chính trị • Giá trị tổ chức • Những nội dung xem xét của Bên liên quan • Chính sách & Quản trị •Mục tiêu/Chủ đề Chiến lược • Kết quả Chiến lược • Mục tiêu/Bản đồ Chiến lược • Số đo & Chỉ tiêu • Biện pháp Chiến lược • Chương trình, sản phẩm, Dịch vụ • Dự án, Hoạt động & Nhiệm vụ • Lương, Công nhận & Tiền thưởng • Lịch trình, Phạm vi, Nguồn lực, Rủi ro • Ngân sách cho Chiến lược • Ngân sách cho Hoạt động • Ngân sách Vốn Kết nối Tổ chức với Sứ mệnh, Tầm nhìn & Chiến lược
- 25. Tầm nhìn & Chiến lược KHÁCH HÀNG [CUSTOMER] “Để đạt được mong muốn của cổ đông, chúng ta cần xuất hiện ra sao trước khách hàng?” Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp TÀI CHÍNH [FINANCIAL] “Để thành công về tài chính, hình ảnh của bạn cần ra sao trong cái nhìn của cổ đông?” Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp QT NỘI BỘ [INTERNAL PROCESSES] “Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, những quy trình nào chúng ta cần làm xuất sắc?” Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN [LEARNING AND GROWTH] “Để đạt được tầm nhìn của mình, chúng ta sẽ tạo bền vững cho khả năng tạo thay đổi và cải tiến ra sao?” Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 25
- 26. Sớm Trễ Mềm Cứng Tầm nhìn & Chiến lược KHÁCH HÀNG [CUSTOMER] “Để đạt được mong muốn của cổ đông, chúng ta cần xuất hiện ra sao trước khách hàng?” Mục tiêu Phép đo s Chỉ tiêu Biện pháp TÀI CHÍNH [FINANCIAL] “Để thành công về tài chính, hình ảnh của bạn cần ra sao trong cái nhìn của cổ đông?” Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp QT NỘI BỘ [INTERNAL PROCESSES] “Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, những quy trình nào chúng ta cần làm xuất sắc?” Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN [LEARNING AND GROWTH] “Để đạt được tầm nhìn của mình, chúng ta sẽ tạo bền vững cho khả năng tạo thay đổi và cải tiến ra sao?” Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp 26
- 27. • Tỷ lệ tăng Doanh thu • Giảm chi phí • Sử dụng tài sản • Lợi nhuận “Để thành công về tài chính, hình ảnh của bạn cần ra sao trong cái nhìn của cổ đông?” Phát triển Trưởng thành Gặt hái Các mục tiêu tài chính có xu hướng chịu ảnh hưởng của vị trí của tổ chức trên đường vòng đời. Bảng cân đối tài chính của chúng ta ra sao? GÓC NHÌN TÀI CHÍNH 27
- 28. Ba lý do làm cho việc sử dụng riêng các Phép đo Tài chính là chưa đủ: •Chúng có thể không thể hiện hết mọi mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp •Các phép đo tài chính xuất hiện sau khi các sự kiện đã diễn ra •Chúng không mang tính chẩn đoán cao CẦN THIẾT, NHƯNG CHƯA ĐỦ 28
- 29. “ Để đạt được mong muốn của cổ đông, chúng ta cần xuất hiện ra sao trước khách hàng?” Thị phần Giữ chân khách hàng Lợi ích từ khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Lấy khách Hàng mới • Tính chất của Sản phẩm/Dịch vụ • Mối quan hệ khách hàng • Hình ảnh và Tiếng tăm Các đơn vị trực thuộc có thể có khách hàng nội bộ. GÓC NHÌN KHÁCH HÀNG – THỊ TRƯỜNG 29
- 30. Phân khúc Giá trị chào bán Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Sản phẩm “Một số nhà quản lý không thích chọn các phân khúc khách hàng, … và muốn có thể đáp ứng mọi ý thích của khách hàng. Nhưng cách tiếp cận này gây rủi ro là không mang lại điều gì tốt đẹp cho ai cả. Điều tinh túy của chiến lược không phải chỉ là chọn làm cái gì, mà nó còn đòi hỏi chọn không làm cái gì nữa.” (Kaplan & Norton, 1996) 30
- 31. • Cải tiến quy trình • Giảm thời gian cần cho sản xuất • Tối đa hóa sản xuất • Tối đa hóa dòng nguyên vật liệu • Giảm chi phí theo quy trình • Giảm chi phí trên mỗi giao dịch NHU CẦU KHÁCH HÀNG ĐƯỢC THỎA MÃN PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG NHẬN DIỆN NHU CẦU KHÁCH HÀNG THIẾT KẾ SẢN PHẨM DỊCH VỤ CHẾ TẠO SẢN PHẤM DỊCH VỤ PHÂN PHỐI SẢN PHẤM DỊCH VỤ NHẬN DIỆN THỊ TRƯỜNG Quy trình đổi mới Tổ chức sản xuất Phục vụ khách hàng “Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, những quy trình nào chúng ta cần làm xuất sắc?” Năng lực Cốt lõi GÓC NHÌN QUY TRÌNH NỘI BỘ 31
- 32. • Khả năng của nhân viên • Khả năng của hệ thống CNTT • Động lực • Giao quyền • Kết nối Nhấn mạnh khoảng hụt trong các kỹ năng của nhân viên và trong các hệ thống thông tin. “Để đạt được tầm nhìn của mình, chúng ta sẽ tạo bền vững cho khả năng tạo thay đổi và cải tiến ra sao?” GÓC NHÌN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN 32
- 33. KHÁCH HÀNG [CUSTOMER] “Để đạt được tầm nhìn của mình, chúng ta cần xuất hiện ra sao trước khách hàng?” Mục tiêu Phép đo s Chỉ tiêu Biện pháp TÀI CHÍNH [FINANCIAL] “Để thành công về tài chính, hình ảnh của bạn cần ra sao trong cái nhìn của cổ đông?” Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp QT NỘI BỘ [INTERNAL PROCESSES] “Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, những quy trình nào chúng ta cần làm xuất sắc?” Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN [LEARNING AND GROWTH] “Để đạt được tầm nhìn của mình, chúng ta sẽ tạo bền vững cho khả năng tạo thay đổi và cải tiến ra sao?” Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp KẾT NỐI NHÂN QUẢ 33 Tầm nhìn & Chiến lược
- 34. Mối quan hệ Hình ảnh Sẵn có Đối tác Dịch vụ Thương hiệu Chọn lọc Quản lý Hoạt động Các Quy trình sản xuất & Chuyển giao sản phẩm & Dịch vụ Quản lý Khách hàng Các Quy trình gia tăng Giá trị Khách hàng Đổi mới Các Quy trình tạo sản phẩm & Dịch vụ mới Quy định và Xã hội Các Quy trình cải thiện công đồng & môi trường Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Giá trị chào đến Khách hàng Cải tiến cấu trúc chi phí Gia tăng giá trị Khách hàng Tăng hiệu quả sử dụng tài sản Mở rộng cơ hội tăng Doanh thu Giá trị Cổ đông Dài hạn Chiến lược Năng suất Chiến lược Tăng trưởng Vốn Nhân lực Kỹ năng Đào tạo Kiến thức Vốn Thông tin Hệ thống Cơ sở dữ liệu Know-how Vốn Tổ chức Văn hóa Tính lãnh đạo Kết nối Đồng đội Chiến lược Họ công việc TẠO KẾT NỐI Chiến lược CNTT Chương trình thay đổi tổ chức TẠO SỰ SẴN SÀNG Khách hàng Tài chính Quy trình Học hỏi & Phát triển MÔ HÌNH BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC 34 Chất lượng Giá cả Tính năng Mối quan hệ Hình ảnh
- 35. Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Học hỏi và Phát triển Khoản phải thu ROCE Chi phí hoạt động Sự hài lòng của khách hàng Làm lại Tinh thần nhân viên Khuyến cáo của nhân viên (+) (+) (+) (-) (-) (+) (-) VÍ DỤ: TĂNG HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH 35
- 36. Khách hàng Quy trình nội bộ Học hỏi và Phát triển Tài chính Tăng doanh thu từ TT mới Cải thiện hiệu quả Quảng bá và tiếp cận Tăng nhận biết của KH ở TT mới Tăng mức độ an tâm của KH mới Đảm bảo mức độ đầy đủ & chuyên nghiệp của tài liệu bán hàng Theo đuổi các chứng nhận quốc tế cần thiết Đảm bảo mức độ hấp dẫn của chính sách bán hàng qua đại lý Hiểu nhu cầu, đặc thù và thông tin KH Tăng cường ngoại ngữ cho đội ngũ phụ trách Tăng năng lực xây dựng & triển khai quy trình Tăng tính chuyên nghiệp Tăng tỷ lệ chuyển hoá thành công khách hàng VÍ DỤ: TĂNG DOANH THU TỪ THỊ TRƯỜNG MỚI 36
- 37. • Đo nguyên nhân, không đo hệ quả • Tìm xu thế, hình mẫu và cấu trúc, mà không tìm sự kiện • Đưa vào phép đo mới mỗi khi đưa vào mục tiêu mới! • Sự đo lường phải phản ánh chiến lược! • Phát triển phép đo hỗn hợp nếu cần thiết XÁC ĐINH PHÉP ĐO 37
- 38. Quy trình phát triển BSC, và thác triển nó xuống trong tổ chức, bảo đảm mà mọi người hiểu các mục tiêu dài hạn của đơn vị kinh doanh, cũng như với chiến lược mà họ phải đạt được. MỤC TIÊU ở mọi cấp cần nêu vào bốn góc nhìn •Tài chính •Khách hàng •Quy trình nội bộ •Học hỏi và Phát triển Sứ mệnh và Chiến lược của Đơn vị Kinh doanh Mục tiêu và Phép đo chiến lược Kế hoạch kinh doanh của Phòng ban Kế hoạch kinh doanh của Nhóm Phép đo hiệu quả trên cá nhân THÁC TRIỂN 38
- 39. • Chọn một phòng ban hay chức năng trong nhóm của các anh chị • Phân tích và chọn các mục tiêu đo lường cho mỗi tầng BÀI TẬP NHÓM 39
- 40. 5. XÂY DỰNG CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT 40
- 41. Chỉ số đo lường hiệu suất: Chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc ĐỊNH NGHĨA 41
- 42. KRI PI KPI Chỉ số kết quả chính yếu (KRI – Key Result Indicator) Chỉ số hiệu suất chính yếu (KPI – Key Performance Indicator) Chỉ số hiệu suất (PI – Performance Indicator) PHÂN LOẠI 42
- 44. • Là chỉ số sớm • Thường là các chỉ số phi tài chính • Được đánh giá thường xuyên (ngày, tuần) • Thường nằm ở tầng Quy trình nội bộ • Chịu ảnh hưởng của đội ngũ lãnh đạo điều hành • Gắn trách nhiệm với cá nhân/nhóm cụ thể • Tác động tích cực đến nhiều chỉ số khác Xác định đúng KPI sẽ đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công hiện tại cũng như tương lai của tổ chức 10 KPIs 44
- 45. • Là chỉ số trễ • Là kết quả của nhiều hoạt động. • Được đo theo tháng/quý/năm • Thường nằm ở tầng Tài chính & Khách hàng • Trong quá khứ, thường không phân biệt với KPI 10 KRIs 45
- 46. • Các chỉ số hiệu suất còn lại được gọi là PI • PI cho biết cần phải làm gì để hoạt động hiệu quả hơn • Tần suất đánh giá PI từ tuần tháng quý • Số lượng PI sẽ là nhiều nhất, mỗi PI sẽ là quan trọng với một bộ phận cụ thể 80 PIs 46
- 47. • Năm 201x, công ty đạt doanh số 4xx tỷ đồng. Có được doanh số này, tất cả các phòng ban, bộ phận đã hoạt động theo đúng tiến độ kế hoạch, đảm bảo các chỉ tiêu chất lượng, cụ thể 9x% đơn hàng ra được khách hàng hài lòng…. VÍ DỤ 47
- 48. 1. Trong năm 2012, có 2% khách hàng cũ của Tổng công ty sử dụng lại dịch vụ 2. Trong giai đoạn 2010-2014, có 10% khách hàng dùng 2 dịch vụ của Tổng công ty 3. 13,8% chi phí trả cho nhà cung cấp bên ngoài có thể chuyển sang cho nhà cung cấp nội bộ mà không có khác biệt về sản phẩm 4. Quí 1/2013 có tổng cộng 25/300 đơn hàng bị huỷ 5. Phòng QC đã phát hiện ra 01 đơn hàng bị lỗi trong ngày 10/6/2012 VÍ DỤ 48
- 49. NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG 49
- 50. Key Performance Indicator 4. Dễ đo chính xác 5. Chi phí thấp 2. Hướng mục tiêu 3. Tích cực 1. Tiêu biểu Xòe bàn tay, đếm ngón tay… Có trực tiếp hướng đến mục tiêu không? Có tạo động lực tích cực đúng đắn không? Có khó đo không? Có cần thêm người, thêm quy trình, thêm thời gian để đo không CÁC NGUYÊN TẮC 50
- 51. • Liệt kê những kết quả bạn mong muốn • Hoạt động nào tạo ra kết quả quan trọng nhất? • Chỉ số tiêu biểu nhất phản ảnh sức khỏe của các hoạt động ấy? NGUYÊN TẮC 1: TIÊU BIỂU 51
- 52. 1. WHAT? - Mục tiêu đó là gì? 2. WHERE? - Mục tiêu này xảy ra ở Khối/BP nào? 3. WHEN? - Mục tiêu này xảy ra khi nào? Khi nào xong? 4. WHY? - Tại sao phải đo lường mục tiêu này? 5. HOW? - Làm thế nào để đo? 6. WHO? - Ai làm? Ai giám sát? NGUYÊN TẮC 2: HƯỚNG MỤC TIÊU 52
- 53. Rõ ràng (Specific) Đo được (Measurable) Đạt được (Achievable) Hợp lý (Reasonable) Có ràng buộc thời gian (Time bound) KPI: S M A R T NGUYÊN TẮC 2: HƯỚNG MỤC TIÊU 53
- 54. Mục tiêu Trọng số Chỉ tiêu Số đơn hàng sản xuất hoàn hảo 3 98% Mục tiêu Trọng số Chỉ tiêu Số người chết do tai nạn lao động 3 3 Có tạo động lực tích cực đúng đắn không? Có phản ảnh quan điểm tích cực không? NGUYÊN TẮC 3: TÍCH CỰC 54
- 55. • Có tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về định nghĩa của số đo không? • Có khi nào có những số liệu khác nhau không? • Có nhiều ngoại lệ không? NGUYÊN TẮC 4: DỂ ĐO CHÍNH XÁC 55
- 56. Có cần thêm người, thêm quy trình, thêm thời gian để đo không Có tốn nhiều thời gian hoặc công cụ để xử lý không? Có cách nào vẫn bảo đảm được mục tiêu mà chi phí thấp hơn không? NGUYÊN TẮC 5: CHI PHÍ THẤP 56
- 57. • Tìm ra các những chỉ tiêu chính yếu (KPI/KRI) càng sớm càng tốt • Các loại thước đo (chỉ số) hiệu suất được chia thành 03 loại: ➢Càng lớn càng tốt ➢Càng nhỏ càng tốt ➢Đạt/không đạt NHỮNG LƯU Ý KHÁC 57
- 58. • Chỉ số đo lường được thiết lập với sự quan tâm của người đứng bên NGOÀI và bên TRÊN một vị trí công việc hay một phòng ban/bộ phận ➢ Đảm bảo tính độc lập, khách quan ➢ Tránh việc tự chọn những chỉ số an toàn, không có tính thúc đẩy phát triển để đạt mục tiêu chung • Chỉ tiêu được giao bởi cấp trên… ➢ Nhưng cần được đồng thuận của cấp dưới ➢ Và có biện pháp hỗ trợ nếu cần ➢ Mỗi vị trí có không quá 8 chỉ số đo lường NHỮNG LƯU Ý KHÁC 58
- 59. • Ban dự án: Hãy chuyển hoá các mục tiêu hiện tại của đơn vị thành số đo định lượng của hệ thống. • Mỗi phòng ban: Hãy phân tích và chọn lọc lại các số đo hệ thống cho mỗi đơn vị và phòng ban chức năng để bảo đảm tốt nhất 5 tiêu chí trên. • Thời gian: 90’ BÀI TẬP NHÓM 59
- 60. XÂY DỰNG MỤC TIÊU CÔNG VIỆC CẤP PHÒNG BAN 60
- 61. 1. Từ BSC cấp trên phân bổ xuống a. Mục tiêu công ty do cấp trực thuộc phụ trách b. Mục tiêu công ty là tiêu chuẩn của tất cả phòng ban c. Mục tiêu của công ty là tổng mục tiêu phòng ban d. Mục tiêu công ty là tổng hợp phức mục tiêu các phòng ban 2. Từ các CTBP cấp trên bộ phận phụ trách a. Phụ trách trọn vẹn b. Phụ trách 1 phần 3. Mặc định từ hoạt động chức năng của bộ phận 1 2 3 3 NGUỒN HÌNH THÀNH 61
- 62. Mục tiêu Chỉ tiêu Làm việc với nhau để thống nhất chỉ tiêu Làm việc với nhau để phân rã mục tiêu 1a 1b 1c 1d 1 62
- 64. 3 Chỉ tiêu được xác định trên cơ sở cân đối với các chỉ tiêu kế hoạch khác Mục tiêu 64
- 65. XÂY DỰNG MỤC TIÊU CÔNG VIỆC CẤP CÁ NHÂN 65
- 66. • Từ mục tiêu (BSC) cấp trên CÁC NGUỒN HÌNH THÀNH 66
- 67. Mục tiêu Chỉ tiêu được xác định trên cơ sở phân tích dữ liệu lịch sử và nhu cầu sắp tới Từ mô tả công việc 67
- 68. • Xây dựng KPI của 1 Vị trí Công việc trong phòng ban bạn phụ trách BÀI TẬP 68
- 69. Các chỉ số đo lường hiệu suất là nền tảng và là cơ chế để: – Theo dõi, kiểm soát việc thực hiện mục tiêu kế hoạch – Xây dựng Định biên, Định mức, Chỉ tiêu – Đãi ngộ Công bằng – Đào tạo và Phát triển hiệu quả Chỉ số đo lường hiệu suất có 3 loại: KPI, KRI và PI Phải chọn lọc những chỉ số tiêu biểu và hợp lý nhất với mục tiêu công việc Đặt vào các tầng BSC để bảo đảm tính toàn diện TÓM TẮT 69
- 70. 70
Editor's Notes
- Lấy nội dung từ slide 28 đưa lên,
- Less is More: A few key measures, carefully selected, rather than drowning in data Leading and Lagging Where we are going, as well as where we have been Hard and Soft Not all the things we want to measure will be hard. This will make life difficult for the incentive bonus system. Management will have to make a call. Strategic Alignment A core element of the Balanced Scorecard that makes it more than just a measurement system. Other quotes You get what you measure We measure what we value, and we value what we measure
- The balanced scorecard consists of 4 equally important dimensions -> balance Each dimension is characterised by a key question to be answered. The answer to the question of each dimension is expressed in terms of Objectives, Measures, Targets and Initiatives in that dimension. The Vision and Strategy drive the answer in all 4 of the dimensions. (This is why people call it a strategic tool) Ideally, you would like to get to between 12 and 24 measures, spread evenly between the 4 perspectives. It is very important to see this as a whole system, and not break it up into functional responsibilities (e.g. Finance, Operations, IT, etc.)
- As we move from the top to the bottom of the graphic, the balanced scorecard moves from lagging to leading indicators, from hard to soft measures.
- At individual sub-unit level, your shareholder may be your management structure. Example Issue: What kind of a balance sheet do we want to have?
- Don’t ask “How can we improve our existing processes?” ask “What processes do we need to excel at?” “Process” Oriented Organisation ABC, etc.
- This is where we can introduce concepts like the Learning Organisation and Knowledge Management, and Intrapreneurship. We can also develop measures of the appropriateness and level of skills, and identify and fill any gaps. % sales from new products Skills / Vancancies
- It is important to identify few, but unified themes, rather than have 16 odd unconnected measures.
- Also, look for surrogate or proxy measures based on covariances
- For each Balanced Scorecard (I.e. for each employee or role) you need to do a visioning and strategy exercise as part of the exercise ➔ this must drive the construction of the Balanced Scorecard.