Step by step to implement tps with bfo v8

392 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
392
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
25
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Mỗi tổ chức hoạt độngđều có con người có năng lực để:Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính hệ thống (Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện);Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường.-> Tổchức (DN) tồntạiđềucó “giá trị để đáp ứng nhu cầu nào đó của xã hội” bằngcáchbiết thị trường, hiểugiátrịcốtlõicủamìnhđể cungcấphay cống hiến cho xã hội.-> Đểnângcaonănglựccạnhtranh - sinhtồn, doanh nghiệp cần xây dựng & pháttriểnhệ sinh thái (1) của mình bằngqui trình phù hợp nhất và định hướng theo mụctiêu (KPI), tầmnhìn (vision) để hoàn thành nhiệm vụ (mission).Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp theo các tiêu chuẩn (KPI). Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map” và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500. Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence). Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS” bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent management và Total Quality Manament - TQM. 
  • 1. Level 1: Xâydựnghệthống ISO+ Nhậnthứcvềhệthốngquảnlý+ Xâydựnghệthốngquảnlý ISO (9001:2008, 22000, 14001, 27000…)2. Level 2: Xâydựnghệthốngthông tin quảnlý (MIS) + Xâydựngmốiquanhệgiữacácbộphận/phòng ban+ Xâydựng qui trình + báocáoquảntrị3. Level 3: Tổchứctriểnkhai (Sốhóa/điệntoánhóa) hệthốngquảnlý MIS+ Tổchứctriểnkhaihệthốngquảnlý (ERP/ERM/ES) hướnghệsinhthái VD: hệđiềuhànhdoanhnghiệp BFO, SAP, mãnguồnmở.4. Level 4: Xâydựnghệthốngnăngsuấtchấtlượngtoàndiện(PI/KPI/KRI)+ Xâydựngbảngnăngsuất (PI/KPI/KRI)+ Sửdụng BI như data warehouse, dataminingđểhiểnthịtrựcquansinhđộngcác KPI bằngbiểuđồ (Dashboard) hay BIV5. Level 5: Xâydựngthẻđiểmcânbằng PBSC, BSC và TM: + Liênkếtvớichiếnlược, theobảnđồchiếnlược (Strategy map) + Địnhbiênnhânsựvàđánhgiánguồnnhânlực (Talent Management & PBSC) 6. Level 6: Xâydựnghệthốngkiểmsoátnộibộ -> kếtnốivới vision, mision …+ Review lạivănhóadoanhnghiệp (chínhsách, chếđộ, qui chế, dòngchảy, qui trình).
  • Quản lý tài năng (Talent Management) là quá trình phân tích liên tục, phát triển và sử dụng hiệu quả tài năng để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của doanh nghiệp. Quản lý tài năng bao gồm một quá trình cụ thể nhằm so sánh tài năng hiện tại trong một bộ phận với các nhu cầu kinh doanh chiến lược của bộ phận đó nhằm phát triển và thực hiện các chiến lược tương ứng để giải quyết sự thiếu hụt hoặc dư thừa tài năng.
  • Quản lý tài năng được xác định là một chiến lược quan trọng để giải quyết một số vấn đề nguồn nhân lực quan trọng như:Sự lão hóa của lực lượng lao động và tỷ lệ hưu trí ngày càng tăng;Thị trường lao động chặt chẽ;Khả năng cạnh tranh hạn chế;Thay đổi nhịp độ nhanh trong làm việc;Và sự cần thiết cho một lực lượng lao động đa dạng ở tất cả các cấp.
  • Quản lý tài năng được xác định là một chiến lược quan trọng để giải quyết một số vấn đề nguồn nhân lực quan trọng như:Sự lão hóa của lực lượng lao động và tỷ lệ hưu trí ngày càng tăng;Thị trường lao động chặt chẽ;Khả năng cạnh tranh hạn chế;Thay đổi nhịp độ nhanh trong làm việc;Và sự cần thiết cho một lực lượng lao động đa dạng ở tất cả các cấp.
  • b1: Xâydựnghệthống ISO: (CSMN đãcó)+ nhậnthứcvềhệthốngquảnlý+ xâydựng ISO theocácbộphận: chứcnăng, nhiệmvụ, quyềnhạn,... + Lấychứngchỉ ISOB2: Xâydựnghệthốngthông tin quảnlý (MIS) (Đãlàm 90%) + bổ sung: Mốiquanhệgiữacácbộphận/phòng ban+ xâydựng qui trình + xâydựngbáocáoquảntrịB3: Sốhóa (Điệntoánhóa hay ERP) hệthốngquảnlý MIS (triểnkhai 2 phânhệ Nhân sự (Kiệt) và ISO điệntử (PhươngTrần) + Chọnlựahệthốngquảnlý (ERP/ERM/ES) như SAP, Oracle, BFO...+ Thiếtkếhệthống master data+ Thamsốhóahệthống+ Xâydựngtàiliệusửdụng+ Thửnghiệpvàvậnhành (Pilot vàgolive)B4: Xâydựnghệthốngnăngsuấtchấtlượng (KPI) (Hoàntấttrongtháng 4 – Phi Anh)+ Từhệthống MIS -> Xâydựngbảngnăngsuất (KPI/KI/KRI)+ Sửdụng BI như data warehouse, dataminingđểhiểnthịtrựcquansinhđộngcác KPI bằngbiểuđồ (Dashboard) hay BIVb5: Xâydựngthẻđiểmcânbằng BSC và TQM: (Phầnnày ban QuảnTrị CSMN thựchiệnlàchính, IT Support)+ Liênkếtvớichiếnlược, tầmnhìn, mision, corecvaluetheobảnđồchiếnlược (Strategy map)+ Review lạivănhóadoanhnghiệp (chínhsách, chếđộ, qui chế, dòngchảy, qui trình) vàđịnhbiênnhânsự.
  • Thờigiantriểnkhaidựánnhanhhơn;Giảmmứcđộrủirochoquátrìnhápdụngcácchuẩnmựccủa ERP chocácdoanhnghiệp;Đốitáctriểnkhaivàkháchhàngsẽlàmviệc “cởimở” hơn;Giảm “giáphí” chokháchhàngtrongquátrìnhvậnhànhhệthống:Phíbảotrì;Pháttriểnthêmtínhnăng;Pháttriểnthêmbáocáoquảntrịđặcthù.Giảiquyếthầunhưtriệtđểmọinhucầu: “quảntrịđặcthù & chínhđáng” củakháchhàng.
  • Step by step to implement tps with bfo v8

    1. 1. 1 Step by step to implement TPS (Total Performance Scorecard) with BFO UOBSME Date: March, 2013 ThomastanDa– BizForceOne Country Manager
    2. 2. 2 Agenda 1. Introduction to TPS; 2. Overview of ISO 3. Establishing Management process (MIS) 4. Establishing KPIs 5. Establishing BSC and Strategy Map for TM, PBSC, TQM; 6. From BEP, BCG, Demand planning and forecasting to business simulation; 7. Talent Management (TM); 8. Personal Balances Scorecard (PBSC); 9. Best fit methodology and timeframe to implement TPS.
    3. 3. Product or Service in Market (Value Change) Core value in TPS (Human Being Workflow) Value Performed in KPI/KRI (Cash flow) Organizatio nal Culture (Mission, vision, Objectives, goal…) Growth up capacity
    4. 4. * 1. Level 1: Xây dựng hệ thống ISO + nhận thức về hệ thống quản lý + xây dựng ISO 2. Level 2: Xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS) + Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban + Xây dựng qui trình + Xây dựng báo cáo quản trị 3. Level 3: Số hóa (điện toán hóa) hệ thống quản lý MIS + Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/ERM/DRP/CRM) có hệ sinh thái như hệ điều hành doanh nghiệp BFO (hay hệ sinh thái nguồn mở OpenERP, SAP ) 4. Level 4: Xây dựng hệ thống năng suất chất lượng (KPI) + Từ hệ thống MIS -> Xây dựng bảng năng suất (KPI/KI/KRI) + Sử dụng BI như data warehouse, datamining để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIV 5. Level 5: Xây dựng thẻ điểm cân bằng PBSC, BSC và TQM: + Liên kết với chiến lược, theo bản đồ chiến lược (Strategy map) + Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (PBSC) 6. Level 6: Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ và kết nối với tầm nhìn, mision, core value + Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình)
    5. 5. • Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với vision, mision, Core value… • Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình). HT KSNB •Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược (Strategy map) •Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (Talent Management & PBSC) OBSC, PBSC và TM • Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI) • Sử dụng BI như data warehouse, datamining để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIV Hệ thống TQM (PI/KPI/KRI) •Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/CRM/DRP/SCM) hướng hệ sinh thái như hệ điều hành doanh nghiệp BFO Phần mềm quản lý: ES (ERP/CRM/DRP/) •Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban + Xây dựng qui trình + báo cáo quản trị. Hệ thống thông tin quản lý (MIS) •Nhận thức và xây dựng hệ thống quản lý ISOHệ thống quản lý ISO THÁP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHO HỆ THỐNG TPS
    6. 6. Quality Policy Procedures, Work Instructions, Specifications, Standards Records Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 PLUS MOS POS LOS BOS Processes How Evidence
    7. 7. The Four Pillars of BOS Exceeding Customer Expectations Vision / Mission / Values Customer Requirements Quality Cost Delivery Leadership Operating System LOS Purchasing Operating System POS Product Launch System PLUS Manufacturing Operating System MOS
    8. 8. Human Capital (Answer) Organization Capital Information Capital •Attitude •Skills •Knowledge •Experience •Enviroment • Systems • Database • Networks • Culture • Leadership • Organization Development 1. ISO
    9. 9. Long-term Shareholder Value Revenue Growth Improve Cost Structure Increase Asset Utilization Cost Efficiency ISO- KRI (Key Result Indicator) Expand Revenue Opportunities Enhance Customer Value
    10. 10. Price Availability BrandServiceQuality Customer Acquisition Customer Satisfaction Customer Retention Customer Profitability Market Share ISO – KPI for Customer
    11. 11. Operations Management Processes (ERP) Customer Management Processes (CRM, DRP) Innovation Processes (BEP, BCG, Biz Simulation) Regulatory and Social Processes (TM, PBSC, e-ISO) Processes that produce and deliver products and services Processes that enhance customer value Processes that create new products and services Processes that improve communities and the environment • Supply • Production • Distribution . Risk • Selection • Acquisition • Retention • Growth • New Ideas • R&D Portfolio • Design/ Develop • Launch • Environment • Safety & Health • Employment • Community MIS Covering all Internal Process
    12. 12. * 1. Operation Management Process (SCM+FCM) a) Supply process b) Production Process c) Distribution Process d) Risk management process (Accounting) 2. Customer management process (CRM+DRP) a) Selection b) Acquisition c) Retention d) Growth 3. Innovation Process (Business simulation with BEP, BCG) a) New Ideas b) R&D Portfolio c) Design/ Develop d) Launch 4. Learning and growth Process (TM, PBSC and e-ISO) a) Environment b) Safety & Health c) Employment d) Community
    13. 13. Vd: Workflows, process, SOP được chuẩn hóa trong hstqt
    14. 14. Identifying Key Performance Indicators (KPI)
    15. 15. Vision Mission and Values Strategy Finance Customer Internal Business Process HR Development Key Performance Indicators Key Performance Indicators Key Performance Indicators Strategic Objectives KPI = Measurement or indicator that provides information on how far we have succeeded in achieving the strategic objectives Key Performance Indicators (KPI)
    16. 16. KPIs ON BFO
    17. 17. If you find this presentation useful, please consider telling others about our site (www.bmi.vn) Implemented on Bizforceone as a Business Operating System
    18. 18. 4 Perspectives in Balanced Scorecard If we succeed, how will we look to our shareholders? Financial Perspective To achieve our vision, how must we look to our customers? Customer Perspective To satisfy our customers, which processes must we excel at? Internal Perspective To achieve our vision, how must our organization learn and improve? Learning & Growth Perspective The Strategy
    19. 19. TRIỂN KHAI BSC TRONG BFO
    20. 20. Strategy and Balanced Scorecard Mission – Why We Exist Vision – What We Want to Be Values – What’s Important to Us Strategy : Our Game Plan Strategy Map : Translate the Strategy Balanced Scorecard : Measure and Focus Strategic Outcomes Satisfied Shareholders Delighted Customers Excellent Processes Motivated Workforce
    21. 21. Cost Efficiency Long-term Shareholder Value Revenue Growth Price Availability BrandServiceQuality Operations Management Processes Human Capital Customer Management Processes Innovation Processes Regulatory and Social Processes Organization Capital Information Capital Strategy Map Framework Financial Customer Internal Process Learning & Growth
    22. 22. Strategy map implemented on BFO
    23. 23. Strategy Map Template • The following slide displays the strategy map template comprising of four perspectives : financial, customer, internal business process, and learning & growth. • TQM (Lean Sigma, 5S, Kaizen) is not in Strategy Map (not in BFO system)
    24. 24. Improve Cost Efficiency Enhance Long-term Shareholder Value Increase Revenue Growth Enhance Brand Image Build High Performance Products Achieve Operational Excellence Develop Strategic Competencies Drive Demand through Customer Relation Management Manage Dramatic Growth through Innovation Implement Good Environmental Policy Build Learning Culture Expand Capabilities with Technology Strategy Map Template Financial Customer Internal Process Learning & Growth Expand Market Share
    25. 25. STRATEGY MAP IMPLEMENTED ON BFO
    26. 26. TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ 3 DÒNG CHẢY ĐỂ CÂN BẰNG ĐỘNG TRONG HỆ THỐNG TPS
    27. 27. MÔ PHỎNG KỊCH BẢN KINH DOANH TRONG HỆ SINH THÁI QUẢN TRỊ TPS Decision Information system –Hỗ trợ ra quyết định Phân tích rủi ro - PDAC Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi và mục tiêu Mô phỏng các kịch bản trong kinh doanh
    28. 28. HÌNH MÔ PHỎNG KINH DOANH BẰNG BFO
    29. 29. TRANSLATES STRATEGY INTO ACTIONS Increase NOPAT Improve Capital allocation Increase GOP Decrease Operations Expenses Capital Deployment Cost of Capital Increase Revenue Decrease Mfg costs Reduce Selling costs Reduce Distribution costs Increase price Increase volume Increase mix Improve processes Reduce input costs Improve utilization Increase productivity Optimize staffing Optimize schedule Optimize physical Alternative distribution Improve AP / AR Reduce inventory Improve portfolio Profit driven marketing efforts Proactive production planning Optimal production processes Optimal capacity utilization Focus on profit accounts Improved inv. flow, visibility Improved carrier management Higher quality cust. service Improve supply chain visibility Improve capital stewardship IMPROVE NEV LEVERS IMPACTS
    30. 30. Talent Management in TPS
    31. 31. Form Orgchart -> Human Resource approval
    32. 32. From Taylor ->
    33. 33. 35
    34. 34. 36
    35. 35. 37
    36. 36. 38
    37. 37. 39 *
    38. 38. 40 *
    39. 39. 41
    40. 40. 42
    41. 41. * Hierarchy (level)= Financial + Internal Mentality (heart)= External + Learning & Development Base/Foundation (Hard skill) = Financial + Learning and Development Soul/Spirit (Soft Skill) = External + Internal
    42. 42. 44
    43. 43. 45
    44. 44. 47 *
    45. 45. 48 Use PBSC App to Family Managment
    46. 46. Key Components of The TPS Tha a TPS Vision (Mission Statement) Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy formulation. Strategy Plan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage. KPIs and KRIs What needs to happen to execute strategy successfully. Key Performance Indicators (KPIs) must be: • Actionable with clear Targets • Associated with Business Decisions • Specific • Measurable Enterprise Vision Strategy KPIs/KRIs Measures Measures A unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Key Performance Indicators Scorecard Perspectives The four perspectives along which value is created for the enterprise plus TQM (Lean sigma, lean SCM, Kaizen, Fmea…) OBSC, PBSC, TQM, TM, MIS
    47. 47. * Rough Schedule for a TPS Xây dựng Văn hóa DN từ nối kết Mission, Vision, Core value đến qui chế, Chính sách… Xây dựng Thẻ điểm cân bằng OBSC, Và TQM Xây dựng chỉ tiêu năng suất chất lượng PI/KPI /KRI Số hóa H.thống MIS (ERP CRM DRP Hay ES) Xây dựng H.Thống MIS Xây dựng hệ thống ISO 12 to 16 weeks integrated with BFO Interview Executive s workshop workshopworkshop On-going NOTE: TPS has been integrated with BFO System
    48. 48. *Phương pháp tổ chức thực hiên hệ thống TPS • Chuẩn đoán, nghiên cứu khả thi Chuẩn đoán - Khả thi • Xây dựng quy trình nghiệp vụ, báo cáo quản trị Phân tích - Thiết kế • Đào tạo overview BFO, table, entity,… Đào tạo và chuyển giao • Vận hành hệ thống & Hỗ trợ từ xa Vận hành và hỗ trợ từ xa
    49. 49. *Đặc tính nổi bậc của phương pháp Bestfit 1 • BMI cung cấp hệ điều hành doanh nghiệp BFO có mã nguồn và qui trình chuẩn mực quốc tế; 2 • BMI tư vấn qui trình MIS cho doanh nghiệp theo tiêu chuẩn của GAMP với công ty gar, FDA, USA và SOX, với công ty MOODY, và BSC của Norton Kaplan giúp doanh nghiệp gọi vốn Quốc tế hay lên sàn Quốc tế; 3 • Tổ chức thực hiện dự án bằng đội ngũ triển khai từ khách hàng được chuyển giao công nghệ BFO. BMI chịu trách nhiệm điều phối và trách nhiệm cuối cùng; 4 • BMI cùng đội ngũ BFO khu vực, CENFORD (quốc nội) đánh giá và cấp chứng nhận hàng năm với nhà tư vấn GAR và MOODY.
    50. 50. Corporate Performance Management “One accurate Measurement is worth more than a thousand expert opinions” - Admiral Grace Hopper

    ×