2015 02 06 sssst, hier werkt men def
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•337 views
Workshop : naar een open nieuwe organisatie in 10 stappen - Op naar een optimale manier van groeien in het Nieuwe Werken Elke Wambacq en Nancy De Vogelaere
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to 2015 02 06 sssst, hier werkt men def
Similar to 2015 02 06 sssst, hier werkt men def (20)
2015 02 06 sssst, hier werkt men def
- 2. Programma 1. In de spiegel kijken 2. Uit het raam kijken 3. Gewoontedier met bevliegingen 4. Sixpack of bierbuik? Structuur maakt het verschil 5. Zet je talent optimaal in voor geluk op de werkvloer 6. Je bent wat je eet 7. Kies je outfit 8. De lifestyle van je organisatie 9. Wonen en werken in het nieuw 10. Fier op het podium
- 3. 1. In de spiegel kijken
- 5. Direct spiegelen via “UBR”
- 7. Uitgesteld spiegelen via je stakeholders
- 8. Overlangs spiegelen door trends te spotten
- 9. Half spiegelen: in dialoog over klachten en complimenten
- 10. Mismatchen
- 11. 2. Uit het raam kijken
- 16. 3. Gewoontedier met bevliegingen
- 19. 4. Sixpack of bierbuik? Structuur maakt het verschil
- 20. 1. Een gezamenlijk doel waarbij iedereen kan bijdragen i.p.v. moet bijdragen. 2. Niet afhankelijk zijn van centrale leiding, maar steunen op eigen initiatief. 3. De besturing en de uitvoering van de werkzaamheden liggen in dezelfde hand. 4. Overwegend horizontale samenwerking in plaats van verticale aansturing. 5. Ieder lid van de organisatie levert een bijdrage aan het succes. Toekijken of alleen kritiek uiten is niet acceptabel. Horizontaal is…
- 22. KISS!
- 24. 5. Zet je talent optimaal in voor geluk op de werkvloer
- 25. Je sterktes leren kennen en ze uitvergroten
- 27. Dick Swaab
- 28. Een plek waar we samen alleen kunnen zijn
- 29. Csikszentmihalyi
- 30. The Power of Quiet
- 31. Ik deel dus ik ben (Paul Howard-Jones)
- 32. Hersenuitbreidingen • flipboard.com • feedly.com • www.pulse.me • zite.com • news360.com • www.dropbox.com • drive.google.com • onedrive.live.com • www.wetransfer.com • getpocket.com • www.readability.com • www.instapaper.com (betalende app) • ifttt.com
- 35. 5.2 Productief zijn en blijven
- 37. Lijstjesapps • www.any.do • astrid.com • meetcarrot.com • www.rememberthemilk.com • realmacsoftware.com/clear • www.wunderlist.com • www.toodledo.com
- 38. Minder vergaderen, minder mailen
- 40. Eerste hulp bij tijdsnood
- 41. 6. Je bent wat je eet
- 43. Fit
- 44. 6.2 Een innovatieve arbeidsorganisatie op maat
- 46. “We are producing data on a massive scale that is fast polluting our working environments and also encroaching into our personal lives. At Atos we are taking action now to reverse this trend, just as organizations took measures to reduce environmental pollution after the industrial revolution.” - Thierry Breton
- 47. 7. Kies je outfit
- 48. 7.1 Een propere digitale werkplek
- 49. Papierloos?
- 50. 7.2 Leer je lijf kennen en verzorgen
- 51. “Het moet toch mogelijk zijn om de tijd die we spenderen aan zitten en slapen te reduceren tot 23,5 uur?” - Dr. Mike
- 52. Soundmasking
- 54. Types tijd
- 55. 8. De lifestyle van je organisatie
- 56. 8.1 Werken is leren en leren is werken
- 57. Blended learning
- 59. 8.2 Je eigen tools en apparaten
- 60. 8.3 Connectie volstaat niet voor conversatie
- 61. Roepen in de woestijn?
- 62. Emotiemanagement
- 64. 9. Wonen en werken in het nieuw
- 65. 10. Fier op het podium
- 69. NOG ENKELE HULPLIJNEN ●http://issuu.com/dinobusters/docs/survival_kit_communicatie Websites / blog : ●www.dinobusters.be ●www.elkewambacq.org ●www.nancydevogelaere.com ●Contacteer ons via Twitter: •@din0busters •@nancyDVogelaere •@inno_elke •@jokerenneboog ●Mail: •info@dinobusters.be •devogelaerenancy@gmail.com •Jokerenneboog@gmail.com •wambacqelke@gmail.com
Editor's Notes
- Elke Starten met het nieuwe werken zet de wereld even op zijn kop. Je moet de organisatie durven spiegelen en kijken waar ze momenteel staat. Wat is haar identiteit?
- Er zijn verschillende manieren om je te spiegelen. Hierna volgt een greep uit het aanbod
- Unique buying reasons zoeken bij je klanten door… Bevraging Luisteren Wat zijn de doelen van je klanten Feedback van je klanten Kernvragen: wie ben ik, wat doe je en wat voor zin heeft het?
- Peilingen doen, consultant inhuren, samenwerken met universiteit of hogeschool om je werking tegen het licht te houden Inzetten op evidence based management: draagvlak en risisco’s inschatten: meten is weten
- Actief luisteren door tijdens de dialoog met je stakeholders in te pikken op wat er gezegd wordt. De win-win zoeken en jezelf spiegelen aan je stakeholders
- Trends spotten in je eigen organisatie: vb gebruik van sociale media (vb HR netwerk) Trends spotten buiten je organisatie: studies opvolgen, media, sociale media
- Luisteren en vooral begrijpen: begrijpen door zelf in de schoenen te staan van de ander (vb wisselleren) Lessen leren uit klachten
- Compleet uit de bocht gaan door oefening wat als…
- Durven dromen met AI: Alles wat je gelooft is waar Een droom bouwen vanuit een basisvraag Verhalen die mensen vertellen doet inspireren Anticiperen op wat we al doen Met een positieve ingesteldheid
- Mood board maken over je toekomst
- AMORE
- Boek toekomstmakers: scenario’s uitwerken
- De mens is een gewoontedier. En da’s maar goed ook. Stel je voor dat we alles constant anders zouden moeten doen, zou vréselijk vermoeiend zijn. En toch … moeten we zorgen dat we onszelf wel in vraag durven stellen. Als je bv een nieuwe medewerker bij jou krijgt: ideale moment om die eens te laten kijken naar zaken waar je zelf op vastloopt
- Processen en systemen voor continue activiteiten: monitoren en weten wat je doet om ze ook in vraag te kunnen stellen
- Innovatiecyclys en verhouding tot vaste processen. Moeilijkste fase is die van het loslaten. Bv projecten waar projectleider uiteindelijk applicatiebeheerder is geworden Fouten maken mag Scharrelruimte Doetankss
- 4de stap : kijk naar de structuur van je organisatie. Merkt iemand trouwesn op dat dit 3x dezelfde man is, met een iets andere structuur?
- Bij HNW vooral evolutie naar meer horizontale werking
- Doe aan maatwerk en vergeet niet de impact van leiderschap: beslissingen nemen
- Keep it simple, ook met de structuur: de dingen moeten gewoon vlotter gaan als je ermee begint.
- Als je de klant centraal zet: impact op de manier waarop je je intern organiseert. Voorbeeld : website wonen vlaanderen, kanooh…
- Joke In dit hoofdstuk leer je eerst jezelf kennen. Dit is immers de eerste voorwaarde om je talenten optimaal te gaan uitspelen in je organisatie. Via een eigen taakomgeving, een eigen projectomgeving en een aantal timemanagementtips leer je tot slot om productief te zijn en te blijven.
- “Ken uzelf” is een Oudgrieks aforisme dat in de tempel van Apollo in Delphi gebeiteld stond. Van de tempel is niet veel meer overgebleven, maar het gezegde doet bij iedereen nog altijd een belletje rinkelen. In onze regio’s kennen we ook de uitspraak “Zelfkennis is het begin van alle wijsheid”. Pas door je eigen sterktes en zwaktes te leren kennen, kom je vooruit in het leven.
- Sinds een tiental jaren raken meer en meer mensen ervan overtuigd dat het veel effectiever kan zijn om je sterktes te leren kennen en ze uit te vergroten dan je zwaktes te proberen corrigeren. Het boek Now, discover your strenghts van Marcus Buckingham en Donald O. Clifton uit 2001 heeft daar een belangrijke bijdrage aan geleverd.
- Vóór ons twintigste levensjaar is het volgens Dick Swaab trouwens perfect biologisch verklaarbaar dat het ons, mensen, aan de nodige dosis zelfkennis ontbreekt. Onze hersenen moeten immers voldoende ontwikkeld zijn om geconcentreerd over complexe materie te kunnen nadenken. Vanaf ons twintigste levensjaar kunnen onze hersenen dat fysiologisch wel aan. Alleen: het is niet omdat het vanaf je twintigste kán dat iedereen het per definitie doet of er onmiddellijk goed in is. Maar als je het wil, is het mogelijk. Afbeelding: http://www.metronieuws.nl/_internal/gxml!0/r0dc21o2f3vste5s7ezej9x3a10rp3w$4d7064sje6ozwy4nctbzbafamupfblr/tweeluik-swaab.jpeg
- Het is wel zo dat het laatste decennium de beschikbare kantooroppervlakte per medewerker ernstig is gereduceerd. Mensen worden daardoor bij elkaar gedrongen in een poging om ze goed te doen samenwerken en te besparen op dure kantoorruimte. Afbeelding: http://i.dailymail.co.uk/i/pix/2013/06/27/article-2349339-1A87552E000005DC-133_634x730.jpg
- Eigenlijk wordt ‘alleen zijn’ vreselijk ondergewaardeerd. Onderzoek van Csikszentmihalyi toont aan dat vooral introverte medewerkers hier last van hebben en in landschapsbureaus moeite hebben met het gebrek aan rust. Afbeelding: http://londonosophy.com/images/csikszentmihalyi1.jpg
- http://www.youtube.com/watch?v=rUaj7rj6MI8
- Paul Howard-Jones gaf hier in 2011 een boeiende lezing over, waarin hij aantoont dat onze hersenen inderdaad veranderen onder invloed van technologie. Het komt er dus op aan om via technologie goede manieren te vinden om te leren en dus ook om informatie uit het netwerk te verwerven, te verwerken en te verrijken. Zo leren we ook onze aandacht anders en gerichter in te zetten, waardoor we onze sterktes kunnen uitvergroten. Het internet is immers geen uitleesbaar boek. Net daarom zijn er een aantal hulpmiddelen beschikbaar om toch goed met al die informatie om te gaan. www.thersa.org/events/audio-and-past-events/2011/what-is-the-internet-doing-to-our-brains Afbeelding: http://connectingdirectors.com/wp-content/uploads/2012/01/brain_wired_600x4001.jpg
- Het vierkamermodel kan op dat moment een handige leidraad zijn die kan helpen om het cyclische proces dat mensen bij een verandering meemaken beter te begrijpen. Vier kamers en dus vier stappen, met als doel kamer nummer vier. Zonder shortcuts maar wel met een in- en uitgang. Niet iedereen gaat in hetzelfde tempo door de kamers. Een leider moet daarom kunnen differentiëren en afhankelijk van het verandertempo dat iemand aanhoudt andere zaken benadrukken en aandacht geven. In de eerste kamer moeten mensen er attent op gemaakt worden waarom bepaald gedrag niet meer functioneel zal zijn in de toekomst (= belichten). In de tweede kamer moet je op een heel empathische manier niet afwijken van de richting naar de gewenste verandering (= richten). Informatie geven is belangrijk, net als steun geven en het bewustzijn verhogen. In de derde kamer krijgt de verandering handen en voeten, alles wordt concreet (= inrichten). Er moet duidelijkheid, veiligheid en een houvast geboden worden. In de vierde kamer tot slot wordt tot actie overgegaan; er komt beweging in (= verrichten). Mensen moeten hier hulp kunnen krijgen en moeten gestimuleerd en geprikkeld worden www.dagvaneuropa.be/files/vierkamermodel.pdf
- Als organisaties overschakelen naar het Nieuwe Werken en medewerkers op een heel andere manier met informatie moeten omgaan (van een ME-space naar een WE-space overgaan) dan is dat bij uitstek een verandertraject, en veel meer dan enkel een ICT-project waar enkel een ICT-aanpak voor volstaat.
- Deens onderzoek toont bovendien aan dat medewerkers in landschapskantoren zich twee keer zo vaak ziek melden. Je kan daar als organisatie dus maar beter ‘slim’ mee omgaan. Teamwerk heeft sowieso zijn nut. Alleen kun je het maar best om de juiste redenen en op de juiste momenten inzetten. Het Nieuwe Werken betekent immers tijd- en plaatsonafhankelijk werken en vooral ook activiteitgebaseerd werken. Afhankelijk van je taken en activiteiten pas je daarbij het best je werkomgeving aan.
- Een hele dag aan dezelfde taak besteden, dat is weinig beroepen nog gegeven. Vaak komen opdrachten en taken langs alle kanten: e-mail, voicemail of gewoon doordat iemand aan je bureau komt staan met een vraag. Het is vandaag de dag een hele uitdaging om nog goed te weten wat al je taken zijn en om je taken bij te houden, al was het maar in een eenvoudig lijstje. Ook om taken op te volgen die je gedelegeerd hebt, laat je je het best bijstaan.
- Al die fijne lijstjesapps ten spijt, ze faciliteren enkel je gedrag en voeren zelf geen taken uit. Je moet het dus uiteindelijk wel nog altijd zelf doen. Het blijft ook alleen echt leuk als het einde van je takenlijst regelmatig eens in zicht komt. Daarvoor moet er eerst iets veranderen aan de vele mails die onze mailbox terroriseren en aan de vele vergaderingen die onze werktijd opsouperen.
- Maar zelfs al ga je beter met je tijd om door minder te vergaderen, heb je minder last van een volle mailbox en heb je al je taken netjes in je to-dolijst staan, dan nog moet je de eerste stap zetten om de berg te beklimmen: je moet aan al die taken beginnen, en ze liefst ook afwerken. De Getting Things Done-methode (of GTD) van David Allen kan helpen om op een goede manier met taken en projecten om te gaan en er een soort van workflow rond te creëren. Het haalt (ongewenste) gedachten uit je hoofd die je uit je slaap houden en stress veroorzaken. Zolang je die gedachten geen plaats geeft, zullen ze door je hoofd blijven spoken. In vijf fasen zorgt GTD voor focus, zodat je resultaat kan halen: collect, process, organize, review en do. www.davidco.com
- En we worstelen allemaal. Behalve productiviteitssystemen om alles in bij te houden, hebben we ook timemanagementsystemen nodig die onze aandacht bij de les houden en ons helpen onze tijd zo efficiënt mogelijk te benutten. Het altijd druk hebben kan ons echt minder resultaat doen halen omdat het ons ervan weerhoudt echt nieuwe dingen voort te brengen, nieuwe mogelijkheden te detecteren en het grotere geheel te zien. Tijd dus om weer wat trager te gaan.
- Bouw aan een positieve leercultuur om kennis te delen Aan een organisatie werken kan door de organisatiecultuur te veranderen. Dat doe je door in te werken op de waarden en op het leiderschap die een organisatie drijven. En via communicatie natuurlijk. Het liefst levert dit alles een innovatieve arbeidsorganisatie op die maatwerk toelaat voor elke individuele medewerker. Een organisatie groepeert de prestaties van die medewerkers. Samenwerken is dus cruciaal om tot een goed resultaat en een fijne organisatie te komen. Technologie kan daar uitstekend bij helpen.
- Cameron en Quinn ontdekten dat het daarbij meestal gaat om een viertal subculturen, die in verschillende verhoudingen voorkomen. Door elkaar gemixt geven deze een ander soort cultuurcocktail. In hun onderzoek kwamen ze uiteindelijk uit op het ‘concurrerende waardemodel’ of OCAI-model. De vier subculturen zijn eigenlijk de vier kwadranten die ontstaan langs de twee assen oriëntatie (intern of extern) en flexibiliteit (hoog of laag). Zo krijg je ofwel een familiecultuur (hoge flexibiliteit en interne oriëntatie), een adhocratie (hoge flexibiliteit en externe oriëntatie), een hiërarchie (lage flexibiliteit en interne oriëntatie) en tot slot een marktcultuur (lage flexibiliteit en externe oriëntatie).
- Als er een ‘fit’ is tussen een medewerker en de cultuur in een bedrijf, dan bepaalt dit voor de helft of iemand geëngageerd is in zijn job. Nochtans zijn geëngageerde medewerkers 48% productiever t.o.v. de gemiddelde medewerker. Uit onderzoek blijkt verder ook dat 40% van de nieuwelingen in een organisatie het nog geen 18 maanden uitgehouden heeft vanwege redenen die aan de ‘fit’ met de bedrijfscultuur toegewezen kunnen worden.
- Vroeger dacht men dat uit specialisatie rendement ontstond. Als iedereen, los van elkaar, heel hard zijn best deed, dan zou het wel lukken. Dat was echter buiten de veranderde verwachtingen in de maatschappij gerekend. De samenleving van vandaag vindt bijvoorbeeld ook productiviteit, kwaliteit, innovatie en duurzaamheid belangrijk. Met enkel specialisatie zal je er dus niet komen. Het geheel is wel degelijk meer dan de som der delen en verbeteringen aan de individuele onderdelen leiden niet automatisch tot een beter geheel. In plaats van verder op te delen, gaat men in het concept van de innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) holistisch te werk. Het opdelen van werk wordt vermeden Vanuit dat uitgangspunt worden alle verschillende bouwstenen die een organisatie maken tot wat ze is echt op maat ontwikkeld of gezocht (de structuur, de processen, de cultuur…). Als dit met zorg gebeurt, dan volgen mensen bijna als vanzelf. De metafoor van een slow is hier op zijn plaats: bij zo’n duodans moet je het je danspartner mogelijk maken om te volgen. Dit kan door te laten voelen waar je naartoe wilt en vervolgens stappen te zetten in die richting. Het spreekt voor zich dat je afhankelijk van je danspartner de ene keer een grotere en de andere keer een kleinere stap zet; afhankelijk van het liedje moet het tevens in een andere maat. Daardoor wint het personaliseren van dienstverlening aan belang om finaal de klantentevredenheid te vergroten. Zo kan een werkgever ook de werkplek aanpassen aan de behoeften van verschillende medewerkers, elk met hun eigen persoonlijkheid.
- verbeterde communicatie en samenwerking die ontstaat door het gebruik van sociale technologie een productiviteitswinst van 20 tot 25% kan opleveren.
- Nochtans is zelfs een zero e-mailbeleid wel degelijk mogelijk. Dat bewijst het bedrijf Atos. Ze gaven zichzelf drie jaar om hun doelstelling van e-mailloos werken te bereiken. Een uitspraak gebaseerd op keiharde data: driehonderd medewerkers hielden gedurende een week bij hoeveel e-mails ze verzonden en ontvangen hadden en kwamen uit op 85 000 berichten! 82% van de Atos-medewerkers gaf bovendien aan dat ze het moeilijk hadden om alles nog in de hand te houden omdat ze ruim 25% van hun werktijd aan hun e-mail spendeerden. Daarom besloot Atos om bijna 80 000 medewerkers verspreid over 42 landen over te laten schakelen op het enterprise social network (ESN) blueKiwi.
- Joke De keuze voor welk instrument en de communicatie ervan, zal steeds van de mensen in de organisatie zelf en van de heersende cultuur afhangen. De juiste infrastructuur kiezen kan dus eigenlijk goed vergeleken worden met het kiezen van de geknipte outfit.
- De cloud is dus geen echt ding maar veeleer een heel andere, revolutionaire manier van werken waarbij software- en datagebruik mogelijk worden gemaakt dankzij grote datacenters waarop applicaties draaien. Daar waar vroeger applicaties op je eigen personal computer (pc) of later laptop geïnstalleerd moesten zijn om te kunnen draaien, gebeurt dat nu veel vaker via de cloud.
- Het bannen van papier levert dus zeker meer mogelijkheden tot samenwerking op. Het positieve milieueffect dat papierloos werken moet genereren, blijkt echter niet onmiddellijk te bestaan. De winst die we met het reduceren van de consumptie van papier waarmaken, wordt immers al te vaak weer verloren aan de energie die we nodig hebben om onze mobiele toestellen te doen functioneren.
- Een propere inbox, en dus een propere geest? Is een zero inbox werkelijk het walhalla of is daar nog net iets meer voor nodig? Misschien wel. Kennen we onszelf wel genoeg om te weten waar het fout gaat en hoe we kunnen bijsturen? Er is reden om daaraan te twijfelen. Waarom worden we dik? Waarom slapen we niet goed? Waarom voelen we ons ongelukkig? Weinig mensen die het weten. We houden – uit schrik voor de confrontatie – nauwelijks onze (lichamelijke en mentale) prestaties bij en we laten onze stemming van de dag toe om ons eetgedrag te sturen en onze dag te maken of te kraken. Technologie kan ons helpen om een groot aantal aspecten van ons dagelijks leven te monitoren. Op het internet is een schijnbaar oneindig aantal tools beschikbaar om alles dat rondom ons gebeurt te analyseren en in mooie grafieken te gieten, zodat je er heel wat uit kan afleiden. Er is zelfs een indrukwekkende beweging rond op gang gekomen: de beweging van the Quantified Self.
- Een kantooromgeving kan ook op beweging worden ingericht om medewerkers gezond te houden en het absenteïsme te doen dalen. Er is zelfs een architecturaal principe voor: Active Design. Bij Active Design worden de plekken in een kantoor zo ingericht dat ze beweging aanmoedigen. Trappen bijvoorbeeld, zijn in de meeste gebouwen goed verstopt. Als ze echter met aandacht voor zichtbaarheid en aantrekkelijkheid in een gebouw worden geïntegreerd, zullen mensen meer geneigd zijn om de trap te gebruiken. Onze smartphone kan dus omgevormd worden tot een echt digitaal ‘gezondheidscentrum’. Dankzij allerlei apps zijn we in staat om beter dan ooit bij te houden wat een positieve of negatieve bijdrage aan onze gezondheid levert.
- Bij soundmasking wordt geluid eigenlijk bestreden met ander geluid, waardoor medewerkers meer akoestisch comfort krijgen. Er wordt een soort van onopvallende ruis geproduceerd waardoor andere geluiden minder luid klinken. Na slechts enkele meters klinkt het geluid zo al de helft minder sterk. Dit zou een productiviteitswinst van 8 tot 38% opleveren omdat men minder afgeleid wordt, zich meer kan concentreren en beschikt over een beter kortetermijngeheugen. Dat geluid dus ook productiviteitsverhogend kan werken, is minder gekende materie.
- Op de rem gaan staan om na te denken of we nog altijd met de juiste dingen bezig zijn en niet druk bezig zijn met de foute, is geen overbodige luxe. Een tijdje bijhouden en zo onderzoeken waaraan we onze tijd besteden, kan dus helpen. En daar kan onze smartphone ons uitstekend bij helpen. Uit dat onderzoek zal hoogstwaarschijnlijk blijken dat we moeten prioriteren, en dat is niet eens zo erg. Uiteindelijk maakt het duidelijk dat waaraan je je tijd besteedt altijd een eigen keuze is. Als je het dus druk hebt, dan is dat ook je eigen keuze en is het tijd om bij te sturen. Het druk hebben mag geen gewoonte worden.
- Jezelf bij het binnenkomen van een taak de vraag stellen of je dit nu moet doen, is belangrijk. Elk woord in die vraag telt. In een planning voorzie je het best zes types tijd. Tijd om creatief en productief te zijn Tijd om fysiek actief te zijn Tijd voor ontspanning Tijd om te leren Tijd om na te denken Tijd om te rusten Meestal hebben we een natuurlijke neiging om ons op bepaalde soorten tijd te concentreren, terwijl we andere soorten negeren. Zeker in een werkcontext is die tijd om creatief en productief te zijn heel belangrijk, want hier komen reële resultaten en producten uit voort. Timemanagement hangt dus onvermijdelijk samen met taakmanagement. Die twee mooi in elkaar laten klikken, is de sleutel tot een productief leven.
- Joke Zorg voor een optimale afstemming tussen het individuele en het organisatorische belang Werken doe je niet alleen. Je doet het met collega’s en meestal in een organisatie. Je moet dus rekening houden met elkaar, inspelen op elkaar zodat het resultaat klanten tevreden kan stellen. Daarbij is het belangrijk om goed te kunnen inschatten wat klanten precies verlangen en je hiertoe voortdurend bij te scholen.
- Vroeger ging men uit van de veronderstelling dat de prestaties van iemand in het verleden een garantie boden voor toekomstige prestaties. Dat is natuurlijk alleen maar zo als alle omstandigheden gelijk blijven. De persoon die een taak uitvoert, blijft dat op hetzelfde niveau doen. Er is slechts één manier om een taak goed te doen. Die manier van uitvoeren evolueert niet. We weten allemaal dat omstandigheden vandaag de dag nog maar zelden gelijk blijven. Alles verandert, altijd maar sneller en sneller. Elke medewerker moet bijgevolg een bijdrage kunnen leveren door met collega’s betere manieren van werken te delen en voldoende met elkaar in interactie te gaan. Bijgevolg moet er een verschuiving plaatsvinden als het over leren als vakgebied gaat. In plaats van ons te concentreren op het ‘wat’ (welke inhoud heeft een cursus precies?), moeten we ons toeleggen op het ‘hoe’ (hoe kunnen we mensen laten leren?). De ‘wat’ verandert immers voortdurend.
- Een ideale leerervaring biedt voor elk wat wils: een stukje formele opleiding waarbij men goede voorbeelden te zien krijgt, wordt afgewisseld met een stuk informele oefening en toepassing op de werkvloer – stukjes en beetjes leren die in elkaar kunnen worden gepast naargelang de noden van het individu. Hierdoor wordt een transfer van het geleerde naar de dagelijkse praktijk heel gemakkelijk. Zo’n aanpak waarbij verschillende soortenleren verschillende soorten mensen kunnen aanspreken, waardoor leren toegankelijker wordt, noemt men blended learning.
- Niet alleen individuele werknemers moeten voortdurend en levenslang leren; ook organisaties moeten ‘lerende organisaties’ worden om zo voortdurend te kunnen transformeren en de talrijke en onvoorspelbare uitdagingen die op hen afkomen het hoofd te kunnen bieden. De ‘lerende organisatie’ is een concept dat opgang maakte in de jaren 1990, vooral dankzij Peter Senges boek The Fifth Discipline. Dat dergelijke transformaties nodig zijn om te kunnen overleven, bewijst bijvoorbeeld IBM. Ooit was dit bedrijf vrijwel volledig toegespitst op de verkoop van computers aan bedrijven. Toen computers door onder andere prijsdalingen ook bereikbaar werden voor de gewone man, bleek hun kostenstructuur niet bestand te zijn tegen kleine, flexibelere uitdagers op de markt. Ze moesten zichzelf volledig heruitvinden om te kunnen overleven. Intussen hebben ze zich volledig geheroriënteerd naar dienstverlening.
- “Verschillende generaties, verschillende leerbehoeften”, beargumenteerden we in het voorgaande stuk. Niet alleen leerbehoeften verschillen, ook het materiaal dat medewerkers nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen, verschilt van persoon tot persoon. Het tempo bijhouden waarmee mobiele toestellen evolueren, is echter niet eenvoudig voor organisaties. Vaak beschikken medewerkers thuis toch over performantere toestellen dan op het werk of werken ze niet graag met de toestellen die door het bedrijf worden geleverd. Zowel voor de medewerker als voor een organisatie kan het daarom goed zijn als die eigen toestellen ook binnen de context van de organisatie kunnen worden ingezet. Dit soort initiatieven wordt gebundeld onder de naam Bring Your Own Device (BYOD). Misschien is BYOD te verregaand en zou het een te grote cultuurshock in een organisatie kunnen zijn. Choose Your Own Device (CYOD) kan dan als opstapje fungeren. Bij CYOD bepaalt de organisatie zelf het kader waarbinnen een medewerker zijn apparaat kan kiezen. Dit kan door zelf een aantal toestellen voor te stellen waaruit een medewerker een keuze moet maken.
- Sociale media kunnen heel goed assisteren bij het tot stand doen komen van een connectie. Een connectie garandeert natuurlijk niet dat er ook een conversatie volgt. Maar het is wel degelijk vanuit conversatie dat er sociaal kapitaal wordt opgebouwd. Je mag nog zoveel vrienden op Facebook, volgers op Twitter of connecties op LinkedIn hebben, enkel de connecties waar je regelmatig mee converseert, kunnen geconverteerd worden in sociaal kapitaal. Niet de kwantiteit, wel de kwaliteit telt. Er is geen magisch nummer dat ons voorschrijft hoeveel connecties we moeten hebben en hoeveel conversaties we moeten voeren opdat het ons sociaal kapitaal oplevert. Wel is er een richtcijfer over het aantal relaties dat we kunnen onderhouden, namelijk 150 of het getal van Dunbar. Dat gaat ook op voor het aantal vrienden dat we op Facebook aankunnen. Toch vinden we mensen op Facebook met minder dan 302 vrienden een beetje zielig; ook al kunnen we met zo veel mensen niet veel meer doen dan connecteren alleen. Het aantal connecties dat iemand heeft, geldt – zeker bij jongeren en beginners op sociale media – als statussymbool.
- Het Nieuwe Werken blijkt helaas niet meteen een gangmaker te zijn voor het faciliteren van onderlinge conversaties. Spijtig. Technologie maakt het ons in principe gemakkelijker om elkaar te ontmoeten. Toch moeten we de dag van vandaag meer en meer alert blijven opdat we elkaar niet zouden ontlopen. Aandacht voor sociale cohesie tussen collega’s die in een HNW-context moeten samenwerken, wordt daarom des te belangrijker. Collega’s onder elkaar moeten elkaar nog altijd kunnen horen, elkaar kunnen begrijpen. Want uit de dialoog die dan ontstaat, kan een lerende organisatie ontstaan.
- Door een gevoel te delen met een mens in plaats van met Facebook, bestaat de kans dat je ook echt gehoord wordt. Op die manier ga je aan de slag met je emoties en doe je als het ware aan emotiemanagement. Uit onderzoek van TalentSmart blijkt dat de vaardigheid van mensen om hun emoties in de hand te houden en kalm te blijven een grote impact op hun prestaties heeft.
- ‘Goede manieren’. We krijgen ze vaak ongemerkt mee tijdens onze opvoeding. Toch weten we ze op dat moment niet altijd naar waarde te schatten. In de context van het Nieuwe Werken, in onze steeds korter wordende berichten, is er bovendien ook niet altijd ruimte voor vormelijkheden die de zaken kunnen nuanceren of potentiële bommetjes op voorhand kunnen ontmijnen. We zijn niet zo voorzichtig meer omdat alles altijd en overal snel, snel, snel moet gaan en we het druk, druk, druk hebben. Daardoor schiet ook de zorg voor elkaar erbij in. Als je zelf goed converseert met je medewerkers, dan heb je misschien geen geboden, richtlijnen of checklists nodig. Als er intern een plek is om negatieve gevoelens te ventileren, dan zijn de medewerkers waarschijnlijk uit zichzelf al positief en enthousiast naar de buitenwereld toe. Ze voelen zich dan mee verantwoordelijk voor het positieve imago van het bedrijf. Toch zien we overal, en zeker in Nederland, gedragscodes als paddenstoelen uit de grond rijzen. Intel, CNV, TNT, de Vlaamse overheid… Allemaal hebben ze een soort richtlijn die het gedrag van medewerkers online probeert te sturen. Zelden overstijgen ze het gezond verstand.
- Infrastructuur afhankelijk van type werk Originele vormen: vb tuinkantoor Maar…de uitknop durven vinden: werk/privé balans in eigen handen
- Joke Breng je organisatie in beeld met je medewerkers als ambassadeur Als je alles goed gedaan hebt, mag dat geweten zijn, toch? Of als je fouten gemaakt hebt en daaruit lessen geleerd hebt, wil je toch voorkomen dat anderen diezelfde fouten maken? Je deelt, dus je bent. En dat is wat het Nieuwe Werken doet slagen.
- Bij je medewerkers kunnen nieuwe producten of nieuwe dienstverlening eerst worden uitgeprobeerd vooraleer ze op iedereen worden losgelaten. Heel vaak is men ‘klant bij zichzelf’ en kan men vanuit dat perspectief soms nog cruciale bijsturingen doen. Medewerkers in dat proces betrekken levert dus bijna onmiddellijk winst op. Medewerkers mogen dus niet alleen medewerkers blijven, maar wie dat wil (algauw twee derde van alle medewerkers in organisaties) moet durven te transformeren in een echte fan, een evangelist die overal de goede boodschap gaat verkondigen. Een fan zal zijn organisatie aanbevelen en is er oprecht van aangedaan als zijn organisatie op een negatieve manier in de schijnwerpers komt te staan. Om in actie te komen, moeten medewerkers vaak ook mondiger durven te worden. Ze moeten aan hun eigen merk gaan werken, zodat dit positief kan afstralen op het merk van hun werkgever.
- Werken aan je eigen merk, noemt men ook wel personal branding. Het komt erop aan dat het voor mensen in je netwerk duidelijk is met wat voor soort zaken ze allemaal bij jou terechtkunnen. Je moet je een beetje onderscheiden van de rest. Daarbij is het belangrijk om door middel van wie je bent te trachten bereiken dat mensen positieve zaken met jou gaan associëren. Zo creëer je een merk rond jezelf. Op die manier kan je je netwerk en bijgevolg ook je sociaal kapitaal verder opbouwen. Je personal brand is één ding, ambassadeur voor je organisatie zijn een ander. Dat hoeft niet per se online. Dat kan perfect daarbuiten.
- De laatste tijd nemen meer en meer mensen dan ook afscheid van hun online bestaan. Vaak gewoon voor de rust en om te ontsnappen aan de overload aan informatie. En uiteindelijk is er hopelijk een geruststellende en langdurende rust. Niks dan rust. Of niet? En gooien we daarmee het kind met het badwater weg? Aan iedereen om voor zichzelf die keuze te maken…
- Nancy