Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Mjedisi organizacional

2,947 views

Published on

Published in: Education
  • Be the first to comment

Mjedisi organizacional

  1. 1. Mjedisi organizacional <ul><li>Mjedisi Orgazicional : ato forca që janë jashtë kufijve të saj e që mund të ndikojnë në të. </li></ul><ul><ul><li>Forcat mund të ndryshojë me kalimin e kohës dhe janë të përbërë nga Mundësitë dhe Kërcënimet (Opportunities and Threats). </li></ul></ul><ul><li>Mundësitë : hapje për menaxherët për të rritur të ardhurat apo tregjet e hapura.. </li></ul><ul><ul><li>Teknologjitë e reja, tregje të reja dhe idetë e reja. </li></ul></ul><ul><ul><li>Kërcënimet : çështjet që mund të dëmtojë një organizatë, recesionet ekonomike, mungesa e naftës </li></ul></ul><ul><ul><li>Menaxherët duhet të kërkojnë për mundësitë dhe për t’i shmangin kërcënimet. </li></ul></ul>
  2. 2. Forcat e Mjedisit Organizacional Distributorët Firma Detyra e Mjedisit Furnizuesit Konkurenca Konsuma- torët Mjedisi i Përgjithshëm Forcat Ekonomike Forcat Globale Forcat Socio-kulturore Forcat Demografike Forcat Teknologjike Forcat Politiko& Ligjore
  3. 3. Detyra e Mjedisit Global Furnizuesit Distributorët Konsumatorët Konkurenca Forcat që ofrojnë Mundësitë dhe Kërcënimet
  4. 4. Detyra e Mjedisit (Task Environment) <ul><li>Detyra e Mjedisit * : forcat nga furnizuesit, distributorët, konsumatorët, dhe konkurrentët. </li></ul><ul><li>Furnizuesit: i sigurojnë organizatës inpute. </li></ul><ul><li>Menaxherët duhet të sigurojnë të dhëna nga burime të besueshme . </li></ul><ul><li>Furnizuesit sigurojnë lëndët e para, komponentet, dhe madje edhe punën </li></ul><ul><ul><ul><li>Duke punuar me furnizuesit mund të jetë e vështirë për shkak të mungesave, sindikatave apo dhe mungesës së substituteve (zëvendësuesve). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Furnizuesit e sendeve që mund të jenë të pakta mund të ngrisin çmimin dhe janë në një pozitë të mirë gjatë negociatave. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Menaxherët shpesh preferojnë të kenë më shumë furnizues për të njëjtin produkt apo të ngjajshëm. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>* Detyra e mjedisit përfshin sektorët me të cilat organizata ndërvepron direkt dhe që kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në aftësinë e organizatës për të arritur qëllimet e veta. </li></ul></ul>
  5. 5. Detyra e Mjedisit (Task Environment) <ul><li>Distributorët : organizata që të ndihmojnë të tjerët për të shitur mallrat </li></ul><ul><ul><li>“ Compaq Computer” fillimishtë ka përdorur dyqane të posaçme kompjuterike për shitjen e kompjuterëve të tyre, </li></ul></ul><ul><ul><li>por më pas ato fillojnë të shiten nëpër dyqane tjera (discounte) për të zvogëluar shpenzimet. </li></ul></ul><ul><ul><li>Disa shpërndarës si “Wal-Mart” kanë fuqi të fortë negociuese. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ata mund të rrezikojnë me moskujdesin e tyre ndaj produktit tuaj. </li></ul></ul></ul><ul><li>Konsumatorët : njerëzit që blejnë mallrat. </li></ul><ul><ul><li>Zakonisht, ka disa grupe të konsumatorëve. </li></ul></ul><ul><ul><li>Për Compaq-un, ata janë: biznesi, shtëpitë apo blerësit qeveritar. </li></ul></ul>
  6. 6. Detyra e Mjedisit <ul><li>Konkurenca: organizata tjera që prodhojnë mallra të ngjashme. </li></ul><ul><li>Rivaliteti ndërmjet konkurrentëve është zakonisht forca </li></ul><ul><li>më serioze me të cilën përballen menaxherët. </li></ul><ul><li>Niveli i lartë i rivalitetit shpesh do të thotë çmime më të ulta. </li></ul><ul><ul><ul><li>Bëhet vështirë për të arritur tek fitimi. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Barrierat e hyrjes I mbajnë konkurrentët e rinjë jashtë dhe </li></ul></ul><ul><ul><li>kjo si rezultat: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ekonomizimi: avantazhi I shpenzimeve për shkak të </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>volumit të prodhimit. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lojaliteti (besnikëria) ndaj produktit (Brand loyalty): konsumatorët preferojnë një produkt të caktuar. </li></ul></ul></ul>
  7. 7. Cikli jetësor industrial Lindja Rritja Shakeout Pjekuria Rënia
  8. 8. Cikli jetësor industrial <ul><li>Reflekton ndryshimet që ndodhin në industri me kalimin e kohës. </li></ul><ul><li>Firmat (kompanitë) kërkojnë të zhvillojnë teknologji të reja. </li></ul><ul><ul><li>Shembulli i kasetave VHS vs. Betamax në video ose 8-mm ,kurse tani kemi CD. </li></ul></ul><ul><li>Faza e Rritjes: Produkti fiton pranueshmërinë e konsumatorëve dhe zhvillohet shpejtë. </li></ul><ul><ul><li>Firmat e reja hyjnë në industri apo degë, përmirësohet prodhimi, paraqiten distributorët. </li></ul></ul>
  9. 9. <ul><li>Faza Shakeout : në fund të rritjes, ka një kërkesë të ngadalësuar të konsumatorëve. </li></ul><ul><ul><li>CRivaliteti rritë konkurencën, çmimet bien. </li></ul></ul><ul><ul><li>F irmat më pak efikas e dështojnë dhe e braktisin industri në . </li></ul></ul><ul><li>Faza e Pjekurisë: shumica e konsumatorë ve kanë blerë produkti n , rritja është e ngadalsh me. </li></ul><ul><ul><li>Marrëdhëniet midis furnizues ve dhe distributorë ve më të qëndrueshme . </li></ul></ul><ul><ul><li>Zakonishtë, industria dominohet nga disa firma të mëdha. </li></ul></ul><ul><li>Faza e Rrënjes: rënie e kërkesës për produktin. </li></ul><ul><ul><li>Çmimet bien, firmat më të dobët a e lënë industri n ë </li></ul></ul>Cikli jetësor industrial
  10. 10. Forcat e Mjedisit të Përgjithshëm (Global) Sistemet Politike & Ligjore Sistemi Ekonomik Sistemet Socio- kulturale Forcat që ofrojnë Mundësitë dhe Kërcënimet
  11. 11. Mjedisi i përgjithshëm <ul><li>Përbëhet nga çështjet e gjëra ekonomike, teknologjike, demografike dhe të ngjashme . </li></ul><ul><ul><li>Menaxherët zakonisht nuk mund të ndikojnë ose t’i kontroll ojnë ato. </li></ul></ul><ul><ul><li>Këto f orca kanë ndikim të thellë në firmë .3 </li></ul></ul><ul><ul><li>Forcat Ekonomike: ndikojnë në ekonominë kombëtare dhe në organizatën. </li></ul></ul><ul><ul><li>Përfshi jnë ndryshimet e normave të interesit, normat e papunësisë, rritjen ekonomike. </li></ul></ul><ul><ul><li>Kur ka një ekonomi të fortë, njerëzit kanë më shumë para për të shpenzuar në mallra dhe shërbime . </li></ul></ul>
  12. 12. <ul><li>Forcat Teknologjike: aftësitë & pajisjet e përdorura për dizajn, prodhim dhe distribuimin. </li></ul><ul><ul><li>Rezulton me mundësi të reja apo edhe kërcënime për menaxherët. </li></ul></ul><ul><ul><li>Shpesh shkaktojnë që produktet të vjetrohen shumë shpejt. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mund të ndryshojë menaxhimin tonë. </li></ul></ul><ul><li>Forcat Socio-kulturore: rezultat i ndryshimeve në kulturën sociale apo kombëtare të shoqërisë. </li></ul><ul><ul><li>Struktura sociale i referohet marrëdhënieve mes njerëzve dhe grupeve. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Shoqëri të ndryshme kanë struktura shumë të ndryshme shoqërore . </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Kultura Kombëtare përfshinë vlerat që e karakterizojnë një shoqëri. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vlerat dhe normat ndryshojnë shumë në të gjithë botën. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Këto forca ndryshojnë mes kulturave dhe me kalimin e kohës. </li></ul></ul>Mjedisi i përgjithshëm
  13. 13. <ul><li>Forcat Demografike: rezultat i ndryshimeve në përbërjen, natyrën dhe shumëllojshmërinë e popullsisë . </li></ul><ul><ul><li>Kjo përfshinë gjininë, moshën, origjinën etnike,etj. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Për shembull, gjatë 20 viteve të fundit, në fuqinë punëtore gratë kanë një numër në rritje . </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Aktualisht, shumica e vendeve industriale janë në mosh ë n e “ plakjes ” (aging) . </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kjo do të ndryshojë mundësitë për firmat që konkurrojnë në këto fusha. K ërkesa të reja për kujdesin shëndetësor, që të asistoj jet esën mund të parashikohet </li></ul></ul></ul>Mjedisi i përgjithshëm
  14. 14. <ul><li>Forcat Politiko-ligjore: rezultat i ndryshimeve në arenën politike </li></ul><ul><li>Këto janë parë shpesh në ligjet e një shoqërie . </li></ul><ul><ul><li>Sot, është prezent de-rregullimi i shumë firmave shtetërore. </li></ul></ul><ul><li>Forcat Globale: rezultat i ndryshimeve në marrëdhëniet ndërkombëtare midis vendeve. </li></ul><ul><ul><li>Ndoshta më e rëndësishme është rritja e integrimit ekonomik të vendeve. </li></ul></ul><ul><ul><li>Marrëveshja e Tregtisë së lirë (GATT, NAFTA, EU) zvogëlon barrierat për tregti. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ofrojnë mundësi të reja dhe poashtu edhe kërcënime p ë r menaxherë t . </li></ul></ul>Mjedisi i përgjithshëm
  15. 15. Menaxhimi i Mjedisit Organizacional <ul><li>Menaxherët duhet të masin kompleksitetin e mjedisit dhe shkallën e ndryshimit të mjedisit </li></ul><ul><li>Kompleksiteti Mjedisor: merret me numrin dhe ndikimin e mundshëm të forcave të ndryshme në mjedis. </li></ul><ul><ul><li>Menaxherët duhet t’i kushtojnë më shumë vëmendje forcave me ndikim më të madh. </li></ul></ul><ul><ul><li>Zakonishtë, sa më e madhe organizata, aq më i madh numri i forcave që menaxherët duhet të mbikqyrin. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sa më shumë forca, aq më komplekse bëhet puna e menaxherit. </li></ul></ul>
  16. 16. <ul><li>Ndryshimet e Mjedisit: i referohen shkallës sipas së cilës forma,detyrat dhe mjedisi i përgjithshëm ndryshojnë me kalimin e kohës. </li></ul><ul><ul><li>Shkalla e ndryshimeve është vështirë të parashihet. </li></ul></ul><ul><ul><li>Rezultatet e ndryshimeve është edhe më e vështirë t’i identifikojmë. </li></ul></ul><ul><li>Menaxherët në këtë mënyrë nuk mund të je n ë të sigurt se veprimet e ndërmarra sot do të je n ë të përshtatshme në të ardhmen duke patur parassysh ndryshime t e reja. </li></ul>Menaxhimi i Mjedisit Organizacional
  17. 17. Reduktimi i Ndikimit Mjedisor <ul><li>Menaxherët munt të zvoglojnë kërcënimet mjedisore duke reduktuar numrin e forcave. </li></ul><ul><ul><li>Të gjitha nivelet e menaxherëve duhet të punojnë për të minimizuar ndikimin e mundshëm të forcave të mjedisit . </li></ul></ul>
  18. 18. Struktura Organizacionale <ul><li>Menaxher ë t mund t ë krijojn ë struktura t ë reja organizative p ë r tu p ë rballuar me ndryshimet. </li></ul><ul><ul><li>Shumë firma/kompani përdorin departamente të veçanta për t’iu përgjigjur ç do force. </li></ul></ul><ul><li>Menaxherët poashtu krijojnë struktura mekanike apo organike. </li></ul><ul><ul><li>Struktura mekanike - ka autoritet të centralizuar. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rolet janë qartesishtë të specifikuara. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kjo është mirë për mjedisin që ndryshon ngadalë. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Struktura organike – autoriteti i decentralizuar. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rolet mbivendosen, duke siguruar përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimit. </li></ul></ul></ul>
  19. 19. “ Nxënia e hapit” (Boundary Spanning) <ul><li>Menaxherët duhet të kenë qasje në informatat e nevojshme për të parashikuar çështjet e ardhshme . </li></ul><ul><ul><li>“ Nxënia e hapit” është praktikë që është e lidhur me njerëzit jashtë organizatës. </li></ul></ul><ul><ul><li>Kërkohen mënyra për t‘iu përgjigjur ndikimit përmes perceptimit të palëve të interesuara. </li></ul></ul><ul><ul><li>Duke fituar informacion nga jashtë , menaxherët mund të marrin vendime më të mira lidhur me ndryshimin. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sa më shumë nivele menaxheriale që përfshihen aq më i mirë do të jetë vendimi menaxherial. </li></ul></ul>
  20. 20. Rroli i nxënjes së hapit Menaxherët e nxënies së hapit (kufirit) rroli i “ feedback”-ut dhe informata për menaxherët tjerë.
  21. 21. Skanimi dhe Monitorimi <ul><li>Skanimi i Mjedisit është një aktivitet i rëndësishëm i nxënjes së hapit” . </li></ul><ul><ul><li>Përfshin ë lex imin e revistave tregtare/ekonomike , pjesëmarrja në panaire dhe të ngjashme . </li></ul></ul><ul><li>Filtrimi i informatave: çelësi kufitar vendos se cilat informacione t’i lejoj në organizatë e çfarë të mban jashtë saj . </li></ul><ul><ul><li>Duhet të kihet kujdes mos me paragjyku se çfarë vjen. </li></ul></ul><ul><li>Marrëdhëniet ndër-organizacionale: firmat klanë nevojë për aleanca globale që t’I utilizojn resurset. </li></ul><ul><ul><li>Menaxherët mund të bëhen agjentë të ndryshimit dhe të ndik ojnë n ë mjedis. </li></ul></ul>
  22. 22. Ndryshimi si proces i dyanshëm Mjedisi Organizata Ndryshimi në mjedis ndikon Veprimet menaxheriale kanë ndikim (impakt)
  23. 23. Mjedisi i Përgjithshëm (Global) <ul><li>Në të kaluarën, menaxherët e kanë shikuar mjedisin global si të mbyllur . </li></ul><ul><ul><li>Çdo vend apo treg sypozohej të jetë i izoluar nga të tjerët. </li></ul></ul><ul><ul><li>Firmat nuk merrnin në konsideratë konkurencën globale, exportin. </li></ul></ul><ul><li>Mjedisi I sotëm është shgumë më ndryshe. </li></ul><ul><ul><li>Menaxherët duhet pta shohin ate si një treg të hapur. </li></ul></ul><ul><ul><li>Organizatat blejnë dhe shesin në mbarë botën. </li></ul></ul><ul><ul><li>Menaxherët kanë nevojë të mësojnë të garojnë globalishtë. </li></ul></ul>
  24. 24. Barrierat Tarifore <ul><li>Një tarifë është një barrier për tregtinë. </li></ul><ul><ul><li>Tarifat janë tatime të vendosura mbi importet. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ato mbrojnë vendet e punës në vendet e origjinës. </li></ul></ul><ul><ul><li>Vendet tjera zakonishtë “haskmerren” pra ia kthejnë me të njëjtën masë. </li></ul></ul><ul><li>Tregtia e lirë: në një marrëveshje të tregtisë lirë , çdo vend kërkon të specializohet në gjërat/produktet që ata i bëjnë më me efikasitet. </li></ul><ul><ul><li>Në se India është më efikas e në bërjen e tekstileve, dhe SHBA- të në bërjen e programeve kompjuterike, atëherë secili vend duhet të përqëndrohet në atë çka bënë më së miri. </li></ul></ul>
  25. 25. Barrierat Kulturore& Distanca (Largësia) <ul><li>Shkaku i dytë kryesor i barrierave tregtare. </li></ul><ul><ul><li>Distanca - tregjet e mbyllura saqë menaxherët ishin të shqetësuar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Komunikimi mund të jetë i vështirë. </li></ul></ul><ul><ul><li>Gjuhët dhe kulturat janë të ndryshme. </li></ul></ul><ul><li>Gjatë 50 viteve të fundit, komunikimi dhe transporti janë përmirësuar dukshëm. </li></ul><ul><ul><li>Aeroplanët, fibrat optikë, satelitët - kanë mundësuar transport dhe komunikim të shpejtë dhe të sigurtë. </li></ul></ul><ul><ul><li>Këto kanë zvogëluar dallimet kulturore poashtu. </li></ul></ul>
  26. 26. Efekti tek Menaxherët <ul><li>Rënia apo ulja e barierave ka hapur mundësi të reja për menaxherët. </li></ul><ul><ul><li>Menaxherët jo vetëm se mund të shesin mallra dhe shërbime por poashtu të blejnë komponente dhe resurse globalishtë. </li></ul></ul><ul><li>Menaxherët tani përballen me një punë më dinamike dhe më emocionuese për shkak të konkurrencës globale.. </li></ul>
  27. 27. Ndryshimi i Forcave Politike dhe Ekonomike Rusia 1985 Rusia 1995 Demokratike Liritë Politike Totalitarizmi Kina 1985 Kina 1995 E Komanduar Tregu i lirë Mikse Liritë Ekonomike Britania 1985 Britania 1995 Hungaria 1985 Hungaria 1995
  28. 28. Modeli i Hofstede’s - Model i Kulturave Nacionale Individualizmi Distanca e Fuqisë së Ultë Të Orientuar kah Arritjet Shmangie e Paqartësisë së Ultë Orientimi Afat Shkurtër Kolektivizmi Distanca e Fuqisë së Lartë Të Orientuar kah Kultivimi Shmangie e Paqartësisë së Lartë Orientimi Afat Gjatë
  29. 29. Individualizmi vs. Kolektivizmi <ul><li>Individualizmi: botëkuptimi që çmom vlerat dhe liritë individuale dhe vet-shprehjen. </li></ul><ul><ul><li>Zakonisht ka një besim të fortë në të drejtat personale dhe duhet të gjykohet nga arritjet . </li></ul></ul><ul><li>Kolektivizmi: botëkuptimi që çmom vlerat dhe liritë e grupit mbi individin. </li></ul><ul><ul><li>I përhapur në Komunizëm. </li></ul></ul><ul><ul><li>I përhapur në Japoni, poashtu. </li></ul></ul><ul><li>Menaxherët duhet të kuptojnë se si punëtorët e tyre iu qasen kët yre çështje ve. </li></ul>
  30. 30. Koncentrimi i Fuqisë (shoqërore) <ul><ul><li>Në shoqëritë me koncentrim të lartë të fuqisë, hendeku midis të pasurve dhe të varfërve bëhet shumë i gjerë. </li></ul></ul><ul><ul><li>Në shoqëritë me koncentrim të ultë të fuqisë, çdo hendek mes të pasurve dhe të varfërve është ulur përmes tatimeve dhe programeve të mirëqenies. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Shumica e kulturave perëndimore (SHBA, Gjermania, Mbretëria e Bashkuar) kanë distancë relativisht të ulët të pushtetit dhe të individualizmit të lartë . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Shumë vende të varfra ekonomikisht , si Panama, Malajzia kanë distancë relativishtë të lartë të pushtetit dhe të individualizmit të ulët . </li></ul></ul></ul>
  31. 31. Arritjet vs Kultivimi <ul><li>Shoqëritë e orientuara kah arritjet çmojnë këmbënguljen, performancën, suksesin. </li></ul><ul><ul><li>Shoqëritë janë të orientuara kah rezultati. </li></ul></ul><ul><li>Shoqëritë e orientuara kah kultivimi çmojnë kualitetin e jetës, marrëdhëniet personale, shërbimet. </li></ul><ul><li>SHBA -të dhe Japonia janë të orientuar kah arritjet, ndërsa Suedia dhe Danimarka janë më shumë të orientuar a kah kultivimi. </li></ul>
  32. 32. Shmangia e Pasigurisë <ul><li>Shoqëritë dhe njerëzit dallojnë për kah gadishmëria e tyre për të ndërmarr rrezikun. </li></ul><ul><li>Shmangia e pasigurisë së ultë (SHBA, Hong Kong u ), çmojnë diversitet in dhe toler ojnë dallimet . </li></ul><ul><ul><li>Toleroj n ë një gamë të gjerë të mendimeve dhe besimeve . </li></ul></ul><ul><li>Shmangia e pasigurisë së lartë (Japonia dhe Franca) janë më të ngurtë dhe nuk tolerojnë njerëzit që vepr ojnë ndryshe . </li></ul><ul><ul><li>Pritet një konformitet i lartë ndaj normave. </li></ul></ul>
  33. 33. Perspektiva Afatgjate <ul><li>Qasja e Perspektivës afatgjate është e bazuar në vlerat e kursimit dhe persistencës (këmbëngulësisë). </li></ul><ul><ul><li>Taivani dhe Hong Kongu janë kultura që bëjnë pjesë në qasjen e perspektivës afatgjate. </li></ul></ul><ul><li>Qasja e Perspektivës afatshkurter kërkon ruajtjen </li></ul><ul><li>e stabilitetit personal apo lumturi tani </li></ul><ul><ul><li>Franca dhe SH.B.A-të janë shembuj të kësaj qasjeje. </li></ul></ul>
  34. 34. Ekspansioni (Zgjerimi) Ndërkombëtar <ul><li>Importimi dhe Eksportimi: metodë më pak komplekse e zgjerimit . </li></ul><ul><ul><li>Exportimi: firma/ kompania shet produkte të bëra jashtë vendit. </li></ul></ul><ul><ul><li>Importimi: firma/kompania shet produkte të bëra jashtë vendit . </li></ul></ul><ul><ul><li>Licencimi: firma/kompania l ejon një organizatë të huaj të fortë për të bërë shpërndarjen e mallrave për një tarifë /kompensim . </li></ul></ul><ul><ul><li>I ndihmon firmës vendore pasi që ajo nuk ka nevoj për të ngritur një prodhim apo rrjet shpërndarjeje të plotë. </li></ul></ul><ul><li>Franchisa: kompania shet një organizat e të huaj të drejt ën për të përdorur emrin e markës dhe know-how në këmbim të pagesës dhe p ë rqindje s nga fitimi. </li></ul>
  35. 35. Opcionet Ndërkombëtare <ul><li>Aleancat Strategjike: menaxherët bashkojnë resurset me një kompani të jashtme dhe të dyja ndajnë rrezikun dhe fitimin. </li></ul><ul><ul><li>Lejon firmën/kompaninë për të mbajtur kontrollin e që është problem me rastin e eksportimi t , licencimi t , dhe franchis es. </li></ul></ul><ul><li>Tërësishtë në pronësi të huaj: firm a investon në operacionet e prodhimit në një vend të huaj. </li></ul><ul><ul><li>Shumë firma japoneze të veturave kanë bërë këtë në SHBA . </li></ul></ul><ul><ul><li>Kjo është shumë e shtrenjtë, por mund të jap kthim të lartë të mjeteve . </li></ul></ul>
  36. 36. Ekspansioni (Zgjerimi) Ndërkombëtar Importimi Eksportimi Liçencimi Franchisa Nderm. E Perbashket Aleancat Strategjike Tërësisht në pronësi të Jashtme Ultë Lartë Niveli i përfshirjes së jashtme dhe investimet e nevojshme nga një organizatë globale

×